T. C. ULUDAĞ ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ ÇALIŞMA EKONOMİSİ VE ENDÜSTRİ İLİŞKİLERİ ANABİLİM DALI YÖNETİM VE ÇALIŞMA PSİKOLOJİSİ BİLİM DALI HİZMETKAR LİDERLİK: ÇALIŞAN İYİLİK HALİ VE ÇALIŞMA YAŞAMININ KALİTESİ İLE İLİŞKİLERİ ÜZERİNE BİR ARAŞTIRMA (DOKTORA TEZİ) Emin Cihan DUYAN BURSA, 2012 T. C. ULUDAĞ ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ ÇALIŞMA EKONOMİSİ VE ENDÜSTRİ İLİŞKİLERİ ANABİLİM DALI YÖNETİM VE ÇALIŞMA PSİKOLOJİSİ BİLİM DALI HİZMETKAR LİDERLİK: ÇALIŞAN İYİLİK HALİ VE ÇALIŞMA YAŞAMININ KALİTESİ İLE İLİŞKİLERİ ÜZERİNE BİR ARAŞTIRMA (DOKTORA TEZİ) Emin Cihan DUYAN BURSA, 2012 T. C. ULUDAĞ ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ ÇALIŞMA EKONOMİSİ VE ENDÜSTRİ İLİŞKİLERİ ANABİLİM DALI YÖNETİM VE ÇALIŞMA PSİKOLOJİSİ BİLİM DALI HİZMETKAR LİDERLİK: ÇALIŞAN İYİLİK HALİ VE ÇALIŞMA YAŞAMININ KALİTESİ İLE İLİŞKİLERİ ÜZERİNE BİR ARAŞTIRMA (DOKTORA TEZİ) Emin Cihan DUYAN Danışman Prof. Dr. Serpil AYTAÇ BURSA, 2012 T. C. ULUDAĞ ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ MÜDÜRLÜĞÜNE Çalışma Ekonomisi ve Endüstri İlişkileri Anabilim Dalı, Yönetim ve Çalışma Psikolojisi Bilim Dalı’nda 710813001 numaralı Emin Cihan DUYAN’ın hazırladığı “TÜRKİYE’DE HİZMETKAR LİDERLİK: ÇALIŞAN İYİLİK HALİ VE ÇALIŞMA YAŞAMININ KALİTESİ İLE İLİŞKİLERİ ÜZERİNE BİR ARAŞTIRMA.” konulu Doktora ile ilgili tez savunma sınavı, 12/11/2012 günü 11:00 – 12:00 saatleri arasında yapılmış, sorulan sorulara alınan cevaplar sonunda adayın tezinin başarılı olduğuna oybirliği ile karar verilmiştir. Üye (Tez Danışmanı ve Sınav Komisyonu Başkanı) Prof. Dr. Serpil Aytaç Uludağ Üniversitesi Üye Prof. Dr. İsmail Efil Uludağ Üniversitesi Üye Prof. Dr. Nuran Bayram Uludağ Üniversitesi Üye Prof. Dr. Özlem Işığıçok Uludağ Üniversitesi Üye Prof. Dr. Tunç Demirbilek Dokuz Eylül Üniversitesi 12/11/ 2012 III ÖZET Yazar : Emin Cihan DUYAN Üniversite : Uludağ Üniversitesi Enstitü : Sosyal Bilimler Enstitüsü Anabilim Dalı : ÇalıĢma Ekonomisi ve Endüstri ĠliĢkileri Bilim Dalı : Yönetim ve ÇalıĢma Psikolojisi Tezin Niteliği : Doktora Tezi Sayfa Sayısı : XIII +180 Mezuniyet Tarihi : Tez DanıĢmanı : Prof. Dr. Serpil AYTAÇ HİZMETKAR LİDERLİK: ÇALIŞAN İYİLİK HALİ VE ÇALIŞMA YAŞAMININ KALİTESİ İLE İLİŞKİLERİ ÜZERİNE BİR ARAŞTIRMA Günümüz çalıĢma hayatında etik değerlere ve çalıĢanlara verilen değerin artması ile birlikte bu konulara önem veren liderlik teorileri de geliĢtirilmeye baĢlanmıĢtır. “Hizmetkar Liderlik” teorisi de çalıĢanları ve onların geliĢimlerini ön planda tutan, etik değerlere vurgu yapan önemli teorilerin baĢında gelmektedir. Hizmetkar liderliğin literatürde son zamanlarda daha çok yer almasına rağmen, konu ile ilgili ampirik araĢtırmaların yetersiz kaldığı söylenebilir. Bu durum da ölçme araçlarının yeterliliği ve geçerliliği konusunu gündeme getirmektedir. Bu çalıĢmanın ilk amacı Türkiye’de Hizmetkar Liderlik Anketinin (HLA) kültürlerarası yapısal geçerliliğini ve içsel tutarlılığını araĢtırmaktır. Ġkinci amaç ise hizmetkar liderliğin çalıĢma yaĢamının kalitesi ve çalıĢan iyilik hali üzerine etkilerini incelemektir. Öncelikle 338 otomotiv ve tekstil sektörü çalıĢanından toplanan veriler kullanılarak uygulanan doğrulayıcı faktör analizleri neticesinde HLA’nın orijinal yapısından farklılık gösterdiği belirlenmiĢtir. Gerek faktör yükleri gerekse kültürel farklılıklar dikkate alındığında Otantiklik faktörünü oluĢturan dört maddenin anket dıĢında bırakılmasına karar verilmiĢtir. Türkçe HLA’nın son hali 26 madde ve 7 faktörden oluĢmaktadır. AraĢtırmanın ikinci kısmında ise farklı meslek gruplarından 426 çalıĢandan toplanan veriler ile yapılan korelasyon ve regresyon analizleri sonucunda cesaret ile iĢyerinde stres ve hesap verebilirlik ile rahatlama faktörleri arasında iliĢki tespit edilemezken hizmetkar liderlik ile iĢe iliĢkin duygusal iyilik hali ve iĢe iliĢkin yaĢam kalitesinin diğer tüm faktörleri arasında iliĢki bulunmuĢtur. Son olarak yapısal eĢitlik modellemesi ve Sobel testi ile hizmetkar liderlik ile iĢe iliĢkin duygusal iyilik hali arasındaki iliĢkiye, iĢe iliĢkin yaĢam kalitesinin kısmi dolaylı etki yaptığı tespit edilmiĢtir. ANAHTAR KELİMELER Hizmetkar Liderlik, ÇalıĢma YaĢamının Kalitesi, ĠĢe ĠliĢkin Ġyilik Hali, ĠĢe ĠliĢkin YaĢam Kalitesi, Hizmetkar Liderlik Anketi (HLA) IV ABSTRACT Name and Surname : Emin Cihan Duyan University : Uludag University Institution : Social Sciences Institute Field : Labour Economics and Industrial Relations Branch : Management and Work Psychology Degree Awarded : PhD Thesis Page Number : XIII +180 Degree Date : Supervisor : Prof. Serpil AYTAÇ (PhD) SERVANT LEADERSHIP: AN EXPLORATORY STUDY ON ITS RELATIONSHIP BETWEEN EMPLOYEE WELL-BEING AND QUALITY OF WORKING LIFE Considering the increase in importance given to employees and ethical values in today’s working life, new leadership theories emphasizing these issues have been developed. “Servant Leadership Theory” is one of the most important theories among them. Even though servant leadership is taking place in the literature recently, empirical research is still limited. The lack of empirical research brings the validity and the reliability of the servant leadership measures in to question. The first purpose of the current study is to test the cross-cultural construct validity and the internal consistency of the Servant Leadership Inventory (SLI) in Turkish context. The other aim is to investigate the effects of servant leadership in to quality of working life and job related well-being. First of all, confirmatory factor analysis have been conducted by using 338 survey collected from automotive and textile employees. After the analysis, the original factor structure altered. Considering the standardized factor loadings and cultural differences, four items composing authenticity factor have been removed from the scale. The latest Turkish version of the SLI consisted of 26 items and 7 factors. In the second part of the study the relationships between servant leadership, quality of working life and job related well-being have been investigated by using 426 survey collected from employees with different occupational backgrounds. The correlation and regression analysis showed that, all the factors were related besides courage with stress in the workplace and accountability with relaxation. In the end the partial mediation effect of work related quality of life over the relationship between servant leadership and job related affective well-being was detected by using structural equation modeling and Sobel test. KEY WORDS Servant Leadership, Quality of working life (QWL), job related well-being, Work Related Quality of Life (WRQoL), Servant Leadership Inventory (SLI) V ÖNSÖZ Ġlk olarak akademik verimliliğimi arttırmamda ve önce yüksek lisans sonra da doktora tez sürecinde değerli katkılarını hiç bir zaman esirgemeyen kıymetli hocam Prof. Dr. Serpil AYTAÇ’a; Bilgi ve deneyimlerini paylaĢarak tez hazırlama sürecime destek veren baĢta Prof. Dr. Nuran BAYRAM hocam olmak üzere doktora tez izleme komitesinde görev alan Prof. Dr. Veysel BOZKURT ve Prof. Dr. Özlem IġIĞIÇOK hocalarıma; Hizmetkar Liderlik konusuna yönelmemi sağlayan değerli arkadaĢım Doç. Dr. Dirk van Dierendonck’a “Rotterdam School of Management – Erasmus University”; ÇalıĢmalarım süresince tüm kahrımı çeken ve bana her daim karĢılıksız destek olan sevgili anneme, anneanneme; Son olarak da iyi-kötü her anımda yanımda olan, en az benim kadar bu zorlu süreçleri yaĢayan ve beni hep motive edip ayağa kaldıran sevgili eĢim ile kızıma kalbimden sonsuz teĢekkürlerimi sunarım. Bursa / Ekim 2012 Emin Cihan DUYAN VI İÇİNDEKİLER Sayfa No. TEZ ONAY SAYFASI II ÖZET III ABSTRACT IV ÖNSÖZ V İÇİNDEKİLER VI KISALTMALAR IX ŞEKİLLER X TABLOLAR XI GİRİŞ 1 BİRİNCİ BÖLÜM LİDERLİK I- LİDERLİĞİN TANIMI 4 II- LİDERLİKTE GÜÇ KULLANIMI 5 III- YÖNETİM VE LİDERLİK 6 IV- LİDERLİK TEORİLERİ 9 A- ÖZELLİKLER TEORİSİ 10 B- DAVRANIŞSAL LİDERLİK TEORİLERİ 12 1- Ohio State Üniversitesi Çalışmaları 12 2- Michigan Üniversitesi Çalışmaları 14 3- Blake ve Mouton’un Yönetim Kafesi 15 C- DURUMSAL LİDERLİK TEORİLERİ 17 1- Fred Fiedler’in Etkin Liderlik Modeli 18 2- House’un Yol-Amaç Teorisi 20 3- Vroom-Yetton-Jago Liderlik Kuramı 22 4- Hersey-Blanchard’ın Durumsallık Teorisi 23 5- Durumsal Liderlik Teorilerinin Karşılaştırılması 26 VII D- MODERN LİDERLİK PARADİGMALARI 27 1- Lider Üye Etkileşimi 28 2- Karizmatik Liderlik 31 3- Transformasyonel (Dönüşümcü) Liderlik 35 4- Hizmetkar Liderlik 38 İKİNCİ BÖLÜM HİZMETKAR LİDERLİK, ÇALIŞMA YAŞAMININ KALİTESİ VE ÇALIŞAN İYİLİK HALİ I- HİZMETKAR LİDERLİK 39 A- HİZMETKAR LİDERLİĞİN TANIMI VE ÖNEMİ 39 B- HİZMETKAR LİDERLİĞİN KARAKTERİSTİKLERİ 44 C- HİZMETKAR LİDERLİĞİN DİĞER LİDERLİK TEORİLERİ İLE İLİŞKİLERİ 48 D- HİZMETKAR LİDERLİĞİN ÖLÇÜLMESİ 54 E- HİZMETKAR LİDERLİK ÜZERİNE YAPILAN ARAŞTIRMALAR 57 II – ÇALIŞMA YAŞAMININ KALİTESİ 61 A- KALİTENİN TANIMI ve GELİŞİMİ 61 B- ÇALIŞMA YAŞAMININ KALİTESİNİN TANIMI VE GELİŞİMİ 62 C- ÇALIŞMA YAŞAMININ KALİTESİNİN ÇALIŞANLAR VE ŞİRKETLER İÇİN ÖNEMİ 66 D- ÇALIŞMA YAŞAMININ KALİTESİNİN UNSURLARI 68 E- ÇALIŞMA YAŞAMININ KALİTESİNİN ÖLÇÜLMESİ 69 F- ÇALIŞMA YAŞAMININ KALİTESİNİ GELİŞTİRME PROGRAMLARI 71 III – ÇALIŞAN İYİLİK HALİ 73 A- İYİLİK HALİ VE MUTLULUK 73 1- Öznel İyilik Hali 76 2- Psikolojik İyilik Hali 78 B- İŞE İLİŞKİN DUYGUSAL İYİLİK HALİ 78 VIII ÜÇÜNCÜ BÖLÜM HİZMETKAR LİDERLİK, ÇALIŞAN İYİLİK HALİ VE ÇALIŞMA YAŞAMININ KALİTESİ ÜZERİNE ALAN ARAŞTIRMASI: BURSA ÖRNEĞİ I - HİZMETKAR LİDERLİK ANKETİNİN-HLA TÜRKÇE GEÇERLİLİK VE GÜVENİLİRLİK ÇALIŞMASI 83 A- YÖNTEM 86 B- DOĞRULAYICI FAKTÖR ANALİZLERİ 89 C- GÜVENİLİRLİK ANALİZLERİ 98 II- HİZMETKAR LİDERLİĞİN ÇALIŞMA YAŞAMININ KALİTESİ VE ÇALIŞAN İYİLİK HALİ ÜZERİNE ETKİLERİ 99 A- ARAŞTIRMANIN MODELİ VE HİPOTEZLERİ 99 B- YÖNTEM 101 C- DOĞRULAYICI FAKTÖR ANALİZLERİ 106 D- t-TESTİ VE VARYANS ANALİZLERİ 112 1- t-Testi Sonuçları 112 2- Varyans Analizi Sonuçları 116 E- KORELASYON VE REGRESYON ANALİZLERİ 125 F- HİZMETKAR LİDERLİK İLE ÇALIŞAN İYİLİK HALİ ARASINDAKİ İLİŞKİYE ÇALIŞMA YAŞAMININ KALİTESİNİN DOLAYLI ETKİSİNİN (MEDİATÖR) ANALİZİ 148 III- ARAŞTIRMALARIN SINIRLILIKLARI 151 SONUÇ VE DEĞERLENDİRME 153 KAYNAKLAR 157 EKLER 177 ÖZGEÇMİŞ 179 IX KISALTMALAR AGFI Adjusted Goodness of Fit Index ANOVA Analysis of Variance bkz. Bakınız CEO Chief Executive Officer CFI Comparative Fit Index ÇYK ÇalıĢma YaĢamının Kalitesi çev. Çeviren ed. Editör GFI Goodness of Fit Index HLA Hizmetkar Liderlik Anketi - Servant Leadership Inventory ILO Uluslararası ÇalıĢma Örgütü ĠDĠH ĠĢe ĠliĢkin Duygusal Ġyilik Hali LMX Lider üye etkileĢimi - Leader Member Exchange LPC En Az Tercih Edilen ĠĢ ArkadaĢı - Least Preferred Co-worker M.