T. C. ULUDAĞ ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİM DALI YÖNETİM VE ORGANİZASYON BİLİM DALI YÖNETİM KURULU CİNSİYET ÇEŞİTLİLİĞİNİN KURUMSAL SOSYAL SORUMLULUK FAALİYETLERİ ÜZERİNE ETKİSİ: TÜRKİYE 500 ARAŞTIRMASI (DOKTORA TEZİ) Neşe ÇOLAKOĞLU Danışman: Prof. Dr. MEHMET ERYILMAZ BURSA – 2018 iii ÖZET Yazar Adı ve Soyadı: Neşe ÇOLAKOĞLU Üniversite: Uludağ Üniversitesi Enstitü: Sosyal Bilimler Enstitüsü Anabilim Dalı: İşletme Bilim Dalı: Yönetim ve Organizasyon Tezin Niteliği: Doktora Tezi Sayfa Sayısı: xii + 169 Mezuniyet Tarihi: …. / …. / 20…….. Tez Danışmanı: Prof. Dr. Mehmet ERYILMAZ YÖNETİM KURULU CİNSİYET ÇEŞİTLİLİĞİNİN KURUMSAL SOSYAL SORUMLULUK FAALİYETLERİ ÜZERİNE ETKİSİ: TÜRKİYE 500 ARAŞTIRMASI Bu çalışmada, yönetim kurulu cinsiyet, yabancı uyruk ve bağımsızlık çeşitliliğinin kurumsal sosyal sorumluluk faaliyetleri üzerindeki doğrudan etkisi ile cinsiyet çeşitliliği ve kurumsal sosyal sorumluluk ilişkisinde eğitim ve yaşın biçimlendirici etkisi araştırılmaktadır. Ayrıca, kurumsal sosyal sorumluluk faaliyetleri üzerinde etkisi olabileceği düşünülen sektör ve büyüklük unsurları da kontrol edilmektedir. Bu bağlamda, kurumsal sosyal sorumluluk performansının ölçümü için yeni bir ölçüm aracı geliştirilmekte ve 2015 yılına ait Türkiye 500 listesinde yer alan işletmelerin yıllık faaliyet raporlarına içerik analizi uygulanmaktadır. Elde edilen veriler araştırmanın modeli bağlamında hiyerarşik regresyon analizine tabii tutularak araştırmanın hipotezleri test edilmektedir. Bulgular, yönetim kurulu bağımsızlık çeşitliliği ile kurumsal sosyal sorumluluk faaliyetleri arasında anlamlı bir ilişki olduğunu, cinsiyet ve yabancı uyruk çeşitliliği ile kurumsal sosyal sorumluluk faaliyetleri arasında ise anlamlı bir ilişki olmadığını göstermektedir. Eğitim ile yaşın cinsiyet çeşitliliği üzerindeki etkisi istatistiksel olarak anlamsızdır. Anahtar Sözcükler: Yönetim Kurulu, Cinsiyet Çeşitliliği, Kurumsal Sosyal Sorumluluk, Kurumsal Sosyal Sorumluluk Performansı, Türkiye iv ABSTRACT Name and Surname: Neşe ÇOLAKOĞLU University: Uludag University Institution: Social Science Institution Field: Business Administration Branch: Management and Organization Degree Awarded: PhD Page Number: xii + 169 Degree Date: …. / …. / 20…….. Supervisor: Prof. Dr. Mehmet ERYILMAZ EFFECT OF BOARD GENDER DIVERSITY ON CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILTY ACTIVITIES: TURKEY 500 RESEARCH This study examines the direct impact of board gender, nationality and independence divesity on the corporate social responsibility activities and the moderator effect of education and age on the relation between gender diversity and corporate social responsibility. It also controls companies’ sector and size which are considered to have an impact on corporate social responsibility activities. In this context, the study suggests a new instrument for measuring corporate social responsibility performance and applies a content analysis to annual reports of companies listed in 2015’s Turkey 500 list. The data obtained is subjected to hierarchical regression analysis to test the study’s hypothesis in the context of the study model. Findings shows an association between board independence diversity and corporate social responsibility performance but no association between board gender and nationality diversity and corporate social responsibility performance. The effect of education and age on the gender diversity is statistically non-significant. Keywords: Board, Gender Diversity, Corporate Social Responsibility, Corporate Social Performance, Turkey v TEŞEKKÜR Tez hazırlama dönemi boyunca değerli önerileri ve yapıcı eleştirileriyle bana yol gösteren, bu çalışma konusunu araştırmam hususunda beni teşvik eden, zorlu bir süreci keyifli bir öğrenme yolculuğuna dönüştüren değerli danışman hocam Prof. Dr. Mehmet ERYILMAZ’a desteklerinden ötürü teşekkürlerimi sunarım. Tez çalışmama yapmış oldukları değerli katkıları için Tez İzleme Komitesi’ndeki hocalarıma ve Jüri Üyesi hocalarıma çok teşekkür ederim. Geniş ufku ve vizyonu ile yaşamımı aydınlatan, hayatımda bana çok değerli bir fırsat sunarak bulunduğum eğitim düzeyine ulaşmamı sağlayan, bana her daim inanan ve destek olan sevgili babama sonsuz teşekkür ederim. Hayata başladığım ilk günden itibaren azmi ile bana örnek olan, zorluklar karşısında yılmayıp mücadele etmek gerektiğini gösteren, gelişmenin ve ilerlemenin yaşam boyu sürdüğünü öğrendiğim merhume annemin aziz hatırasına minnet duyarım. Ayrıca tez çalışmam boyunca zorlu günlerin sabırla geçmesini bekleyen, anlayışını ve desteğini hiç esirgemeyen, varlığıyla bana güç veren değerli eşime çok teşekkür ederim. Bu çalışmayı, geleceğe umutla bakmamı sağlayan, büyüme ve gelişme serüvenleri ile bana ilham veren, kendilerini ihmal etmeme rağmen bana her zaman anlayış gösteren, hayatımın en değerli varlıkları sevgili kızlarım Ezgi ve Nehir’e ithaf ederim. vi İÇİNDEKİLER Sayfa TEZ ONAY SAYFASI........................................................................................... .......... ii ÖZET.................................................................................................................... ......... iii ABSTRACT.......................................................................................................... ......... iv ÖNSÖZ .................................................................................................................. ....... v İÇİNDEKİLER....................................................................................................... ........ vi TABLOLAR..................................................................................................... .............. ix ŞEKİLLER........................................................................................................... ........... x KISALTMALAR......................................................................................................... .... xi GİRİŞ........................................................................................................................ …..1 BİRİNCİ BÖLÜM KURUMSAL YÖNETİM ve KURUMSAL SOSYAL SORUMLULUK 1.1. KURUMSAL YÖNETİM KAVRAMI………………………………………………… ......4 1.1.1. Kurumsal Yönetimin Tanımı……………………………………………...............4 1.1.2. Kurumsal Yönetimin Tarihsel Gelişimi………………………………………… ..7 1.1.3. Türkiye’de Kurumsal Yönetim……………………………………………… ...….9 1.1.3.1. TÜSİAD ve Kurumsal Yönetim……………………………………… ...9 1.1.3.2. SPK ve Kurumsal Yönetim……………………………………….. .…10 1.1.3.3. TKYD ve Kurumsal Yönetim………………………………………......11 1.1.4. Kurumsal Yönetim Açısından Yönetim Kurulu…………………………………12 1.1.4.1. Yönetim Kurulunun Görev ve Sorumlulukları………………………..14 1.1.4.2. Yönetim Kurulu Yapısı…………………………………………………15 1.1.4.3. Yönetim Kurulu Üyelerinin Seçimi…………………………………….17 1.1.4.4. Yönetim Kurulu Üyelerinin Bağımsızlığı………………………… .....17 1.2. KURUMSAL SOSYAL SORUMLULUK KAVRAMI……………………………… .....18 1.2.1. Kurumsal Sosyal Sorumluluk Kavramının Tarihsel Gelişimi……………… ...18 1.2.2. Kurumsal Sosyal Sorumluluk Kavramının Tanımı………………………… ....22 1.2.3. Kurumsal Sosyal Sorumluluk Raporlamaları……………………………… .....23 vii İKİNCİ BÖLÜM ÇEŞİTLİLİK KAVRAMI ve YÖNETİM KURULU ÇEŞİTLİLİĞİ ile KURUMSAL SOSYAL SORUMLULUK İLİŞKİSİNİ İNCELEYEN ÇALIŞMALAR 2.1. ÇEŞİTLİLİK KAVRAMI……………………………………………….…………….. ….26 2.1.1 Çeşitlilik Kavramının Tanımı………………………………………………… ….26 2.1.2. Çeşitlilik Yönetimi………..………………………………………………….. …..27 2.1.3. Yönetim Kurulu Çeşitliliği…………………………………………………… ….29 2.2. YÖNETİM KURULU ÇEŞİTLİLİĞİ İLE İLGİLİ ÇALIŞMALAR…………………… …30 2.2.1. Yönetim Kurulu Cinsiyet Çeşitliliği İle Kurumsal Sosyal Sorumluluk Arasındaki İlişki………………………………………………………………………… …….33 2.2.2. Yönetim Kurulu Yabancı Uyruk Çeşitliliği İle Kurumsal Sosyal Sorumluluk Arasındaki İlişki…………………………………………………………… ……35 2.2.3. Yönetim Kurulu Bağımsızlık Çeşitliliği İle Kurumsal Sosyal Sorumluluk Arasındaki İlişki…………………………………………………………………………… ….37 2.3. YÖNETİM KURULU CİNSİYET ÇEŞİTLİLİĞİ İLE KURUMSAL SOSYAL SORUMLULUK İLİŞKİSİNDE EĞİTİM VE YAŞIN BİÇİMLENDİRİCİ ETKİSİ……… ....38 2.3.1. Eğitimin Biçimlendirici Etkisi………………………………………………… .....38 2.3.2. Yaşın Biçimlendirici Etkisi…………………………………………………… ….39 ÜÇÜNCÜ BÖLÜM YÖNETİM KURULU CİNSİYET ÇEŞİTLİLİĞİNİN KURUMSAL SOSYAL SORUMLULUK FAALİYETLERİ ÜZERİNE ETKİSİ: TÜRKİYE 500 ARAŞTIRMASI 3.1. ARAŞTIRMANIN AMACI VE ÖNEMİ…………………………………………… ...….40 3.2. ARAŞTIRMANIN MODELİ………………………………………………………… .....44 3.3. ARAŞTIRMANIN DEĞİŞKENLERİ…………………………………………………….49 3.3.1. Bağımsız Değişkenler……………………………………………………….49 3.3.2. Bağımlı Değişken……………………………………………………… ..….50 3.3.3. Biçimlendirici Değişkenler…………………………………………………..50 3.3.4. Kontrol Değişkenleri…………………………………………………………51 3.4. ARAŞTIRMANIN ÖRNEKLEMİ……………………………………………………..….54 3.5. ARAŞTIRMANIN YÖNTEMİ……………………………………………………… ..….54 3.5.1. Araştırmanın Veri Toplama Yöntemi………………………………………… ...55 3.5.2. Araştırmanın Veri Analiz Yöntemi……………………………………………….57 viii 3.5.2.1. İçerik Analizi Yöntemi…………………………………………………..57 3.5.2.1.1. Kurumsal Sosyal Sorumluluk Performansı Ölçüm Aracı……………………………………………………………………………………….... ..60 3.5.2.1.1.1. Kurumsal Sosyal Sorumluluk Performansı Ölçüm Aracının Boyutları………………………………………………………………… ....62 3.5.2.1.1.2. Kurumsal Sosyal Sorumluluk Performansı Ölçüm Aracının Kodlama Yapısı ve Kuralları………………………………………… .….67 3.5.2.1.1.3. Kurumsal Sosyal Sorumluluk Performansı Ölçüm Aracının Pilot Uygulama İle Test Edilmesi…………………………………………69 3.5.2.1.1.4. Araştırmanın Veri Toplama ve Kodlama Rehberi…………………………………………………………………………………………71 3.5.2.1.2. Araştırmanın Geçerlilik ve Güvenilirlik Koşulları…… ..…72 3.5.2.2. Hiyerarşik Regresyon Analizi………………………………………….76 3.6. ARAŞTIRMANIN BULGULARI…………………………………………………..… ....79 3.6.1. Betimsel İstatistikler………………………………………………………………80 3.6.2. Korelasyon Analizine İlişkin Bulgular……………………………………..