U L U D A Ğ Ü N İV E R S İT E S İ S O S Y A L B İL İM L E R E N S T İT Ü S Ü İŞ L E T M E A N A B İL İM D A L I E FQ M M Ü K E M M E LLİK M O D E Lİ'N İN İŞ LE T M E LE R İN S T R A T E JİK Y E T E N E K LE R İN E K A T K IS I (D O K T O R A T E Z İ) M ehm et C IR A N O Ğ L U (D O K T O R A T E Z İ) B U R S A -2016 T.C. ULUDAĞ ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİM DALI EFQM MÜKEMMELLİK MODELİ’NİN İŞLETMELERİN STRATEJİK YETENEKLERİNE KATKISI (DOKTORA TEZİ) Mehmet CIRANOĞLU BURSA 2016 i T.C. ULUDAĞ ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİM DALI EFQM MÜKEMMELLİK MODELİ’NİN İŞLETMELERİN STRATEJİK YETENEKLERİNE KATKISI (DOKTORA TEZİ) Mehmet CIRANOĞLU Danışman: Prof. Dr. İsmail EFİL BURSA 2016 bil5 Yeni Damga v ÖZET Yazar Adı ve Soyadı : Mehmet Cıranoğlu Üniversite : Uludağ Üniversitesi Enstitü : Sosyal Bilimler Enstitüsü Anabilim Dalı : İşletme Bilim Dalı : İşletme Tezin Niteliği : Doktora Tezi Sayfa Sayısı : vxi + 288 Mezuniyet Tarihi : …. / …. / 2016 Tez Danışman(lar)ı : Prof. Dr. İsmail EFİL EFQM MÜKEMMELLİK MODELİ'NİN İŞLETMELERİN STRATEJİK YETENEKLERİNE KATKISI Japonya’nın ekonomik yükselişinin itici gücü olarak kabul edilen ve “görünürde” rekabet avantajı, sürdürülebilirlik gibi stratejik sonuçlara hizmet eden Toplam Kalite Yönetimi (TKY) anlayışı ve bu kapsamda ele alınan modellerin stratejik katkı düzeylerinin gerçekte var olup olmadığı önemli bir tartışma konusudur. Bu kapsamda, çalışmamızda, TKY anlayışı içinde ele alınan kalite modellerinden biri olan ve Avrupa’da ortaya çıkmış olan EFQM Mükemmellik Modeli üzerinden konu irdelenmiştir. EFQM’in iddiasına göre; uygun bir biçimde kullanıldığı takdirde, EFQM Mükemmellik Modeli, bir işletmenin kullandığı tüm yönetim araçlarının, amaçlanan stratejiyi gerçekleştiren bir sistem oluşturmasını güvence altına alır. Teoride var olduğu iddia edilen bu katkının pratikte var olup olmadığını anlamak için bugüne kadar bu model kapsamında Bursa’da ödül almış toplam 15 işletmeden 12’si ile görüşülmüş ve modelin toplam 119 önermesi içinden stratejik içerikli olduğu tespit edilen 58 önermesi bu işletmelere tek tek sorulmuş ve çeşitli başka verilerle de bulgular zenginleştirilmiştir. Sonuç olarak bir yol haritası olarak kabul gören EFQM Mükemmellik Modeli’nin işletmelerin stratejik yeteneklerine katkısı iddia edilenin aksine düşük çıkmıştır. Bu sonucun da Modeli pratik sonuçları üzerinden araştıran çalışmaların sonuçları ile örtüştüğü görülmüştür. Anahtar Sözcükler: TKY EFQM Mükemmellik Modeli Stratejik yetenek Kalite ödülleri vi ABSTRACT Name and Surname : Mehmet Cıranoğlu University : Uludağ University Institution : Social Science Institution Field : Business Administration Branch : Business Administration Degree Awarded : PhD Page Number : vxi + 288 Degree Date : …. / …. / 2016 Supervisor (s) : Prof. Dr. İsmail EFİL THE CONTRIBUTION OF EFQM EXCELLENCE MODEL TO ORGANIZATIONS' STRATEGIC CAPABILITY Whether the exist of the strategic contribution level of the total quality management (TQM) concept and the models in this concept which are considered to be the driving force of the economic upswing of Japan and ensure ‘apparently’ some strategic outcomes as sustainability or competitive advantage is an important subject of discussion. In this context, the present study discussed the subject on EFQM Excellence Model which is accepted in TQM concept and emerged in Europe. According to the claim of efqm; If used appropriately, EFQM Excellence Model guarantees the creation of a system that performs the intended strategy for all management tools. In order to understand this contribution that claimed in theory whether there is in practice, we interviewed 12 of the total 15 companies have received awards/prizes within the scope of EFQM Excellence Model in Bursa and asked one by one 58 propositions which have strategic content in total 119 proposition of the Model. These findings also enhanced with a variety of other data. As a result, in contrast to the assertion of a roadmap, EFQM Excellence Model’s contribution to the strategic capability of enterprises recognized as significantly lower. It has been shown that the results of our study coincide with the results of studies that search this Model by its practical results. Keywords: TQM EFQM Excellence Model Strategic capability Quality awards vii İÇİNDEKİLER Sayfa TEZ ONAY SAYFASI………………………………………………………………. ii YEMİN METNİ……………………………………………………………………… iii İNTİHAL YAZILIM RAPORU……………………………………………………... iv ÖZET…………………………………………………………………………………. v ABSTRACT………………………………………………………………………….. vi İÇİNDEKİLER………………………………………………………………………. vii TABLOLAR…………………………………………………………………………. xii ŞEKİLLER…………………………………………………………………………… xiii KISALTMALAR…………………………………………………………………….. xiv GİRİŞ………………………………………………………………………………… 1 BİRİNCİ BÖLÜM TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ VE EFQM MÜKEMMELLİK MODELİ 1. KALİTE VE TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ………………………………... 5 1.1. Toplam Kalite Yönetimi Anlayışının Tarihsel Gelişimi……………………… 8 1.2. Türkiye’de Toplam Kalite Yönetimi ve Yayılımı…………………………….. 12 1.3. Toplam Kalite Yönetiminin Temel İlkeleri ve Gerekliliği………………….... 12 2. DÜNYADAKİ BAŞLICA KALİTE ÖDÜL MODELLERİ…………………… 13 2.1. Deming Kalite Modeli………………………………………………………… 16 2.2. Malcolm Baldrige Ulusal Kalite Modeli……………………………………… 18 2.3. EFQM Mükemmellik Modeli (EMM)……………………………………… 21 3. EFQM MÜKEMMELLİK MODELİ (EMM)………………………………... 21 3.1. Avrupa Kalite Yönetim Vakfı (EFQM)………………………………………. 21 3.2. EFQM Mükemmellik Modeli Nedir?………………………………………… 22 3.3. EFQM Mükemmellik Modelinin Temel Unsurları…………………………… 22 3.3.1. Girdi Kriterleri……………………………………………………….. 23 3.3.2. Sonuç Kriterleri……………………………………………………… 26 3.4. KALDER ve Ulusal Kalite Hareketi…………………………………………… 26 3.5. Türkiye Mükemmellik Ödülü………………………………………………….. 27 viii İKİNCİ BÖLÜM EFQM MÜKEMMELLİK MODELİ’NİN STRATEJİK YETENEK İLE İLİŞKİSİ 1. STRATEJİK YÖNETİM VE STRATEJİK YETENEK………………………. 29 1.1. Stratejik Yetenek Kavramı……………………………………………………. 29 1.2. Strateji ve Stratejik Yönetim………………………………………………….. 32 1.3. Stratejik Yönetimin Kapsamı…………………………………………………. 37 1.3.1. Stratejik Yönetim Okulları…………………………………………….. 37 1.3.2. Farklı Çalışma Alanlarından Stratejik Yönetim Tanımları……………. 41 1.3.3. En Çok Atıf Yapılan Stratejik Yönetim Yazarları ve Tanımları………. 43 1.4. Stratejik Yönetimin Aşamaları (Stratejik Bağlam)…………………………….. 45 1.4.1. Çevre Analizi………………………………………………………….. 48 1.4.2. Strateji Oluşturma…………………………………………………….. 49 1.4.3. Strateji Uygulama……………………………………………………... 49 1.4.4. Değerleme ve Kontrol………………………………………………… 49 2. STRATEJİK YETENEĞİN EMM GİRDİ KRİTERLERİ İLE İLİŞKİSİ…... 50 2.1. Stratejik Yetenek – Liderlik Kriteri İlişkisi……..…………………………….. 51 2.2. Strateji Kriterinin Analizi…………………………………………………….. 52 2.3. Kaynak Temelli Yaklaşım Kapsamında Çalışanlar Kriteri…………………... 54 2.4. Stratejik Yönetim Okulları Dikkate Alınarak İşbirlikleri ve Kaynaklar Kriteri ile Süreç, Ürün ve Hizmetler Kriterinin Değerlendirilmesi…………………... 56 3. STRATEJİK YÖNETİM AŞAMALARINDA GİRDİ KRİTERLERİNİN YERLERİ…………………………………………………………………………. 57 3.1. Çevre Analizi Aşamasında Yer Alan Girdi Kriterleri………………………… 58 3.2. Strateji OluşturmaAşamasında Yer Alan Girdi Kriterleri…………………….. 60 3.3. Strateji UygulamaAşamasında Yer Alan Girdi Kriterleri…………………….. 62 3.4. Değerleme ve KontrolAşamasında Yer Alan Girdi Kriterleri………………... 64 ix ÜÇÜNCÜ BÖLÜM EFQM MÜKEMMELLİK MODELİNİN İŞLETMELERİN STRATEJİK YETENEKLERİNE KATKISININ ARAŞTIRILMASI 1. ARAŞTIRMANIN AMACI……………………………………………………… 72 2. ARAŞTIRMANIN KAPSAMI…………………………………………………... 78 2.1. Amaçlı Örnekleme Yöntemi………………………………………………….. 79 2.2. Ölçüt Örnekleme Tekniği……………………………………………………... 79 3. ARAŞTIRMANIN KISITLARI…………………………………………………. 82 4. ARAŞTIRMANIN YÖNTEMİ………………………………………………….. 83 4.1. Sosyal Bilimlerde Meydana Gelen Paradigma Değişimi……………………... 83 4.2. Nicel ve Nitel Araştırma Yöntemlerinin Karşılaştırılması……………………. 84 4.3. Görüşme Yöntemi…………………………………………………………….. 85 4.3.1. Görüşme Formu……………………………………………………… 87 4.3.2. Alternatif Sorular ve Sondalar (Probes) Hazırlama…………………. 87 4.3.3. Görüşme Verilerinin Kaydedilmesi………………………………….. 88 4.4. Betimsel Analiz……………………………………………………………….. 88 5. GEÇERLİK VE GÜVENİRLİĞİN SAĞLANMASI…………………………... 90 5.1. Nitel Araştırmalarda Geçerlik………………………………………………… 90 5.2. Nitel Araştırma Güvenirlik…………………………………………………… 94 6. BULGULAR……………………………………………………………………… 97 6.1. Kesişim Noktaları Matrisi…………………………………………………….. 98 6.2. Performans Verileri…………………………………………………………… 99 6.2.1. A İşletmesine Ait Performans Verileri……………………………… 101 6.2.2. B İşletmesine Ait Performans Verileri……………………………… 102 6.2.3. C İşletmesine Ait Performans Verileri……………………………… 103 6.2.4. D İşletmesine Ait Performans Verileri……………………………… 104 6.2.5. E İşletmesine Ait Performans Verileri……………………………… 105 6.2.6. F İşletmesine Ait Performans Verileri………………………………. 106 6.2.7. G İşletmesine Ait Performans Verileri……………………………… 107 6.2.8. H İşletmesine Ait Performans Verileri……………………………… 108 6.2.9. I İşletmesine Ait Performans Verileri………………………………. 109 x 6.2.10. J İşletmesine Ait Performans Verileri……………………………... 110 6.3. Stratejik Yönetim Aşamaları Kapsamında İfade Bazlı Bulgular……………... 111 6.3.1. Çevre Analizi Aşamasında Yer Alan Bulgular……………………... 111 6.3.2. Strateji Oluşturma Aşamasında Yer Alan Bulgular………………… 135 6.3.3. Strateji Uygulama Aşamasında Yer Alan Bulgular………………… 182 6.3.4. Değerleme ve Kontrol Aşamasında Yer Alan Bulgular…………….. 218 6.4. İşletme Bazında Öncesi-Sonrası Değerlendirmesi Bulguları…………………. 232 6.5. Görüşülen Yöneticilerin Yaptıkları Genel Değerlendirmeler………………… 235 6.5.1. A İşletmesi Yöneticisinin Değerlendirmeleri……………………….. 235 6.5.2. B İşletmesi Yöneticisinin Değerlendirmeleri……………………….. 235 6.5.3. C İşletmesi Yöneticisinin Değerlendirmeleri……………………….. 236 6.5.4. D İşletmesi Yöneticisinin Değerlendirmeleri……………………….. 236 6.5.5. E İşletmesi Yöneticisinin Değerlendirmeleri……………………….. 236 6.5.6. F İşletmesi Yöneticisinin Değerlendirmeleri……………………….. 236 6.5.7. G İşletmesi Yöneticisinin Değerlendirmeleri……………………….. 237 6.5.8. H İşletmesi Yöneticisinin Değerlendirmeleri……………………….. 237 6.5.9. I İşletmesi Yöneticisinin Değerlendirmeleri………………………... 237 6.5.10. J İşletmesi Yöneticisinin Değerlendirmeleri………………………. 237 6.5.11. K İşletmesi Yöneticisinin Değerlendirmeleri……………………… 238 6.5.12. L İşletmesi Yöneticisinin Değerlendirmeleri……………………… 238 SONUÇLAR………………………………………………………………………….. 239 Görüşülen Yöneticilerin Genel Değerlendirmelerinden Çıkan Sonuçlar…………... 239 Önerme Sayıları Üzerinden Ortaya Çıkan Sonuçlar……………………………….. 241 İşletmeler Açısından Çıkan Sonuçlar………………………………………………. 244 Performans Verilerine Dönük Sonuçlar……………………………………………. 247 Stratejik Yönetim Aşamalarına Dönük Sonuçlar…………………………………... 248 Çevre Analizi Aşamasına Dönük Sonuçlar………………………………… 250 Strateji Oluşturma Aşamasına Dönük Sonuçlar……………………………. 253 Strateji Uygulama Aşamasına Dönük Sonuçlar……………………………. 256 Değerleme Ve Kontrol Aşamasına Dönük Sonuçlar……………………….. 259 EFQM Mükemmellik Modeli’nin İşletmelerin Stratejik Yeteneklerine Katkısına İlişkin Sonuçlar……………………………………………………………………... 261 xi ÖNERİLER………………………………………………………………………… 268 EFQM’e Öneriler…………………………………………………………………... 268 KalDer’e Öneriler…………………………………………………………………... 268 İşletmelere Öneriler………………………………………………………………… 269 Araştırmacılara Öneriler……………………………………………………………. 270 KAYNAKÇA…………………………………………………………………………. 271 EKLER……………………………………………………………………………….. 279 Ek. 1: EFQM Mükemmellik Modeli Girdi Kriterleri………………………………. 279 Ek. 2: Görüşme Formu……………………………………………………………... 288 ÖZGEÇMİŞ………………………………………………………………………….. 