Ö. Milattan Önce ör. Örnek RMSEA Root Mean Square Error of Approximation s. Sayfa SRMR Standardized Root Mean Square Residual SS Standart Sapma vb. Ve benzeri vd. Ve diğerleri WRQoL (ĠĠYK) Work Related Quality of Life Scale (ĠĢe ĠliĢkin YaĢam Kalitesi Ölçeği) YÖK Yükseköğretim kurulu X ŞEKİLLER ġekil 1. Ohio State Üniversitesi Liderlik ÇalıĢmaları Sonuçları 13 ġekil 2 :Yönetim Kafesi Modeli 16 ġekil 3. Fiedler’in Etkin Liderlik Modeli 19 ġekil 4. Yol-Amaç Teorisi 21 ġekil 5. Vroom-Yetton-Jago Karar Alma Süreci Diyagramı 23 ġekil 6. Hersey-Blanchard Durumsal Liderlik Modeli 26 ġekil 7. Lider Üye EtkileĢimi Teorisi 29 ġekil 8. Tam Kapsamlı Liderlik (Full Range of Leadership-FRL) Modeli 37 ġekil 9. Standart Yönetim Piramidi 41 ġekil 10. BaĢ AĢağı Piramit YaklaĢımı 42 ġekil 11. Van Dierendonck’un Hizmetkar Liderlik Kavramsal Modeli 48 ġekil 12. ÇalıĢan Akıl Sağlığı Modeli 75 ġekil 13. Kelloway ve Barling’in Akıl Sağlığı Modeli 75 ġekil 14. Ġki Boyutlu Duygusal Ġyilik Hali 79 ġekil 15. Duygusal Ġyilik Halinin Ölçülmesi Ġçin Üç Temel Eksen 80 ġekil 16. Van Katwyk ve ArkadaĢlarının (2000) ĠĢe ĠliĢkin Duygusal Tepkiler Modeli 82 ġekil 17. Katılımcıların Cinsiyete Göre Dağılımı 87 ġekil 18. Amirlerin Cinsiyetine Göre Katılımcıların Dağılımı 88 ġekil 19. HLA Birinci Derece Doğrulayıcı Faktör Analizi Tek Boyut 91 ġekil 20. HLA Birinci Derece Doğrulayıcı Faktör Analizi (8 Faktör) 93 ġekil 21. HLA Birinci Derece Doğrulayıcı Faktör Analizi (7 Faktör) 94 ġekil 22. HLA Ġkinci Derece Doğrulayıcı Faktör Analizi 97 ġekil 23. AraĢtırmanın Kavramsal Modeli 99 ġekil 24. Yüzde Olarak Cinsiyete Göre Dağılım Grafiği 101 ġekil 25. Yüzde Olarak Medeni Duruma Göre Dağılım Grafiği 102 ġekil 26. Yüzde Olarak Eğitim Durumuna Göre Dağılım Grafiği 103 ġekil 27. Yüzde Olarak Amirlerin Cinsiyetine Göre Dağılım Grafiği 103 ġekil 28. ĠĢe ĠliĢkin YaĢam Kalitesi Ölçeğinin (N=426) Ġkinci Derece Doğrulayıcı Faktör Analizi Modeli ve Standardize EdilmiĢ Faktör Yükleri 108 ġekil 29. ĠĢe ĠliĢkin Duygusal Ġyilik Hali Ölçeğinin (N=426) Ġkinci Derece Doğrulayıcı Faktör Analizi 109 ġekil 30. Hizmetkar Liderlik Anketinin (N=426) Ġkinci Derece Doğrulayıcı Faktör Analizi Modeli ve Standardize EdilmiĢ Faktör Yükleri 110 ġekil 31. Hizmetkar Liderlik ile ĠĢe ĠliĢkin Duygusal Ġyilik Hali Arasındaki ĠliĢki Modeli 149 ġekil 32. Hizmetkar Liderlik ile ĠĢe ĠliĢkin Duygusal Ġyilik Hali Arasındaki ĠliĢkiye ĠĢe ĠliĢkin YaĢam Kalitesinin Dolaylı Etkisi (Mediation) Modeli 150 XI TABLOLAR Tablo 1. Yirminci Yüzyılın Sonları ve Yirmi birinci Yüzyılın BaĢlarında Liderliğe ĠliĢkin Kavramların KarĢılaĢtırılması 7 Tablo 2. Yönetim ve Liderlik Rollerinin Kıyaslanması 8 Tablo 3: Yönetici ve Lider Arasındaki Farklar 9 Tablo 4. Liderlik Teorilerindeki Anahtar DeğiĢkenler 10 Tablo 5: Etkin Liderlik ile ĠliĢkilendirilen Nitelikler 11 Tablo 6. En Az Tercih Edilen ĠĢ ArkadaĢı Ölçeği 18 Tablo 7. ÇalıĢanların Olgunluk Düzeyini Belirleyen DeğiĢkenler 25 Tablo 8. Dört Önemli Durumsal Liderlik Modelinin KarĢılaĢtırılması 27 Tablo 9. Lider Üye EtkileĢimi Ölçeği (LMX-7) 30 Tablo 10. Conger-Kanungo Karizmatik Lider Karakteristikleri 32 Tablo 11. Karizmatik ve Karizmatik Olmayan Liderlerin DavranıĢsal KarĢılaĢtırması 33 Tablo 12. DönüĢümcü ve EtkileĢimci Liderlerin Karakteristikleri 36 Tablo 13. Hizmetkar Liderlik Karakteristiklerinin Laub’a Göre Kümelenmesi 46 Tablo 14. Hizmetkar Liderlik ile Güdümlü Liderlik Arasındaki Farklılıklar 49 Tablo 15. DönüĢümcü Liderlik ve Hizmetkar Liderliğin Özelliklerinin KarĢılaĢtırılması 51 Tablo 16. Hizmetkar Liderlik, DönüĢümcü Liderlik ve LMX Teorilerinin KarĢılaĢtırılması 53 Tablo 17. Hizmetkar Liderlik Ölçme Araçlarının KarĢılaĢtırılması 56 Tablo 18. Walton’un ÇYK Modelini OluĢturan Kriterler ve Alt Kriterler 70 Tablo 19. Öznel Ġyilik Halinin Ġçerikleri 77 Tablo 20. Katılımcıların Cinsiyetlerine Göre Dağılımı 87 Tablo 21. Katılımcıların YaĢ ve ĠĢ Deneyimi Ġstatistikleri 88 Tablo 22. Katılımcıların Amirlerinin Cinsiyetlerine Göre Dağılımı 88 Tablo 23.Tek Boyutlu Hizmetkar Liderlik Anketi Uyum Endeksleri 90 Tablo 24. Sekiz Faktörlü Hizmetkar Liderlik Anketi Birinci Seviye Uyum Endeksleri 92 Tablo 25. Yedi Faktörlü Hizmetkar Liderlik Anketi Birinci Seviye Uyum Endeksleri 95 Tablo 26. 7 Faktörlü Hizmetkar Liderlik Anketi Ġkinci Seviye Uyum Endeksleri 95 Tablo 27. HLA Faktörlerinin Regresyon Yükleri 96 Tablo 28. Hizmetkar Liderlik Anketinin Güvenilirlik Analizi Sonuçları (N=338) 98 Tablo 29. Katılımcıların Cinsiyetlerine Göre Dağılımı 101 Tablo 30. Katılımcıların Medeni Durumlarına Göre Dağılımları 102 Tablo 31. Katılımcıların Eğitim Durumlarına Göre Dağılımı 102 Tablo 32. Katılımcıların Amirlerinin Cinsiyetlerine Göre Dağılımı 103 Tablo 33. YaĢ, Deneyim ve ÇalıĢma Saati Ġstatistikleri 104 Tablo 34. ĠĢe ĠliĢkin YaĢam Kalitesi Ölçeği Uyum Endeksleri 107 Tablo 35. ĠĢe ĠliĢkin Duygusal Ġyilik Hali Uyum Endeksleri 107 Tablo 36. Hizmetkar Liderlik Anketi Uyum Endeksleri 107 Tablo 37. Hizmetkar Liderlik Anketinin Güvenilirlik Analizi Sonuçları (N=426) 111 Tablo 38. ĠĢe ĠliĢkin YaĢam Kalitesi Ölçeğinin Güvenilirlik Analizi Sonuçları (N=426) 111 Tablo 39. ĠĢe ĠliĢkin Duygusal Ġyilik Hali Ölçeğinin Güvenilirlik Analizi Sonuçları (N=426) 112 Tablo 40. Cinsiyete Göre Hizmetkar Liderlik Ortalamaları t-testi Hipotezleri 112 Tablo 41. Cinsiyete Göre ĠĢe ĠliĢkin YaĢam Kalitesi Ortalamaları t-Testi Hipotezleri 113 Tablo 42. Cinsiyete Göre ĠĢe ĠliĢkin Duygusal Ġyilik Hali Ortalamaları t-Testi Hipotezleri 113 XII Tablo 43. Amirlerin Cinsiyetine Göre Hizmetkar Liderlik Ortalamaları t-Testi Sonuçları 114 Tablo 44. Cinsiyete Göre ĠĢe ĠliĢkin YaĢam Kalitesi Ortalamaları t-Testi Sonuçları 115 Tablo 45. Cinsiyete Göre ĠĢe ĠliĢkin Duygusal Ġyilik Hali Ortalamaları t-Testi Sonuçları115 Tablo 46. Eğitim Durumlarına Göre ĠĢe ĠliĢkin YaĢam Kalitesi Ortalamaları Varyans Analizi Hipotezleri 116 Tablo 47. ĠĢ Deneyimlerine Göre ĠĢe ĠliĢkin YaĢam Kalitesi Ortalamaları Varyans Analizi Hipotezleri 117 Tablo 48. Medeni Durumlarına Göre ĠĢe ĠliĢkin YaĢam Kalitesi Ortalamaları Varyans Analizi Hipotezleri 117 Tablo 49. Haftalık ÇalıĢma Saatlerine Göre ĠĢe ĠliĢkin Duygusal Ġyilik Hali Ortalamaları Varyans Analizi Hipotezleri 117 Tablo 50. Deneyimlerine Göre ĠĢe ĠliĢkin Duygusal Ġyilik Hali Ortalamaları Varyans Analizi Hipotezleri 118 Tablo 51. ĠĢyerindeki Deneyimlerine Göre ĠĢe ĠliĢkin Duygusal Ġyilik Hali Ortalamaları Varyans Analizi Hipotezleri 118 Tablo 52. Eğitim Durumuna Göre ĠĢe ĠliĢkin YaĢam Kalitesi Ortalamaları ANOVA Sonuçları 119 Tablo 53. ĠĢ Deneyimine Göre ĠĢe ĠliĢkin YaĢam Kalitesi Ortalamaları ANOVA Sonuçları 120 Tablo 54. Medeni Duruma Göre ĠĢe ĠliĢkin YaĢam Kalitesi Ortalamaları ANOVA Sonuçları 121 Tablo 55. Haftalık ÇalıĢma Saatine Göre ĠĢe ĠliĢkin Duygusal Ġyilik Hali Ortalamaları ANOVA Sonuçları 122 Tablo 56. Deneyime Göre ĠĢe ĠliĢkin Duygusal Ġyilik Hali Ortalamaları ANOVA Sonuçları 123 Tablo 57. ĠĢyerindeki Deneyime Göre ĠĢe ĠliĢkin Duygusal Ġyilik Hali Ortalamaları ANOVA Sonuçları 124 Tablo 58. Hizmetkar Liderlik ve ĠĢe ĠliĢkin YaĢam Kalitesi Faktörleri Arasındaki Korelasyon Katsayıları 126 Tablo 59. Hizmetkar Liderlik ve ĠĢe ĠliĢkin Duygusal Ġyilik Hali Faktörleri Arasındaki Korelasyon Katsayıları 127 Tablo 60. Güçlendirmenin ĠĢe ĠliĢkin YaĢam Kalitesi Faktörleri Üzerindeki Etkisi 129 Tablo 61. Geride Durmanın ĠĢe ĠliĢkin YaĢam Kalitesi Faktörleri Üzerindeki Etkisi 130 Tablo 62. Hesap Verebilirliğin ĠĢe ĠliĢkin YaĢam Kalitesi Faktörleri Üzerindeki Etkisi 131 Tablo 63. Affetmenin ĠĢe ĠliĢkin YaĢam Kalitesi Faktörleri Üzerindeki Etkisi 133 Tablo 64. Cesaretin ĠĢe ĠliĢkin YaĢam Kalitesi Faktörleri Üzerindeki Etkisi 134 Tablo 65. Tevazunun ĠĢe ĠliĢkin YaĢam Kalitesi Faktörleri Üzerindeki Etkisi 135 Tablo 66. Sorumlu Yöneticiliğin ĠĢe ĠliĢkin YaĢam Kalitesi Faktörleri Üzerindeki Etkisi 137 Tablo 67. Hizmetkar Liderliğin ĠĢe ĠliĢkin YaĢam Kalitesi Faktörleri Üzerindeki Etkisi 138 Tablo 68. Güçlendirmenin ĠĢe ĠliĢkin Duygusal Ġyilik Halinin Faktörleri Üzerindeki Etkisi 139 Tablo 69. Geride Durmanın ĠĢe ĠliĢkin Duygusal Ġyilik Halinin Faktörleri Üzerindeki Etkisi 141 Tablo 70. Hesap Verebilirliğin ĠĢe ĠliĢkin Duygusal Ġyilik Halinin Faktörleri Üzerindeki Etkisi 142 Tablo 71. Affetmenin ĠĢe ĠliĢkin Duygusal Ġyilik Halinin Faktörleri Üzerindeki Etkisi 143 XIII Tablo 72. Cesaretin ĠĢe ĠliĢkin Duygusal Ġyilik Halinin Faktörleri Üzerindeki Etkisi 144 Tablo 73. Tevazunun ĠĢe ĠliĢkin Duygusal Ġyilik Halinin Faktörleri Üzerindeki Etkisi 145 Tablo 74. Sorumlu Yöneticiliğin ĠĢe ĠliĢkin Duygusal Ġyilik Halinin Faktörleri Üzerindeki Etkisi 146 Tablo 75. Hizmetkar Liderliğin ĠĢe ĠliĢkin Duygusal Ġyilik Halinin Faktörleri Üzerindeki Etkisi 147 Tablo 76. HLA ile ĠĠYK Arasındaki ĠliĢkinin Regresyon Katsayıları 151 Tablo 77. ĠĠYK ile ĠDĠH Arasındaki ĠliĢkinin Regresyon Katsayıları (Kontrol DeğiĢkeni: HLA) 151 1 GĠRĠġ Gün geçmiyor ki güncel bir gazete veya dergi liderlik veya liderler hakkında bir yazı yayınlamasın. Ya da haberlerde, televizyon programlarında günümüz liderlerinin, murahhas yöneticilerinin (CEO-Chief Executive Officer) baĢarı veya baĢarısızlık hikayelerini dinlemeyelim. Hal böyle olunca liderliğe duyulan ilgi de gittikçe artmaya devam ediyor. Liderlik kavramı hem halk arasında dillerde dolaĢan, hem de akademik boyutta araĢtırmacıların çalıĢmalarına fazlasıyla konu olan bir kavram olarak karĢımıza çıkıyor. Özellikle de örgütler söz konusu olduğunda liderliğin araĢtırılması biraz daha anlamlı ve gerekli bir hal alıyor. Genel olarak liderler, hep üst kademelerde yer alan yöneticilerden örneklerle göz önüne serilse de aslında liderlik her kademe ve katmanda doğal olarak ortaya çıkabilecek bir kavramdır. Uzun yıllar boyunca “Liderlik” algısına sadece örgütlerin hedeflerine odaklanan ve takipçilerin çıkarlarını ikinci planda tutan liderlerin hükmettiği söylenebilir. Ġnsan iliĢkileri akımı (human relations movement), Hawthorne araĢtırmaları gibi uzun soluklu araĢtırmaların ardından insana ve etik değerlere verilen önem git gide artmaya baĢladı. Bu süreç hem yönetim Ģekillerinin baĢkalaĢmasında hem de literatüre yeni liderlik yaklaĢımlarının kazandırılmasında önemli bir rol oynadı. 21. Yüzyılın geliĢiyle birlikte ise geleneksel, otokratik ve karizmatik lider kavramları yerlerini yavaĢ yavaĢ çalıĢanların kiĢisel ve profesyonel geliĢimini destekleyen, etik değerler çerçevesinde yaklaĢımlar sergileyen liderlik kavramlarına bırakmaya baĢladı. DönüĢümcü (transformational) liderlik, manevi (spiritual) liderlik, etik liderlik, otantik (authentic) liderlik gibi kavramlar sıkça tartıĢılır ve yazılır hale geldi. Bu bahsedilen yeni liderlik anlayıĢının en önemli örneklerinden biri de “Hizmetkar Liderlik” tir denilebilir. Hizmetkar Liderlik kavramı ilk olarak Robert K. Greenleaf tarafından 1970‟li yıllarda literatüre kazandırılan bir kavram olup, konuyla ilgili ampirik araĢtırmalar dergilerde yeni yeni artmaya baĢlamıĢtır. Son yıllarda hizmetkar liderlik üzerine yapılan çalıĢmaların artmaya baĢlamıĢ olmasına rağmen, alan araĢtırmalarının hala yetersiz olduğu görülmektedir. Bu sebeple de hizmetkar liderlik ders kitaplarında yeterli derecede yer alamamıĢtır (Page ve Wong, 2000; Yukl, 2010). Ülkemizde ise gerek ölçme araçlarının olmaması gerekse kavramın son zamanlarda kullanılmaya baĢlanması nedeniyle yurtdıĢına oranla saha çalıĢmaları az sayıda kalmıĢtır ve ders kitaplarında konuya neredeyse hiç yer verilmemiĢtir. Bu çalıĢmada Türkçeye 2 kazandırılan Hizmetkar Liderlik Anketi (Servant Leadership Inventory) sayesinde alan araĢtırmalarının artması ve kavramın geniĢ çevrelere yayılması hedeflenmektedir. Günlük yaĢantısının önemli bölümünü çalıĢma ortamlarında geçiren günümüz insanı için yaĢamın önemli bir parçası haline gelmiĢ çalıĢma yaĢamının kalitesi her geçen gün daha çok önem kazanmaktadır. Yeni yüzyılın getirdikleriyle beraber geliĢen ve dönüĢen çalıĢma koĢulları, artık insanların temel ihtiyaçlarını karĢılamakla yetinen geleneksel çalıĢma kavramının değiĢikliğe uğramasına yol açmıĢtır. YaĢam standartları ve iĢ sistemindeki değiĢim temel ihtiyaçların bile değiĢmesi ve çeĢitlenmesine yol açmıĢtır (Rethinam ve Ismail, 2008). Tüm bu durumlar dikkate alındığında hem çalıĢma yaĢamının kalitesi hem de çalıĢan iyilik hali örgütsel davranıĢ çalıĢmalarının önemli konuları haline gelmiĢtir. Örgütlerin en önemli unsurlarından biri olan insanın daha etkin ve mutlu olması için bu değiĢkenlerin ölçülüp daha sonra da geliĢtirilmek için çalıĢılması gerekliliği ortaya çıkmaktadır. Bu çalıĢma üç ana bölümden oluĢmaktadır. Ġlk iki bölümde konuların kavramsal çerçevesi çizilip kuramlar tartıĢılmaya çalıĢılmıĢtır. Birinci bölümde öncelikle liderlik kavramı ele alınıp, günümüze kadar geliĢtirilen kuramlar ve geliĢiminden bahsedilmiĢtir. Akabinde çalıĢmanın önemli parçasını oluĢturan “Hizmetkar Liderlik” kavramının incelenmesine ikinci bölümde detaylı Ģekilde yer verilmiĢtir. Yine ikinci bölümde çalıĢmanın amaçları doğrultusunda “ÇalıĢma YaĢamının Kalitesi” ve “ÇalıĢan Ġyilik Hali” kavramları ele alınmıĢtır. ÇalıĢmanın üçüncü bölümü olan araĢtırma bölümü ise iki ayrı veri seti ile incelenen iki kısımdan oluĢmaktadır. Ġlk kısımda Hizmetkar Liderlik Anketi‟nin Türkçe geçerlilik ve güvenilirlik çalıĢması yapılmıĢ, ikinci kısımda ise hizmetkar liderliğin çalıĢan iyilik hali ve çalıĢma yaĢamının kalitesi üzerinde yarattığı etkiler regresyon ve korelasyon analizleri ile araĢtırılmıĢ, yeni bir model yardımıyla çalıĢma yaĢamının kalitesinin hizmetkar liderlik ile çalıĢan iyilik hali arasındaki iliĢkiye dolaylı olarak yaptığı etki açıklığa kavuĢturulmaya çalıĢılmıĢtır. 