…….83 3.6.3. Hiyerarşik Regresyon Analizine İlişkin Bulgular……………………………….85 3.7. TARTIŞMA…………………………………………………………………………….....88 SONUÇ VE ÖNERİLER……………………………………………………………… …..…94 KAYNAKÇA………………………………………………………………………… … …...104 EKLER…………………………………………………………………………………… .....123 ÖZGEÇMİŞ……………………………………………………………………………… ....167 ix TABLOLAR Tablo 1.1. Kurumsal Sosyal Sorumluluk Kavramının Çerçevesi………………………..21 Tablo 2.1. YK Çeşitliliğinin KSS Üzerine Etkisini Araştıran Görgül Çalışmalar………..32 Tablo 3.1. Araştırmanın Veri Toplama ve Kodlama Rehberi…………………………….72 Tablo 3.2. Araştırma Değişkenlerinin Kısaltmaları………………………………………..79 Tablo 3.3. Araştırma Değişkenlerinin Çarpıklık ve Basıklık Değerleri...………………..80 Tablo 3.4. Araştırma Örnekleminin (N=117) Sektörel Dağılımı………………………….81 Tablo 3.5. Araştırma Değişkenlerine İlişkin Tanımlayıcı İstatistikler (N=117)………….82 Tablo 3.6. Araştırma Değişkenleri Arasındaki Korelasyon Değerleri…………………...84 Tablo 3.7. Hiyerarşik Regresyon Analizinin Sonuçları……………………………………85 Tablo 3.8. Araştırmanın Hipotezlerinin Kabul / Ret Durumları…………………………..87 EK – 1 Tablo 1A. MSCI KLD Sosyal Endeksi ESG Boyutları………………………….123 EK – 2 Tablo 2A. GRI Küresel Raporlama Girişimi Boyutları……………………… ....125 EK – 3 Tablo 3A. Kavramsal ve Görgül Çalışmalarda KSS Ana Boyutları……… .....128 EK – 4 Tablo 4A. Önceki Çalışmaların KSS Ana Boyutları, Alt Boyutları ve Kapsamları…………………………………………………………………………………...130 EK – 5 Tablo 5A. Araştırmanın KSS Ana Boyutları ve Alt Boyutları…………………..133 EK – 6 Tablo 6A. Araştırmanın KSS Performans Ölçüm Aracı (İlk Hali)……… ….....134 EK – 7 Tablo 7A. KSSP Ölçüm Aracı Birinci Pilot Uygulama Değerlendirme Sonuçları.………………………………………………………………………………… ....137 EK – 8 Tablo 8A. Araştırmanın KSS Performans Ölçüm Aracı (Birinci Düzeltme)... .138 EK – 9 Tablo 9A. KSSP Ölçüm Aracı İkinci Pilot Uygulama Değerlendirme Sonuçları………………………………………………………………………………… .....142 EK – 10 Tablo 10A. Araştırmanın KSS Performans Ölçüm Aracı (Nihai Hali)… ..…143 EK – 11 Tablo 11A. İSO Türkiye 500 2015 Yılı Özel Sektör Sıralaması…………. …148 EK – 12 Tablo 12A. Araştırmanın Örneklemi (N=117) ve Değişken Verileri…….. ….160 x ŞEKİLLER Şekil 3.1. Araştırmanın Modeli………………………………………………………………48 xi KISALTMALAR AB Avrupa Birliği ABD Amerika Birleşik Devletleri AŞ Anonim Şirket BIST Borsa İstanbul CFP Corporate Financial Performance (Kurumsal Finansal Performans) CSP Corporate Social Performance (Kurumsal Sosyal Performans) CSR Corporate Social Responsibility (Kurumsal Sosyal Sorumluluk) CSRD Corporate Social Responsibility Disclosure (Kurumsa Sosyal Sorumluluk Raporlaması) CEO Chief Executive Officer (İcra Kurulu Başkanı) ECGR European Corporate Governance Report (Avrupa Kurumsal Yönetim Raporu) ESG Environmental Social Governance (Çevresel Sosyal Kurumsal) GDO Genetiği Değiştirilmiş Organizma GRI Global Reporting Initiative (Küresel Raporlama Girişimi) İSO İstanbul Sanayi Odası KAP Kamuyu Aydınlatma Platformu KLD Kinder Lydenber Domini KSS Kurumsal Sosyal Sorumluluk KSSP Kurumsal Sosyal Sorumluluk Performansı KSSR Kurumsal Sosyal Sorumluluk Raporlaması KY Kurumsal Yönetim KYİ Kurumsal Yönetim İlkeleri KYUR Kurumsal Yönetim İlkeleri Uyum Raporu OECD Organization for Economic Cooperation and Development (Ekonomik İşbirliği ve Kalkınma Örgütü) SEC Securities and Exchange Commision (Menkul Kıymetler ve Borsa Kurulu) SPK Sermaye Piyasası Kurulu SPSS Statistical Package for the Social Sciences (Sosyal Bilimler İçin İstatistik Programı) TDK Türk Dil Kurumu TKYD Türkiye Kurumsal Yönetim Derneği TTK Türk Ticaret Kanunu xii TÜSİAD Türk Sanayicileri ve İşadamları Derneği TV Tolerance Value (Tolerans Değeri) UK United Kingdom (Birleşik Krallık) UNDP United Nations Development Programme (Birleşmiş Milletler Kalkınma Programı) VIF Variance Inflation Factor (Varyans Artış Faktörü) YK Yönetim Kurulu 1 GİRİŞ Sanayi Devrimi ile birlikte günümüz modern işletmelerinin ortaya çıkışı 1800’lü yıllara dayanmasına rağmen, işletmelerin yönetilmesine ilişkin tartışmalar günümüze kadar taşınmıştır. Zira “işletmelerin nasıl yönetildiği, yöneticilerin doğru karar alıp almadığı, alınan kararların hangi sonuçları doğurduğu” yönündeki sorular söz konusu tartışmaların yıllar içerisinde hararetlenerek devam etmesine yol açmıştır. Özellikle 1980’lerden sonra yaşanan finansal krizler ve şirket skandalları şirketlerin yönetim kalitesinin sorgulanmasına yol açmış ve “kurumsal yönetim” kavramını ön plana çıkarmıştır. Kurumsal yönetim esasen işletmelerin nasıl “iyi” yönetilebileceği anlayışına, başka bir ifadeyle, yöneticilerin doğru kararlar alabilmesi, ortaya çıkan performansın değerlendirilmesi ve sonuçlardan etkilenebilecek herkesin işletme yönetimini denetleyebilmesi temeline dayanan “şeffaf” ve “hesap verebilme” özelliği olan bir yönetim sistemidir. Kurumsal yönetim sisteminin işlerliğinin anahtarını teşkil eden örgütlenme, diğer bir ifadeyle kurumsal yönetimin mekanizması olarak kabul edilen yapı, karşımıza “yönetim kurulu” organını