293 xii TABLOLAR Tablo 1 Mükemmellik Modellerinin Karşılaştırılması 15 Tablo 2 Malcolm Baldrige Modeli Kriterleri 20 Tablo 3 Türkiye Mükemmellik Ödülü Kategorileri 28 Tablo 4 Stratejik Yönetimle İlgili Belirli Tanımlar 35 Tablo 5 Stratejik Yönetim Okulları 41 Tablo 6 En Çok Atıf Alan Stratejik Yönetim Yazarları ve Aldıkları Atıf Sayıları 43 Tablo 7 Strateji Kriteri Alt Başlıkları 53 Tablo 8 Stratejik Bağlam (Stratejik Yönetimin Aşamaları) 57 Tablo 9 EFQM Mükemmellik Modeli ile Stratejik Bağlamın Kesişme Matrisi 67 Tablo 10 EFQM Mükemmellik Modeli ve Benzeri Modellerin Stratejik Katkılarına Dair Görüşler 73 Tablo 11 Araştırma Kapsamına Giren İşletmeler ve Genel Özellikleri 80 Tablo 12 Araştırma Kapsamına Giren İşletmeler, Aldıkları Ödüller ve Seneleri 81 Tablo 13 Nitel ve Nicel Araştırma Yöntemlerinin Karşılaştırılması 85 Tablo 14 EFQM Mükemmellik Modeli ile Stratejik Bağlam Matrisinde Her Bir Kesişme Noktasına Denk Düşen Önerme Sayıları (Kesişim Noktaları Matrisi) 99 Tablo 15 – Tablo 130 Stratejik İçerikli 58 Önermeye Ait Değerlendirme ve Bulgular 112 -232 Tablo 131 Model Tarafından Değişim ve Gelişim Sağlanan Önermelerin İşletme Bazında Sayıları 233 Tablo 132 Girdi kriterlerinin Önerme Sayıları Üzerinden Hesaplanan Katkıları 241 Tablo 133 Stratejik Yönetim Aşamalarına Göre Modelden Sonra Değişen ve Gelişen “Önerme Sayıları Matrisi” 242 Tablo 134 İşletmelerin Aldıkları Ödüller/Belgeler ve Yıllar 245 Tablo 135 Ödül Türlerine Göre İşletmelerde Değişim Gerçekleşen Önerme Sayıları 247 xiii ŞEKİLLER Şekil.1 Sürekli Gelişme Çevrimi 9 Şekil.2 Yönetim ve Kalite Gelişim süreçlerinin bütünleşmesi/TKY’ye Varış 11 Şekil 3 Deming Kalite Modelinin Unsurları 18 Şekil 4 Malcolm Baldrige Kalite Modelinin Unsurları 19 Şekil 5 EFQM Mükemmellik Modelinin Unsurları 23 Şekil 6 Stratejik Yönetimin Aşamaları (Stratejik Bağlam) 47 Şekil 7 A İşletmesi Performans Verileri 101 Şekil 8 B İşletmesi Performans Verileri 102 Şekil 9 C İşletmesi Performans Verileri 103 Şekil 10 D İşletmesi Performans Verileri 104 Şekil 11 E İşletmesi Performans Verileri 105 Şekil 12 F İşletmesi Performans Verileri 106 Şekil 13 G İşletmesi Performans Verileri 107 Şekil 14 H İşletmesi Performans Verileri 108 Şekil 15 I İşletmesi Performans Verileri 109 Şekil 16 J İşletmesi Performans Verileri 110 xiv KISALTMALAR Kısaltma Bibliyografik Bilgi a.g.e. Adı geçen eser ABD Amerika Birleşik Devletleri AR-GE Araştırma – Geliştirme ASQ Amerikan Kalite Derneği B2B İşletmeler arası ticaret B2C Nihai tüketiciye yapılan ticaret BP İş Planı BSC Dengeli Performans Karnesi CAB Çözüm Değerlendirme Komitesi CRM Müşteri İlişkileri Yönetimi ÇMA Çalışan Memnuniyeti Anketi EFQM Avrupa Kalite Yönetim Vakfı EMM EFQM Mükemmellik Modeli EMMA Evsel Müşteri Memnuniyeti Anketi EPDK Enerji Piyasası Düzenleme Kurumu EPKİS Teknolojik Performans Değerlendirme Komitesi ERP Kurumsal Kaynak Planlama GRC Değişim ve Risk Yönetimi Prosedürü IMF Uluslararası Para Fonu ISO Uluslararası Standartlar Örgütü IT Bilişim Teknolojileri İK İnsan Kaynakları İSG İş Sağlığı ve Güvenliği JIT Tam zamanlı JUSE Japon Bilim Adamları ve Mühendisleri Birliği KALDER Türkiye Kalite Derneği KOBİ Küçük ve Orta Büyüklükteki İşletmeler KPI Anahtar Performans Göstergeleri LTA Kayıp Zamanlı Kaza MB Malcolm Baldrige MEX Bakımda Mükemmellik Model EFQM Mükemmellik Modeli MTH Müşteri Teknik Hizmetler NIST Ulusal Standartlar ve Teknoloji Enstitüsü OHSAS İş Sağlığı ve Güvenliği Yönetim Sistemi PEST Politik-Ekonomik-Çevresel-Teknolojik PLC Programlanabilir Mantıksal Denetleyici PPM Milyonda bir hata PRM Proje Risk Yönetimi QIT Kalite Geliştirme Takımı xv Kısaltma Bibliyografik Bilgi SLA Hizmet Düzeyi Sözleşmesi SMMA Sanayi Müşteri Memnuniyeti Anketi STK Sivil Toplum Kuruluşu SUDER Ambalajlı Su Üreticileri Derneği SWOT Güçlü-Zayıf yönler / Fırsatlar-Tehditler SYO Stratejik Yönetim Ofisi TAYSAD Taşıt Araçları Yan Sanayicileri Derneği TFA Toplam Fayda Anketi TKK Toplam Kalite Kontrol TKY Toplam Kalite Yönetimi TMÖYK Türkiye Mükemmellik Ödülü Yürütme Kurulu TPM Toplam Verimli Bakım TSE Türk Standartları Enstitüsü TÜSİAD Türkiye Sanayici ve İşadamları Derneği UİB Uludağ İhracatçılar Birliği UKH Ulusal Kalite Hareketi ÜR-GE Ürün Geliştirme WCM Dünya Klasında Üretim WPR Çalışan Hakları 1 GİRİŞ ‘Sürdürülebilir rekabet’ kavramı kullanıldığında akla gelen ilk kavramlar arasında ‘strateji’ ve ‘kalite’ kavramları bulunmaktadır. Ortak bir paydada akla gelen bu kavramlar arasında nasıl bir ilişki vardır? Kalite yönetim modelleri tarafından genellikle ‘yazılı olarak’ var olduğu iddia edilen bu ilişkinin ‘uygulamada’ var olup olmadığı tartışılan bir konudur ve bu tezin amacı bu ilişkiyi araştırmaktır. Yönetim literatüründe bu ilişkinin varlığı konusunda farklı görüşler bulunmaktadır. Michael Porter, 1996 yılında Harvard Business Rivew ‘da yayımlanan “Strateji Nedir?” makalesinde yukarıdaki tartışmanın kapısını aralamıştır: Porter; “Japonlar, 1970 ve 1980’lerde operasyon etkinliğinde küresel bir devrimi tetikleyerek toplam kalite yönetimi ve sürekli iyileştirme gibi uygulamalara öncülük ettiler. Bunun sonucunda, Japon imalatçılar yıllar boyunca ciddi maliyet ve kalite avantajlarından yararlandılar.” diyerek toplam kalite uygulamaları ile Japonların bir takım uzun süreli rekabet avantajları yakaladıklarını ifade etmiştir 1 . Modern stratejik düşüncenin ulaşmak istediği sonuçların sürdürülebilir rekabet üstünlüğü elde etmek ve ortalama üzerinde getiri sağlamak olarak tanımlandığı 2 stratejik yönetim anlayışı içinde ele alındığı takdirde Porter’ın bahsettiği Japon imalatçılarının elde ettikleri avantajlar stratejik bir üstünlüğe işaret etmektedir. Aynı makalesinde Porter, toplam kalite uygulamalarının, özellikle Batı toplumlarında, her zaman uzun süreli sonuçlara gebe olmadığını, bunun en bariz sebeplerinden birinin de, en iyi uygulamaların hızla yaygınlaşmaları ve işletmeleri taklitçiliğe ve türdeşliğe sürüklemeleri olarak göstermektedir 3 . Özen (2002) 4 bu durumu açıklarken TKY’nin Japonya’dan ABD’ye transferinde istatistiki yanının törpülenerek retoriksel yanının öne çıkmasına atıf yapmakta ve ardından bu durumun TKY uygulamalarının içeriğini bulanıklaştırdığını söylemektedir. 1 Michael Porter, “What Is Strategy?” Harvard Business Review, 74(6), 1996, s.1 2 Hayri Ülgen, Kadri Mirze, İşletmelerde Stratejik Yönetim, Beta Yayınları, İstanbul, 2013, s.XII 3 Porter, a.g.e., 1996, s.1 4 Şükrü Özen, “Bağlam, Aktör, Söylem Ve Kurumsal Değişim: Türkiye'de Toplam Kalite Yönetiminin 2 Kueng ve Hakes, EFQM Mükemmellik Modelinin, en azından, işletmelerin rekabet avantajı sağlamalarını ve bu avantajı sürdürmelerini sağlayan temel stratejik yeteneklerini tanımlamalarını sağlayacağını ileri sürmüşlerdir 5 . Hardjono ve arkadaşları ise “Mükemmele Ulaşmanın Yolları” adlı çalışmalarında aynı konuyu tartışmışlar ve kalite yönetiminin bir dizi tekniğe ve modele indirgenmesi durumunda istenen rekabetçi avantajı sağlayamayacağını ancak örgüt davranışına etki edecek şekilde sindirilerek (yumuşak geçişle) uygulanabildiği takdirde rekabet avantajı sağlayacak özgün bir kaynak oluşturacağı sonucuna varmışlardır 6 . Farklı bir çalışmada da Leonard ve McAdam, EFQM ve benzer kalite modellerinin strateji geliştirmenin aksine tamamen işletmelerin operasyonel uygulamalarına öncelik verdiklerini savunmuşlardır 7 Bu konuda kimi yazarlar aradaki farkın toplumların kültürel bağlamından kaynaklandığını kimileri ise kalite modellerinin algılanış ve ele alınış biçimindeki farklılıklardan kaynaklandığını öne sürmüş ve TKY anlayışı içerisinde uygulanan EFQM Mükemmellik Modeli ve benzerleri üzerinden çeşitli tezler savunmuşlardır. Araştırmamızın çıkış noktasını oluşturan bu tartışmaya dair farklı görüşlere üçüncü bölümde (Tablo 10) kapsamlı olarak yer verilecektir. Sonuç olarak, günümüz işletmelerinin stratejik yeteneği, stratejik yönetim literatüründe oldukça önemli bir konu haline gelmekte 8 ve ayrıca Kalite Yönetimi literatürü de kuruluşlara orta ve uzun vadede sürekli rekabet avantajı kazandıracak araç ve yaklaşımlar önermeye ve geliştirmeye çalışmaktadır. Dolayısıyla bu çalışma, her iki literatüre de katkı yapmaya çalışmaktadır. Bu kapsamda çalışma üç bölümden oluşmaktadır. Birinci bölümde TKY anlayışı, kalite modelleri ve EFQM Mükemmellik Modeli ele alınmıştır. EFQM Mükemmellik Modeli ele alınırken, kalite kavramı, toplam kalite Yayılım Süreci”, Yönetim Araştırmaları Dergisi, 1(2), 2002, s.82 5 Peter Kueng, “Process Performance Measurement System: A Tool to Support Process-Based Organizations”, Total Quality Management, 11(1), 2000, s.68 6 Teun Hardjono, Steven Have, Wouter Have, Mükemmele Ulaşmanın Yolları, Europan Commission. (Çev.:Entra Dil Hizmetleri), İstanbul, 1997, s.31 7 Denis Leonard, Rodney McAdam, “An Evaluative Framework for TQM Dynamics in Organisations”, International Journal of Operations and Production Management, 23(6), 2003, s.656-658 8 Balbastre Benavent, Canet Giner, “The Strategy Formation Process in the EFQM Excellence Model: A Critical Review and New Perspectives”, Total Quality Management, 22(7), 2011, s.736 3 anlayışı, dünyadaki başlıca uygulanan kalite ödül modelleri ve kalite anlayışının Türkiye’deki serüveni anlatılmıştır. Teknik bir kontrol süreci olarak başlayan kalite anlayışının günümüzde geldiği noktanın pratikte en çok karşılık bulan şekli olan “kalite modelleri” ve bu modeller içinde Avrupa’ya entegre bir şekilde en yaygın hayat bulmuş olan EFQM Mükemmellik Modeli bu bölümde ele alınmıştır. Bütüncül bir yönetim anlayışını önceleyen ve stratejik kazanımlar sağladığını iddia eden bu Modelin araştırmamız için ne kadar uygun bir Model olduğu bu bölüm sonunda anlaşılacaktır. İkinci bölümde stratejik yetenek kavramı ve stratejik yeteneğin EFQM Mükemmellik Modeli ile kesiştiği noktalar irdelenmiştir. Stratejik yetenek kavramı irdelenirken kavramın oturduğu ana yatak olarak stratejik yönetim anlayışı farklı yönleriyle ortaya konmuş ve çalışmanın önemli bir zemini olarak stratejik yönetimin aşamaları tek tek açıklanmıştır. Ardından Modelin önermeleri (alt kriterleri ile birlikte) ele alınarak stratejik yönetim aşamalarında (çevre analizi – strateji oluşturma – strateji uygulama – değerleme ve kontrol) denk düştükleri yerlere oturtularak kavramlar arasındaki ilişkiler teorik açıdan açıklanmaya çalışılmıştır. Bu bölüm tezimizin teorik açıdan omurgasını oluşturmaktadır çünkü bize göre stratejik yönetim anlayışı (dolayısıyla stratejik yetenek) konusu ne kadar iyi ve doğru anlaşılırsa Modelin katkısı da o kadar iyi ve doğru anlaşılabilecektir. Bu yüzden bu bölümde özellikle stratejik yönetim konusu birçok farklı açıdan ele alınmış ve EFQM Mükemmellik Modeli’nin her bir girdi kriteri ile olan ilişkisi literatürden beslenerek ortaya konmuştur. Üçüncü bölümde ise EFQM Mükemmellik Modeli’nin işletmelerin stratejik yeteneklerine bir katkısı olup olmadığı, varsa ne düzeyde olduğu gibi araştırmamızın ana konusuna dönük sorular cevapları aranmıştır. Araştırmamızda neden “nitel bir yöntem” kullanıldığı, belirlenen yöntemle elde edilen bulgular ve bu bulgular ışığında ortaya çıkan sonuçlar bu bölümde ele alınmıştır. Nitel yöntem kullanılmasının da sebebi olan “bir büyük ve karmaşık sistemin bir başka büyük ve karmaşık siteme etkisi”nin araştırılıyor olmasından dolayı EFQM Mükemmellik Modeli girdi kriterlerinden 58 ifade 12 işletme yöneticisi tarafından değerlendirildiği için her bir ifadenin ve işletmenin ayrı ayrı ele alınması gerekmiş ve bu bölüm detaylı ve uzun olmuştur. Ancak yine nitel araştırmaların doğası gereği konu geçerliliği yüksek bir şekilde ortaya konmuş ve araştırmanın başında sorulan aşağıdaki soruların cevaplarına ulaşılmıştır: 4  EFQM Mükemmellik Modelini uygulamış ve ödül almış işletmelerin stratejik yetenek düzeyleri artar mı?  