3 BĠRĠNCĠ BÖLÜM LĠDERLĠK YaradılıĢtan bu yana insanoğlu varlığını sürdürebilmek için topluluklar halinde yaĢamayı tercih etmiĢtir. Keza vahĢi yaĢamın içinde hayvanlar da ihtiyaçlarını karĢılayabilmek ve nesillerini sürdürebilmek adına gruplar oluĢturmayı doğaları gereği benimsemiĢlerdir. Bu dürtüler grup olgusunun ortaya çıkardığı bazı kavramları da beraberinde getirmiĢtir. Hümanist psikolojinin öncülerinden Abraham Maslow (1970) Motivation and Personality (Motivasyon ve KiĢilik) adlı eserinde fizyolojik ve güvenlik ihtiyaçları tam olarak karĢılanan modern bireyin, daha önce hiç hissetmediği; arkadaĢ, sevgili, eĢ ya da çocuk yoksunluğu duygusuna kapıldığını, kiĢilerle genel olarak iletiĢim kurma isteği güttüğünü söyler. Bireyin karnı açken umursamadığı ve gerçekdıĢı saydığı bu duygular bir anda önemli bir hal alır. KiĢi Ģiddetli yalnızlık, reddedilme, yabancılaĢma, ait olamama sancıları çeker. Bu doğrultuda sosyal varlıklar olarak yaĢamayı tercih eden insanlar, oluĢan bu grupları yönetme kabiliyetine sahip olan ve kendilerine ortak amaçları doğrultusunda yön verebilecek kiĢileri yani “liderleri” ararlar (Eren, 1993). OluĢum nedeni fark etmeden grupların içinde bir iĢbirliği olacağı ve üyelerin birbirleri ile etkileĢime girecekleri söylenebilir. FarklılaĢmaların da ortaya çıkması ile beraber yöneticiler ve liderler ortaya çıkacak, grup üyeleri ise onların yönlendirmeleri ile doğrultularını belirleyecek veya zamanla kendi liderlerini belirleyeceklerdir (Erdoğan, 1991:329). Liderlik evrensel bir fenomen olarak hayatımızda her zaman yerini almıĢtır. Tarih boyunca krallardan, peygamberlere, din adamlarından firavunlara, kabile reislerinden padiĢahlara, sultanlardan halifelere pek çok lider farklı rollerde, farklı boyutlarda ve konumlarda topluluklara önderlik etmiĢ, onları belli bir amaç doğrultusunda hareket etmeye motive etmiĢ, geliĢim ve dönüĢümlerinde öncü rol oynamıĢlardır. Kimi zaman tarih onları Hitler, Mussolini gibi kötü anmıĢ kimi zaman ise Hz. Muhammed, Mustafa Kemal Atatürk, Mahatma Gandhi gibi baĢ tacı etmiĢtir. Günlük yaĢamda ve doğada gerçekleĢen bu durumlar gibi örgütlerin içinde oluĢan grupların da liderlere ihtiyaç duyduğu söylenebilir. Birlik ve beraberlik çoğu zaman fayda getirse de insanoğlunun dahil olduğu her süreç beraberinde çatıĢma ve verimsizlik gibi 4 sonuçlar ortaya çıkarabilmektedir. Yeterli güdülemeyi sağlamak ve oluĢan grupları nihai ortak amaçlara yönlendirip ulaĢtırabilmek adına liderlerin rolleri çok önemli ve hassastır. Davis (1972) insanoğlunun uygarlığın en değerli parçası olduğunu ve bunu düĢündüğümüzde liderlik ve insanların geliĢiminden daha önemli bir Ģeyin olmayacağını belirtmiĢtir. Üstüne liderlik olmadan iĢletmelerin yalnızca bir insan ve makina yığını olacağını savunmuĢtur. Tüm bunlar dikkate alındığında “liderlik” konusunun özellikle örgütsel davranıĢ, çalıĢma psikolojisi alanlarında en çok çalıĢılan konulardan biri olduğunu söyleyebiliriz. Günümüzden Plato‟ya kadar giden bu süreçte yaklaĢık iki bin yıldır liderliğin her daim gündemde bir konu olduğunu söylemek yanlıĢ olmaz (Haslam, 2004:40). I- LĠDERLĠĞĠN TANIMI “Lider” sözcüğünün kullanımı Oxford sözlüğüne göre 1300‟lü yıllara kadar gitmektedir. “Liderlik” ise 19.yy ortalarına kadar kullanımda görülmemiĢtir. Liderlikle ilgili tartıĢmaların asırlardır sürmesine rağmen, bilimsel araĢtırmalara konu olması ancak 20.yy‟da gerçekleĢmiĢtir (Yukl, 2002). O zamandan bu yana pek çok araĢtırma yapılmıĢ olmasına rağmen, çoğu kavramda olduğu gibi liderlik için de ortak bir tanımlama mevcut değildir. Stogdill‟e göre neredeyse liderlik kavramını tanımlamaya çalıĢan kiĢi sayısı kadar tanım bulunabilir (Stogdill, 1994). Bu tanımlamalardan bazıları aĢağıdaki gibidir. -Liderlik, bir grup insanı belirli amaçlar etrafında toplamaya ve bu amaçları gerçekleĢtirmek için onları harekete geçirmeye dönük bilgi ve yeteneklerin toplamıdır (Eren, 2001). -Liderlik, neyin, nasıl etkin biçimde yapılması gerektiğini diğerlerinin anlaması ve buna katılması için etkileme sürecidir. Ayrıca bireysel ve kolektif çabaların ortak amaçlara ulaĢmada baĢarılı olması için olanak sağlama sürecidir (Yukl, 2002). -Liderlik, karĢılıklı davranıĢ ve mutabakat ile yapıyı harekete geçirmek ve bu hareketin devamını sağlamaktır (Stogdill, 1994). -Liderlik, örgütün rutin direktifleriyle mekanik uyumundan daha öte etkisel bir artıĢtır (Katz ve Kahn, 1978). -Liderlik, bir grubu, belli bir vizyon veya amaçlar birliğine ulaĢtırmak için gerekli etkileme yeteneğidir (Robbins vd., 2009). 5 -Liderlik, bir kiĢinin bakıĢ açısını yükseklere çekmektir; o kiĢinin performansını yüksek standartlara getirmektir (Drucker, 1955). -Liderlik, örgütün tüm üyelerini aynı potada tutmayı hedefleyen bir gelecek amaçlayan vizyonu yaratmaktır (Bryman, 1986). -Liderlik, belirli Ģartlar altında, belirli kiĢisel veya grup amaçlarını gerçekleĢtirmek üzere, bir kimsenin baĢkalarının faaliyetlerini etkilemesi ve yönlendirilmesi sürecidir (Koçel, 2010). -Liderlerin takipçilerini, her iki tarafın da değerlerini ve motivasyonlarını temsil eden belirlenmiĢ amaçlar doğrultusunda harekete geçirmesidir (Burns, 1998). -Liderlik, diğerlerini hevesli olarak tanımlanmıĢ hedeflere yönelmek için ikna etmektir (Davis, 1972). II- LĠDERLĠKTE GÜÇ KULLANIMI Liderler tanımlarda belirtilen grupları amaçlar doğrultusunda yönlendirebilmek için beĢ farklı güç kaynağına sahiptir (Daft, 2007). -Yasal Güç (Legitimate Power): Liderin makamsal olarak örgütün yapısı içinde edinmiĢ olduğu biçimsel yetkidir. -Ödüllendirme Gücü (Reward Power): Liderin çalıĢanlara sağladığı imkanlardan kaynaklanır. Verdiği ödüller maddi olabileceği gibi, terfi, tatil, iltifat gibi ödüller Ģeklinde de değerlendirilebilir. -Uzmanlık Gücü (Expert Power): Liderin Ģahsen sahip olduğu, konuya ait özel bilgi, yetenek ve becerilerden kaynaklanan güçtür. Alt düzey yönetim kademelerinde bu gücün kullanımına rastlamak daha mümkündür. -Zorlayıcı Güç (Coercive Power): Ödüllendirmenin tam tersi olarak yaptırıma ve korkuya dayalı güçtür. Bu güç sayesinde lider maddi yaptırımlar ve hatta iĢten çıkarma gibi tehditleri kullanabilir. -Karizmatik Güç (Charisma Power): Doğal bir güdüyle çalıĢanların lidere bağlanmasını sağlayan sevgi ve saygınlık kazandıran, liderin kiĢisel özelliklerine bağlı güçtür. Liderin kullanacağı bu güç kaynaklarının neticesinde çalıĢanların tepkileri de çok önemlidir. Daft (2007) bu noktada çalıĢanın üç farklı durumla karĢılık verebileceğinden bahseder. 6 -Bağlılık: KiĢi liderin verdiği görevleri içinden gelerek yapar ve onun vizyonunu paylaĢmaya hazırdır. Karizmatik güç ve uzmanlık gücünün çalıĢanın bağlılık göstermesinde daha etkili olacağı söylenebilir. -Boyun Eğme: Liderin görüĢlerine kiĢisel olarak katılmayan çalıĢan içinden gelmeden de olsa verilen talimatları yerine getirir. Ödüllendirme gücü ve yasal güç bunun için örnek teĢkil edebilir. -Direnç Gösterme: ÇalıĢanların liderlerin verdiği emirleri yerine getirmek istemezler. Özellikle zorlayıcı güç kullanımı bu tepkinin ortaya çıkmasında etkendir. III- YÖNETĠM VE LĠDERLĠK Endüstri devriminin getirdikleri ile tarım odaklı ekonomi yerini sanayileĢmeye ve makineleĢmeye bırakmıĢtır. Bu sürecin sonunda Taylor‟un öncüsü olduğu “Bilimsel Yönetim Yaklaşımı”, Fayol‟un “Yönetim Süreci Yaklaşımı”, Max Weber ile “Bürokratik Yönetim Yaklaşımı” yönetim bilimine verilen önemin artmasına yol açmıĢtır. Ġnsanların gruplar halinde bulunduğu örgütlerde yönetim, yönetici, lider gibi kavramlar da bilim adamlarının ilgilendiği konular haline gelmeye baĢlamıĢtır. Yirmi ve yirmi birinci yy. arasında liderlikle ilgili kavramlar Tablo 1.‟de görüldüğü gibi farklılaĢmalar sergilemiĢtir. Fredrick Winslow Taylor‟la gelen bilimsel yönetim ve devamında geliĢen klasik yönetim yaklaĢımları boyunca liderin iĢletmelerdeki odak noktası sadece örgütsel amaçlara ulaĢılması olmuĢtur. Bu durumda önemli olan çalıĢandan en yüksek verimliliğin alınması ve iĢletme gereksinimlerinin yeterli seviyelerde yerine getirilmesi olmuĢtur. Bireylerin ihtiyaçlarına bir önem verilmesi kesinlikle söz konusu değildir. Sistem ve verimliliğin her daim ön planda olduğu bu klasik dönemde insan sadece yapının edilgen bir parçası olarak görülmektedir (Schultz ve Schultz, 2006:194; Hersey ve Blanchard, 1977:90). 1920‟ler ve 1930‟lar ise Elton Mayo ve arkadaĢlarının Hawthorne araĢtırmaları ile birlikte “İnsan İlişkileri Akımı’nın” geliĢtiği yıllardır. YaklaĢık beĢ sene süren bu araĢtırmaların neticeleri yönetim yaklaĢımlarında bir çok Ģeyin değiĢmesine sebep olmuĢtur. Artık örgütsel amaçlardan ziyade, insanlar; yöneticilerin odak noktası haline gelmeye baĢlamıĢlardır (Schultz ve Schultz, 2006:195; Hersey ve Blanchard, 1977:91). 7 Tablo 1. Yirminci Yüzyılın Sonları ve Yirmi Birinci Yüzyılın BaĢlarında Liderliğe ĠliĢkin Kavramların KarĢılaĢtırılması Yirminci Yüzyıl Sonları Yirmi birinci Yüzyıl BaĢları Örgüt Kültürü -Ġçsel sürece odaklı -HiyerarĢik, merkezi ve sınırları olan bir yapı -Ġçe odaklı -YavaĢ değiĢen -Prosedürlere uyan Örgüt Kültürü -Sonuç ve müĢteri odaklı -Yatay, dağıtılmıĢ bir yapı -MüĢteri ve çevre odaklı -Çabuk uyum sağlayan, uygun riski destekleyen -Yenilikçi, giriĢimci Ġnsanlar -Yöneticiler, profesyoneller vd. -Yukarıdan aĢağıya yönetim -Koordineli çalıĢan insanlar -ĠĢ tanımları ve rolleri -Üretim iĢçileri -Uzun vadeli kariyer, bağlılık Ġnsanlar -Her seviyede liderlik ve problem çözme -Herkes stratejik, düĢünür, liderlik eder, çözer -Birlikte sorumluluk taĢıyan gruplar -Proje tanımları, rolleri ve sorumlulukları -Bilgi iĢçileri -Proje bazlı çalıĢanlar Sistemler -Bürokratik -Az performans sistemi -Çok orta katman -Politika ve prosedürler -Kontrol ve üretim tabanlı -Büyük envanterler Sistemler -Tüm sistemi düĢünür, sistematik -Çoklu performans sistemi ve ölçümler -Çoklu bağımlılıklar -Değerler, prensipler, hedef ve sorumluluklar -Değer ve kalite tabanlı -Zamanında envanterler Enformasyon -Daha az zamana bağlı, kontrollü -Kağıt bazlı süreç ve gereçler -Politik; bilgi kiĢisel güç için kullanılır -Sadece yüz yüze gruplar -Kağıt hızında iĢ Enformasyon -Gerçek zamanlı, çoklu ve paylaĢılan -Dijital gereç ve süreçler -Açık ve samimi, yayılmıĢ bilgi paylaĢımı -Dijital gereçler sanal gruplar yaratır -DüĢünce ve ıĢık hızında iĢ Liderlik Tarzı -Bireysel iĢ ve ödül -Yönetim en iyiyi bilir -ĠĢleri doğru yapmak -Ġçerik -Riskten kaçınma -Anlatma ve satma Liderlik Tarzı -Grup çalıĢması ve grup ödülleri -Herkes lider -Doğru iĢleri yapmak -ġartlar ve süreçler -Uygun riskleri alma -Koçluk etme ve yetki devretme Kaynak: Hiebert M., Klatt B. (2001) Encyclopedia of Leadership: a practical guide to popular leadership theories and techniques, New York, McGraw-Hill 8 Liderlikle ilgili çalıĢmalarda, yönetim ve liderlik kavramlarının karıĢtırılması ve neredeyse eĢanlamlı gibi kullanılması çok eskilere dayanmaktadır (Rost, 1998:97). Buna rağmen bu iki kavram birbirinden oldukça farklı anlamlar taĢımaktadır. Liderlik ve yöneticilik birbirinden çok farklı eylemler gerektirse de birbirlerinin tamamlayıcısı oldukları söylenebilir. Kotter‟e (2002) göre yönetim karıĢıklık ile baĢa çıkmaktır, liderlik ise buna karĢın değiĢimle baĢa çıkmaya denir. Bu farklı fonksiyonlar da liderlik ve yönetimin karakteristik eylemlerini Ģekillendirir. -Örgütler karıĢıklığı yakın zaman için plan ve bütçeleme yaparak yönetmeye çalıĢırlar. Buna karĢın yapıcı bir değiĢim için örgüte liderlik etmek, bir yön belirlemek ve uzun vadeli bir vizyon yaratmakla baĢlar. -Yönetim planlarını hayata geçirebilmek için örgütleme yoluna gider ve yapıyı oluĢturup rolleri dağıtır. Liderliğin buna eĢdeğer aktivitesi ise çalıĢanları doğru yöne yönlendirmek ve bu doğrultuda hareket etmeleri için bağlılıklarını geliĢtirip beraberliklerini sağlamaktır. -Son olarak yönetim planlarını garanti altına almak için kontrol eder ve sorun çözümler. Buna mukabil liderlik ise motive etmeyi ve ilham vermeyi amaçlara ulaĢmak için araç olarak kullanır (Kotter, 2002). Tablo 2. Yönetim ve Liderlik Rollerinin Kıyaslanması Yönetim Liderlik Planlama ve Bütçeleme Gündem Belirleme Zaman Çizelgeleri OluĢturma Kaynakları Yöneltme Yön Belirleme Vizyon Yaratma Büyük Resmi Aydınlatma Strateji Belirleme ĠĢe Alma ve Örgütleme Yapıyı Temin Etme ĠĢe YerleĢtirme Kural ve Prosedürler Belirleme KiĢileri Yönlendirme ĠletiĢim Hedefleri Bağlılık Arama Gruplar ve Koalisyonlar OluĢturma Kontrol Etme ve Sorun Çözme TeĢvik GeliĢtirme Yaratıcı Çözümler Üretme Düzelten Eylemler Yapma Motive Etme Ġlham Verme ve DinamikleĢtirme Astları Güçlendirme KarĢılanmayan Ġhtiyaçları Giderme Kaynak: Northouse, G. (2007). Leadership theory and practice. (3.b.) New Delhi, Sage Publications 9 Hem yönetimi liderlikten hem de yöneticiyi liderden ayırabilmek için nüanslara dikkat etmek önem arz etmektedir. Tablo 2.