çıkarmaktadır. Örgüt stratejisini oluşturma ve yürütme görevi dikkate alındığında, örgütsel performansın yönetim kurulu kararlarına bağlı olduğu, kurumsal yönetim yazınında kabul görmektedir. Bu bağlamda; icracı - icracı olmayan ve bağımsız - bağımsız olmayan üye unsurlarının yanı sıra eğitim, kültür, cinsiyet, etnik köken, uyruk, geçmiş, deneyim, uzmanlık vb. unsurları da kapsayan ve illgili alan yazınında “çeşitlilik” olarak adlandırılan yönetim kurulu özellikleri (kompozisyon) ön plana çıkmaktadır. Bilhassa küreselleşmenin etkisiyle uluslararası yeterliliklere sahip yöneticilere olan talep, iş çevresinde yönetim kurulu çeşitliliğinin etkilerine dair merak uyandırmakta ve tartışmalara yol açmaktadır. Buna ilaveten yönetim kurulu çeşitliliğinin örgüt performansını etkilediğine dair görgül araştırma sonuçları, alan araştırmacılarını konuyu daha derinlemesine incelemeye teşvik etmektedir. Örgütsel performans ile alakalı olarak; iletişim araçları ve medyanın etkisiyle günümüz kamuoyunun, en az “finansal performans” kadar “sosyal performans” ile ilgilenmeye başladığı görülmektedir. Başka bir bir ifadeyle günümüzde işletmeler artık ekonomik alandaki faaliyetlerinin yanı sıra, sosyal sorumluluk alanındaki faaliyetleriyle de değerlendirilmektedir. Hatta bazı araştırmacılar işletmelerin kamuoyu ve paydaşların beklentileri doğrultusunda, sosyal konular açısından sorumlu şekilde faaliyetlerini yürütmeleri halinde; daha başarılı olacaklarını ve faaliyetlerini daha sürdürülebilir kılacaklarını dile getirmektedir. Bu söylem, işletmelerin paydaşlarına karşı 2 sorumluluk üstlenmesini, bu sorumlulukları işletme içindeki tüm süreçlere yaymasını ve ortaya çıkan etkileri ölçmeyi, denetlemeyi ve raporlamayı kapsayan “kurumsal sosyal sorumluluk” kavramına büyük önem atfetmektedir. Bu durum, “kurumsal sosyal sorumluluk faaliyetleri” üzerindeki etkisi bakımından yönetim kurulu çeşitliliğinin incelenmesini, önemli araştırma konusu haline getirmektedir. İşletmelerin yürüttükleri kurumsal sosyal sorumluluk faaliyetlerini inceleyerek “kurumsal sosyal sorumluluk performansı” ölçme süreci, sosyal bilimler alanında karşılaşılan zorluklardan birisini teşkil etmektedir. Zira üzerinde uzlaşıya varılmış standart bir ölçüm aracının bulunmayışı, görgül çalışma yapan alan araştırmacıları açısından mühim sorunlardan birisini teşkil etmektedir. Hatta kurumsal sosyal sorumluluk kavramının, yazın araştırmacıları tarafından çok farklı bakış açıları ile ele alındığı ve alanda yapılan görgül çalışmalarda kavramın farklı boyutlar üzerinden araştırıldığı görülmektedir. Dolayısıyla kurumsal sosyal sorumluluk performansının ölçülmesini gerektiren çalışmalarda, kurumsal sosyal sorumluluk kavramını ve alt boyutlarını doğru temsil edecek bir ölçüm aracı geliştirilmesi önemli bir husus haline gelmektedir. Son yıllarda, kurumsal sosyal sorumluluk performansının ölçülmesinde veri kaynağı olarak, araştırmacılar ve sosyal bilimciler tarafından sıklıkla “yıllık faaliyet raporları” kullanılmakdadır. Çünkü her geçen gün artan sayıda işletmenin bu raporlarda kurumsal sosyal sorumluluk konusundaki politikalarına, odak alanlarına, faaliyetlerine ve etkilerine geniş yer vermeye başladıkları dikkat çekmektedir. Yıllık faaliyet raporlarında yer alan bilgilerin incelenerek kurumsal sosyal sorumluluk performansının ölçülmesinde, analiz yöntemi olarak yaygın biçimde “içerik analizi” kullanılmaktadır. Diğer yandan yönetim kurulu çeşitliliği ile kurumsal sosyal sorumluluk faaliyetleri arasındaki ilişkinin araştırıldığı çalışmalarda sıklıkla “regresyon analizi” aracılığıyla istatistiksel sonuçlar ortaya konulmaktadır. Bu çalışmada, Türkiye’nin en büyük 500 sanayi kuruluşunun yönetim kurulu çeşitliliğinin sosyal sorumluluk faaliyetlerini nasıl etkilediği araştırılmaktadır. Yönetim kurulu çeşitliliği; cinsiyet, bağımsızlık ve yabancı uyruk özellikleri üzerinden ele alınmakta ve şirketlere ait sektör ve büyüklük unsurlarının söz konusu faaliyetler üzerindeki etkisi kontrol edilmektedir. Ayrıca eğitim ile yaşın cinsiyet çeşitliliği üzerindeki biçimlendirici etkisi de incelenmektedir. Türkiye 500 listesinin ele alındığı çalışmanın yürütülebilmesi için listede yer alan şirketlerin yıllık faaliyet raporları incelenmektedir. Kurumsal sosyal sorumluluk performansının ölçülebilmesi için, yeni bir kurumsal sosyal sorumluluk performansı ölçüm aracı geliştirilmektedir. Araştırmaya 3 konu şirketlerin performansları geliştirilen bu ölçüm aracı ile içerik analizi yöntemi kullanılarak ölçülmektedir. Elde edilen verilerin istatistiksel analizinde çoklu regresyon analizinin hiyerarşik modeli kullanılarak yönetim kurulundaki çeşitliliğin kurumsal sosyal sorumluluk faaliyetlerini nasıl etkilediği ortaya konulmaktadır. Çalışmanın birinci bölümünde, çalışmanın kavramsal temelini oluşturan kurumsal yönetim ve kurumsal sosyal sorumluluk kavramları açıklanmaktadır. Buna yönelik olarak ilk kısımda, kurumsal yönetim kavramına değinilmekte ve tarihsel gelişimi