EFQM Mükemmellik Modelini uygulamış ve ödül almış işletmelerin stratejik yetenek düzeylerindeki artış iş sonuçları performanslarına yansır mı?  EFQM Mükemmellik Modeli kapsamında verilen ödül/belge türleri ile işletmelerin stratejik yetenek düzeylerine sağlanan katkı arasında anlamlı bir ilişki var mıdır?  EFQM Mükemmellik Modeli uygulamalarının devamlılığı ile yönetimin devamlılığı arasında anlamlı bir ilişki var mıdır? Bu soruların cevaplarına ulaşabilmek için 1993 yılından günümüze kadar Türkiye’de EFQM Mükemmellik Modeli kapsamında ödül/belge almış 139 işletmeden Bursa’da bulunan 15 tanesi örneklem olarak belirlenmiş ve 12 tanesinin yöneticileri ile görüşülebilmiştir. Görüşmelerde EFQM Mükemmellik Modelinin 5 girdi kriteri altında bulunan toplam 119 önermeden/ifadeden (EK-2) stratejik içeriğe sahip olduğu belirlenen 58 önerme/ifade bu yöneticilere tek tek sorularak bu ifadelerde geçen önerilerle ilgili pratikte ne yaptıklarını söylemeleri ve bu söylemleri somut çıktılarla desteklemeleri istenmiştir. İfadelerde geçen önerilerle ilgili pratikte yapılanların EFQM Mükemmellik Modeli uygulanmaya başlamadan önce işletmede var olup olmadıkları, var iseler ne yönde bir değişim geçirdikleri sorularının da ayrıca değerlendirilmesi istenmiştir. Bunlarla birlikte yine EFQM Mükemmellik Modeli’nin öngördüğü performans (iş sonuçları) göstergelerinden 3 tanesi (ciro, üretim, müşteri memnuniyeti) dikkate alınarak işletmelerden bu göstergelerle ilgili hedeflerini tutturma oranları istenmiştir. Ödül/belge alınan yıl ile birlikte öncesindeki ve sonrasındaki 3’er yıla (toplam 7 yıla) ait veriler alınarak Modelin etkisinin iş sonuçlarına yansıyıp yansımadığı da irdelenmiştir. Bu kapsamda 12 işletmeden 10 tanesi verilerini paylaşmış ve sonuca bu veriler üzerinden gidilmiştir. 5 BİRİNCİ BÖLÜM TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ VE EFQM MÜKEMMELLİK MODELİ Giriş kısmında bahsedildiği gibi çalışmamızda “EFQM Mükemmellik Modeli’nin İşletmelerin Stratejik Yeteneklerine Katkısı” araştırılacaktır. Yani çalışmanın üzerine inşa edileceği iki ana konu vardır: EFQM Mükemmellik Modeli ve Stratejik Yetenek. Bu bölümde TKY anlayışının ana çerçevesi çizilerek yaygın tüm kalite modelleri ve özellikle konumuz olan EFQM Mükemmellik Modeli ele alınacaktır. KALİTE VE TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ 1. İster bireysel ve kurumsal, isterse ulusal ve evrensel düzeyde olsun, üretim ve hizmet sektörlerinde "kalite" kavramına olan ilgi bir tercihten çok bir zorunluluk haline gelmiştir. Başka bir deyişle, bu gün artık kalite, zorlu rekabet ortamında hem bireylerin, hem de kurumların var olmaları, başarılı ve refah düzeyi yüksek bir yaşam sürmelerinin olmazsa olmaz koşuludur 9 . Aslında ‘kalite’ kavramı, insanoğlunun her tür etkinliğinde çok eski zamanlardan beri önem verdiği bir değerdir. Ancak o günlerde kalite anlayışı olmakla birlikte bugünkü gibi sistemli bir şekilde ele alınmamaktaydı. Günümüzde işletmelerin ister istemez içine girdikleri rekabet ortamı onları, ürünlerini sürekli geliştirmeye zorlamakta 10 ve kaliteyi sistemli olarak ele almalarını gerektirmiştir. Bu süreçte, iletişim, bilgi işleme ve diğer teknolojilerdeki gelişmeler, globalleşme olarak ifade edilen coğrafî, siyasi ve ekonomik sınırların önemini kaybetmesi, Japonya'nın rekabet gücü yüksek bir ülke olarak ortaya çıkması ve rekabetin artması gibi faktörler oldukça etkili olmuştur 11 . 9 KALDER - Eğitimde TKY Uzmanlık Grubu, Eğitim Kurumları için TKY ve Özdeğerlendirme, KalDer Yayınları No:32, İstanbul, 2002, s.11 10 KALDER - Eğitimde TKY Uzmanlık Grubu, a.g.e., s.13 11 Tamer Koçel, İşletme Yöneticiliği, 11. Baskı, Arıkan Basımevi, İstanbul, 2007, s.289 6 Bu faktörler, müşteri memnuniyetini sağlamayı öncelik haline getirmiştir. "Müşteri odaklı olmak", "koşulsuz müşteri memnuniyeti", "değer yaratma", "zaman bazında rekabet" gibi kavramlar işletmeleri kendi iç süreçlerine dönük birimler olmaktan çıkararak dışarıya, müşteriye dönük çalışan birimler haline getirmiştir. Dolayısıyla, tüm işletme faaliyet ve süreçleri ancak müşteri için bir değer yarattığı ölçüde anlamlı olmaya başlamış, bu değerin merkezinde kalite kavramı yer almış 12 ve zamanla bu kavram daha sistemli olarak irdelenmiştir. "Kalite" ne demektir? Literatür incelendiğinde görülmektedir ki kalite kavramının da değişik tanımları bulunmaktadır. ISO 8402, kalite kavramını "bir ürün ya da hizmetin, açıklanmış ya da örtülü ihtiyaçları karşılama kapasitesini etkileyen nitelik ve özelliklerin tümü" olarak tanımlar 13 . Yine genel kabul görmüş bir başka tanımda ise: "Kalite, müşterilerin, mal ve hizmetlerden beklediklerinin karşılanması, hatta daha fazlasının verilmesidir 14 . Yani özetle “kalite”, merkezinde müşteri, beklenti ve tatmin olan algısal bir kavramdır. 1950'li ve 60’lı yıllarda Crosby, Deming, Feigenbaum, Duran ve Ishikawa başta olmak üzere çeşitli kişiler tarafından yapılan çalışmalar ve ileri sürülen fikirler, globalleşme olarak tarif edilen ortamın da ortaya çıkması ile kalite konusunun geniş bir alanda tüm işletme faaliyetlerine yön veren bir felsefe haline gelmesine yardımcı olmuştur 15 . Müşterinin referans noktası; gördüğü şeydir, yani malların ve hizmetlerin kendisidir. Bu malların ve hizmetlerin ardında yatan kuruluş onu ilk elden ilgilendirmez. Ancak vaka çalışmaları gösteriyor ki, kuruluşlar istenen mal ve hizmetleri sunabiliyorlarsa, bunun nedeni "iyi" bir organizasyona ve "doğru" politikalara sahip olmalarıdır 16 . Juran, Ishikawa ve Deming gibi insanların bakış açısına göre, bir organizasyonun temel amacı, çevresindeki toplumun istikrarına katkıda bulunabilmek, müşteriye yararlı 12 Koçel, a.g.e., s.289 13 Hardjono vd., a.g.e., s.16 14 Michael Hitt, Duane Ireland, Robert Hoskisson, Strategic Management Concepts: Competitiveness and Globalization, Mason, Ohio: Thomson South Western, 1995, s.11 15 Koçel, a.g.e., s.289 16 Hardjono vd., a.g.e., s.16 7 ürün ve hizmetler üretebilmek ve organizasyonun mensuplarına tatmin ve gelişme sağlayacak bir ortam oluşturabilmek için varlığını sürdürmektir 17 . Zaten bu anlayışla, ismi geçen yazarların yapmış oldukları çalışmalar, konuyu istatistikî uygulamalardan ibaret olmaktan çıkarmış, tüm işletme çalışanlarının sorumluluğu haline getirmiştir. Hatta daha da ileri giderek kalite sadece üretimi gerçekleştiren işletmenin sorunu olmaktan çıkmış, nihai ürünün müşteriye ulaşmasına kadar tedarik zinciri üzerinde yer alan tüm işletmelerin sorunu ve sorumluluğu haline gelmiştir. Yani kalite olayı "teknik" bir uygulama olmaktan çıkarak bir "felsefe" haline dönüşmüştür 18 . Bu felsefe, kaliteyi yönetilmesi gereken bir unsur olarak ele almış ve zamanla kalite yönetimi anlayışı ortaya çıkmıştır. Kalite yönetimini basitçe "genel yönetim fonksiyonunun, kalite politikasını belirleyen ve uygulayan yönü" olarak tanımlayabiliriz 19 . Kalite yönetimi uygulamasının hâkim tarzlarından biri ise Toplam Kalite Yönetimi (TKY) olarak bilinmektedir 20 . Başta Japon kuruluşları olmak üzere birçok dünya kuruluşunun başarılarında temel faktör olan TKY, bir kuruluştaki herkesin katılımı ile süreçlerin ve bu süreçlerden oluşan ürün ve hizmetlerin sürekli iyileştirilmesine; bu ürün ve hizmetlerin sunulduğu iç ve dış müşterilerin gereksinim ve beklentilerinin karşılanması ve aşılmasına yönelik bir yönetim biçimidir 21 . Bu tanımdan da anlaşılacağı gibi Toplam Kalite anlayışında klasik yaklaşımdan farklı olarak çalışanlar ve yöneticilerden beklenen rolde önemli bir değişim yaşanmaktadır. Yeni anlayışta, sorumluluklarını eksiksiz olarak yerine getiren ancak bunun yanında yaptığı işin daha verimli yapılması, iş süreçlerinin geliştirilmesi konusunda sürekli düşünen ve belirlenmiş çeşitli sistematik katılım yöntemleri ile bu düşünce ve becerilerini sisteme katan yeni bir çalışan davranışı sergilenmesi gerekirken, yöneticiler için de çalışanları teşvik edici, katılımı sağlayıcı, inisiyatif kullanma ve sorumluluk almayı teşvik eden bir sistemi oluşturması önemli bir sorumluk haline gelmiştir 22 . 17 Hardjono vd., a.g.e., s.29 18 Koçel, a.g.e., s.288 19 Hardjono vd., a.g.e., s.16 20 Michael Stahl, Management: Total Quality in Global Environment, Wiley, ABD, 1995, s.9 21 Kaan Soylu, Funda Soylu, Ahmet Suer, Özlem Suer, TKY Sözlüğü, Beyaz Yayınları, İstanbul, 1998, s.4 22 Erhan Küçüksüleymanoğlu, Toplam Kalite Yönetiminde Stratejik Planlamanın Yeri, Basılmamış Yüksek Lisans Tezi, Uludağ Üniversitesi SBE, Bursa, 1999, s.36 8 Organizasyon içinde yeni bir kültür yaratmayı gerekli kılan TKY yalnızca bazı teknik prensiplerin uygulanmasıyla sonuç alınabilecek bir model değildir. TKY, öncelikle çalışanların yaratıcı enerjilerini devreye sokma, kalitenin tüm unsurlarında katılım ile insan kapasitesinden tam olarak yararlanma olgusudur. Teknikler ve yöntemler ise TKY’ye tam olarak ulaşmak için etkin araçlardır 23 . Bir "yönetme yöntemi" olan 24 TKY’nin temel kavramları şunlardır 25 : a) Bireye değer veren ve yaşayan bir organizasyon oluşturmak, b) Gelişme düşüncesinden yeniyi bulma düşüncesine doğru hareket etmek, c) Performansta artış elde etmek için özdeğerlendirme yapmak, d) Daha iyi ürünler üretmek, teknoloji ve süreç metodolojisi ile global endüstri önderliğini yapmak. TKY’nin diğer yönetim sistemlerinden en önemli farkı, ‘her çeşit organizasyonu daha mükemmele götürebilme’ iddiasında olan yönetim sistemleri içinde diğerlerine oranla çok daha yaygın bir kabul görmesidir. Bu kabulün altında yatan en önemli neden ise kurumların ihtiyaçlarını geleneksel yaklaşımdan çok farklı bir boyutta değerlendirerek bir sentez oluşturması ya da başka bir ifadeyle özellikleri her çeşit organizasyonun yapısına uyarlamaya uygun olan felsefesidir 26 . 1.1. TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ ANLAYIŞININ TARİHSEL GELİŞİMİ Toplam Kalitenin en önemli temelleri Dr. Shewhart tarafından 1920’lerde atılmıştır. Shewhart’ın hataların bir kerede önlenemeyeceği ancak sürekli bir iyileştirme süreci ile azaltılabileceği ve ortadan kaldırılabileceği yönündeki yaklaşımı sonraları Shewhart Çevrimi diye anılan sürekli gelişme yöntemine yol açmıştır. Sürekli gelişme çevrimi Şekil.1’ deki gibidir 27 . 