‟de görüldüğü gibi liderlik ve yönetim anlayıĢı çalıĢma yaĢamındaki durumlara farklı perspektiflerden yaklaĢmaktadır. Yönetici ve lider arasındaki farklılıklar ise Tablo 3.‟te gösterilmeye çalıĢılmıĢtır. Yöneticinin olanı devam ettirme yoluna gittiği sürede lider, onu geliĢtirmek için çaba gösterir. Yönetici sisteme ve ait olduğu yapıya odaklanırken, lider insanlara odaklanır. Yönetici olanla idare etmeyi tercih ederken, lider yeniliklere açıktır. Yönetici denetim ve kontrol yoluyla iç iĢleyiĢe düzen getirmeye çalıĢırken, lider güven teĢvik ederek yapıyı güçlendirir. Yönetici olan düzenle yoluna devam etmeyi tercih ederken, lider düzeni zorlayarak çaba sarf eder. Yönetici yapılmıĢı kıyaslama veya taklit yoluyla adapte ederken, lider yeniyi arar ve ortaya çıkarmaya çalıĢır. Yönetici yakın zamana odaklanıp plan yaparken, lider uzun vadeli bir vizyonla çalıĢır. Yönetici nasıl ve ne zaman sorularına cevap ararken, lider ne ve niçin sorularına yanıt bulmaya çalıĢır. Tablo 3: Yönetici ve Lider Arasındaki Farklar YÖNETĠCĠ LĠDER Muhafaza eder Sistem ve yapılara odaklanır Ġdare eder Kontrol eder Var olan düzeni kabul eder Taklit eder Kısa dönemli Nasıl ve ne zaman GeliĢtirir Ġnsanlara odaklanır Yenilik yapar Güven teĢvik eder Düzeni zorlar Yeniyi ortaya çıkarır Uzun vadeli yaklaĢıma sahiptir Ne ve niçin sorularını sorar Kaynak: Bennis, W ve Goldsmith, J. (1997) Learning to Lead: A Workbook on Becoming a Leader, Massachusetts, Addison Wesley IV- LĠDERLĠK TEORĠLERĠ 20.yy‟ın baĢlarından itibaren yapılan liderlik araĢtırmaları neticesinde günümüze kadar çeĢitli teoriler geliĢtirilmiĢ ve kullanılmıĢtır. Bu kapsamda geliĢtirilen teorileri sınıflandırmak için en geçerli yollardan birisi de en çok vurgulanan değiĢkenleri tespit etmekten geçer. Liderliğin etkinliğini belirlemekle iliĢkili değiĢkenler üç ana grupta 10 toplanabilir. Detaylı olarak Tablo 4.‟te verilen bu değiĢkenler; Liderin Karakteristiği, takipçinin karakteristiği ve durumun karakteristiği olarak sıralanabilir (Yukl, 2002). Tablo 4. Liderlik Teorilerindeki Anahtar DeğiĢkenler Liderin Karakteristiği Takipçinin Karakteristiği Durumun Karakteristiği Nitelikler Kendine güven ve optimistlik Yetenek ve uzmanlık Tutumlar BütünleĢtirme ve etik Etkileme yöntemleri Nitelikler Kendine güven ve optimistlik Yetenek ve uzmanlık Lidere Güven Göreve bağlılık ve çaba ĠĢ ve liderden duyulan tatmin Örgütsel birimin türü Birimin boyutu Konumsal güç ve yetki Görev yapısı ve karıĢıklığı Görev bağımsızlığı Çevresel belirsizlikler DıĢsal bağımlılıklar Kaynak: Yukl, G. (2002). Leadership in Organizations. New Jersey: Prentice Hall. Bu karakteristikleri göz önüne alarak geliĢtirilen teorilerden özellikler yaklaĢımı, davranıĢsal yaklaĢımlar ve durumsal yaklaĢımlar bu kısımda ele alınmaya çalıĢılacaktır. A- ÖZELLĠKLER TEORĠSĠ M.Ö. 450-1940 yılları arasında bireysel nitelikler çoğu zamanda ön planda tutulmaktaydı. Bu zaman zarfında özellikler (trait) yaklaĢımının geçerli olduğu söylenebilir (Zel, 2001). Bu dönem içerisinde liderliğin doğuĢtan gelme bir özellik olduğu ve kiĢinin nitelikleriyle belli olabileceği düĢünülmekteydi (Sabuncuoğlu ve Tüz, 1998). Tarih boyunca Napolyon, Gandhi, Licnoln gibi liderler özellikleri ile ön planda olup örnek liderler olarak gösterildiler. Bu gibi etkin liderlerden yola çıkarak araĢtırmacılar, liderleri lider olmayanlardan ayırmaya çalıĢtılar. Gerek grup gözlemleri, gerek oylamalar gerekse analizlerle bu süreçte araĢtırmacıların kullandığı teknikler oldu (Ivancevic vd., 2005). Bu yaklaĢımın temeli “Lider olunmaz, Lider doğulur” anlayıĢına dayanıyordu ve “Büyük Adam Teorisi” (Great Man Theory) olarak da anılmaktaydı. Sabuncuoğlu ve Tüz (1998) özellikler teorisi araĢtırmalarının lider özelliklerini fiziksel, düĢünsel, duygusal ve sosyal özellikler olarak dört grup altında toplandığını ve ancak bu özelliklerin dengeli bir 11 bileĢiminin etkili bir liderliği beraberinde getirebileceği görüĢünün hakim olduğunu belirtmiĢlerdir. -Fiziksel Özellikler: Güçlülük, yaĢ, boy, cinsiyet, yakıĢıklılık, ırk, etkileme, aktivite, güzel konuĢma vb. -DüĢünsel Özellikler: Zeka, dikkat, inisiyatif, kararlılık, ileriyi görme, sorumluluk, gerçekçilik, bilgi, yetenek, ikna etme vb. -Duygusal Özellikler: Algılama, kendini kontrol etme, güven duygusu, sevmek ve sevindirmek, yüksek baĢarma duygusu, hırs vb. -Sosyal Özellikler: BaĢkalarıyla iyi iletiĢim kurma, arkadaĢlık, dıĢa dönük kiĢilik, kendini kabul ettirme vb. Bernard Bass ise etkin liderleri diğerlerinden ayıran özellikleri Tablo 5‟te görüldüğü gibi zeka, kiĢilik ve yetenekler olmak üzere üç ana baĢlıkta toplamıĢtır (Ivancevich vd., 2005). Tablo 5: Etkin Liderlik ile ĠliĢkilendirilen Nitelikler Zeka KiĢilik Yetenekler Doğru DüĢünüp Karar Verme Kararlılık Bilgi Akıcı KonuĢma Uyumluluk Uyanıklık Yaratıcılık KiĢisel Bütünlük Kendine Güven Duygusal Denge ve Kontrol Bağımsızlık ĠĢbirliği Yapabilme Popülerlik ve Prestij Sosyallik Sosyal katılım Diplomasi Kaynak: Ivancevich, J. M., Konppaske, R., ve Matteson, M. T. (2005). Organizational Behavior and Management (7.b.). New Delhi: Tata McGraw-Hill. Tüm bu sayılan özelliklere rağmen özellikler yaklaĢımının liderliği açıklamak içim yeterli olmadığı düĢünülmektedir. Özellikle durumsal ve davranıĢsal faktörler göz ardı edilmiĢtir. Bu özelliklerin liderin etkinliğini arttırdığı düĢünülse de, doğru eylemleri yapmak ve her durum için doğru eylemi tespit edebilmek çok önemlidir (Robbins, 2003, s.131). 12 B- DAVRANIġSAL LĠDERLĠK TEORĠLERĠ Özellikler yaklaĢımının baĢarılı bulunmamasının ardından araĢtırmacılar liderlerin davranıĢlarına yönelmeye baĢlamıĢlardır. 1940 ve 1960‟lı yıllar arasında sürdürülen araĢtırmalar performansı esas alır ve özellikler yaklaĢımının aksine davranıĢlar dikkate alınmıĢtır (Ivancevich vd., 2005). DavranıĢsal liderlik yaklaĢımları iki genel kategoride ele alınabilir. Birincisi yöneticilerin zamanlarını nasıl geçirdiklerine, tipik eylem düzenlerine, sorumluluk ve iĢlevlerine odaklanan araĢtırmalardır. Diğeri ise etkin lider davranıĢlarını belirlemekle özel olarak ilgilenen araĢtırmalardır (Yukl, 2002). Devam eden bölümde araĢtırmalardan, Ohio State Üniversitesi Çalışmaları, Michigan Üniversitesi Çalışmaları ve Likert’in Sistem Modeli, ayrıca Blake ve Mouton’un Yönetim Kafesi Modeli üzerinde durulacaktır. 1- Ohio State Üniversitesi ÇalıĢmaları 1940‟lı yılların sonunda baĢlayan bu çalıĢmalar Ralph Stogdill yönetiminde Ohio State Üniversitesinde sürdürülmüĢtür. AraĢtırmacılar oluĢturdukları 1800 liderlik davranıĢından oluĢan listeyi 150 davranıĢa indirmiĢler ve ardından bir anket formu oluĢturup endüstri ve askeri alanlarda uygulamaya geçmiĢlerdir (Schermerhorn vd., 2010; Yukl, 2002). Toplanan verilerin ardından uygulanan faktör analizleri neticesinde astların amirlerinin davranıĢlarını iki genel kategoride değerlendirdiği ortaya çıkmıĢtır. Bunlardan ilki iliĢkiye yönelik davranıĢlar (consideration) ikincisi ise yapıya yönelik davranıĢlardır (initiating structure). ĠliĢkiye yönelik davranıĢlar, kiĢinin iĢ iliĢkilerinde sergilediği karĢılıklı güven duygusu, çalıĢanların fikirlerine ve duygularına saygı gösterme gibi tutumlarından oluĢur. Bu tip lideri arkadaĢça yaklaĢan, kiĢisel sorunlarda çalıĢanlara yardım eden ve herkese eĢit davranan bir kiĢi olarak tanımlayabiliriz. Yapıya yönelik davranıĢlar ise liderin kendi rolünü ve çalıĢanların rollerini belirli olan amaçlara ulaĢmak için yapılandırıp tanımlaması olarak ifade edilebilir. ĠĢleri, iĢ iliĢkilerini ve amaçları organize etmek gibi davranıĢları içerir (Robbins, 2003). 13 ġekil 1. Ohio State Üniversitesi Liderlik ÇalıĢmaları Sonuçları Kaynak: Bolat T. vd., (2009) Yönetim ve Organizasyon, 2.b. Ankara Detay Yayıncılık ġekil 1.‟de görüldüğü gibi araĢtırmalar neticesinde dört ayrı liderlik tarzı meydana gelmiĢtir. Ohio State Üniversitesi araĢtırmalarının genel olarak ortaya koyduğu bazı sonuçlar aĢağıda ifade edilmeye çalıĢılmıĢtır (Zel, 2001). -Grubun beklentisi otoriter liderlik yönünde ise bu tarz liderliğin uygulanması gerekir. -Eğer grup az otoriter lider istiyorsa, liderin yapıya yönelik davranıĢlarına tepkiyle yaklaĢabilir. -ĠĢin teknolojiye dayalı olarak detaylı olması ve kısıtlı zaman faktörü, herkese ilgi göstermeye çalıĢan lideri baĢarısız kılar. -ĠĢin niteliği kiĢilerin ve grubun öz-gerçekleĢtirmesini önler durumda ise bu Ģekilde güdüleme fayda etmeyecektir. -Ast üst iliĢkisi zayıf ise otoriter liderlik uygulanacaktır. -ÇalıĢanların iliĢkileri fazla ise liderden anlayıĢ beklentileri artacaktır. -Lider iliĢkiye yönelik davranıĢlarını arttırdıkça çalıĢan devir hızı ve devamsızlık düĢecektir. -Lider yapıya yönelik davranıĢları arttırdıkça grup üyelerinin performansı yükselir. 14 2- Michigan Üniversitesi ÇalıĢmaları Michigan Üniversitesi AraĢtırma Merkezinde yürütülen liderlik çalıĢmaları Ohio State Üniversitesindeki çalıĢmalarla neredeyse aynı zamanlarda yapılmıĢtır ve aynı amaçlara sahiptir. Bu amaçlar liderlerin davranıĢsal karakteristiklerinin performans verimliliğiyle olan iliĢkilerinin belirlenmesidir (Robbins vd., 2009:424). Rensis Likert‟in öncülüğünde, Prudential Insurance Company‟de düĢük ve yüksek performans gösteren çeĢitli gruplarla yapılan görüĢmeler sonunda araĢtırmacılar iki farklı temel liderlik davranıĢını ortaya çıkarmıĢlardır. Bunlarda birincisi çalıĢan merkezli lider davranıĢı olup ikincisi ise üretim merkezli lider davranıĢıdır (Schermerhorn vd., 2010:308). ÇalıĢan merkezli liderler astların mutluluğuna önem veren, onları karar alma mekanizmalarına dahil eden ve insiyatif almalarını sağlayarak verimliliği arttıran liderlerdir. Üretim odakli liderler ise daha çok performans üzerinde duran, yasal güçlerini kullanarak iĢlerin doğru Ģekilde yürümesini sağlayan liderler olarak tanımlanabilir (Sökmen, 2010:120). Sonuçlara ulaĢılırken araĢtırmaların dört ayrı faktöre dayandırıldığı bilinmektedir (Zel, 2001:104). -Destek: Gruptaki bireylerin Ģahsi duygularına verilen önem ve onların değerlerini arttıran davranıĢlar. -Karşılıklı ilişkileri kolaylaştırma: Grup üyeleri arasında karĢılıklı tatmin sağlayan yakın iliĢkilerin geliĢimini destekleyen davranıĢlar. -Amacın vurgulanması: Grubun amaçlarına ulaĢması ve performanslarının yüksek olması için güdüleyici davranıĢlar. -İşi kolaylaştırma: Ekipman ve teknik bilgi sağlayarak, nihai amaçlara ulaĢmak için yardımcı davranıĢlar. ÇalıĢmaların diğer bir sonucu ise yüksek performans gösteren grupların liderlerinin uzaktan denetlendiği ve aynı Ģekilde kendilerinin de astlarını uzaktan denetlediğidir. Bu liderlerin üretim merkezli değil çalıĢan merkezli davranıĢ sergiledikleri belirtilmiĢtir (Bolat vd., 2009:174). Rensis Likert‟in Michigan Üniversitesi araĢtırmalarının ardından çalıĢmayı biraz daha ilerleterek “Sistem Modeli” adını verdiği bir çalıĢma gerçekleĢtirdiği bilinmektedir. Bu modelde dört ayrı sistem bulunmaktadır (Buchanan ve Huczynski, 1997:611). 