ile Türkiye’deki olgunlaşma süreci hakkında bilgi verilmektedir. Bu kısımda ayrıca yönetim kurulu ile ilgili açıklamalar yer almaktadır. İkinci kısımda, kurumsal sosyal sorumluluk kavramının tarihsel çerçevesi çizilmekte ve tanımı yapılmaktadır. Kurumsal sosyal sorumluluk raporlamaları ile ilgili açıklamalara da bu kısımda yer verilmektedir. Çalışmanın ikinci bölümünde, yönetim kurulu çeşitliliği ile kurumsal sosyal sorumluluk faaliyetleri arasındaki ilişkiyi ortaya koyan önceki araştırma sonuçları ile bu çalışmanın hipotezlerine yer verilmektedir. İlk kısımda, yönetim kurulu çeşitliliği ile ilgili olarak kadın üyeler, yabancı uyruklu üyeler ve bağımsız üyelerin etkilerine ilişkin yapılan araştırma sonuçları ile bu çalışmanın bazı hipotezleri ele alınmaktadır. İkinci kısımda, yönetim kurulu çeşitliliği ile kurumsal sosyal sorumluluk faaliyetleri arasındaki ilişkide eğitim ve yaşın biçimlendirici etkisine değinen önceki araştırmalar ile bu çalışmanın bazı hipotezleri yer almaktadır. Çalışmanın üçüncü bölümünde, uygulama sürecine yer verilmektedir. Bu bağlamda, önce araştırmanın amacı ve önemi hakkında açıklayıcı bilgiler ilk kısımda sunulmaktadır. İkinci kısımda, araştırmanın dayandığı varsayımlar açıklanmakta ve çalışmanın modeli verilmektedir. Sonraki kısımlarda, önce araştırmanın değişkenleri açıklanmakta sonra araştırmanın örneklemi hakkında detaylı bilgi sunulmaktadır. Beşinci kısımda ilk önce araştırmanın veri toplama yöntemine değinilmektedir. Daha sonra ise araştırmanın veri analiz yöntemi yer almaktadır. Bu kısımda araştırmanın veri analiz yöntemi olarak sırasıyla içerik analizi ve hiyerarşik regresyon analizi açıklanmaktadır. İçerik analizi yönteminin açıklandığı kısımda, araştırmanın KSS performansı ölçüm aracının oluşturulma süreci ile araştırmanın geçerlilik ve güvenilirlik koşulları da ele alınmaktadır. Altıncı kısım ise araştırmanın bulgularından oluşmaktadır. Yedinci ve son kısımda ise araştırmanın bulgularına yönelik tartışmaya yer verilmektedir. 4 BİRİNCİ BÖLÜM KURUMSAL YÖNETİM ve KURUMSAL SOSYAL SORUMLULUK Bu bölümde, “Kurumsal Yönetim (KY)” ve "Kurumsal Sosyal Sorumluluk (KSS)" hakkında, kavramsal ve kurumsal bilgi verilmektedir. İlk kısımda, KY kavramının tanımı yapılmakta ve tarihsel gelişimi ile Türkiye’deki gelişimi açıklanmaktadır. Bu kısımda ayrıca KY’in mekanizması olarak kabul edilen "Yönetim Kurulu (YK)" hakkında açıklamalar yer almaktadır. İkinci kısımda, KSS kavramının tarihsel gelişimi ile kavramsal çerçevesi çizilmekte ve tanımı yapılmaktadır. Bu kısımda KSS raporlamaları ile ilgili açıklamalar da yer almaktadır. 1.1. KURUMSAL YÖNETİM KAVRAMI Esasen örgütün faaliyetlerini biçimlendirerek yön veren ve çeşitli ögelerden teşkil olan kurumsal yönetim kavramının; yönetim kurulu, hissedarlar ve örgütle alakalı tüm paydaşlar arasındaki ilişkileri kapsadığını söylemek mümkündür (OECD, 2004). Kurumsal yönetim kavramının bu denli ön plana çıkmasının altında 21. yüzyılın başında dünyayı etkisi altına alan ekonomik krizlerin yattığı bilinmektedir. Zira söz konusu krizler, dünya genelinde, şirketlerin yönetim felsefelerini sorgulanır hale getirmiştir. Kurumsal yönetim kavramının dayandığı temel anlayış, şirketlerin nasıl iyi yönetilebileceğinin belirlenmesi ve şeffaf biçimde uygulamaya alınması ile ilgilidir. Başka bir deyişle; şirketlerin hukuk kurallarına uygun ve şefaff biçimde yani şirket yöneticilerine ait kararların ve bu kararlardan doğan sonuçların, bundan etkilenebilecek tüm taraflarca denetlenabilmesine dayalı anlayışla yönetilmesidir (SPK, 2005). KY kavramının günümüzde sıklıkla rastlanan kavramlardan biri haline geldiği dikkat çekmektedir. Bu kadar sık rastlanmasının nedenleri arasında günümüz modern işletmelerinin yönetilmesinde oynadığı rol yer almaktadır (Doğan, 2007). Önemi her geçen gün artan kurumsal yönetim kavramı bu bölümde detayları ile ele alınmaktadır. İlk önce tanımı yapılacak olan kavramın, daha sonra tarihsel gelişimine yer verilmektedir. Ardından Türkiye’deki gelişim süreci açıklanan kurumsal yönetim kavramı son olarak yönetim kurulu açısından ele alınmaktadır. 1.1.1. Kurumsal Yönetimin Tanımı Kurumsal yönetim yani “governance” kavramı, Latince “gubernare” kelimesinden gelmektedir. Gubernare kelime anlamı olarak geminin yönetilmesine karşılık gelmektedir. Kavramın İngilizce karşılığı olan “government” kelimesi ise idare, 5 yönetim anlamı taşımaktadır (OXFORD, 2016). Yani kurumsal yönetim kontrol işlevinden çok; idare etme, yöneltme işleviyle ilgilidir. Kurumsal yönetim açısından önemli bir anlayış getiren Cadbury Raporu’na göre kurumsal yönetim; şirketlerin idare edilerek kontrole tabii tutulabildiği sistem olarak tanımlanmaktadır. Buna göre şirketlerin yönetim ve denetiminden yönetim kurulları sorumludur. Zira yönetim kurulları, şirketlerin stratejik hedeflerini belirler ve uygulamaya alınmasına liderlik eder. Ayrıca yönetim kurulları; yasalara uymaktan sorumlu olmanın yanı sıra genel kurul kararlarını