23 KOÇ HOLDİNG SANAYİ GRUBU RAPORU, Toplam Kalite, İstanbul, 1998, s.6 24 Özen, a.g.e., s.69 25 Küçüksüleymanoğlu, a.g.e., s.37 26 Küçüksüleymanoğlu, a.g.e., s.37 27 İbrahim Kavrakoğlu, Değişim ve Yaratıcılık, Kalder Yayınları, İstanbul, 1998, s. 9 Toplam kalite konusunda Shewart’ın yaklaşımından sonra en önemli gelişmeler İkinci Dünya Savaşı sonrasında yaşanmıştır. Başarıya çok ihtiyacı olan Japonların tüm dünyaya üstünlüklerini kabul ettirmek için tek yolları ekonomik savaştan galip çıkmak olmuş ve bu mücadelede en büyük yardımı yine ABD’den görmüşlerdir. Japonlar ABD’den Deming (1950), Juran (1954), Feigenbaum (1957), Drucker (1957) gibi kalite konusunda uzman bazı bilim adamlarını davet etmişlerdir 28 . Deming, Shewhart’tan öğrendiklerini Japonlara öğretmiş ve tepe yönetiminin önderliğini şart koşmuş, istatistiksel düşünme alışkanlığı edinmeyi, insana değer vermeyi ve kaliteyi tabana yaymayı öğütlemiştir. Juran, kalitenin bir sistem sorunu olduğunu ve sistemin de yönetimin sorumluluğu olduğunu göstererek kalitenin mutlaka planlanması gerektiğini belirtmiştir. “Toplam Kalite Kontrol (TKK)” ifadesini ilk kez kullanan Feigenbaum, kalitenin sadece kalite bölümünün işi olmadığını, herkesin kaliteden sorumlu olduğunu vurgularken Drucker ise Japonlara Amaçlara Göre Yönetimi anlatmış ve işletme üyelerinin hedeflerde birleşerek bir bütünlük içinde davranmalarını önermiştir 29 . Bu süre içinde Japonlar kendi bilim adamlarını ve teorisyenlerini yetiştirerek toplam kaliteyi yeni kavramlar ve yöntemlerle yorumlayıp zenginleştirmişlerdir. Bu kapsamda Prof. Ishikawa grup çalışmalarının yararlarını kanıtlarken, Taiichi Ohno sıfır stokla üretim diyebileceğimiz “Tam Zamanlı Üretim (JIT)” i geliştirmiş ve Toyota’da 28 Kavrakoğlu, a.g.e., s.14 29 Kavrakoğlu, a.g.e., s.14 Planla Kontrolet Şekil.1: Sürekli Gelişme Çevrimi Önlem al Uygula 10 uygulamıştır. Shigeo Shingo “Hata Önleyiciler (Poka Yoke)” kavramını geliştirerek uygulamış, Dr. Genichi Taguchi kaliteyi tasarım aşamasına indirmiş ve “Deney Tasarımı Yöntemi”ne yeni bir boyut kazandırmıştır 30 . Tüm bu süreçler sonunda ise TKY anlayışı ortaya çıkmıştır. ABD ve onun takipçisi olan Avrupa işletmelerinin Japonların kalite ve yönetim konusunda kaydettikleri bu aşamaları ve ulaştıkları noktaları anlamaları çok uzun yıllar sonra gerçekleşebilmiştir. TKY yaklaşımını kullanarak başarılı olan Japon işletmelerinin rekabet üstünlüğünü ele geçirmeleriyle ABD’ de 1970’ lerde başlayan ve 1980’lerde artan panik havası bu dönemde yavaş yavaş kaliteyi iş dünyasının ana teması haline getirmeye başlamıştır 31 . Bugün ise TKY sadece kalite geliştirme amacıyla kullanılan bir yaklaşım olmaktan öte, firma kalitesini simgeleyen bir yönetim kontrol sistemi olarak kabul edilmektedir 32 . Gelinen noktada TKY anlayışını şu dört varsayıma dayandırmak mümkündür 33 ; İlk varsayım ürün kalitesiyle ilgilidir: kaliteli bir ürünün organizasyon açısından maliyetinin kötü işçilikten daha düşük olduğu varsayılır. İkinci varsayım insanlarla ilgilidir. Buna göre, çalışanlar yaptıkları işin kalitesini doğal olarak önemserler ve bu kaliteyi daha da yükseltebilmeleri için kendilerine gerekli araçlar ve eğitim sağlanmalı ve yönetim bu insanların fikirlerine kulak vermelidir. Üçüncü varsayım organizasyonların, bölümleri arasında ileri derecede karşılıklı bağımlılık olan sistemler olduğunu ve sistem yaklaşımı içinde ele alınmaları gerektiğini söyler. Dördüncü varsayım ise ürün kalitesinin son tahlilde üst yönetimin sorumluluğunda olduğunu, üst yönetimin ise bu sorumluluğu ancak başında olduğu organizasyonun üzerinde çalışarak yerine getirebileceğini ileri sürer. Toplam Kalite Yönetimi (TKY)’nin özellikleri incelendiğinde yıllar önce geliştirilen yönetim teorilerinin dayandığı bilinen birçok tekniği, yöntemi ya da yaklaşımı günümüzün rekabet ortamının belirlediği ihtiyaçlar doğrultusunda birleştiren bir sentez 30 Kavrakoğlu, a.g.e., s.14 31 Kavrakoğlu, a.g.e., s.15 32 Kavrakoğlu, a.g.e., s.15 33 Richard Hackman, Ruth Wageman, “Total Quality Management: Empirical, Conceptual and Practical Issues”, Administrative Science Quarterly, 42(2), 1995, s.310-311 11 olduğu görülür 34 . “Kalite Kontrol” ve “Yönetim” alanlarında ayrı ayrı yaşanan gelişmelerden ortaya çıkan bu sentez Şekil.2’de gösterilmektedir 35 . Sonuç olarak, müşteriye "daha ucuz", "daha kaliteli" ve "daha çabuk" mal/hizmet sunmak tüm işletmelerin temel hedefi olmuştur. Bunun için işletmelerin kendi iç işleyişlerini yeniden düzenlemeleri, bazı faaliyetlerini dışarıdan sağlama (outsourcing) yoluna gitmeleri, şebeke organizasyonları geliştirmeleri, JIT (Just In Time) uygulaması veya diğer stratejik birliktelikler oluşturmaları gibi uygulamalar yaygınlık kazanmaya başlamıştır. Bütün bu gelişmeler "Toplam Kalite Yönetimi" kavramı altında özetlenmiştir. Böylece kalite olayı bir istatistik uygulama olmaktan çıkmış, hedef ve strateji belirlemeden organizasyon yapısı belirlemeye; çalışanların davranışlarını belirlemeden iş yapma usullerini belirlemeye kadar geniş bir alanda etkili olan bir ‘felsefe'ye dönüşmüştür 36 . 34 Kavrakoğlu, a.g.e., s.15 35 Gönül Yenersoy, TKY: Mükemmeli Arayış Yolculuğuna İlk Adım. Rota Yayınları, İstanbul, 1997, s.42 36 Koçel, a.g.e., s.289 KALİTE YÖNETİM BİLİMİ Ustabaşı Kontrolü İrrasyonel İnsan İstatistiksel Kalite Kontrol Yönetimde Sistem Yaklaşımı Operatör Kontrolü Rasyonel İnsan TKK Yönetimde Kültür Değişikliği TKY Muayeneci Kontrolü Endüstriyel Hümanizma Şekil.2: Yönetim ve Kalite Gelişim süreçlerinin bütünleşmesi ve TKY’ye Varış 12 1.2. TÜRKİYE’DE TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNİN YAYILIMI TKY Türkiye’de 1990’larda yayılmaya başlamıştır. Bunu sağlayan kurumsal bağlamın temel aktörleri uluslararası şirketler, danışmanlık şirketleri, medya, TÜSİAD ve KALDER olmuştur 37 . TÜSİAD içinde profesyonel yönetici kökenli TÜSİAD üyelerinin ve dönemin TSE başkanının yer aldığı bir Kalite Komisyonunun 1989 yılında kurulmasıyla başlayan kalite inisiyatifi, 1991 yılında, misyonunu "kalite bilincini yurt sathına yaymak" olarak tanımlayan bir sivil toplum örgütüne (KALDER) dönüşmesiyle kurumsallaşmıştır. Bu tarihten itibaren TÜSİAD ve KALDER, eğitim, yayın, kongre, ödül gibi mekanizmalarla TKY'ni yayma işlevini eşgüdümlü bir biçimde yürütmüşlerdir 38 . İş dünyası kaynaklı bu çabalar, işletmeler tarafından TKY anlayışının benimsenmesini ve yayılmasını hızlandırarak bu anlayışın sistemli bir şekilde hem özel hem de kamu sektöründe yerleşmesini sağlamıştır. 1.3. TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ TEMEL İLKELERİ VE GEREKLİLİĞİ Edward Demings kalitenin iyi yönetilebilmesi için şu 14 ilkenin uygulanmasının şart olduğunu ileri sürmüştür 39 . - Bu felsefe en üst kademeden en alta kadar tüm mensuplar tarafından benimsenmelidir. - Kalite analiz ve incelemelerinde istatistik teknikler kullanılmalıdır. - İşletme faaliyetleri sadece fiyat boyutuna göre değerlenmemelidir. - Üretim ve hizmetlerle ilgili sürekli sorunlar aranmalı ve iyileştirme yapılmalıdır. - İş başında eğitim verilmelidir. - Liderlik öğretilmeli, dikkat sadece rakamlara değil, kaliteye de kaydırılmalıdır. - Korku yerine güven esas olmalı ve yaratıcılık hedeflenmelidir. - Departmanlar, gruplar arasındaki bariyerler kalkmalıdır. 37 Özen, a.g.e., s.48 38 Özen, a.g.e., s.66 39 Hitt vd., a.g.e., s.42 13 - Verimlilik artışı metot geliştirerek sağlanmalıdır. - Rakamsal hedef koyan uygulamalardan vazgeçilmelidir. - Çalışanlara yaptığı ile övünme ve özdeşleşme imkânı vermeyen engeller kaldırılmalıdır. - Herkesin kendisini geliştirmesi teşvik edilmelidir. - Yönetim yukarıdaki değişiklikleri yapacak önlemler almalıdır. Bunlara ilave olarak daha önce bahsi geçen ‘kalite çemberleri’, Pareto Analizi ve İlkesi (80/20 İlkesi), Balıkkılçığı (fishbone) diyagramları, sıfır hata, histogram dağılım diyagramları gibi kavram ve teknikler kalite olayının sistemli bir şekilde incelenmesine katkıda bulunmuştur 40 . Tüm bu ilke, teknik ve kavramlar çerçevesinde anlaşılan ve uygulanan TKY uygulamalarından alınan sonuçlar aynı zamanda bize TKY’nin gerekliliğini de göstermektedir. Bu gerekliliğin pratik bir karşılığı olduğuna Hardjono ve arkadaşlarının araştırması örnek gösterilebilir. Hardjono ve arkadaşları 41 ; 35 işletmede TKY uygulamaları üzerine yaptıkları vaka analizlerinde, işletmelerin TKY yoluyla; iş performansını iyileştirmeyi, müşteri odaklılığın artırmayı, kültürü ve liderliği geliştirmeyi ve kollektif şuurun özendirilmesini başarabildiklerini tespit etmişlerdir. DÜNYADAKİ BAŞLICA KALİTE ÖDÜL MODELLERİ 2. Dünya çapında ve Türkiye'de etkili olmuş olan TKY çalışmalarında çeşitli modeller esas alınarak başarılı olan kurumlara ödüller verilmektedir. Ödüllerin amacı tüm paydaşlara daha iyi bir dünya yaratmak ve zorlaşan rekabet koşullarında kurumu önce ayakta tutabilmek sonra üstünlük yakalamasını ve sürekli daha iyiye gidebilmesini sağlamaktır 42 . Bütün dünyada ‘Toplam Kalite’ olgusunun önemini ve rekabetçi piyasa içinde ayakta kalabilmenin ön şartını vurgulamak gibi bir anlayışın yaygınlaşmasında önemli rol 40 Koçel, a.g.e., s.289 41 Hardjono vd., a.g.e., s.96-97 42 Fatma Pakdil, “A Comparetive Analysis of Deming Malcolm Baldrige and EFQM Quality Models”, MPM Dergisi, 2003/3, 2003, s.41 14 oynayan bu ödüller arasında en tanınmış olanları; Japonya’ da 1951 yılından bu yana verilen Deming Ödülü (Deming Prize), ABD’de 1987 yılından bu yana verilmekte olan Malcolm Baldrige Ulusal Kalite Ödülü (MBNQA- Malcolm Baldrige National Quality Award) ve Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı (EFQM) tarafından 1992 yılından bu yana verilmekte olan Mükemmellik Ödülü (Excellence Award)’ dür. Kalite ödülleri; kalite stratejileri, kıyaslama ve en iyi uygulamaların işletmede gerçekleştirilmesi, özdeğerlemenin yapılması ve kurumsal performansta iyileşmenin sağlanması için modeller ve araçlar esas alınarak verilmektedir 43 . Kalite modellerinin başlıca amacı, iş mükemmelliğini sağlamaktır 44 . Hemen hemen bütün mükemmellik modelleri, odaklanma düzeyleri farklı olmakla beraber; müşteri, toplum ve hissedarların hepsine birden odaklanmakta ve bunlara ait veriler, sonuçlarda yer almaktadır 45 . EFQM ve Baldrige modelleri özellikle son on yılda daha da popüler olmuştur. Bununla birlikte bu modellere üç temel konuda karşı eleştiri yapılmıştır. Birincisi; bu modellerin TKY'nin iyi bir sunumu olduğu ve aslında TKY'nin bizatihi kendisi olduğu yönündedir. Hâlbuki bu modeller, TKY'ni temel almakla birlikte klasik toplam kalite kavramından (kalitenin yönetimi) yola çıkılarak geliştirilmiş mükemmellik görüşünü (yönetimin kalitesi) yansıtır 46 . İkincisi; bu modellerin ve genel olarak TKY'nin finansal sonuçlar üzerindeki etkisi üzerinedir. Bu konuda çelişkili çalışmalar vardır. Fakat kısa vadede olmasa bile uzun vadede finansal sonuçlar açısından olumlu semereleri olduğu görülmüştür 47 . Bu modellere yöneltilen üçüncü eleştiri ise, sürdürülebilirlik, ortalamanın üstünde kârlılık gibi stratejik önceliklere yeterince destek olmadıkları yönündedir 48 . Bizim çalışmamız da bu konu hakkında olacaktır. 43 Robert Vokurka, Gary Stading, Jason Brazeal, “A Comparative Analysis of National and Regional Quality Awards”, Quality Progress, 33(8), 2000, s.41-42 44 Pakdil, a.g.e., s.41 45 Nooreha Husain, Mokhtar Abdullah, Fazli Idris, Ridzuan Sagir, “The Malaysian Total Performance Excellence Model: A Conceptual Framework”, Total Qualıty Management, 12 (7-8), 2001, s.929 46 Dotun Adebanjo, “TQM and Business Excellence: Is There Really a Conflict?”, Measuring Business Excellence, 5(3), 2001, s.39-40 47 Mohamesd Zairi, Stephen Letza, John Oakland, “Does TQM Impact on Bottom-Line Results?” The TQM Magazine, 6(1), 1994, s.38 48 Leonard ve McAdam, a.g.e., s.658 ; W.A. Taylor, Gillian Wright, “A Longitudinal Study of TQM Implementation: Factors Influencing Success and Failure” The International Journal of Management Science, Sayı: 31, 2003, s.106 ; Rodney McAdam, Edel O’neill, “Taking a Critical Perspective to the 15 Bu modellerin tamamında modern yönetim uygulamalarının ortak yönleri mevcuttur. Fakat özellikle amaçları ve kaliteyi tanımlama konularında ayrışmaktadırlar. Bu ortak yönler ile farklı yönler Tablo 1'de sunulmuştur 49 . Tablo 1: Mükemmellik Modellerinin Karşılaştırılması Mükemmellik Modellerinin Ortak Olan Özellikleri - Liderlik, - Stratejik Planlama, - Ölçme, Analiz ve Bilgi Yönetimi, - İnsan Kaynakları Yönetimi, - Süreç Performansına Odaklılık, - Sürekli İyileştirme, - Çıktı Performansına Odaklılık, - Uygulamaları Paylaşma Gerekliliği, - Coğrafi Bölgesellik. Mükemmellik Modellerinin Farklı Olan Özellikleri Model Amaç Kaliteyi Tanımlama Deming Modeli İstatistiksel kalite kontrolü sağlayan ve kalite güvenceyi başarıyla uygulayan işletmeleri ödüllendirmek ve bu başarılarını sürdürmelerini sağlamak. İçsel süreçlere odaklı olduğundan, kaliteye üretim süreçleri yönünden bakar. Kalite, spesifikasyonlara uygunluktur. Malcolm Baldrige Modeli Kalite mükemmelliğini sağlayan işletmeleri ödüllendirmek ve başarılı kalite stratejilerinin diğerleri ile paylaşılmasını sağlamak. Müşteriye ve pazara odaklanma vardır ve kaliteyi müşteri tanımlar. EFQMMüke mmellik Modeli Avrupalı işletmelerin, özellikle Japon ve Amerikan rakiplerine küresel rekabet üstünlüğünü kaptırmalarını engellemek. Kalite, içsel ve dışsal bir bütündür ve kaliteyi bütün paydaşlar hep birlikte tanımlar. Her toplumun kendi kültürel yapısıyla şekillenen bu modeller sonuçları itibariyle de ortaya çıktıkları toplumların özelliklerini yansıtmaktadırlar. Bu açıdan tabloya baktığımızda karşımıza şöyle bir sonuç çıkmaktadır: Japonya'da ortaya çıkan Deming European Business Excellence Model Using a Balanced Scorecard Approach: A Case Study in the Service Sector”, Managing Service Quality, 9(3), 1999, s.197 49 Hakan Emanet, EFQM Mükemmellik Modeli İle Kamu Yönetiminde Kalite Geliştirme Ve Özdeğerleme Çalışmaları Üzerine Bir Saha Çalışması: Dikimevi Örneği, Doktora Tezi, Gebze Yüksek Teknoloji Enstitüsü SBE, Gebze, 2007, s.34 16 Modeli, yoğun olarak içsel süreçlere odaklanmıştır. Bunun altında yatan neden, Japon örgüt kültüründe organizasyonların zaten toplumu ve diğer paydaşları göz ardı etmeme eğilimi olmasıdır. Malcolm Baldrige Modeline klasik Amerikan kültürünün sonuca odaklanma düşüncesi hâkimdir. Bu düşünceye göre ise sonuca ancak, müşteri tatmin ve beklentilerini karşılayarak ulaşılabilir ve diğer kesimlerin ihtiyaç ve beklentileri çok da önemli olmayabilir. EFQM Mükemmellik Modelinin temelinde ise Avrupa'nın hümanist düşüncesi ile bütün paydaşların hak ve çıkarlarının korunması gerektiği temel fikri yatmaktadır 50 . 