15 Sistem 1: Sömürücü Otokratik Lider -Astlara güveni yoktur. -Kararlarını empoze eder asla yetki devretmez. -Tehtidle motive eder. -Astları çok az iletiĢim kurar ve ekip iĢine dahil etmez Sistem 2: İyiliksever Otoriter Lider -Astlara karĢı yüzeysel bir güveni vardır. -Kararlarını empoze eder asla yetki devretmez. -Ödülle motive eder. -Bazen astları sorunların çözümüe ortak eder. Babacandır. Sistem 3: Katılımcı Lider -Astlara karĢı henüz tam olmayan bir güven besler. -Astları dinler ama karar alma sürecini kontrol eder. -Ödülle ve iĢe dahil ederek motive eder. -Astların düĢünce ve fikirlerini yapıcı olarak kullanır. Sistem 4: Demokratik Lider -Astlara olan güveni tamdır. -Astların kendilerinin karar almalarına izin verir. -Katılımla gelen kazanımlarda ödülle motive eder. -Fikir ve düĢüncelerini paylaĢır. Likert‟in Sistem Modeline göre etkin liderler genel olarak üçüncü ve dördüncü sistemi benimseyen liderlerdir. Bu sistemler temel olarak güvene, çalıĢanların ve örgütün ihtiyaçlarına odaklanmaya dayanmaktadır. Sonucunda ise çalıĢanların daha verimli olduları gözlenmiĢtir. Birinci ve ikinci sistemde ise çalıĢanların üretimleri düĢmekte ve faydaları azalmaktadır (Zel, 2001:111; Sökmen, 2010:121). 3- Blake ve Mouton‟un Yönetim Kafesi Teksas Üniversitesi‟nden Robert Blake and Jane Mouton tarafından Ohio State Üniversitesi çalıĢmalarının boyutlarına dayandırılarak yönetim kafesi modeli (Managerial Grid) geliĢtirilmiĢtir. Bu modelde yine benzer olarak “insana yönelik olma” ve “üretime yönelik olma” gibi iki farklı tarz belirlenmiĢtir (Daft, 2007:308; Robbins vd., 2009:424). 16 ġekil 2 :Yönetim Kafesi Modeli Kaynak: Daft, R. L. (2007). Management. California: South-Western College Pub. ġekil 2‟de gösterildiği gibi Blake ve Mouton tarafından bu modelde beĢ farklı liderlik tarzı tespit edilmiĢtir (Daft, 2007:497; Sökmen, 2010; Bolat vd. 2009). Bu tarzlar aĢağıda detaylı olarak incelenmeye çalıĢılmıĢtır. -Cılız Liderlik (1.1): Bu tarz liderlikte hem üretime yönelik olma hem de insana yönelik olma seviyeleri en düĢük düzeydedir. ĠĢlerin verimliliği ve astların tatmini için hiç çaba sarf edilmemektedir. Bu noktada yöneticinin sadece koltuğunu korumak adına minimum gayretle çalıĢtığı söylenebilir. Sorunlar genelde yok sayılır, gerekli çözümler ya ertelenir ya da uygulamaya konmaz. -Şehir Kulübü Liderliği (1.9): Bu tarzda ise insana yönelik olma durumu en üst seviyede olup üretime yönelik olma durumu en alt seviyededir. Yani sadece kiĢiler arası iliĢkiler ve astların tatmini ön planda tutulmaktadır. Karar alma sürecinde sorgusuz olarak inisiyatifler yeterli bulunur ve eleĢtirilmez. Bu tarz ile örgütsel baĢarı sağlamanın pek mümkün olmadığı genel olarak belirtilir. -Görev Liderliği (9.1): Bu kez de üretime yönelik olma en üst seviyelerde görülürken insana yönelik olmanın en alt seviyede olduğunu görmekteyiz. Üretime tam anlamıyla konsantre olan lider tüm gücünü ve yetkisini verimliliği maksimize etmek için kullanır ve Ģartları buna göre düzenler. Astların fikirleri ve tatmin durumlarının hiç bir önemi yoktur. Lider sadece kendi düĢüncelerini empoze ederek uygulamaya yöneltir. 17 -Orta Yolcu Liderlik (5.5): Lider olanı muhafaza etmek amacıyla her yöne eĢit mesafede durur. Genel amacı hiç bir Ģeye zarar gelmeden kendi yerini garantilemektir. Ne üretimin ne de insana verilen önemin yüksek seviyelere çıkması beklenemez. -Takım Liderliği (9.9): Bu liderlik tarzında lider hem insana yönelik hem de üretime yönelik tutumlarında maksimum ilgiyi gösterir. ĠĢe alım sürecinden itibaren adanmıĢ kiĢilerle çalıĢmayı tercih eden bu lider tipi karar alma sürecine de astları dahil ederek motivasyonlarını yüksek tutar. Verimliliğin de çok önemli olduğu düĢünülerek örgütsel baĢarının yüksek seviyelere çıkarılması ve insanların ihtiyaçlarının en iyi Ģekilde karĢılanması hedeflenir (Daft, 2007:497; Sökmen, 2010; Bolat vd. 2009). Yönetim kafesi modelinin en etkili liderlik tarzının Takım Liderliği (9.9) olduğu söylenebilir. Diğer dört tarza göre hem insana hem de üretime verilen önemin en yüksek seviyede bir arada olması bu tarzın etkinliğini arttırmaktadır. C- DURUMSAL LĠDERLĠK TEORĠLERĠ Özellikler teorisi ve davranıĢsal liderlik teorileri liderlik durumlarının dinamiklerini daha iyi anlamamıza yardım etmiĢlerdir. Özellikler teorisinde liderlerin kiĢisel karakteristiklerinin baĢarı için önemli olduğunu belirlenmiĢtir. Muhakkak ki belli karakteristikler bazı durumlarda baĢarı getirebilir ancak aynı karakteristiklerin farklı durumlarda önemsiz kalabileceği hatta baĢarısızlık yaratabileceği söylenebilir. Yine aynı Ģekilde belli davranıĢlar bazı liderlik durumlarında önemli olsa da farklı durumlarda sorun yaratabilir (Ivancevich vd., 2005:497). Bu teorilerin liderlikle ilgili önerdiklerinin tam olarak yeterli olmadığı anlaĢıldıktan sonra durumsal liderlik teorileri ortaya çıkmıĢtır. Durumsal yaklaĢımlarda içeriksel faktörlerin liderlik sürecine etkisi tartıĢılır. En önemli durumsal değiĢkenler takipçilerin karakteristikleri, liderin ekibi tarafından sergilenen iĢin doğası, örgütün türü ve çevresel faktörlerin yapısı olarak sayılabilir. Durumsal yaklaĢımların iki ana alt kategorisi bulunmaktadır. Birincisi liderlik süreçlerinin farklı örgüt yapılarında ve yönetim seviyelerinde ne derecede aynı veya farklı olduğunu keĢfetmek, ikincisi ise lider nitelikleri ile lider verimliliği arasındaki iliĢkiyi etkileyen durumların boyutlarını belirlemektir (Yukl, 2002:13). 18 Bu aĢamada durumsal liderlik teorilerinden Fiedler‟in etkin liderlik modeli, Evan ve House‟un Yol-Amaç teorisi, Vroom-Yetton normatif liderlik kuramı , Hersey- Blanchard‟ın durumsallık teorisi anlatılmaya çalıĢılacaktır. 1- Fred Fiedler‟in Etkin Liderlik Modeli Liderlik çalıĢmalarında durumsallık yaklaĢımını ilk olarak kullanan kiĢi Fred Fiedler‟dir (Sökmen, 2010:127). Yüzlerce grup üzerinde yirmi iki yıl süren çalıĢmalar hem pek çok eleĢtiri , hem de pek çok destekle karĢılaĢmıĢtır. Her Ģeye rağmen bu çalıĢmalar liderlik literatürü için çok önemli bir kazanım olarak bilinmektedir (Ivancevich vd., 2005:499). Fiedler öncelikle “En Az Tercih Edilen İş Arkadaşı” (LPC - Least Preferred Co- worker) olarak bilinen bir ölçek oluĢturmuĢtur. Bu ölçek sayesinde kiĢinin görev odaklı ya da iliĢki odaklı olduğunu anlamaya çalıĢmıĢtır. Onaltı değiĢken sekizli ölçekler sayesinde değerlendirilmiĢtir (Robbins, 2003:406; Bolat vd., 2009:185). Tablo 6. En Az Tercih Edilen ĠĢ ArkadaĢı Ölçeği 1-HoĢ/NahoĢ 9-Geçimsiz/Uyumlu 2-Kasvetli/NeĢeli 10-Reddeden/Kabul Eden 3-Yardımsever/Sinir Bozucu 11-Hevessiz/Hevesli 4- Gergin/Rahat 12-Mesafeli/Yakın 5-Kendine Güvenen/Kararsız 13-Soğuk/Sıcak 6-Dostane/DüĢmanca 14-Etkili/Etkisiz 7-ĠĢbirlikçi/ĠĢbirlikçi olmayan 15-Açık/Korumalı 8-Destekçi/Köstekçi 16-Sıkıcı/Ġlginç Kaynak: Buchanan, D. A. ve Huczynski, A. (1997). Organizational Behaviour: An Introductory Text (3.b.). New York: Prentice Hall. Fiedler‟e göre en az tercih edilen iĢ arkadaĢı ölçeği ve verimlilik “durumsal kontrol” olarak tabir ettiği komplike durumsal değiĢkene bağlıdır. Yani liderin astları üzerinde ne kadar kontrolü olduğu önemlidir. Üç farklı nokta burada ele alınmaktadır (Yukl, 2002:209). Lider-Üye İlişkisi: Liderin astlardan ne kadar destek ve bağlılık gördüğü ayrıca iliĢkilerindeki iĢbirliği ve dostça tavırların boyutu. Konumsal Güç: Liderin astların performansını değerlendirme, ödül ve ceza yetkisi. 19 Görev Yapısı: Görevleri tamamlamak için gerekli standart iĢlem prosedürlerinin varlığı, bitmiĢ ürün veya hizmetle ilgili detaylı tanımlamalar ve iĢin ne kadar iyi yapıldığına dair objektif göstergeler. Bu noktalar dikkate alındığında ise bir liderin çalıĢması gereken üç farklı durum ortaya çıkmaktadır (Buchanan ve Huczynski, 1997:616). Durum 1: -Görev yüksek seviyede yapılandırılmıĢtır. -Liderin konumsal gücü yüksektir. -Astlar liderleri ile olan iliĢkilerinin iyi olduğunu hissederler. Bu uygun Ģartlar durumunda görev odaklı liderler iyi sonuçlar alırken, iliĢki odaklı lidelerin zayıf neticelerle karĢılaĢtığı vurgulanmıĢtır. Durum 2: -Görev yapılandırılmamıĢtır. -Liderin konumsal gücü düĢüktür. -Astlar liderle iliĢkilerinin orta seviyede olduğunu hissederler. ĠliĢki odaklı liderler bu ortalama uygunlukta olan durumda iyi sonuçlar alırken, görev odaklı liderlerin sonuç almada zayıf kaldığı belirtilmiĢtir. Durum 3: -Görev yapılandırılmamıĢtır. -Liderin konumsal gücü düĢüktür. -Astlar liderle olan iliĢkilerinin zayıf olduğunu hissederler. Bu son uygun olmayan durumda ise görev odaklı liderlerin iliĢki odaklı liderlere göre daha iyi sonuçlar alabildiği tespit edilmiĢtir. ġekil 3. Fiedler‟in Etkin Liderlik Modeli Kaynak: Daft, R. L. (2007). Management. California: South-Western College Pub. 20 Bu teori üzerine günümüze kadar çeĢitli eleĢtiriler yapılmıĢ ve Fiedler de bunlara cevaplar vermiĢtir. Modelin geçerliliğine yönelik tartıĢmalar, ilgi zamanla azalsa da devam etmiĢtir. En eski durumsal teorilerden biri olarak literatüre yaptığı en büyük katkı, durumsal faktörlere olan ilginin cesaretlendirilmesi olabilir (Yukl, 2002:212). 2- House‟un Yol-Amaç Teorisi (Path Goal Theory) Robert House ve Martin Evans tarafından birbirlerinden habersiz olarak aynı zamanlarda 1970‟lerin baĢında geliĢtirilen Yol-Amaç Teorisi temel olarak Vroom‟un güdüleme hakkındaki bekleyiĢ kuramına dayanmaktadır (Bolat, 2009:187; Sökmen, 2010:131; House ve Mitchell, 2002:259). House, teorisinin adını liderin esas iĢlevinin arzu edilen amaçlara ulaĢmak için gidilecek “yolu” temizlemekten geçtiği düĢüncesine dayandırmıĢtır. Teori ise dört tipik liderlik davranıĢının üzerine kuruludur (Buchanan ve Huczynski, 1997:618). -Yönlendirici: Lider burada iĢteki performansına odaklanır, performans beklentilerini açığa kavuĢturur ve rolleri grup üyelerine dağıtır. -Destekleyici: Lider çalıĢanların ihtiyaçlarını düĢünür, açıktır, sıcakkanlıdır, yaklaĢılabilirdir. ÇalıĢanlara eĢit Ģekilde davranır. -Katılımcı: Lider aktif olarak çalıĢanlara danıĢır. Karar almadan önce önerileri ve fikirleri dikkate alır. -Başarı odaklı: Her zaman en yüksek performansa vurgu yapar. Yüksek hedefler belirler. ÇalıĢanların beklentilere ulaĢacak yüksek yeteneklerine güvendiğini belli eder. ġekil 4‟te görüldüğü gibi Yol-Amaç teorisi liderlik davranıĢı ile sonuç arasındaki iliĢkiyi etkileyebilecek iki farklı kategoride durumsal değiĢkenler önerir. Bu kategorilerden ilki görev yapısı, yetki sistemi ve iĢ grubundan oluĢan çevresel faktörlerdir. Ġkincisi ise kontrol noktası, deneyim ve algılanan yetenekten oluĢan astların kiĢisel karakteristikleridir. Eğer takipçi-çalıĢan çıktılarını yükseltmek hedefleniyorsa; burada liderlik davranıĢını belirleyen çevresel faktörler olur. Lider davranıĢı ve çevresel faktörlerin nasıl yorumlandığında ise belirleyici olan, astların kiĢisel karakteristikleridir (Robbins vd., 2009:431). 