uygulamakla da yükümlüdür (Cadbury Raporu, 1992). OECD de kurumsal yönetime sistem anlayışı ile bakmakta ve kurumsal yönetimi şirketlerin idare ve kontrol edildiği temele dayandırmaktadır. Bu sisteme göre kurumsal yönetimin yapısını; şirketin yönetim kurulu, yöneticiler, hissedarlar (shareholders) ve diğer paydaşlar (stakeholders) arasındaki hak, görev ve sorumlulukların dağılımı belirlemektedir. Bu yapı; verilecek kararlarla ilgili kural ve politikaların ortaya konulması, şirket hedeflerinin belirlenmesi ve ortaya çıkan performansın değerlendirilmesini de kapsamaktadır (OECD, 1999). Dünya Bankası ise kurumsal yönetimi; şirketin sosyal ve finansal sermayesini etkin kullanması, verimli ve etkin çalışması, faaliyetlerini yürüttüğü toplumun değerlerine saygı duyması ve hissedarlarına finansal değer sunmasına olanak sağlayan her çeşit kural, düzenleme ve uygulamalardan oluşan sistem olarak tanımlamaktadır (Ege ve Yılmaz, 2005). Yeni bir disiplin olan kurumsal yönetim kavramının herkesçe kabul gören standart bir tanımı bulunmamaktadır. Birçok araştırmacının çalışması incelendiğinde kavramın “dar” ve “geniş” anlamda tanımlandığı görülmektedir. Dar anlamdaki tanımlama yaklaşımı kurumsal yönetimi şirket ile hissedarları arasındaki ilişki üzerinden ele almaktadır. Geleneksel finans temelli bu anlayış vekalet kuramına dayanmaktadır. Diğer yandan geniş anlamda tanımlama yaklaşımı kurumsal yönetimi sadece hissedarlar değil aynı zamanda çalışanlar, müşteriler, tedarikçiler gibi ilişkili olunan tüm taraflar açısından ele almaktadır. Bu anlayış ise paydaş kuramı temeline dayanmakta ve şirket politika ve uygulamalarının hesap verme unsuru üzerine inşa edilmesini öngörmektedir. İster dar anlamda ister geniş anlamda tanımlansın kurumsal yönetim kavramının en temel özelliği “hesap verebilme” üzerine inşa edilmiş olmasıdır. Dolayısıyla kurumsal yönetim, “şirketin içinde ve dışında yer alan tüm paydaşlarına karşı hesap verebilmesi ve tüm faaliyetlerini sosyal sorumlu şekilde yürütmesi üzerine kurulan kontrol ve denetim sistemi” olarak tanımlanabilir (Solomon ve Solomon, 2004). 6 Ulusal yazından Ülgen ve Mirze (2013) kurumsal yönetimi, stratejik yönetim bakış açısıyla “işletmenin yönetilmesi görevinden sorumlu olan üst yönetim, işletmenin pay sahipleri, çalışanları, tedarikçileri, müşterileri, kamu kurum ve kuruluşları ve faaliyetlerini gerçekleştirdiği toplumdaki örgütler ile arasındaki ilişkilerin bütünü” ifadeleriyle tanımlamaktadır. Diğer yandan kurumsal yönetim kavramının eşitlik, şeffaflık, hesap verilebilirlik ve sorumluluk ilkeleri temeline dayandığı görülmektedir (Poroy, 2008). Bu temel ilkeleri kısaca aşağıdaki gibi açıklamak mümkündür (Aktan ve Vural, 2007): Sorumluluk: Şirketin tüzel kişiliği, yönetim kurulu ve diğer yöneticilerin aldığı kararlar ile yürütülen faaliyetlerin; hukuk, toplum ve etik açıdan uygun olmasını ifade etmektedir. Şirketin gerçekleştirdiği faaliyetler ve alınan kararlar ile ortaya çıkan sonuçların sorumluluğu birinci seviyede yönetim kuruluna aittir. Bu bağlamda, yönetim kuruluna ait sorumlulukların açık ve net biçimde tanımlanması, şirketin iyi yönetilmesi bakımdan mühimdir. Kamuoyunu Aydınlatma ve Şeffaflık: Kamuoyunu aydınlatma (disclosure) ve şeffaflık (transparency), kurumsal yönetim açısından temel ilkelerdendir. Zira kurumsal yönetim anlayışı şirketin mali durumu, performansı, yapısı ve yönetimi dahil olmak üzere, şirket hakkındaki tüm konularda doğru biçimde ve zamanında kamuoyunu bilgilendirmenin ne denli önemi olduğunu vurgulamaktadır. Hesap Verme Yükümlülüğü: Kurumsal yönetime ait bir diğer ilke “hesap verme sorumluluğu” veya “hesap verme yükümlülüğü”dür. Bu ilkeye göre şirket yönetimi, şirketin hissedarlarına ve paydaşlarına karşı hesap vermekle yükümlüdür. Hissedarların, söz konusu şirkete yatırdıkları kaynakların nasıl kullanıldığını takip etme ve denetleme hakkı bulunmaktadır. Ancak her bir hissedarların tek tek kendi hakkını koruması veya diğer paydaşların şirket faaliyetlerinin detaylarını takip etmesi çok elverişli görünmemektedir. Oysa hesap verme sorumluluğunu birtakım kurallarla yönetim kuruluna vermek daha mantıklıdır. Adalet ve Eşitlik: Önemli ilkelerden birisi olan “adalet” ve eşitlik” ilkesine göre, azınlık ve yabancı hissedarlar dahil şirketin tüm ortaklarına eşit şekilde davranılmalıdır. Bu bağlamda; aynı tipten hissedarlar eşit işlem hakkına, tüm hissedarlar ise eşit oy hakkına sahip olmalıdır. Oy ile alakalı her çeşit değişiklik hissedarların oylaması ile yapılmalıdır. Ayrıca, genel kurul toplantılarının yöntem ve biçimi, tüm hissedarların eşit muameleye tabi olmalarını sağlamalıdır. İçeriden bilgi sızdma ile haksız kazanç oluşturabilecek uygulamalar (insider trading) engellenmelidir. 