2.1. DEMİNG KALİTE MODELİ Japonya’ da TKY kavramı ile birlikte anılan en önemli isim ABD’ li bir bilim adamı olan Dr.Edwards Deming’ dir. Japonya II. Dünya Savaşından yenik çıktığında ABD işgal ordusu komutanı, Japonya’nın sahip olduğu kalitesiz işçilik ve güçsüz endüstrinin uluslararası ticarette sorunlar yaratacağını ve bunların giderilmesi için bazı düzenlemelere gerek olduğunu öngörmüştü. Hükümet ve Japon endüstrisinin büyükleri de bu konuda yardım almaya açık olduklarını belirtince ABD’den pek çok uzman ve bilim adamı Japonya’yı ziyaret ettiler.51 Bunların arasında bulunan ve 1950 yılında JUSE (The Union of Japanese Scientists and Engineers / Japon Bilim Adamları ve Mühendisleri Birliği) tarafından davet edilen Dr. Edward Deming kalite kontrol üzerine bir dizi konferans verdi. Deming’in bu konferansları kalite kontrolün Japonya’ da gelişimine çok büyük katkı sağladı.52 Deming Ödülü, Deming'in Japonya'ya yaptığı katkının bir göstergesi olarak 1951'de kalite kontrolün iyileştirilmesi amacıyla JUSE tarafından oluşturulmuştur. Ödülün amacı, istatistiksel süreç kontrolü esasına dayanan şirket boyutunda bir kalite kontrolünün gerçekleştirilmesine yardımcı olmaktır 53 . Halen 3 ayrı ana kategoride ödül verilmektedir 54 . Verilen ödül kategorileri şunlardır; Bireysel Deming Ödülü; 50 Emanet, a.g.e., s.34-35 51 Ahmet Cansever, “Kalite Ödülleri”, Önce Kalite Dergisi, 2 (5), 1993, s.36 52 JUSE (Japon Bilim Adamları ve Mühendisleri Birliği), The Deming Prize Guide For Overseas Companies, The Deming Prize Committee, 2014, s.1 53 Güneş Gençyılmaz, Selim Zaim, “Eğitimde Toplam Kalite Yönetimi”, İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi Dergisi, 28 (2), Kasım, 1999, s.19 54 Mehmet Kuruşçu, Toplam Kalite Yönetimi ve Kalite Ödülleri, IQ Yayıncılık, İstanbul, 2003, s.102 17 İstatistiksel yöntemlere ve TKY’ne akademik ya da uygulamalı çalışmalarla önemli katkıda bulunan kişilere verilir. Yalnızca Japon adaylara açıktır. Taguchi ve Ishikawa bireysel ödül almış kişilerdir. Deming Uygulama Ödülü; TKY uygulamalarında başarıya ulaşmış ve üstün performans iyileştirmeleri elde etmiş olan işletme ya da büyük işletmelerin yarı bağımsız çalışan bölümleri için düzenlenen Deming Uygulama Ödülü 1984 yılından bu yana Japonya dışındaki ülke işletmelerine de açıktır. Bu ödülü iki denizaşırı işletme kazanmıştır; Florida Power & Light ve Philips Taiwan55 Fabrikalar İçin Kalite Kontrol Ödülü Özellikle kalite kontrol konularında ve dolaylı olarak da TKY uygulamalarında başarıya ulaşarak belirgin performans iyileştirmesi sağlamış olan fabrikalara verilen Fabrikalar İçin Kalite Kontrol Ödülü de Bireysel Deming Ödülü gibi yalnızca Japonya içindeki adaylar için geçerlidir. Modelin genel çatısı ise süreç analizi, istatistiksel metotlar ve kalite çemberleri gibi prensip ve tekniklerin uygulanması üzerine odaklanmıştır 56 . Deming Modeli'ne göre kalitenin yaratılması öncelikle üst yönetimin sorumluluğundadır ve bu konuda gerek üst yönetim gerekse tüm çalışanlar arasında bir bilinç yaratılmalıdır. Bu konudaki yaklaşım, modele ait kontrol noktalarında açıkça belirtilmektedir. Deming Modeli 10 temel kriter üzerine kurulmuştur ve diğer modellerde olmayan bir uygulama ile modelin her bir kriteri 10 puana sahiptir 57 . 55 Shoichi Shimizu, “The latest TQM trends in Japan, in: In search of world-class performance: TQM”, the choice of winning companies, sixth renault symposium, conference proceedings, Paris 1996, s.9 56 Behnam Nakhai, Joao Neves, “The Deming, Baldrige, and European Quality Awards”, Quality Progress, 27 (4), 1994, s.35 57 Christian Madu, Malcolm Baldrige, Deming Prize and European Quality Awards: A Review and Synthesis, Handbook of Total Quality Management, Kluwer Academic Publishers, New York, 1998, s.41 18 2.2. MALCOLM BALDRİGE ULUSAL KALİTE MODELİ 1980'lerin başında Amerikan Savunma Lojistik Dairesi Yöneticisi Amiral Frank Collins'in fikriyle Japonların bir Amerikalı olan Deming adına ödül vermeleri göz önüne alınarak Amerika'da da benzer bir ödül sistemi kurulması kararıyla ortaya çıkan Malcolm Baldrige Ulusal Kalite Modeli, NIST (National Institute of Standards and Technology / Ulusal Standartlar ve Teknoloji Enstitüsü) ile ASQ (American Society for Quality/ Amerikan Kalite Derneği)'nin ortak çalışması sonucu oluşturulmuştur 58 . Dönemin başkanı Ronald Reagan, kalite çalışmalarını artırmak ve yaygın hale getirmek için 20 Ağustos 1987 yılında Malcolm Baldrige Ulusal Kalite Gelişimi Yasasını imzalayarak modelin uygulanmasının önünü açmıştır. Amacı kalite bilincini yaymak ve en iyi örneklere dikkati çekerek kaliteyi özendirmek olan ödüle dönemin Ticaret Bakanı Baldrige' in kongrenin kalite ödülü ile ilgili kanunların hazırlandığı sırada bir kaza neticesinde vefat etmesinden dolayı ''Malcolm Baldrige'' isminin verilmesi uygun görülmüştür 59 . İş sonuçlarını değerlendirirken finansal ve operasyonel çapta sonuçlar üzerinde duran Baldrige ödülü 60 aşağıdaki kategorilerde verilmektedir 61 ; 58 Küçüksüleymanoğlu, a.g.e., s.68 59 Lloyd Dobyns, Clare Crawford-Mason, Thinking About Quality, Times Book, New York, 1994, s.22 60 Thomas Foster, Managing Quality: An Integrative Approach, Prentice Hall, ABD, 2001, s.6 61 NIST (Ulusal Standartlar ve Teknoloji Enstitüsü), http://www.quality.nist.gov/HealthCare_Criteria.htm, 2015 Şekil 3: Deming Kalite Modelinin Unsurları http://www.quality.nist.gov/HealthCare_Criteria.htm 19  Üretim sektörü  Hizmet sektörü  Küçük işletmeler  Eğitim sektörü ( ilkokullar, ortaokullar ve okul bölgeleri; kolejler, üniversite sistemleri, üniversiteler içinde okul ve kolejler; profesyonel okullar ve teknik okullar )  Sağlık sektörü ( hastaneler; sağlık hizmeti veren işletmeler, uzun dönemli bakım olanakları sağlayan işletmeler, sağlık hizmeti sunan doktor ofisleri, ev sağlık acenteleri, diyaliz merkezleri ) İlk üç kategori kâr amaçlı kurulan işletmeler için geçerliyken, son 2 kategori hem kar amaçlı hem de kar amaçlı olmayan işletmeler için geçerlidir Model birbiriyle ilişkili 7 ana kriter ve 18 alt maddeden oluşmaktadır. Kriterler arasındaki ilişkileri gösteren genel çatı ise Şekil 4'de verilmektedir 62 . 62 Barrie Dale, Ton van der Wiele, Jos van Iwaarden, Managing Quality, Blackwell Publishing, UK, 2003, s.32 2 Stratejik Planlama 5 İnsan Kayn. Odaklılık 3 Müşteri ve Pazar odaklılık 6 Süreç Yönetimi 4 Bilgi ve Analiz 1 Liderlik 7 İş Sonuçları Müşteri ve Pazar OdaklıStrateji ve Faaliyet Planları Şekil.: İş Mükemmelliği İçin Baldrige Modeli Sistem Yaklaşımı Şekil 4: Malcolm Baldrige Kalite Modelinin Unsurları 20 İşletmenin odaklanması gereken bu 7 temel kriter içerdikleri öneme göre puanlandırılmış olup değerlendirme bu 7 kriterin toplam puanı olan 1000 puan üzerinden yapılmaktadır. Tablo 2’de MB Ulusal Kalite Modelinin değerlendirme kriterleri görülmektedir. Değerlendirme kriterleri her yıl yeniden gözden geçirilmekte ve günün rekabet koşullarına uygun bazı minör değişikliklere uğrayabilmektedir 63 : Tablo 2 : Malcolm Baldrige Modeli Kriterleri KRİTER PUAN ALT KRİTER Liderlik 120 • Üst Yönetimin Yönlendirmesi (70) • İdari ve Sosyal Sorumlulukların Yerine Getirilmesi (50) Ölçüm Analiz Ve Bilgi Yönetimi 90 • Örgütsel Performansın Ölçülmesi Analizi ve Geliştirilmesi (45) • Bilgi ve Bilgi Teknolojilerinin Yönetimi (45) Stratejik Planlama 85 • Strateji Oluşturma (40) • Stratejik Eylem Planlarının Hazırlanması (45) İnsan Kaynakları Odaklılık 85 • İş Gücünün Kullanımı (45) • İş Gücünün Gelişimi (40) Süreç Yönetimi 85 • İş Sistemlerinin Tasarımı (35) • Kilit İş Süreçlerinin Tasarımı Yönetimi ve Geliştirilmesi (50) İş Sonuçları 450 • Ürün Çıktısı (100) • Müşteri Odaklı Çıktılar (70) • Finansman ve Pazar Çıktısı (70) • İş Gücü Odaklı Çıktılar (70) • Süreç Verimliliği Çıktıları (70) • Liderlik Çıktısı (70) Müşteri Odaklılık 85 • Müşteri Kültür Oluşturulması (40) • Müşterinin Sesi (45) Toplam Puan 1000 63 NIST (Ulusal Standartlar ve Teknoloji Enstitüsü), http://www.quality.nist.gov/HealthCare_Criteria.htm, 2015 http://www.quality.nist.gov/HealthCare_Criteria.htm 21 2.3. EFQM MÜKEMMELLİK MODELİ (EMM) Avrupa Kalite Yönetim Vakfı, 1988 yılında Avrupa'nın önde gelen 14 şirketi tarafından "Avrupa'da Sürdürülebilir Mükemmelliğin İtici Gücü Olma" misyonu ve "Avrupalı kuruluşların mükemmelliğe eriştikleri bir dünya" vizyonu ile kurulmuş, üyelik sistemine dayanan ve kar amacı gütmeyen bir kuruluştur 64 . EFQM Mükemmellik Modeli, EFQM tarafından oluşturulan modeldir. Model, oluşturulmasından itibaren Avrupalı kuruluşların küresel rekabet avantajı yakalamaları amacıyla kullandıkları bir araç olarak hizmet etmektedir 65 . EFQM Mükemmellik Modeli, 9 ana kriter ve 32 alt kriter üzerine kurulmuş zorunluluk içermeyen bir modeldir 66 . Kuruluşlar, nerede olduklarını ve önceden belirlemiş oldukları vizyon ve misyon ile ilişkili olarak temel yetenek ve iyileştirilebilecek alanlarını değerlendirebilmek; bu yönde geliştirdikleri fikirleri içeride ve dışarıda yayabilecek ortak bir dil ve düşünce tarzı oluşturmak; mevcut ve planlanan yaklaşımları sistem yaklaşımı içinde ele alabilmek ve yönetim sistemi için temel bir yapı oturtmak için bu modeli uygularlar 67 . Modeli uygulayan kuruluşların başarıları, etkinlikleri ve kaydettikleri ilerlemeler, genel hatlarıyla dokuz ana kriter (girdi ve sonuçlar), bu ana kriterlere ait alt kriterler ve bu alt kriterler için baz alınabilecek sorular kapsamında değerlendirilmektedir. 3. Kısımda EFQM ve EFQM Mükemmellik Modeli detaylı olarak açıklanacaktır. EFQM MÜKEMMELLİK MODELİ (EMM) 3. 3.1. AVRUPA KALİTE YÖNETİM VAKFI (EFQM) Japonya’da kalite konusunda yaşanan gelişmeler ve bu sayede rekabette elde edilen pozisyon Avrupa ve Amerika’da da bu yolda arayışlara sebep olmuştur. Bu arayışlar sonucu 1980’lerin başında Ulusal Kalite Derneği’nin girişimleri ile Amerika’da Malcolm Baldrige Kalite Modeli geliştirilmiş ardından 1980’lerin sonunda benzer bir modeli ortaya koymak için Avrupa’da Avrupa Kalite Yönetim Vakfı (EFQM) kurulmuştur. 64 EFQM, El Kitabı, KalDer, İstanbul, 2003, s. 65 Madu, a.g.e., s.51 66 EFQM, a.g.e., s.11 67 EFQM, a.g.e., s.26 22 Avrupa Kalite Yönetim Vakfı (European Foundation for Quality Management – EFQM) 1988 yılında, Bosch, Electrolux, Fiat, Nestlé, Philips, Renault, Volkswagen gibi Avrupa’nın önde gelen 14 firmasının CEO’larının imzaladıkları bir iyi niyet mektubu ile faaliyete başlamış bir vakıftır. Amacı; “Avrupa’daki kuruluşların sürdürülebilir mükemmelliğini sağlayabilmek için itici güç olmak” tır 68 . EFQM kuruluşunu takiben sanayi ve akademisyenlerden oluşan bir grup ile EFQM Modeli olarak anılan Yönetim Modelini geliştirerek 1991 yılında tüm dünyaya duyurmuştur 69 . 