21 ġekil 4. Yol-Amaç Teorisi Kaynak: Özkalp, E. ve Kırel, Ç. (2010). Örgütsel DavranıĢ (4.b.). Bursa: Ekin Yayınevi. Bu noktada modelden çıkarılacak bazı öngörüleri aĢağıdaki gibi sıralayabiliriz (Robbins, 2003:138; Schermerhorn vd., 2010:314). -Yönlendirici Liderlik, eğer görevler belirsiz ve stresli ise, iyi yapılanmıĢ görevlerde olduğundan daha fazla tatmine sebebiyet verir. -Destekleyici Liderlik, çalıĢanların görevleri yapılanmıĢsa yüksek performans ve tatmine yol açar. -Katılımcı Liderlik eğer çalıĢanlar içsel kontrol odağına sahipse daha çok tatmin yaratır. -BaĢarı Odaklı Liderlik çalıĢanların beklentilerini yükseltir ve bu çaba da görevler belirsiz olduğunda yüksek performans doğurur. House liderlik davranıĢlarının astların tatmini ve motivasyonu üzerindeki etkilerini anlamak üzere geliĢtirdikleri teorinin sayılı çalıĢmada ampirik olarak test edildiğini ve destek aldığını ancak bazı noktalarda revize önerilerinin de geldiğini belirtmiĢtir (House ve Mitchell, 2002:266). Özellikle bu teoride ve genel olarak bu zamana kadar geliĢtirilen 22 teorilerde takipçiler çok fazla dikkate alınmamıĢtır (Robbins vd., 2009:432). House teorisinde bir adım öteye gittiğini ve hangi liderlik tarzının hangi duruma göre verimli olduğunu önerdikten sonra neden verimli olduğunu savunmuĢtur (House ve Mitchell, 2002:270). Uygulamada ise Yol-Amaç Teorisi iki farklı öneriyle gelmektedir. Birincisi eğitimle liderlik davranıĢının duruma uyacak Ģekilde değiĢtirilebileceği, ikincisi ise içinde bulunulan durumu tanımlamanın ve gerektiğinde durumun nasıl değiĢtirileceğinin öğretilebilmesidir (Schermerhorn vd., 2010:315). 3- Vroom-Yetton-Jago Liderlik Kuramı Victor Vroom ve Philip Yetton tarafından 1973 yılında geliĢtirilen kuram yine Victor Vroom ve Art Jago tarafından güncellenmiĢtir. Karar verme süreci üzerine yoğunlaĢan bu modele aynı zamanda “karar ağacı modeli” de denmektedir (Özkalp ve Kırel, 2010:320; Bolat vd., 2009:200). Model beĢ çeĢit karar verme biçimi ve yedi durumsal soru önermektedir (Vroom, 2002:280; Zel, 2001:129). -Otokratik 1(A1): Yönetici o an için mevcut bilgiye dayanarak sorunu kendi çözer. -Otokratik 2 (A2): Yönetici kendisi karar vermeden önce astlardan spesifik bilgileri ister. -Danışmacı 1 (C1):Yönetici sorunları ilgili olan astlarla bireysel olarak paylaĢır, onların fikir ve önerilerini alarak karar verir. -Danışmacı 2 (C2): Bu sefer yönetici astların grup olarak fikir ve önerilerini alır ve ona göre karar verir. -Grup 2 (G2): Son olarak bu durumda yönetici bir grup toplantısı baĢkanı gibi tüm fikirlerin tartıĢıldığı bir ortam yaratır ve ortak karar alınmasını sağlar. Modele göre lider durumlara ait yedi farklı soruyla problemleri analiz edebilir. Sorulara verilen evet veya hayır cevaplarıyla lider beĢ karar verme biçiminden birini tercih edebilir. Karar verme stratejisi burada çok önem teĢkil etmektedir. Bunları değerlendirirken üç temel kriter göz önüne alınır. Bunlar; kararın niteliği, astların kararı beninsemesi ve zamanlamadır (Bolat vd., 2009:201). ġekil 5‟te görüldüğü üzere lider sonuca ulaĢana kadar karar ağacını izler ve nihayetinde ne yapacağı belli olur. 23 A-Problemin nitelikle ilgili bir gereksinimi var mı? B-Yüksek nitelikte bir karar verebilmek için yeterli bilgiye sahip miyim? C-Problem belirgin yapılanmıĢ mı? D-Astların kararları kabul etmesi çözüm için önemli mi? E-Eğer kararı kendim verecek olursam, astlar tarafından kabul edileceğinden emin miyim? F-Astlar bu problemin çözümünde örgütsel amaçları benimsiyorlar mı? G-Seçilen çözümlerde astlar arasında çatıĢma çıkması muhtemel mi? ġekil 5. Vroom-Yetton-Jago Karar Alma Süreci Diyagramı Kaynak: Vroom, V. H. (2002). “Can Leaders Learn to Lead”. R. P. VECCHIO içinde, Leadership: understanding the dynamics of power and influence in organizations (3.b., s. 278-291). Indiana: Indiana University s.280 Vroom daha sonra kaleme aldığı bir makalesinde liderlerin daha etkili olmayı öğrenebileceğini ve bu etkili olma durumunun ancak liderlik tarzları ile durumun getirdiklerinin uyuĢması halinde gerçekleĢeceğini belirtmiĢtir. Yine geliĢtirdikleri teori ile ilgili olarak; “Ġleriki zamanda eğer bu teori ve bizler anılacaksak; bunun nedeni bulduğumuz spesifik çözümler değil, ortaya çıkarmıĢ olduğumuz sorular olacaktır” demiĢtir (Vroom, 2002:291). 4- Hersey-Blanchard‟ın durumsallık teorisi Paul Hersey ve Kenneth H. Blanchard tarafından geliĢtirilen bu teori büyük ölçüde Ohio State Üniversitesi çalıĢmaları ve Blake ve Mouton‟un Yönetim Kafesi Modelinden yararlanılarak ortaya çıkarılmıĢtır (Bolat vd., 2009:195). Durumsal Liderlik Teorisi (Situational Leadership Theory) olarak da bilinen bu teorinin yönetim geliĢim uzmanları 24 tarafından oldukça desteklendiği ve Fortune 500‟de yer alan neredeyse dörtyüz Ģirketin liderlik eğitim programlarına modeli dahil ettiği bilinmektedir (Robbins vd., 2009:429). Vecchio (2002)‟ya göre çok geniĢ çevrelerce bilinen bu teori yeterince araĢtırmaya konu olmamıĢtır. Bu kuram, takipçilerin üzerine odaklanır ve temel olarak yine iki davranıĢ tarzı üzerine yoğunlaĢtığı söylenebilir (Özkalp ve Kırel, 2010:323). -Görev odaklı davranışlar: Lider rolleri tanımlayıp çalıĢanları organize eder. ÇalıĢanlarına neyi, nasıl nerede, ne zaman, kimin yapması gerektiğini aktarır. -İlişki odaklı davranışlar: Liderin çalıĢanlarla yakın kiĢisel iliĢkide olduğu söylenebilir. ĠletiĢim açıktır ve genelde lider çalıĢanları dinler, teĢvik eder ve destek verir. Hersey ve Blanchar Ohio State Üniversitesi çalıĢmalarından ve bu temel iki davranıĢtan hareketle yöneticiler için dört liderlik tarzı belirlemiĢtir (Ivancevich vd., 2005:504). -T1 Söyleyen (Telling): Lider iĢi yapmak için gerekli rolleri tanımlar ve çalıĢanlarına neyi, nerede, nasıl ve ne zaman yapmaları gerektiğini söyler. Bu liderin görev odaklı yanı yüksek, iliĢki odaklı yanı düĢüktür. -T2 Satan (Selling): Lider çalıĢanlarına yapılanmıĢ talimatları verir ama aynı zamanda destekler. Bu lider tipinin hem görev odaklı yanı hem de iliĢki odaklı yanı yüksektir. -T3 Katılmcı (Participating): Lider ve çalıĢanları yüksek kalitede iĢ çıkarmak için karar alırken beraber hareket ederler. Bu liderlerin görev odaklı yanı düĢük, iliĢki odaklı yanları ise yüksek olur. -T4 Yetkilendiren (Delegating): Lider, çalıĢanlarına çok az belirgin olan kapalı talimatlar verir ve kiĢisel destek vermez. Bu tip liderlerin hem görev odaklı yanları düĢük hem de iliĢki odaklı yanları düĢüktür. Bu modelde özellikle öne çıkan yaklaĢım ise takipçilerin olgunluk derecesi-hazır olma durumu (maturity) olarak vurgulanan kavramın kullanılmasıdır. Olgunluğun anlamını “kiĢilerin kendi davranıĢlarını yönlendirmede sorumluluk alma istek ve yetenekleri” olarak tanımlarlar (Özkalp ve Kırel, 2010:324). ÇalıĢanların olgunluk düzeylerini ise Tablo 7‟de verilen on farklı değiĢken belirlemektedir (Zel, 2001:122). 25 Tablo 7. ÇalıĢanların Olgunluk Düzeyini Belirleyen DeğiĢkenler -Uzmanlık -KiĢilk özellikleri -YaĢantı -Kurumdaki bağımsızlık seviyeleri -Yeterlilik -Lideri algılama tarzları -ĠĢ bilgisi -Özelliklerinin seviyesi -Makam -Liderden beklentiler Kaynak: Zel, U. (2001) KiĢilik ve Liderlik, Seçkin, Ankara Hersey ve Blanchard bu değiĢkenlerin ıĢığında dört tür olgunluk düzeyinden bahsetmiĢtir (Hughes vd., 1998:143; Bolat vd., 2009:197; Hersey ve Blanchard, 1977:162). -M1 Olgunluk Düzeyi 1: ÇalıĢanın iĢe özgü veya psikolojik olgunluğu çok düĢük seviyelerdedir. Bilgi ve becerisi az olan bu kiĢilerin motivasyonları da düĢük olur. -M2 Olgunluk Düzeyi 2: ÇalıĢanın yeteneklerinin kısıtlı olduğu ancak bir iĢ yapmak için heves ve motivasyonlarının yüksek olduğu durumdur. -M3 Olgunluk Düzeyi 3: Bu durumda ise çalıĢanın gerekli yetenekleri mevcutken iĢi yapmak için ihtiyaç duyulan heves ve motivasyona sahip değildir. -M4 Olgunluk Düzeyi 4: ÇalıĢanın hem iĢe özgü hem de psikolojik olgunluğunun yüksek olduğu durumu gösterir. Bu noktada kiĢinin hem gerekli yeteneklere sahip olduğu hem de istenen heves ve motivasyonu sergilediği söylenebilir. 26 ġekil 6. Hersey-Blanchard Durumsal Liderlik Modeli Kaynak: Hersey, P. ve Blanchard, K. H. (1977). Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources (3.b.). New Jersey: Prentice-Hall Inc. Hersey ve Blanchard (1977), geliĢtirmiĢ oldukları teorinin en önemli katkılarından birinin durumsal liderlik modelinden önceki araĢtırmaların anlaĢılması için bir yol açması olduğunu söylemiĢlerdir. Çok fazla firma tarafından eğitimlerinde kullanılmasına ve önerilmesine rağmen modelin test edildiği çok fazla sistematik çalıĢma bulunmamaktadır (Ivancevich vd., 2005:506; Schermerhorn vd., 2010:316). 5- Durumsal liderlik teorilerinin karĢılaĢtırılması Bu bölümde incelenen durumsal liderlik teorilerinin neredeyse tamamı 70‟li yıllarda geliĢtirilmiĢtir. Her teorinin komplike ve test edilmesi zor olduğu söylenebilir. Hepsi literatüre lider etkinliği ile ilgili önemli katkılar verdiyse de kavramsal olarak bazı eksiklikleri bulunmaktadır (Yukl, 2002:235). Bu eksikliklerden en önemlisinin ise liderlik sürecine dahil edilmeyen takipçi davranıĢları olduğu belirtilebilir. 27 Durumsal liderlik teorilerinin benzer yanları olarak, liderliğin dinamiklerine odaklanmalarını, liderlikle ilgili araĢtırmaları tetiklediklerini ve test edilmeleri zor olduğundan tartıĢmaya açık olduklarını sıralayabiliriz (Ivancevich vd., 2005:506). Bahsedilen dört önemli durumsal liderlik modelinin karĢılaĢtırması Tablo 8‟de ayrıntılı olarak verilmeye çalıĢılmıĢtır. Tablo 8. Dört Önemli Durumsal Liderlik Modelinin KarĢılaĢtırılması Fiedler‟in Etkin Liderlik Modeli Yol-Amaç Teorisi Vroom-Yetton- Jago Modeli Hersey-Blanchard Modeli Liderlik Nitelikleri Liderler görev ya da iliĢki odaklıdır. ĠĢ liderin tarzına göre Ģekillendirilmelidir. Liderler takipçilerin etkinliğini uygun güdüleme teknikleriyle arttırabilirler. Liderler bireysel ya da grup kararları alırlar. BeĢ tip arasından seçilebilir. Liderler takipçileri temel alarak göreve yönelik davranıĢ veya iliĢkiye yönelik davranıĢtan birini seçerler. Takipçiler Hakkındaki Varsayımlar Takipçiler görev yapısına, lider üye iliĢkilerine ve konumsal güçlere dayanarak farklı liderlik tarzı tercih ederler. Takipçilerin liderin yardımıyla giderilmesi gereken çeĢitli ihtiyaçları vardır. Takipçiler çeĢitli derecelerde karar alma sürecine dahil olurlar. Takipçilerin olgunluk düzeyi uygulanacak liderlik tarzını etkiler. Lider Etkinliği Liderin etkinliği çevre ve kiĢilerle olan iliĢkilerle belirlenir. Etkin liderler uygun olan yolu ve davranıĢları takipçileri için tanımlayanlardır. Etkin liderler uygun kararları belirler ve takipçilerin sürece yerinde katılımını sağlarlar. Etkin liderler takipçilerin olgunluk düzeylerine göre yönlendirmeyi, desteklemeyi, delege etmeyi ayarlarlar. Yapılan AraĢtırmalar Yapılan araĢtırmalarda modelin doğruluğu ile ilgili çeliĢkili sonuçlar vardır. Model az sayıda araĢtırmaya konu olmuĢtur. AraĢtırmalar modelin karıĢık ve kısıtlı olduğunu söylüyor. Teorinin tahmin edici gücünü destekleyen yeterli sayıda araĢtırma bulunmuyor. Kaynak: Ivancevich, J. M., Konppaske, R. ve Matteson, M. T. (2005). Organizational Behavior and Management (7.b.). New Delhi: Tata McGraw-Hill. s. 507 D- MODERN LĠDERLĠK PARADĠGMALARI Kültürel, sosyal, teknolojik, örgütsel değiĢim ve dönüĢümlerin hızlı doğası gereği akademisyenler ve uygulamacılar liderlik üzerine yeni çalıĢmaların ve uygulamaların arayıĢına girmiĢlerdir (Nahavandi, 2000:32). Özellikle 1980‟lerden sonra liderlik kavramına yönelen ilginin daha da geliĢtiği dönemlerde liderler dönüĢtürücü, karizmatik, 28 ilham veren, ileriyi gören gibi ifadelerle anılmaya baĢlanmıĢtır (Hartog ve Koopman, 2009:204). Önceki tüm liderlik teorileri incelendiğinde takipçilere verilen önem ve etik değerler gibi bazı eksikliklerin olduğu tespit edilmiĢtir. Liderlikle ilgili geliĢtirilmiĢ olan özellikler teorisi, davranıĢsal liderlik teorileri ve durumsal liderlik teorileri liderlerin “iletiĢimci” kimliğini göz ardı etmiĢlerdir (Robbins, 2003). Liderlik gurusu olarak bilinen Warren Bennis (1999) etkin liderliğin ancak çalıĢanın etkin katılımı, adanmıĢlığı ve iĢbirliği olduğu taktirde oluĢabileceğini belirtir ve çalıĢanın, yani takipçinin önemine vurgu yapar. Bu kapsamda Lider üye etkileĢimi (Leader Member Exchange-LMX), karizmatik liderlik, dönüĢümcü (transformational) - etkileĢimci (transactional) ve hizmetkar liderlik teorileri incelenmeye çalıĢılacaktır. a- Lider Üye EtkileĢimi Daha önceki liderlik davranıĢı araĢtırmalarının çoğunda liderin tutumlarının bireysel olarak astlara göre nasıl değiĢkenlik gösterdiği pek dikkate alınmamıĢtır. Danserau, Graen ve Haga (1975) ve Graen ve Cashman (1975) ise liderliğe iliĢki odaklı bir model kurarak bakmaya çalıĢmıĢlardır. Lider Üye EtkileĢimi teorisinde inceleneceği gibi liderin içine girdiği her ikili iliĢki birbirinin aynısı olmayabilir (Yukl, 2002:115). Lider Üye EtkileĢimi Teorisine göre lider astlara göre farklılaĢan davranıĢlar sergiler ve özellikle zaman baskılarına dayalı olarak liderlerin küçük gruplarla özel iliĢkiler kurduğu bilinmektedir (Ivancevich vd., 2005:512; Robbins vd., 2009:432). Lider üye etkileĢimi teorisinin temel olarak liderin çeĢitli astlarla farklı iliĢkiler içinde bulunmasının, bu iliĢkilerin astların performansı üzerinde güçlü etkiler yarattığına dayalı bir teori olduğunu söyleyebiliriz (Greenberg ve Baron, 2008:511). Astlar bu teoride iç grup ve dıĢ grup üyeleri olmak üzere iki grupta toplanır (Schultz ve Schultz, 2006:197). -İç grup: Liderleri bu grubu becerikli, güvelinir ve yüksek motivasyona sahip olarak görür -Dış grup: Bu gruptakiler ise lider tarafından beceriksiz, güvenilmez ve motivasyonları düĢük olarak bilinir. 