7 Diğer yandan, maddi kazanç yaratabilecek ya da şirkete tesir edebilecek işlemleri bulunan yönetim kurulu üyeleri ile yöneticileri, bunu kamuoyu ile paylaşmalıdır. Kurumsal yönetim kavramına yönelik; ulusal ve uluslararası çeşitli örgütler ile alan araştırmacılarının, yukarıda yer verildiği üzere, farklı tanımlamalar yaptıkları ve kavrama çeşitli anlamlar atfettikleri dikkat çekmektedir. Tanımlar incelendiğinde, söz konusu farklılıklar olmasına karşın, kavramın esasen “sorumluluk” temeline dayandığı görülmektedir. Zira örgütün etkilediği ve etkilendiği, diğer bir ifadeyle etkileşim halinde olduğu, iç ve dış tüm paydaşlara karşı sorumlu olduğu gerçeği kurumsal yönetim anlayışının ana felsefesini oluşturmaktadır. Dolayısıyla kurumsal yönetimin, söz konusu tüm paydaşları gözeterek örgütü sorumlu şekilde yönetmeyi ve ortaya çıkan tüm sonuçlardan da sorumlu olmayı gerektirdiğini söylemek yanlış olmayacaktır. Sorumlu biçimde yönetme anlayışı, örgüt ile alakalı olarak; starateji ve politikaları, alınan kararları, yürütülen faaliyetleri ve ortaya çıkan sonuçları kapsamakta ve örgütün tüm süreçlerine ilişkin şeffaf olmayı ve hesap vermeyi doğrudan beraberinde getirmektedir. Bu bağlamda kurumsal yönetimin, örgütün “açık sistem” olarak görüldüğü ve “bütüncül sorumluluk” temeline dayandırıldığı bir yönetim yaklaşımı olduğunu söylemek mümkündür. 1.1.2. Kurumsal Yönetimin Tarihsel Gelişimi KY kavramı 1980’lerin ortalarında ortaya çıkmasına rağmen, altında yatan asıl sorun, modern şirketlerin 1840’tan sonra gelişmesiyle başlamıştır. Demiryolları tarafından talep edilen büyük yatırımlar ve bankaların büyümesi, bugün Berle - Means ikilemi denilen ve ilk defa iki Harvard profesörü tarafından yapılan öneriyi gündeme getirmiştir. Berle ve Means’in yaptıkları öneri, yönetimin mülkiyetten ayrılması temeline dayanmaktadır. Berle ve Means 1932 yılında yayınladıkları “Modern Şirket ve Özel Mülkiyet - The Modern Corporation and Private Property” isimli çalışmalarında, modern şirketlerde sahiplik ve yönetimin ayrılmasının denetim ve yönetim disiplinini zorlaştıracağını vurgulamaktadır (Ulrich ve Wolfgang, 2008). Daha sonra “Amerika Birleşik Devletleri (ABD)”nde 1943 yılında “Securities and Exchange Commision (SEC)” tarafından, yönetimsel açıdan hissedar ve sahibi korumaya yönelik, Menkul Kıymetler Kanunu çıkarılmıştır (Ulrich ve Wolfgang, 2008). Diğer yandan 1976’da, KY açısından sahiplik ve yönetimin ayrılmasına dayanan ve vekalet problemini çözmeye yönelik vekalet teorisinin geliştirildiği görülmektedir. Buna göre vekalet ilişkisi; asilin karar verme yetkisini hizmet etmesi beklenen vekile delege etmesi ve asilin çıkarlarını maksimize etmek için bazı 8 denetleme maliyetlerine katlanması temeline dayanan bir sözleşmedir (Jensen ve Meckling,1976). Bununla birlikte yatırımcının haklarını gözetmenin ve savunmanın, yöneticilerin sorumluluğu ve denetimi ile sağlanabileceğini gören düzenleyici örgütler, yönetimin şeffaf kılınmasını ve bağımsız olarak denetlenebilmesini mümkün hale getiren düzenlemeler yapmışlardır. Bu bağlamda en önemli düzenlemelerden birisi sayılan “the Cadbury Committee Report: Financial Aspect of Corporate Governance” yani Cadbury Raporu, 1992 yılında İngiltere’de yayınlanmıştır (Mallin, 2004). 1980’lerden sonra yaşanan ekonomik buhranlar ile şirket krizlerine kötü yönetim anlayışının yol açtığının kabul görmesi, iyi kurumsal yönetim kavramının ve iyi yönetim kodlarının ön plana çıkmasına neden olmuştur. Kurumsal yönetim kavramının gündeme taşıdığı ana başlıklar şunlardır: i. Yönetim kurulu üyeleri arasında, icracı-icracı olmayan ve bağımsız- bağımsız olmayan biçiminde gruplandırmaya gidilmesi, ii. Yönetim kuruluna bağlı çeşitli komitelerin (örneğin denetim komitesi) kurulması ve bu komitelerin çalışma şekillerinin belirlenmesi, iii. Ortakların haklarının başta azınlık hakları olmak üzere geliştirilmesi, yapısal değişikliklerde ve mühim kararlarda etkinliklerinin yükseltilmesi, iv. Yönetim kurulu üyelerinin maaş ve buna benzer diğer malî haklarının belirli kurallara bağlanması, v. Mali tabloların uluslararası standartlar çerçevesinde düzenlenmesi, alanında uzman ve bağımsız denetçiler tarafından denetlenmesi, vi. Kamuoyunun şirketler hakkında ayrıntılı olarak bilgilendirilmesi ve şeffaflığın arttırılması, vii. Şirketlerin yürüttükleri faaliyetlerde tüm paydaşlarını gözeterek değer yaratmaya çalışması. “Ekonomik İşbirliği ve Kalkınma Örgütü - Organization for Economic Cooperation and Development (OECD)”, 1998 yılında üye ülkelerin fikirlerini almak üzere bir çalışma gurubu kurmuş ve bağlayıcı özelliği bulunmayan bazı kurumsal yönetim ilkeleri belirlemiştir. Burada temel amaç, üye ülkelerin kurumsal yönetime yönelik yapacağı yasal düzenlemeleri şekillendirerek ortaya koymak üzere bir platform meydana getirmektir. Böylece OECD Kurumsal Yönetim İlkeleri 1999 senesinde, OECD Bakanlar Kurulu tarafından onaylanmıştır. Bu tarihten itibaren bu ilkeler dünya genelinde; şirketler, yöneticiler, hissedarlar, yatırımcılar ve ilgili tüm paydaşlar açısından evrensel özellikte bir kılavuz olma niteliği kazanmıştır (SPK, 2005). 