3.2. EFQM MÜKEMMELLİK MODELİ NEDİR? Yoğun bir rekabetin olduğu iş dünyasında tüm işletmeler başarılı olmaya çalışırlar fakat bir kısmı bunu başarabilir ve yine ancak bir kısmı bu başarıyı sürdürülebilir olarak elde edebilir. EFQM de sürdürülebilir başarı elde etmek isteyen kuruluşlara rehberlik edilmesi amacıyla kurulmuştur. Bu amaç birbiriyle bütünleşik olan ve “EFQM Mükemmellik Modeli”ni de kapsayan üç unsurla gerçekleştirilir. Bunlar; herhangi bir kuruluşun sürdürülebilir mükemmelliğe erişebilmesinin temelinde yatan sürecin ilkelerini kapsayan Mükemmelliğin Temel Kavramları, sürdürülebilir başarıyı elde etmeyi amaçlayan bir kuruluşun, bu yolda karşılaştığı güçlükleri aşması için kuruluşu desteklemek üzere kullanılabilecek bir değerlendirme çerçevesi ve yönetim aracı olarak RADAR ve bu iki unsurla kullanıldığı takdirde bir kuruluşun amaçlanan stratejiyi gerçekleştirmesine ve uyum içinde çalışan bir sistem oluşturmasına katkı sağlayan EFQM Mükemmellik Modelidir 70 . Bu çalışmanın amacı da EFQM’in iddia ettiği gibi Model’in amaçlanan stratejinin gerçekleştirilmesine yani stratejik yeteneğe katkısını değerlendirmektir. Bunun için bir sonraki bölümde anlatılacak olan ‘girdi kriterleri’ üzerinden bir değerlendirme yapılacaktır. 3.3. EFQM MÜKEMMELLİK MODELİNİN TEMEL UNSURLARI EFQM Mükemmellik Modeli, sürdürülebilir kurumsal mükemmellik doğrultusunda kuruluşlara bütüncül bakış açısı sağlayan bir rehber, bir çerçevedir. Kuruluşun yönetim sistemi için temel bir yapı oluşturmasına, nerede olduğunu değerlendirmesine ve planlanan 68 www.kalder.org 69 www.kalder.org 70 EFQM, a.g.e., s.5 http://www.kalder.org/ http://www.kalder.org/ 23 girişimlerini bütünleştirmesine yardımcı olan EFQM Mükemmellik Modeli, kuruluşlar tarafından çeşitli biçimlerde kullanılabilecek pratik bir araçtır 71 . Beşi girdi, dördü sonuç kriteri olmak üzere toplam 9 kriterden oluşan model ve her bir kriterin ödül değerlendirmesindeki ağırlığı aşağıdaki gibidir: Toplam Kalite Modeli esas alınarak hazırlanan EFQM Mükemmellik Modeli, içerdiği bu dokuz ana kriterin her biri ile kuruluşun faaliyetlerindeki başarı derecesini ölçer. Faaliyet sonuçlarına nasıl ulaşıldığını girdiler kısmında irdeleyen model, sonuçlar kısmında da faaliyetler sonunda ne elde ettiğini ortaya koyar. Bunu yaparken de bünye içindeki farklı bölümlerle veya diğer bünyelerle karşılaştırmalara gider. Amaç farklı uygulama noktalarındaki mükemmelliği paylaşmak ve yakalamak için fırsat yaratmaktır 72 . Bu çalışmada girdi kriterlerinin kullanılacak olmasının sebebi daha sonra da bahsedeceğimiz ‘stratejik yeteneğin’ stratejik yönetimi uygulama biçimiyle yani yukarıda bahsi geçen ‘sonuçlara nasıl ulaşıldığı’ ile ilgili olmasıdır. 3.3.1. Girdi Kriterleri Girdi kriterleri, mükemmellik yolculuğunda olan bir kuruluşun yaptığı faaliyetleri ve bunları nasıl yaptığını içerir 73 . Bu kapsamda Model içinde girdi kriterleri beş başlık altında toplanmış ve her bir başlık daha iyi anlaşılmasını sağlayacak, daha sonra ayrıntılarıyla vereceğimiz, alt kriterlerle desteklenmiştir. 71 EFQM, a.g.e., s.4 72 KalDer - Eğitimde TKY Uzmanlık Grubu, a.g.e., s.29 73 EFQM, a.g.e., s.11 Şekil 5: EFQM Mükemmellik Modelinin Unsurları 24 Alt kriterler; uygulamada mükemmel kuruluşlarda tipik olarak görülebilecek, dikkate alınması gereken ayrıntıları ek örneklerle açıklayan ifadelerdir. Alt kriterlere girmeden ana hatlarıyla her bir kriteri aşağıdaki gibi kısaca açıklayabiliriz: Liderlik: Toplam Kalite Yönetiminin önemle üzerinde durduğu unsurlardan biri liderliktir. Yönetici ve lider kavramları arasındaki ayrımı kabul eden bu sistem ve insan odaklı yönetim anlayışı, yöneticinin lider olma yolundaki sorumluluklarını ortaya koyar. Bu kriter tüm liderlerin faaliyetlerini ve davranışlarını araştırır. Üst düzey yöneticilerin açık seçik bir amaç, kalite değerleri ve kuruluş hedefleri yaratmadaki ve bunların uygulamaya geçirilmesi için gerekli yapıyı ve yönetim sistemini oluşturmadaki rollerini değerlendirir. Üst düzey yöneticilerin bu konularda yalnızca yazılı ya da sözlü bildirimlerde bulunmakla yetinmeyip kişisel olarak bu konuların içinde yer almalarını ve hareketlerinin de bu yönde olması gereğini vurgular 74 . Strateji: Kuruluşun, amaçlarını ve değerlerini genel stratejisi ve planlama faaliyeti ile nasıl bütünleştirdiğini inceler. Stratejinin ve planlamanın yaygın ve güvenilir gerçeklere ve verilere dayanıp dayanmadığını, üst düzeyde hazırlanan operasyonel, gerçekçi ve uygulanabilir planlar haline dönüştürüp dönüştüremeyeceğini değerlendirir. Ayrıca kuruluşun hedeflerini saptarken dış kıyaslamalardan yararlanıp yararlanmadığını da (yalnızca geçen yılın performansını ölçü almak yerine) dikkate alır. Kuruluşun, hedeflerini ve stratejisini ne zaman ve nasıl değiştirmesi gerektiğini anlama yeteneğine sahip olup olmadığını da değerlendirir 75 . Bu kriterde, belirlenmiş stratejilerin, kilit süreçler çerçevesi yolu ile tüm düzeylere yayılımının nasıl gerçekleştirildiği de sorgulanmaktadır. Bu kapsamda stratejilerin yaşama geçirilmesine olanak verecek kilit süreçlerin ilgili paydaşların beklentilerinin de dikkate alınarak nasıl tanımlandığı, kilit süreç sahiplerinin nasıl belirlendiği ve bu çerçevenin etkinliğinin gözden geçirilmesi değerlendirilmektedir 76 . 74 KalDer - Eğitimde TKY Uzmanlık Grubu, a.g.e., s.29 75 EFQM, a.g.e., s.14 76 KalDer - Eğitimde TKY Uzmanlık Grubu, a.g.e., s.30 25 Çalışanlar: Bu kriter kuruluşun tüm işgücünü sonuçlara ulaşma ve kuruluş içinde iyileşmeyi gerçekleştirme yönünde nasıl geliştirdiğini ve onları bu süreçlere nasıl kattığını inceler. Doğru insanların seçilip işe alınması, çalışanların bilgi birikimi, beceri ve yetkinliklerinin kuruluşun mevcut ve gelecekteki yeterlilik gereksinimlerine, uygun ve uyumlu hale getirilmesi ve zenginleştirilmesi ile ilgilenir 77 . Çalışanların amaç ve hedeflerinin kuruluş amaç ve hedefleri ile nasıl bir uyum içinde olduğunu (örneğin performans değerlendirmeleri yoluyla) ve performans değerlendirme ve eğitim gibi çalışanlara ilişkin süreçlerin etkili olup olmadıklarını, çalışanların harekete geçme konusunda giderek daha fazla yetkelendirilip yetkelendirilmediklerini, kuruluşun sürekli iyileşme çabası içinde bireyler ve ekipler olarak yer alıp almadıklarını araştırır (çalışanların iyileşme çabalarına katılımının öncelikle sorun çözme ve fırsatların belirlenmesi konusunda ekip yaklaşımı ile gerçekleşeceği öngörülmektedir) 78 . İşbirlikleri ve Kaynaklar: Bu kriter de kuruluşun tedarikçilerle, dağıtımcılarla, kural koyucularla ve diğer gruplarla işbirlikleri gibi temel dış kaynaklarını ve finans, enformasyon (enformasyon teknolojileri de dahil olmak üzere), malzemeler (binalar, ekipman, tesisat ve stoklar gibi) yeni teknoloji ve bilgi birikimi gibi iç kaynaklarını nasıl yönettiğini inceler. Bu temel kaynakların kuruluşun genel stratejisi ile uyum içinde ve etkili bir biçimde kullanılıp kullanılmadığını, kuruluş değerleri ile tutarlı olup olmadığını, etkili bir şekilde yönetilip yönetilmediğini ve sürekli olarak iyileştirilip iyileştirilmediklerini değerlendirir 79 . Süreçler, Ürünler ve Hizmetler: TKY'nin en temel özelliklerinden biri hiçbir zaman mevcut durumu yeterli olarak kabul etmeyip sürekli daha ileriye götürmektedir. Temel mantık, başarılı yönetilen ve geliştirilen süreç, ürün ve hizmetlerin başarılı sonuçlar getireceğidir. Bu kriterde kuruluşun süreç, ürün ve hizmetlerini; stratejilerini destekleyecek, müşterilerini ve diğer paydaşlarını tam olarak tatmin edecek, onlar için katma değerin artmasını sağlayacak biçimde nasıl tasarladığı, yönetmekte olduğu ve iyileştirdiği değerlendirilmektedir. Kriter, bir yandan kuruluşun stratejilerinin yaşama geçirilmesini sağlayacak kilit süreçler de dahil olmak 77 KalDer - Eğitimde TKY Uzmanlık Grubu, a.g.e., s.30 78 EFQM, a.g.e., s.15 79 EFQM, a.g.e., s.19 26 üzere tüm süreçlerini nasıl tasarladığını ve yönetmekte olduğunun sorgularken, diğer taraftan özellikle müşterilere ilişkin süreçlere odaklanmaktadır. Bu şekilde kuruluşun müşterileri hakkında nasıl bilgi edindiği, onları nasıl anladığı ve o andaki ve gelecekteki gereksinimlerini hangi yollarla katma değer yaratan ürünlere ve hizmetlere tasarlayarak dönüştürdüğü, onlara sunduğu, satış sonrası nasıl hizmet verdiği ve müşteri ilişkilerini nasıl yürüttüğü incelenmektedir 80 . 3.3.2. Sonuçlar Sonuç kriterleri; mükemmelliğe ulaşmak isteyen bir kuruluşun müşterilerinin, çalışanlarının ve toplumun gereksinim ve beklentilerini en üst düzeyde karşılayıp karşılamadığına, temel performans göstergelerinde (iş sonuçlarında) başarıyı yakalayıp yakalamadığına ve bunların sürdürülebilirliğine vurgu yapmaktadır 81 . Model’de sonuç kriterleri altında bu sonuçlar için kuruluşların tanımlamaları gereken hedefler, yapmaları gereken sınıflandırmalar, oluşturulması gereken algılar ve kullanılması gereken performans göstergeleri anlatılmaktadır 82 . Bu kriterler, uygulamada girdi kriterleri ile birlikte kuruluşun kendini değerlendirmesi için kullanacağı içeriktedir. Bizim çalışmamızda kuruluşun bu konulardaki performansından çok girdi kriterlerinin uygulamadaki başarısı ve böylece kuruluşun stratejik yeteneğine bir katkısı olup olmadığı araştırılacağı için bu kriterler üzerinde detaylıca durulmayacaktır. 3.4. KALDER VE ULUSAL KALİTE HAREKETİ 1989’da kurulan ve TÜSİAD içindeki profesyonel yönetici kökenli TÜSİAD üyelerinin ve dönemin TSE başkanının yer aldığı Kalite Komisyonu, 1991 yılında, misyonunu "kalite bilincini yurt sathına yaymak" olarak tanımlayan bir sivil toplum örgütüne (KalDer) dönüşmüştür. Türkiye’de yönetimin kalitesini artırmaya dönük faaliyetleri ile bu alndaki en etkin kurum olan KalDer, Toplam Kalite Yönetimi kavramının ülkemizde tanınmasını sağlamakla kalmamış, aynı zamanda rekabet, verimlilik, katılımcı ve paylaşımcı yönetim, süreçler, hedefler ve performansları sürekli iyileştirmeyi, geliştirmeyi öngören yaklaşımı iş dünyasıyla buluşturmuştur. Bu tarihten 80 KalDer - Eğitimde TKY Uzmanlık Grubu, a.g.e., s.31 81 EFQM, a.g.e., s.21-24 82 EFQM, a.g.e., s.21-24 27 itibaren TÜSİAD ve KALDER, eğitim, yayın, kongre, ödül gibi mekanizmalarla TKY'ni yayma işlevini eşgüdümlü bir biçimde yürütmüşlerdir 83 . 2015 yılı itibariyle %79’u özel sektör kuruluşları olan 40 ilde 2113 üye 5 şubeyle faaliyette bulunan KalDer, EFQM Mükemmellik Modeli’nin Türkiye’de uygulanması ve yaygınlaşması konularında oldukça etkin bir rol oynamaktadır 84 . Ulusal Kalite Hareketi (UKH), KalDer tarafından başlatılmış kalite odaklı bir kalkınma hareketidir. Amacı, Türkiye’nin sağlam temellere sahip yüksek rekabet gücüne erişebilmesi için mükemmellik felsefesinin (toplam kalite anlayışının) yaygınlık kazanmasını sağlamaktır. Uygulamada UKH, kuruluşların; Toplam Kalite Yönetimi’ni benimsemeleri, Mükemmellik Modeli’ni uygulamaları ve Model’i temel alarak bir özdeğerlendirme yapmaları için KalDer ile yaptıkları bir işbirliğidir 85 . Ulusal Kalite Hareketi, ‘Toplam Kalite’ ve ‘Mükemmellik’ kavramlarının hayata geçirilmesi açısından ülke çapında örnek kuruluşlarını her yöre ve sektörde ortaya çıkartmayı ve sayılarını artırmayı amaçlamaktadır. UKH bir eğitim ve dönüşüm programıdır. Her çeşit kurum ve kuruluşun ortak bir sorumluluk çerçevesindeki hareketidir. UKH’nin temelinde yatan düşünce yaşam kalitesidir. Etkileri itibariyle UKH yaşam kalitesinin sürekli zenginleştirilmesi, yükseltilmesi ve yenilenmesini içermektedir 86 . 