29 Yine iki farklı liderlik tarzı da model tarafından öne sürülmüĢtür (Schultz ve Schultz, 2006:197). Ġlk olarak lider dıĢ grup üyelerine daha çok denetim tarzında yaklaĢır ve üyelere düĢük yetenek ve sorumluluk gerektiren iĢler tayin eder. Burada yasal yetkisini daha çok kullanan liderler iĢleri ikna ile yaptırmaya çalıĢır ve kiĢileri etki altına alır. Ġç grup üyelerine ise lider denetimden ziyade “lider” olarak yaklaĢım dösterir. Bu tarzla ise onlara daha çok yetenek ve sorumluluk gerektiren görevler tayin eder. Onlarla ikili iliĢkiler geliĢtirerek destek olur ve anlayıĢla yaklaĢır. Liderlerin bireysel olarak geliĢtirdiği iliĢkilere dayalı olarak oluĢan gruplar çok önceden kendini belli eder. Burada çok basit yüzeysel bilgilerin bile yeterli olduğu söylenebilir. Kesin olarak neye göre tercih edildiği belirlenmese de liderin üyeleri kendisiyle benzer demografik, davranıĢsal ve kiĢisel özelliklere sahip olduğu için ya da daha yetenekli oldukları için iç gruba dahil edebildiği söylenebilir (Greenberg ve Baron, 2008:511; Robbins vd., 2009:433). ġekil 7. Lider Üye EtkileĢimi Teorisi Kaynak: Robbins, S. P., Judge, T. A. ve Sanghi, S. (2009). Organizational Behavior (13.B). Delhi: Pearson Education Inc. Modeli ampirik araĢtırmalarla test etmek amacıyla, bu etkileĢimi ölçmek için günümüze kadar, farklı sayıda maddelerden oluĢan çeĢitli ölçekler geliĢtirilmiĢtir. Grean ve Uhl-Bien (1995), Scandura ve Graen (1984) tarafından geliĢtirilen, Tablo 9‟daki yedi maddeden oluĢan ve “Liderinizle iliĢkinizin nasıl olduğunu biliyor musunuz?” sorusuna cevap aranan Lider üye etkileĢimi ölçeğinin (LMX-7) bu ölçekler arasında en uygun ve önerilen ölçek olduğunu belirtmiĢtir. 30 Tablo 9. Lider Üye EtkileĢimi Ölçeği (LMX-7) Lideriniz ile ilişkinizin nasıl olduğunu biliyor musunuz? 1- Genelde liderinizin sizin yaptığınız iĢten ne kadar memnun olduğunu bilir misiniz? ( )Nadiren ( )Arada bir ( )Bazen ( )Sıklıkla ( )Çok Sık 2- Lideriniz sizin iĢle ilgili problemlerinizi ne kadar iyi anlıyor? ( )Hiç ( )Biraz ( )Makul Düzeyde ( )Ġyi Anlıyor ( )Çok Ġyi 3- Lideriniz sizin potansiyelinizin ne kadar farkında? ( )Hiç ( )Biraz ( )Makul Düzeyde ( )Ġyi düzeyde ( )Çok fazla 4-Liderinizin pozisyonundan dolayı sahip olduğu yetki ve güçten bağımsız olarak; sizin iĢte karĢılaĢtığınız sorunları çözmek için sahip olduğu bu gücü kullanma ihtimali nedir? ( )Hiç yok ( )Az bir miktar ( )Orta ( )Yüksek ( )Çok Yüksek 5- Liderinizin pozisyonundan dolayı sahip olduğu yetki ve güçten bağımsız olarak; kendini yok pahasına sayarak size yardım edip güç bir durumdan kurtarma olasılığı nedir? ( )Hiç ( )Az bir miktar ( )Orta düzeyde ( )Yüksek düzeyde ( )Çok Yüksek Düzeyde 6- Liderimin olmadığı ortamlarda, onun verdiği kararları haklı sebepler göstererek savunacak kadar liderime güvenirim ( )Kesinlikle katılmıyorum ( ) Katılmıyorum ( ) Kararsızım ( ) Katılıyorum ( )Kesinlikle katılıyorum 7- Liderinizle olan iĢ iliĢkinizi nasıl tanımlarsınız? ( )Oldukça Etkisiz ( ) Ortalamadan düĢük ( ) Ortalama ( ) Ortalamadan yüksek ( )Oldukça Etkili Kaynak: Graen, G. B. ve Uhl-Bien, M. (1995). “Relationship-Based Approach to Leadership: Development of Leader-Member Exchange (LMX) Theory of Leadership over 25 Years: Applying a Multi-Level Multi-Domain Perspective”. The Leadership Quarterly, 6(2), 219-247. Lider üye etkileĢimi teorisi üzerine yapılan araĢtırma sonuçları genel olarak modeli destekleyici niteliktedir. ÇalıĢmalarda iç grup ve dıĢ grup üyeleri arasında farklılıklar olduğuna dair kanıtlar bulunmaktadır. Buna göre Ġç grup üyelerinin daha yüksek performans gösterdikleri, yardımcı oldukları, “örgütsel vatandaĢlık” davranıĢı sergiledikleri ve amirlerinden tatmin oldukları belirtilmiĢtir (Ivancevich vd., 2005:514; Yukl, 2002:118; Schultz ve Schultz, 2006: 198; Robbins vd., 2009:433). 31 b- Karizmatik Liderlik Karizma kelimesi ilk olarak antik Yunan‟da “ilahi ilhamlı hediye” (divinely inspired gift) anlamıyla kullanılmıĢtır. Yirminci yüzyılın en önemli sosyologlarından olan Max Weber ise örgütsel anlamda kelimeyi ilk olarak kullanan kiĢidir (Yukl, 2002:241). Weber kavramı “bir insanı sıradan olan diğerlerinden ayıran, doğaüstü, insanüstü veya en azından sıra dıĢı özelliklere ve erdemlere sahip olmak” olarak tanımlar. Sıradan insanların sahip olamayacağı bu niteliklerin ise karizmaya sahip olanların diğerleri tarafından lider olarak görülmesini ve takip edilmesini sağladığını söyler (Weber, 1947). Weber‟e göre psikolojik, fiziksel, ahlaki, dini, siyasi bunalım dönemleri gibi dönemlerin liderleri her zaman karizmatik liderler olmuĢtur. Karizmatik liderler yalnızca içsel irade ve denetim kabul eder. Denetim veya temyiz organı gibi bürokratik bölümlerden, kiĢilerden ve kiĢisel karizmadan uzak kalıcı kurumlara yer vermez (Weber, 2005:328-329). Modern anlamda örgütsel davranıĢ alanında karizmatik liderliğin ön plana çıkması Robert House tarafından geliĢtirilen Karizmatik Liderlik Teorisi ile baĢlamıĢtır. Bu çalıĢmasında House (1977) daha çok test edilebilir öneriler üzerinde durmuĢtur. Karizmatik liderlerin davranıĢlarını, özelliklerini ve ortaya çıktıkları durumları belirginleĢtirmeye çalıĢmıĢtır. House‟a (1977) göre karizmatik liderin takipçiler üzerinde alıĢılmıĢın dıĢında bir etkisi vardır. Onlar lidere isteyerek uyarlar, onu takip ederler, duygusal olarak göreve bağlanırlar, yüksek performans sergileyerek amaçlara eriĢimde katkıda bulunacaklarına inanırlar. Conger ve Kanungo (1998) yaptıkları literatür taraması ve geliĢtirdikleri ölçek ile beĢ farklı karizmatik liderlik karakteristiği geliĢtirmiĢtir. Bu karakteristiklerin detayları Tablo 10‟da verilmiĢtir. 32 Tablo 10. Conger-Kanungo Karizmatik Lider Karakteristikleri 1-Stratejik Vizyon ve Artikülasyon Motive edici stratejik örgütsel amaçlar sağlar. Ġstikrarlı olarak geliĢtirici fikirler üretir. Vizyon sahibidir. Heyecan verici konuĢma kabiliyetine sahiptir. GiriĢimcidir ve yeni fırsatların farkına varır. 2-Çevresel Faktörlere Duyarlılık Örgütsel amaçların önüne geçebilecek yetersiz ekipman ve sosyal gereksinimlerin farkındadır. KiĢilerin yetenekleri ve yeterliliklerinin farkındadır. 3-ÇalıĢanların Ġhtiyaçlarına Duyarlılık KarĢılıklı saygı ve sevgi ile kiĢilere örnek olur. ÇalıĢanların ihtiyaçlarına ve duygularına karĢı hassasiyet gösterir. 4-KiĢisel Risk Örgütün çıkarları için risk alır. KiĢisel olarak yüksek maliyetlerin ve sorunların altında kalmayı örgütsel çıkarlar için sorun etmez. 5-AlıĢılmıĢ DıĢı DavranıĢlar Örgütsel amaçlara ulaĢmak için alıĢılmamıĢ, geleneksel olmayan yolları tercih eder. Genelde çalıĢanları ĢaĢırtan eĢsiz davranıĢlar sergiler. Kaynak: Conger, J. A., ve Kanungo, R. N. (1998). Charismatic Leadership in Organizations. California: Sage. Den Hartog ve Koopman (2009) ise yaptıkları tarama sonucunda karizmatik liderler için gerekli kiĢisel faktörleri yakıĢıklı bir görüntü, delici gözler, farklı bir ses tonu gibi fiziki özellikler; yüksek enerji ve özgüven, baskınlık ve güçlü iktidar ihtiyacı, kendi fikir ve ideallerine kuvvetli bir inanç, cesaret ve kararlılık, gibi psikolojik özellikler; güzel konuĢma, zeka ve kiĢilerarası iliĢki kurma gibi yetenekler olarak sınıflandırmıĢtır. Haslam‟e (2004) göre ise karizma sosyal iliĢkilerin bir ürünü olup kiĢisel özellikten uzaktır. Bu iliĢkilerin niteliği ise liderin yaptıkları veya yapmadıkları ile ölçülür. 33 Conger ve Kanungo 1987‟de yayınladıkları bir makalede ise karizmatik olan ve karizmatik olmayan liderlerin ayrımını yapmıĢlardır. Bu ayrımların detayları Tablo 11‟de verilmiĢtir. Tablo 11. Karizmatik ve Karizmatik Olmayan Liderlerin DavranıĢsal KarĢılaĢtırması Ġçerik Karizmatik Lider Karizmatik Olmayan Lider Statüko ile ĠliĢkiler Statükoya karĢıdır ve değiĢtirmeye çabalar. Statükocudur ve devamını ister. Gelecek Hedefi Statükodan bambaĢka bir ideal vizyon çizer. Statükodan çok farklı hedefler çizmez. Sevilebilirlik PaylaĢılan perspektifler ve idealize edilmiĢ vizyon lideri sevilir kılar. PaylaĢılan perspektifler onu sevilebilir kılar. Uzmanlık AlıĢılmadık araçların kullanımında uzmandır ve var olan düzeni değiĢtirmede kullanır. Bilinen araçların kullanımında uzmandır ve var olan düzenin gerektirdiği amaçlar için bunları kullanır. Çevresel Duyarlılık Çevresel duyarlılığı yüksektir ve geliĢime açıktır. Statükoyu korumak için çevresel duyarlılığa ihtiyacı azdır. Artikülasyon Gelecek vizyonunu ve liderlik motivasyonunu çok berrak bir dille belirtir. Amaçlar ve liderlik motivasyonunu açıkça belli edemez. Güç KiĢisel gücü uzmanlığına, saygıya dayalıdır. Konumsal gücü, ödül ve uzmanlığa dayalı kiĢisel gücü vardır. Lider-takipçi ĠliĢkisi Ġnsanları radikal değiĢimler için dönüĢtürür. EĢitlikçidir, ortak akıl arar ya da direktiflerle kendi görüĢlerini benimsetmeye çalıĢır. Kaynak: Conger, J. A., ve Kanungo, R. N. (1987). “Toward a Behavioral Theory of Charismatic Leadership in Organizational Setting” Academy of Management Review, October, 637-647. 34 Karizmatik liderler genel olarak baĢarılı addedilse de bazı durumlarda karizmanın “karanlık tarafı” da ortaya çıkabilmektedir. Tarihte Adolf Hitler, Joseph Stalin, Charles Manson gibi karizmalarını takipçilerini kötü yönde yönlendirerk negatif sonuçlar doğmasına sebebiyet veren karizmatik liderlerin varlığı da aĢikardır. Karizmatik liderler olarak ön plana çıkan CEO‟lar yüksek maaĢları, kendilerine tahsis edilen özel jetleri, arabaları, milyon dolarlık evleri, yüksek otonomileri ile ünlülerden farksız bir hal alabilmektedirler (Robbins vd., 2009:455). Bazı araĢtırmalar karizmatik liderlerin performansları ortalama seviyelerde olsa bile karizmalarını kendileri için bir koz olarak kullanıp yaĢam standartlarını yükselttiklerini ileri sürmektedir (Tosi vd., 2004). Karizmatik liderliğin örgütlerde oluĢturabileceği negatif sonuçlar aĢağıdaki gibi sıralanabilir (Yukl, 2002:251). -Liderin ihtiĢamı altında takipçilerden iyi öneriler gelmeyebilir. -Lideri kabul etme arzusu eleĢtiriyi engelleyebilir. -Özgüven patlaması ve iyimserlik lideri gerçek tehlikeleri görmekten alıkoyabilir. -Sorunların ve baĢarısızlıkların görmezden gelinmesi örgütsel öğrenmeyi düĢürebilir. -Riskli ve göz alıcı projelerin baĢarısızlıkla sonuçlanması muhtemel olur. -Tüm baĢarıyı liderin üstlenmesi bazı anahtar çalıĢanları yabancılaĢtırabilir. -Ani ve geleneksel olmayan davranıĢlar inananlar yarattığı kadar düĢmanlar da yaratır. -Lidere bağımlılık baĢarılı haleflerin geliĢimini engelleyebilir. -Haleflerin yetiĢmemesi nihayetinde liderlik krizleri doğurabilir. Yine de genel olarak karizmatik liderliğin etkinliği araĢtırmalarla savunulmaktadır. Durumsal olarak bazen etkinliğini yitirse de özellikle kriz anlarında, stresli zamanlarda veya korkulan durumlarda karizmatik liderlik daha verimli olarak etkinlik gösterebilir (Robbins, 2003). Elbette her durum için karizmatik liderliğin çözüm olduğu söylenemez ancak uzun bir dönem gündemde kalmıĢ ve Steve Jobs, Lee Iacocca, Jack Welsch gibi karizmatik liderler önemli Ģirketlerin önemli pozisyonlarında yer almayı baĢarmıĢlardır. 35 c- Transformasyonel (DönüĢümcü) Liderlik DönüĢümcü liderliğin karizmatik liderlikle benzerlikler gösterdiği söylenebilir. Ancak değiĢimi, yeniliği, giriĢimciliği ortaya koyma yeteneği ile iletiĢim ve hassasiyetlerinin yüksek oluĢu dönüĢümcü liderleri karizmatik liderlerden ayıran önemli etkenlerdir (Seltzer ve Bass, 1990). DönüĢümcü liderlik kavramı öncelikle Dawston tarafından 1973‟te hazırlanan “Ġsyan liderliği” çalıĢmasında kullanılmıĢtır. Daha sonra James MacGregor Burns tarafından 1978‟de politik liderler üzerinde sistematik olarak ele alınmıĢtır (Ölçer, 2008). Burns (1998) liderliğin takipçilerin ihtiyaçlarından ve amaçlarından ayrı tutulamayacağını savunmuĢtur. Bu noktada hep bir etkileĢimin olduğundan hareketle tüm liderlik davranıĢlarının ya transaksiyonel (etkileĢimci) ya da dönüĢümcü olabileceğini ileri sürmüĢtür. EtkileĢimci liderliğin kiĢinin herhangi bir değerin -ekonomik veya politik- değiĢimi amacıyla insiyatif alıp temasa geçtiği zaman oluĢabileceği, aksine dönüĢümcü liderliğin ise bir veya bir kaç kiĢinin beraber yükselip motivasyon ve moral kazanması halinde ortaya çıktığı söylenebilir (Burns, 1998). EtkileĢimci politik liderler oylara karĢı iĢ, kampanya yardımlarına karĢı imtiyaz verirken, iĢletmelerde liderler verimlilik karĢısında finansal ödüller veya yaptırımlar ileri sürer. DönüĢümcü politik liderler ise takipçileri güçlendirerek, onların geliĢimini sağlayıp liderleĢtirler ve amaçları organize ederek beraber büyürler. EtkileĢimci lider takipçinin arzu edilen sonuçlara ulaĢmak için ne yapılması gerektiğini tespit etmesinde yardım eder ve iĢi tamamlamak için gerekli kaynaklara sahip olduğundan emin olur (Ivancevich vd., 2005:510). DönüĢümcü lider ise çalıĢanların kısa dönemli kiĢisel baĢarıdan ziyade büyük hedefler için çalıĢmalarını sağlar ve vizyonu açık Ģekilde belli edip onlara vizyonu gerçekleĢtirmek için ilham verir (Bass, 1990). Tablo 12‟de etkileĢimci liderlik ve dönüĢümcü liderliğin karakteristikleri listelenmeye çalıĢılmıĢtır. 36 Tablo 12. DönüĢümcü ve EtkileĢimci Liderlerin Karakteristikleri DÖNÜġÜMCÜ LĠDER Karizma: Vizyonu ve misyonu belli eder, gururu iĢler, saygı ve güveni kazanır. İlham: ĠletiĢimle yüksek beklentileri aĢılar, çabalara odaklamak için semboller kullanır, önemli hedefleri basit dille aktarır. Entellektüel Uyarım: Zekayı teĢvik eder, rasyoneldir ve sorunları dikkatle çözer Kişiselleştirilmiş değerlendirme: KiĢisel ilgi gösterir, herkesle ayrı ayrı ilgilenir, koçluk edip tasiye verir ETKĠLEġĠMCĠ LĠDER Bağımlı Ödüllendirme (Contingent Reward-CR): Çabalara karĢı verilen ödüllerin yer aldığı kontratlar yapar, iyi performansı ve baĢarıyı ödüllendirir. İstisnai Yönetim-Aktif (Management by Exception-MBE): Kurallar ve standartlardan ayrılan durumları gözetler ve düzeltici eylemde bulunur. İstisnai Yönetim(Pasif): Ancak standartlar tutturulmazsa müdahale eder. Bırakınız Yapsınlar (Laissez-Faire-LF): Sorumluluktan ve karar almaktan kaçınır. Kaynak: Bass, B. M. (1990). “From Transactional to Transformational Leadership: Learning to Share the Vision”. Organizational Dynamics, Winter, 19-31. Burns‟ten sonra dönüĢümcü liderlik üzerine çalıĢmalar yürüten Bernard Bass ve arkadaĢları teorinin kavramsal çerçevesini daha berrak hale getirmiĢlerdir. Konu ile ilgili yapılan tüm faktör analizleri göz önünde bulundurularak dönüĢümcü liderliğin dört önemli unsurunu ortaya çıkarmıĢlardır (Bass ve Riggio, 2006:6-8). İdealize edilmiş Etki (Idealized Influence-II): DönüĢümcü liderler takipçileri tarafından rol model alınabilecek Ģekilde davranıĢlar sergilerler. Liderlere güvenilir, hayranlık ve saygı duyulur. Takipçiler liderleri gibi olmak isterler çünkü onları yüksek yetenekleri olan, kararlı ve tutarlı kiĢiler olarak bilirler. Burada hem liderin sergilediği davranıĢları hem de takipçilerin onlara yükledikleri nitelikleri görebilmekteyiz. Bu etki aynı zamanda karizmatik etki olarak da adlandırılır. İlham Verici Motivasyon (Inspiring Motivation-IM): DönüĢümcü liderler takipçilerinin yaptıkları iĢlere anlam yükleyerek ilham verir ve motive ederler. Takım ruhu yüksektir. Ġyimserlik ve heves hakimdir. Takipçileri etkileyici bir gelecek için vizyon yaratımına ortak ederler. 37 Entelektüel Uyarım (Intellectual Stimulation-IS): DönüĢümcü liderler varsayımları sorgulayarak, sorunları yeni bir çerçeveye oturtarak, eski durumlara yeni yollarla yaklaĢarak takipçilerinin yenilikçi ve yaratıcı olmaları için uyarırlar (stimulate). Yaratıcılık cesaretlendirilir. ÇalıĢanların hataları topluluk önünde eleĢtirilmez. Yeni fikirler ve çözüm önerileri takipçilerden istenerek sorun bulma ve çözüm üretme sürecine dahil edilirler. Kişiselleştirilmiş Değerlendirme (Individual Consideration-IC): DönüĢümcü liderler birer koç veya mentor gibi davranarak her takipçinin baĢarı ve geliĢimleri için gerekli ihtiyaçlarına özel ilgi gösterir. KiĢiselleĢtirilmiĢ değerlendirme yeni öğrenme fırsatları ile beraber destekleyici bir iklim oluĢtuğunda ortaya çıkar. Ġhtiyaçlar ve arzular bağlamında kiĢisel farklılıklara dikkat edilir (Bass ve Avolio, 1998:136). ġekil 8. Tam Kapsamlı Liderlik (Full Range of Leadership-FRL) Modeli Kaynak: Bass, B. M., ve Avolio, B. J. (1998). “Improving Organizational Effectiveness Through Transformational Leadership: Introduction”. G. R. Hicks (Ed.) içinde, Leading Organizations: Perspectives for a New Era (s. 135-140). California: SAGE. Bass ve Avolio (1998) geliĢtirdikleri ġekil 8‟de yer alan Tam Kapsamlı Liderlik Modelinde (Full Range of Leadership) etkileĢimci liderlik davranıĢlarının pasif ve verimsiz alanda, dönüĢümcü liderlik davranıĢlarının ise aktif ve verimli alanda yer aldıkları görülmektedir. 38 DönüĢümcü liderlikte, liderin artık Maslow‟un ihtiyaçlar hiyerarĢisindeki “kendini gerçekleĢtirme” (self actualization) basamağını aĢarak kiĢisel çıkarlarından öteye geçtiği görülmektedir. DönüĢümcü liderlikle ilgili çalıĢmalar incelendiğinde Bass‟in liderlik boyutları ile liderin, takipçilerinin ve grupların performansı, tatmin seviyeleri, ekstra çabaları, yeniliğe açık olmaları, lidere ve örgüte duyulan güven, örgütsel bağlılık ve sadakat gibi örgütsel değiĢkenlerle pozitif korelasyon bulguları yer almaktadır. Yine takipçilerin stres, tükenmiĢlik seviyeleri ile ise negatif korelasyon bulguları göze çarpmaktadır. DönüĢümcü liderlerin sadece takipçileri için değil özellikle örgütlerin ve gurupların baĢarılı performansları için liderlik ettikleri görülmektedir (Wang vd., 2011; Bass, 1999; Schermerhorn vd., 2010; Hartog ve Koopman, 2009; Bass ve Riggio, 2006). DönüĢümcü liderlerin geliĢimi ve yetiĢtirilmesi için de bazı çalıĢmalar yapılmıĢtır. Ama Bass ve Riggio‟ya (2006) göre hala geliĢtirilmesi gereken çok Ģey vardır. Liderlik eğitimlerine yerinde müdahale edilebilmesi için dönüĢümcü liderlik geliĢiminin kökleri daha net bir Ģekilde açığa kavuĢturulmalıdır. Liderlik günümüzün en gözde ve karmaĢık araĢtırma konularından biri olduğu için her geçen gün dönüĢümcü liderlik üzerine de çalıĢmalar yapılacak ve yenilikler ortaya çıkacaktır. Yeni teorilerin ve kavramların ortaya çıkmasını ise geliĢen ve dönüĢen iĢ ve yaĢam koĢullarında kaçınılamaz olarak değerlendirebiliriz. 4- Hizmetkar Liderlik Özellikler teorisinden itibaren liderlik teorilerinde yaĢanan değiĢimler dikkate alındığında, her teorinin bir öncekinden farklı yaklaĢımlarla ve farklı gereksinimlerden ortaya çıktığı görülmektedir. DeğiĢen ve geliĢen dünyada etik değerlere verilen önemin artması, bilgi toplumunda insan odaklı yönetimin gerekli hale gelmesi ve bunun gibi pek çok dinamik örgütlerin ihtiyacı olan liderlik tarzlarını da etkilemektedir. Yeni örgütler artık eskide kalmıĢ olan kabadayı (bully) liderler, gücün kötüye kullanımı, etik dıĢı uygulamalar, dıĢlanma, çalıĢanların iyilik hali ve iĢ yaĢam dengesinin bozulması gibi sistematik sorunlarla tıkanıp kalabilmektedirler (Sendjaya vd., 2008:402). Bu gibi sorunlar da araĢtırmacıları ve akademisyenleri, değerlere önem veren liderlik tarzlarına yönlendirebilmektedir. Bu alıĢmanın merkezinde yer alan ve bir sonraki bölümde detaylı olarak ele alınacak olan Hizmetkar Liderlik yeni yönelinen bu liderlik modellerinin en önemli örneklerindendir. 39 ĠKĠNCĠ BÖLÜM HĠZMETKAR LĠDERLĠK, ÇALIġMA YAġAMININ KALĠTESĠ VE ÇALIġAN ĠYĠLĠK HALĠ Bu bölümde çalıĢmanın araĢtırma bölümüne konu olan hizmetkar liderlik, çalıĢma yaĢamının kalitesi ve çalıĢan iyilik hali kavramları detaylı Ģekilde ele alınacaktır. Kavramların geliĢimlerine, tanımlamalarına, ölçülmelerine, yapılan araĢtırmalara bu bölümde yer verilmiĢtir. I- HĠZMETKAR LĠDERLĠK Hizmetkar Liderlikle ilgili araĢtırmalar 1990‟lı yıllardan itibaren ivme kazanmaya baĢlamıĢtır. Özellikle Graham (1991), Buchen (1998), Farling ve arkadaĢları (1999), Page ve Wong (2000), Russell ve Stone (2002), Sendjaya ve Sarros (2002), Patterson (2003) gibi araĢtırmacılar geliĢtirdikleri modellerle araĢtırmalara hız kazandırmıĢtır. Bunların üzerine Laub (1999), Page ve Wong (2000), Sendjaya ve Sarros (2002), Barbuto ve Wheeler (2006), Van Dierendonck ve Nuijten (2011) gibi araĢtırmacılar ise ölçme araçları geliĢtirerek ampirik araĢtırmaların önünü açmıĢlardır. Buna rağmen alan araĢtırmalarının hala yetersiz olduğu görülmektedir. Bu da hizmetkar liderlik kavramının ders kitaplarında yeterli derecede yer alamamasına yol açmıĢtır (Page ve Wong, 1998; Yukl, 2006). Hizmetkar liderliğin detaylı olarak ele alınacağı bu kısımda, kavramın oluĢumu, geliĢimi, tanımlaması, karakteristikleri, geliĢtirilen modeller, geliĢtirilen ölçme araçları, diğer ilgili liderlik tarzları ile kıyaslanması ve konu üzerine yapılmıĢ olan ampirik araĢtırmalar incelenmeye çalıĢılacaktır. A- HĠZMETKAR LĠDERLĠĞĠN TANIMI VE ÖNEMĠ Robert K. Greenleaf (1904-1990) hizmetkar liderlik kavramını ilk olarak kullanan ve tanıtan kiĢi olarak bilinmektedir. Amerika BirleĢik Devletleri‟nin Indiana eyaletinde doğan Greenleaf, çalıĢma hayatının büyük bir bölümünü Amerikan Telefon ve Telgraf ġirketi‟nde (American Telephone and Telegraph Company-AT&T) geçirmiĢ ve buradan Yönetim AraĢtırma Direktörü olarak emekliye ayrılmıĢtır. MIT - Sloan School of Management, Harvard Business School, Dartmouth College ve University of Virginia gibi önemli kurumlarda misafir öğretim elemanı olarak dersler vermiĢtir. Emekli olduktan sonra ise yazar, araĢtırmacı, eğitmen ve danıĢman olarak yaĢamını sürdüren Greenleaf, 40 Greenleaf Hizmetkar Liderlik Merkezi‟ni (Greenleaf Center for Servant Leadership) kurmuĢtur (http://www.greenleaf.org/aboutus/history.html). Robert Greenleaf, Herman Hesse‟nin ünlü romanı “Doğu Yolculuğu”nu (Journey to the East) okuduktan sonra kiĢinin aynı zamanda hem hizmetkar hem de lider olabileceği fikrine vardığını belirtir (Greenleaf, 1977). Romanda anlatıcı bir grupla beraber gizemli bir yolculuğa çıkar. Leo adlı kiĢi grubun hizmetkarı olarak seyahat edenlere hizmet eden, aynı zamanda onları Ģarkıları ve canlılığıyla mo