3.5. TÜRKİYE MÜKEMMELLİK ÖDÜLÜ TÜSİAD ve Türkiye Kalite Derneği’nin ortak çabalarıyla ortaya çıkan ve 1993’ten beri verilen Türkiye Mükemmellik Ödülü, uluslararası bir tanımanın da simgesi olması ve Avrupa ile bütünleşmemize katkıda bulunabilmek amacıyla EFQM Mükemmellik Ödülü’nün kriterlerini esas alır. Başka bir ifadeyle EFQM Mükemmellik Ödülü’nün Türkiye uygulamasıdır denilebilir. Türkiye Mükemmellik Ödülü başvuruları, Türkiye Mükemmellik Ödülü Yürütme Kurulu Yönetmeliği çerçevesinde 2 Ana Kategori altında 10 alt kategoride kabul edilmektedir 87 : 83 Özen, a.g.e., s. 84 www.kalder.org 85 www.kalder.org 86 www.kalder.org 87 www.kalder.org http://www.kalder.org/ http://www.kalder.org/ http://www.kalder.org/ http://www.kalder.org/ 28 Tablo 3: Türkiye Mükemmellik Ödülü Kategorileri 88 İşletmeler Kamu ve Toplum Hizmetleri Eğitim Hizmetleri Sağlık Hizmetleri Kamu Yönetimi ve Hizmetleri Sivil Toplum Kuruluşu Büyük Ölçekli Kuruluşlar Büyük Ölçekli Kurumlar Büyük Ölçekli Kurumlar Büyük Ölçekli Kurumlar Büyük Ölçekli Kurumlar Küçük ve Orta Ölçekli Kuruluşlar Küçük ve Orta Ölçekli Kurumlar Küçük ve Orta Ölçekli Kurumlar Küçük ve Orta Ölçekli Kurumlar Küçük ve Orta Ölçekli Kurumlar Ödüle başvuran kurum ve kuruluşlara, başvuru dokümanları yardımıyla yapılan ‘masa başı değerlendirmesi’ sonucunda yeterli puan seviyesinde oldukları tespit edildiğinde saha ziyareti yapılır ve bu saha ziyareti sonucunda masa başı bilgilerle örtüşme oranında yani uygulamaların başarıya ulaşma oranı dikkate alınarak ödül puanlaması yapılır. Bu puanlamada yeterli puanı alamayan kurum ve kuruluşlar, başvuru dokümanında ‘yetkinlik değerlendirmesi’ seçeneğini seçmişlerse, kendilerine bunun için saha ziyareti yapılır. Yetkinlik Değerlendirmesi istemeyen kuruluşlara, ödül süreci tamamlanıp ödül kazanan kuruluşlar açıklandıktan sonra, masa başı değerlendirmesini kapsayan bir ‘Geri Bildirim Raporu’ gönderilir 89 . Türkiye Mükemmellik Ödül Süreci, tarafsızlığını sağlamak amacıyla özel bir kurul (TMÖYK / Türkiye Mükemmellik Ödülü Yürütme Kurulu) tarafından yönetilmektedir. Bu kurulun kuruluş amacı, Ulusal Kalite Ödülü sürecinin gerçekleştirilmesi ve geliştirilmesi için gerekli altyapının oluşturulması ve sürecin yürütülmesidir. Kurul; Başkan, Ödül Sekreteri ile KalDer asil ve fahri üyeleri arasından seçilen 7 üyeden oluşur. Böylece Kurul, yedi üyeden her yıl ikisi değişmek ve her biri 3 yıl görev yapmak üzere toplam 9 üyeden oluşur. Kurul üyesi seçiminde TMÖYK tarafından belirlenen adayın KalDer Yönetim Kurulu onayına sunulması prensibi uygulanır. Kurul Başkanı, Kurul tarafından belirlenen adayın KalDer Yönetim Kurulu onayına sunulması ile belirlenir. Kurulda karar alınabilmesi için üyelerin en az yarısının hazır bulunması gerekir 90 . 88 www.kalder.org 89 www.kalder.org 90 www.kalder.org http://www.kalder.org/ http://www.kalder.org/ http://www.kalder.org/ 29 İKİNCİ BÖLÜM EFQM MÜKEMMELLİK MODELİ’NİN STRATEJİK YETENEK İLE İLİŞKİSİ Bu bölümde, birinci bölümde ele alınan TKY anlayışı ve özellikle EFQM Mükemmellik Modeli arasındaki ilişki açıklanmaya çalışılacaktır. Bu ilişkiyi kurabilmek için EFQM Mükemmellik Modeli konusu içinde Model’in Girdi Kriterleri (Ek-1) anahtar, Stratejik Yetenek konusu içinde ise Stratejik Bağlam (Stratejik Yönetimin Aşamaları)kilit olarak seçilmiştir. Dolayısıyla bu anahtar ve kilit birbirleriyle eşleştirilerek/bağdaştırılarak aradaki ilişki ortaya konacaktır. STRATEJİK YÖNETİM VE STRATEJİK YETENEK 1. 1.1. STRATEJİK YETENEK KAVRAMI “Stratejik Yetenek” kavramı ile çalışmada ele alınacak konu Stratejik Yönetim Faaliyetinin bir ölçütü olarak örgütlerin stratejik yetenekleridir. Zaten bu sebeple bazı çalışmalarda ‘stratejik yetenek’ kavramı ‘stratejik yönetim yeteneği’ olarak kavramsallaştırılmıştır 91 . Bizim yapacağımız çalışmada da kavramla ilgili yukarıda kastettiğimiz şekliyle literatürde yapılmış olan çalışmalardan bir tanım çıkarılacak ve bu tanım bağlamında kavramın parametreleri belirlenerek konu ele alınacaktır. Literatür incelendiğinde işletmelerin stratejik düşünmelerine, ürettikleri stratejileri bütüncül bir bakış açısıyla ele alarak başarılı olarak yürütebilmelerine atıf yapan onlarca 91 Howard Stevenson, “Defining Corporate Strengths and Weaknesses”, Sloan Management Review, 17(3), 1976, s.51 ; Thomas Lenz, Strategic Capability: “A Concept and Framework for Analysis”, Academy of Mangement Review, 5(2), 1980, s.226 ; Ananda Mukherji, Jyotsna Mukherji, Peter Wright, Syed Hasan, “The Impact of Entrepreneurial Orientation, Strategic Capabilities, Management Style, and Growth Focus on Firm Performance”, Competition Forum, 7(1), 2009, s.84-87 ; Paul Brown, “Do Senior Management Development Programmes Enhance Strategic Management Capabilities?” Strategic Change, Sayı: 15, 2006, s.38; William Joyce, John Slocum, “Top Management Talent, Strategic Capabilities and Firm Performance”, Organizational Dynamics, Sayı: 41, 2012, s.183-184 30 tanıma rastlanmaktadır 92 . Bu tanımlardan öne çıkanlar verilmiştir. Tanımlar ayrı ayrı ele alındıktan sonra ortak bir “stratejik yetenek” tanımı yapılmaya çalışılacaktır. Stevenson, stratejik yeteneği anlamak için bir örgütün bir stratejiyi başarıyla uygulamasındaki yeteneklerinin değerlemeye alınması gerekir derken 93 Lenz, bir örgütün toplam yeteneklerinin stratejik harekete dönük değerlendirilmesine vurgu yapmış ve stratejik yeteneği, bir işletmenin, uzun vadeli büyüme ve gelişimini etkileyecek eylemleri başarıyla üstlenme yeteneği olarak tanımlamıştır 94 . Ansoff, çevrenin hızla değişmesine vurgu yaparak bir örgütün stratejik düşünme ve harekete geçme kabiliyetinin geliştirilmesinin öneminden bahsetmiş ve stratejik yeteneğin zamanla geliştirilebildiğini iddia etmiştir 95 . Buradan yola çıkarak, Ansoff, stratejik yeteneği; değişen rekabet ortamı ve şartlarına bağlı olarak, örgütlerin, ortaya çıkan ihtiyaçlara cevap verebilme ve bu bağlamda geniş bir yelpazede ortaya çıkması gereken stratejileri kavrayabilme ve yürütebilme kabiliyetleri olarak tanımlamıştır 96 . Quinn’e göre ise; stratejik yeteneğe sahip örgütlerin hem rasyonel hem de analitik bileşenleri vardır. Ancak bu bileşenlerin (yeteneklerin) birbiriyle bağlantılı ve paralel olarak yönetilmesi gerekir. Aslında stratejik yeteneğin geliştirilmesi demek örgütün niteliğinin değerlendirilmesi ve yeniden inşa edilmesidir 97 . Newkirk ve Bracker, stratejik yeteneğin geliştirilmesi örgütün stratejik yönetimine katkı sağlar ve başarılı bir stratejik yönetimin şartlarının oluşmasına zemin hazırlar 98 diyerek stratejik yetenekle başarı arasındaki ilişkiyi vurgulamışlardır. Becker ve Huselid ise stratejik yeteneklerin doğrudan strateji yürütme ile ilişkili olduğunu tespit etmişlerdir 99 ki bu da Newkirk ve Bracker’ın vurgusuyla bir arada değerlendirildiğinde bizi stratejik yeteneğin, başarılı bir şekilde stratejileri yürütme olduğu sonucuna götürür. 92 “Stratejik yetenek” kavramı bu çalışmalarda “strategic capability”, “strategic competency”, “strategic ability” gibi ifadelerle yer almıştır. 93 Stevenson, a.g.e., s.51 94 Lenz, a.g.e., s.225 95 Igor Ansoff, “Staregic Issue Management”, Strategic Management Journal, 1980, 1(2), s.132 96 Ansoff, a.g.e. s.132 97 Brian Quinn, Dartmouth College “Strategic Change: Logical Incrementalism”, Sloan Mangement Review, 1978, 20(1), s.7 98 Susan Newkirk, Jeffrey Bracker, “Strategic Management Training and Commitment to Planning”, International Journal of Training and Development, Sayı: 9, 1998, s.83 99 Brian Becker, Mark Huselid, “Strategic Human Resources Management: Where Do We Go from Here?”, Journal of Management, 32(6), 2006, s.902 31 Uygulamaya dönük çalışmalarıyla stratejik yönetim literatüründe en çok atıf alan yazar olan 100 Porter’a göre, stratejik yönetim, benzersiz bir müşteri değeri yaratmak için, stratejik olarak, tercih edilecek ve vazgeçilecek faaliyetlerin belirlenmesini (trade off) kapsar ve buradan hareketle stratejik yetenek, işletme içindeki faaliyetler bütününün hem birbirleriyle hem de işletmenin çekirdek yeteneğiyle uyumlaştırılarak bir bütün olarak uygulanmasını temsil eder 101 . Becker, stratejik yeteneği, karmaşık stratejileri kavramsallaştırılması, uygulanması ve fırsatların ve kaynakların başarıyla bir arada ele alınması olarak değerlendirirken 102 Desarbo ve arkadaşları stratejik yeteneği, kuruluşların varlıklarını dengeli dağıtmalarını ve faaliyetlerini koordine etmelerini sağlayan bilgi ve beceri birikimi olarak tanımlanmıştır 103 . Son olarak, Ansoff, stratejik yönetimin temel amacının stratejik girişimlerde bulunmak ve stratejik yeteneği değiştirmek 104 olduğunu söyleyerek stratejik yetenek kavramın stratejik yönetim faaliyetiyle ne kadar iç içe olduğunu ortaya koymuştur. Tüm bu tanımlar ve ifadeler bütüncül bir bakış açısıyla ele alındıklarında aşağıdaki nihai tanıma ulaşmak mümkündür; Stratejik Yetenek; bilgi ve beceri birikimine dayalı olarak zamanla oluşan ve gelişen, örgütün stratejik düşünmesini, toplam yeteneklerini stratejik harekete dönüştürmesini ve belirlediği stratejileri başarıyla uygulamasını ifade eder; daha öz bir ifadeyle stratejik yetenek: “stratejik yönetim işinin başarıyla uygulanması veya başarısının bir ölçüsüdür” denebilir. Bu tanımdan ‘stratejik yetenek’ kavramını ele alırken öncelikle ‘stratejik yönetim’ kavramının tüm boyutlarıyla anlatılması gerektiği anlaşılmaktadır. Bu sebeple, çalışmamızda, stratejik yönetim literatüründe en çok atıf yapılan yazarların tanımlarından, 100 Jackson Nickerson, “Oliver Williamson and His Impact on the Field of Strategic Management”, Journal of Retailing, 86 (3), 2010, s.271 101 Porter, a.g.e., 1996, s.15 102 Becker, a.g.e., s.901 103 Waynes Desarbo, Anthony Di Benedetto, Michael Song, Indrajit Sinha, “Revisiting the Miles and Snow Strategic Framework: Uncovering Interrelationships between Strategic Types, Capabilities, Environmental Uncertainty and Firm Performance”, Strategic Management Journal, 26(1), 2005, s.49 104 Ansoff, a.g.e. s.132 32 Barca 105 ’nın ‘Stratejik Yönetim Düşüncesinin Evrimi’ni anlattığı makalesinde ortaya koyduğu 4 temel stratejik yönetim okulundan (Pozisyon Okulu, Kaynak Temelli Okul, Planlama Okulu ve Öğrenme Okulu) ve farklı alanlarda (sosyoloji, pazarlama, iktisat) yapılmış olan stratejik yönetim tanımlarından yola çıkılarak stratejik yönetim anlayışı ele alınacak ve böylece stratejik yönetim konusu çok boyutlu olarak anlatılmaya çalışılacaktır. Stratejik yönetim konusunun iyi anlaşılması önemlidir çünkü bu bölümün sonunda stratejik yönetimin aşamaları verilerek EFQM Mükemellik Modeli’nin girdi kriterlerinin alt kriterleri içinden stratejik yönetimin başarısını etkileyen önermeler bu aşamalarda denk düştükleri yerlere oturtulacak ve son bölümde yapılacak nitel araştırma bu ifadeler üzerinden yürütülecektir. Yapılacak bu denkleştirme ise ancak stratejik yönetim konusunun iyi anlaşılması ile mümkün olacaktır. 1.2. STRATEJİ VE STRATEJİK YÖNETİM İlk kez askerî bir kavram olarak ortaya çıkmış olan strateji kelimesinin etimolojik kökeni hakkında iki iddia vardır. Birincisi eski bir Yunanlı General olan “Strategos” isminden geldiği ve O’nun kullandığı bilgi ve savaş sanatını nitelemek için kullanıldığı söylenir 106 . İkinci ve daha yaygın iddia ise bir ülkenin askerî, ekonomik, siyasî vb. her tür imkân ve kabiliyetinin millî çıkarlar gözetilecek şekilde kullanılması 107 anlamında kullanılan Latince yol, çizgi ve nehir yatağı anlamındaki “Stratum” kelimesinden geldiğidir 108 . Yönetim açısından ise strateji kavramı; rakiplerin faaliyetlerini de inceleyerek, amaçlara ulaşmak için belirlenen, sonuç odaklı, uzun dönemli, dinamik kararlar topluluğu olarak tanımlanabilir 109 . İşlevi açısından bu kavramı; “yeniliği, ilerlemeyi ve işletmenin çevreye intibakını sağlayarak meydana gelen değişiklikleri kontrol altına alan yönetsel bir araçtır” olarak açabiliriz 110 . 105 Mehmet Barca, “Stratejik Yönetim Düşüncesinin Evrimi: Bilimsel Bir Disiplinin Oluşum Hikayesi”, Yönetim Araştırmaları Dergisi, 5(1), 2005, s. 106 Ömer Dinçer, Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, Beta Yayınları, İstanbul, 1998, s.6 107 Sait Aşgın, “Ülkemizde "Stratejik Planlama" Kavramının Gelişmesi”, Türk İdare Dergisi, Sayı:451, Ankara, 2006, s.7 108 Dinçer, a.g.e., s.6 109 Ülgen ve Mirze, a.g.e., s.35 110 Erol Eren, Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, Beta Yayınları, İstanbul, 2002, s.6 33 Stratejik yönetimin, işletmenin yaşamını sürdürebilmesi ve rekabet üstünlüğü sağlayabilmesine yönelik uzun döneme odaklanmış bir yönetim faaliyeti olarak 111 işletme biliminde ilk kez açıkça ifadesini bulduğu eserin Alfred Chandler’in 1962’de yayınladığı Strategy and Structure adlı eser olduğu söylenebilir 112 . Bu eserle birlikte yine aynı tarihlere denk gelen ve stratejik yönetim alanının bilimsel bir alan olma yolunda önünü açan Andrews’un akademik içerikli Business Policy (1965) ve Ansoff’un iş dünyasına pratik kazanımlar sağlamaya dönük Corporate Strategy (1965) adlı eserleri de önemli eserlerdir 113 . 1960’larda bahsi geçen eserlerde daha çok normatif ve tümevarımcı bir karakterde ele alınan stratejik yönetim konusu 1970’lerde Rumelt (1974) tarafından gerçekleştirilen PIMS projesi, Hatten, Schendel ve Cooper (1978) tarafından yürütülen Bira Endüstrisi Çalışmaları gibi çalışmalarla pozitif ve analitik bir karakterde araştırılmaya başlanmıştır 114 . Bu durum Schendel ve Hatten’ın Academy of Mangement dergisinde yayınladıkları çalışmalarla akademik olarak derinlik kazanmış bir paradigma halini almış ve 1980’de Schendel’ın editörlüğünde Strategic Management Journal (SMJ)’un yayın hayatına başlamasıyla son bulmuştur 115 . Bu gelişmeler, stratejik yönetimin ayrı bir yönetim disiplini olarak gelişmesinin yolunu açmışlardır 116 . Pragmatik bir alandan bilim alanına doğru evrilen stratejik yönetim alanının bu evriminde Mintzberg, Petigrew, Quinn gibi bilim insanlarının önemli rolleri vardır 117 . Tüm bu gelişmelerin ardından, stratejik yönetim alanının hem pragmatik hem de bilimsel yönlerini meczederek bu genç bilim alanına adeta sıçrama yaptıran ve alanın odağını ‘stratejik planlama’dan ‘rekabet stratejisi’ne kaydıran kişi Porter olmuştur 118 . Micheal Porter, 1980 yılında yayınlanan Rekabet Stratejisi ve 1985 yılında yayınlanan Rekabet 111 Ülgen ve Mirze, a.g.e., s.34 112 Barca, a.g.e., s.9 113 Barca, a.g.e., s.10 114 Barca, a.g.e., s.11 115 Andrew Pettigrew, “The Character and Significance of Strategy Process Research”, Strategic Management Research, 13 (Special Issue), 1992, s.5-7 116 Barca, a.g.e., s.12 117 Bowman vd., a.g.e., s.15 118 Barca, a.g.e., s.13 34 Avantajı adlı eserleri 119 ile stratejinin içeriğine dönük çalışmalar paylaşmış ve böylece hem akademiye hem de pratiğe dönük net bilgiler ortaya koymuştur 120 . 1980-1990 yılları arasında bir yönetim süreci olarak stratejik yönetim alanında yapılan çalışmalar hızla artmış ve tartışmasız bu dönemin en çok atıfta bulunulan yazarı Porter olmuştur 121 . 1990’larda ise strateji alanındaki çalışmaların odağı tekrar ekonomik referanslı olmaya başlamış ve 1984’te Wernerfelt’in ortaya koyduğu ve Barney (1991), Peteraf (1993) gibi yazarların katkılarıyla hakim bir paradigma haline gelen “kaynaklara dayalı okul” yeni bir bakış açısı getirmiştir. Bu bakış açısına göre Porter’ın daha çok dış faktörlere vurgu yaparak açıkladığı stratejik pozisyon yeterli değildir. Endüstri yapısı gibi dış faktörler kadar işletmelerin kaynak ve kabiliyetleri gibi iç faktörlerin de dikkate alınması gerekmektedir. Bu yaklaşımları dikkate alarak diyebiliriz ki; 1990’larda kazanılan bu yeni bakış açısı ile birlikte stratejik yönetim çalışmaları bütüncül bir yaklaşımla ele alınmaya başlanmış ve alandaki çalışmalar bu haliyle devam edegelmiştir 122 . Yukarıda anlattığımız tarihsel gelişimi de dikkate alarak Tablo 4‘te stratejik yönetim ile ilgili 1960’lardan günümüze kadar yapılmış olan belirli tanımlar verilmiştir: 119 İlk yayınlandıkları zaman bilimsel bir dil ve yöntemle yazılmayan bu eserler 1991 yılında yine Porter tarafından bilimsel bir dil ve yöntemle tekrar yazılmıştır 120 Barca, a.g.e., s.14 121 Nickerson, a.g.e., s.271 122 Barca, a.g.e., s.15 35 123 Rajiv Nag, Donald Hambrick, Ming-Jer Chen, “What is Strategic Management, Really?” Strategic Management Journal, Sayı:28, 2007, s.954 124 Dan Schendel, Charles Hofer, Strategic Management: A New View of Business Policy and Planning, Little Brown: Boston, 1979, s.16 125 Jeffrey Bracker, “The historical development of the strategic management concept”, Academy of Management Review, 5(2), 1980, s.221 126 David Jemison, “The Contributions of Administrative Behavior to Strategic Management”, Academy of Management Review 6 (4), 1981, s.633 127 Andre Van Cauwenbergh, Karel Cool, “Strategic Management in a New Framework”, Strategic Management Journal 3(3), 1982, s.248 128 Linda Smircich, Charles Stubbart, “Strategic management in an enacted world”, Academy of Management Review, 10(4), 1985, s.724 Tablo 4: Stratejik Yönetimle İlgili Belirli Tanımlar Yazar Tanım Learned, Christensen, Andrews, and Gum (1965) Stratejik yönetim, genel yönetimin görev ve sorumluluklarının ve bütün kuruluşun başarı ve karakterini etkileyen sorunlarla ilgili bir çalışma alanıdır 123 . Schendel and Hofer (1979) Stratejik Yönetim; örgütün girişimci çalışmaları, örgütsel yenilenme ve büyüme ve bilhassa örgütün faaliyetlerine yön verecek strateji geliştirme ve kullanma ile ilgilenen bir süreçtir 124 . Bracker (1980) Stratejik Yönetim, kaynakların, hedeflerle en üst düzeyde ilişki içinde kullanımı için firmaların iç ve dış çevrelerinin analizini gerektirir 125 . Jemison(1981) Stratejik Yönetim, örgütlerinin yeteneklerini ve çevrelerindeki fırsat ve kısıtları bir arada ele alan bir strateji geliştiren ve kullanan genel müdürler tarafından yürütülen bir süreçtir 126 . Van Cauwenbergh and Cool (1982) Stratejik Yönetim, yeni durumlar için öngörülen davranışların ayrıntılandırılması ve uygulanması ile ilgilenir ve böylece koşullar tekrar ettiklerinde gelecek yönetimler için temel oluşturur 127 . Smircich and Stubbart (1985) Stratejik Yönetim, örgütlenme ve strateji oluşturmanın sosyal doğasını dikkate alan ve korunması için başvurulan bir süreç ve faaliyetler dizidir 128 . 36 Çeşitli tarihlerde çeşitli yazarlar tarafından yapılmış olan yukarıdaki tanımlara bakıldığında, stratejik yönetim tanımlarının daha doğrusu algısının, ortalama bir yönetim anlayışından giderek daha kompleks ve geleceğe dönük bir anlayışa evrildiğini görüyoruz. Önceleri üst yönetimin örgütü yönetmesinden, örgütü yönetirken karşılaştığı sorunlardan, örgüt yapısından vs. bahsedilirken zamanla örgütün geleceği, muhtemel durumlar ve alınacak pozisyonlar, örgüte değer katma, örgütü kalıcı kılma gibi beklentilere vurgular yapılmaktadır. Detaylı incelendiğinde, 1960-1975 arası stratejik planlama olarak kendisini gösteren stratejik yönetim anlayışının, 1975'ten itibaren "öğrenme okulu"; 1980-2000 arası 129 James Fredrickson, “The Strategic Decision Process and organizational structure”, Academy of Mangement Review, 11(2), 1986, s.281 130 Richard Rumelt, Dan Schendel, David Tecee, “Strategic Management and Economics”, Strategic Management Journal, Sayı: 12, 1991, s.6 131 Porter, a.g.e., 1996, s.15 132 Edward Bowman, Harbir Singh, Howard Thomas, “The domain of strategic management: history and evolution” A. Pettigrew, H. Thomas ve R. Whittington (Der.), Handbook of strategy and management. London: Sage Publications. 2002., s.13 133 Russell Crook, David J. Ketchen, James G. Combs, Samuel Y. Todd, “Strategic resources and performance: a meta-analysis”, Strategic Management Journal, Nov2008, 29 (11), s. 1141 Tablo 4 (devam): Stratejik Yönetimle İlgili Belirli Tanımlar Fredrickson (1986) Stratejik Yönetim, örgütün tümünü veya çok fonksiyonlu birimlerini idare eden yöneticilerin karşılaştığı konularla ilgilidir 129 . Rumelt, Schendel and Teece (1991) Stratejik Yönetim, bir işletmenin değerini artıran yönetsel faaliyetlerin geliştirilmesi, uygulanması ve değerlendirilmesi olarak tanımlanabilir 130 . Porter (1996) Stratejik Yönetim, benzersiz bir müşteri değeri yaratmak için, stratejik olarak, vazgeçilmiş (trade off) faaliyetlerinin belirlenmesinden sonra belirlenen farklı bir dizi faaliyetin hem birbirleriyle hem de şirketin çekirdek yeteneğiyle uyumlaştırılarak bir bütün olarak uygulanmasını temsil eder 131 . Bowman, Singh, and Thomas (2002) Stratejik Yönetim, rekabet avantajı oluşturma ve sürekliliğini sağlama ile ilgili problemlerin tek merkezli olarak ele alınması şeklinde kavramsallaştırılabilir 132 . Crook vd. (2008) Stratejik Yönetim örgütsel performansla ilgilidir ve stratejik kaynaklar örgütsel performansı direk etkilerler 133 . 37 rekabet stratejisi ve 2000'den günümüze temel yetkinlik stratejisinin egemen olduğu bir anlayış olarak araştırmalara konu olduğu gözlemlenmektedir. Yine de hiç bir ileri düşünce, öncekini gündem dışı bırakmamış, söylem ve araştırmaların odağı dönemsel olarak birinden diğerine kaysa bile, hepsi yan yana yaşamaya devam etmişlerdir 134 . Konuyu bu şekliyle ele almak bize kronolojik olarak stratejik yönetim anlayışının nasıl değiştiği konusunda fikir vermektedir. Ancak daha önce de bahsettiğimiz üzere konuyu tüm boyutlarıyla anlamamız gerektiği için konuyu bugüne kadar ortaya çıkmış okullar, stratejik yönetim alanında en çok atıf alan yazarların tanımları ve yönetim alanı dışındaki farklı çalışma alanlarında yapılmış stratejik yönetim tanımları ile ele alarak daha kapsamlı olarak incelemeye çalışalım. 1.3. STRATEJİK YÖNETİMİN KAPSAMI Daha önce de belirtildiği gibi çalışmamızın ilerleyen bölümlerinde EFQM Mükemmellik Modeli’nin girdi kriterlerinden işletmelerin stratejik sonuçlar elde etmesine katkı sağlayacağı düşünülenler, başka bir ifadeyle stratejik yönü olan alt kriterler seçilecek ve uygulamada gerçekten iddia edilen ya da beklenen stratejik sonuçları verip vermedikleri tespit edilmeye çalışılacaktır. Bu durumda modelin kriter ve alt kriterleri içinden stratejik sonuçlara işaret edenlerin belirlenebilmesi için, yine daha önce belirtildiği gibi, stratejik yönetim konusunun kapsamlı bir şekilde anlaşılması gerekmektedir. Burada “kapsamlı” ifadesiyle kastedilen şey; stratejik yönetim alanında yaşanmış temel ayrışmaların (okulların), alanda en çok söz söylemiş yazarların tanımlarının ve farklı bilim dallarında konunun algılanış biçimlerinin dikkate alınmasıdır. Elbette daha farklı yöntemler de eklenebilir. Ancak bir önceki bölümde kronoloji olarak (buna dikey eksen diyebiliriz) ele alınan konu bir de mevcut çeşitli görüşler açısından (buna da yatay eksen diyebiliriz) ele alınırsa, kanaatimizce, yeter düzeyde ‘kapsamlı’ ifadesini karşılayacak bilgilere sahip olunacaktır. 1.3.1. Stratejik Yönetim Okulları Sosyal bilimlerde birçok alanda olduğu gibi stratejik yönetim alanında da farklı bakış açıları ile konu ele alınmış ve çeşitli yazarlar/araştırmacılar tarafından çeşitli strateji okullarından bahsedilmiştir. Örneğin Chaffee; doğrusal okul, uyum okulu ve açıklayıcı 134 Barca, a.g.e., s.22 38 okul olarak konuyu stratejilerin içeriğini esas alarak üç okulla açıklamıştır 135 : Doğrusal okul Chandler’ı esas alarak O’nun yaptığı tanım üzerinden uzun süre devam eden ‘stratejik planlama evresi’ de diyebileceğimiz anlayışla stratejik yönetimi açıklamıştır. Bu okula göre strateji; işletmenin uzun dönemli temel hedeflerinin belirlenmesi ve bu hedef