9 1.1.3. Türkiye’de Kurumsal Yönetim Türkiye’de, özellikle 2001 yılında yaşanan finansal krizden sonra, hem devlet yönetimi hem de özel sektör yönetimi kurumsal yönetim kavramını mühim düzeyde tartışmaya başlamış ve Türkiye’de kurumsal yönetim çalışmaları büyük ivme kazamıştır (Aghabaki, 2014). Bu bölümde, Türkiye’de kurumsal yönetim alanındaki gelişmeler “Türk Sanayicileri ve İşadamları Derneği (TÜSİAD)”, “Sermaye Piyasası Kurulu (SPK)” ve “Türkiye Kurumsal Yönetim Derneği (TKYD)” çerçevesinde ele alınmaktadır. 1.1.3.1. TÜSİAD ve Kurumsal Yönetim TÜSİAD, Türkiye’de özel sektörde faaliyet gösteren şirketleri temsil eden sanayici ve işadamları tarafından, gönüllülük esası ile çalışan sivil toplum örgütü olarak 1971 yılında kurulmuştur. TÜSİAD, Türkiye’de bulunan şirketlerin de dünyadaki diğer benzerleri gibi kurumsal yönetim anlayışını benimsemeleri ve dünya piyasalarında yer bulmaları maksadıyla bir çalışma başlatmıştır. Kurumsal Yönetim Çalışma Grubu, 2001 yılında başladığı bu çalışmada başta OECD ilkeleri olmak üzere, gelişmiş ve gelişmekte olan ülkelerdeki kurumsal yönetim kodlarını esas almış ve “Kurumsal Yönetim En İyi Uygulama Kodu: Yönetim Kurulunun Yapısı ve İşleyişi” adı altında 2002 yılında yayınlamıştır. Dünya genelinde evrensel olarak kabul edilen; adillik, hesap verebilirlik, şeffaflık ve sorumluluk ana ilkelerinin kabul edildiği bu çalışma, Türkiye iş yaşamı açısından “kurumsal anayasa” niteliği taşımaktadır. Kurumsal yönetim anlayışının Türkiye’deki şirketler tarafından uygulaması için bir başlangıç teşkil eden bu çalışmada, kurumsal yönetim ana ilkeleri doğrultusunda, kurumsal yönetimin hem benimsenmesi hem de iyi uygulanması hususunda en büyük sorumluluk yönetim kurullarına atfedilmiştir. Bundan dolayı çalışmada, yönetim kurullarının yapısı, bağımsızlığı, işleyişi ve benzeri özellikleri üzerinde bilhassa durulmaktadır. Yönetim kurullarına yönelik çalışmanın içerdiği kodlar, Türkiye’nin halka açık şirketlerinin yanı sıra, diğer tüm şirketlerinin de gönüllü olarak uygulaması bakımından kılavuz olma özelliği taşımaktadır. Hiç şüphesiz, arzu edilen kurumsal yönetim düzenini hayata geçirmek bakımından, gönüllülük esasına dayalı en iyi uygulama kodu, tek başına yeterli olmayacaktır. Zira Türkiye’de kurumsal yönetim anlayışının yerleşmesi ve istenen seviyeye ulaşması açısından, dünyada yaygın biçimde kabul gören OECD kurumsal yönetim ilkelerine işlerlik kazandıracak gerekli hukuki alt yapı düzenlemelerinin yapılması gerekmektedir. 10 2002 yılında açıklanan “Kurumsal Yönetim En İyi Uygulama Kodu” çalışmasına göre yönetim kurulunun yapısı ve işleyişi 15 maddede tanımlanmaktadır (TÜSİAD, 2002): i. Yönetim Kurulu ve Sorumlulukları ii. Yönetim Kurulu Üyeliği Kriterleri iii. Yönetim Kurulu Üyelik Yapısı iv. Yeni Yönetim Kurulu Üyelerinin Seçimi, Davet ve İntibakı v. Yönetim Kurulu Başkanı ve İcra Başkanının Görevlerinin Ayrılması vi. Yönetim Kurulu Başkanının Rolü vii. Yönetim Kurulunun Üye Sayısı ve Karar Alma Mekanizması viii. Yönetim Kurulunun Görev Süreleri ve Toplantıları ix. Yeniden Seçilme ve Emeklilik x. Yönetim Kurulu Üyelerinin Ödüllendirilmesi xi. Yönetim Kurulunun ve İcra Başkanının Performanslarının Değerlendirilmesi xii. Yönetim Kurulunun Hissedarlar, Yatırımcılar, Basın ve Müşterilerle İlişkileri xiii. Yönetim Kurulunda Oluşturulan Komitelerin Sayı, Yapı ve Bağımsızlığı xiv. Komitelerin Faaliyet Süresi, Toplantıların Sıklığı, Uzunluğu ve Gündemi xv. Yönetim Kurulunun İşleyişi Açısından Diğer Önemli Hususlar 1.1.3.2. SPK ve Kurumsal Yönetim Günümüzde ülkeler arasındaki sınırlar fiziksel olarak var olmaya devam etmekle beraber, söz konusu sınırların giderek önemini yitirdiği ve dünyanın küçülerek neredeyse tek sınır haline dönüştüğü görülmektedir. Bu gelişmeler, şirketlerde ortaya çıkan sorunları her geçen gün daha karmaşık hale getirmekte ve bundan dolayı çeşitli yeni düzenlemelerin yapılmasını gerekli kılmaktadır. Bu bağlamda, geçmişte yaşanan ekonomik krizlerin, şirketlerin bilhassa kötü yönetilmesinden kaynaklandığı yönündeki hakim görüş, kurumsal yönetim anlayışını ön plana çıkarmıştır. SPK’nın belirlemiş olduğu kurumsal yönetim ilkeleri, başta halka açık şirketler olmak üzere, özel sektör veya kamudaki diğer tüm AŞ’ler tarafından uygulanabilecek niteliktedir. Bu ilkelerin hazırlanmasında, farklı ülkelerin düzenlemeleri incelenmiş ve 1999 yılına ait “OECD Kurumsal Yönetim İlkeleri” esas alınmıştır. Oluşturulma sürecinde Türkiye’nin kendine has koşulların da dikkate alındığı ilkelerin uygulanması, şirketlerin gönüllülük esasına bağlıdır. 11 Kurumsal yönetim açısından bakıldığında, esasen her üllke için geçerli olan tek bir kurumsal yönetim modeli olamayacağı anlayışı kabul görmektedir. Dolayısıyla her ülkenin kendine has koşulları dikkate alarak kendi modelini ortaya koyması önerilmektedir. Bununla birlikte; eşitlik, şeffaflık, hesap verebilirlik ve sorumluluk ilkeleri tüm kurumsal yönetim yaklaşımlarında; evrensel ilkeler olarak kabul edilmektedir. SPK tarafından hazırlanan ilkeler dört ana bölümden oluşmaktadır (SPK, 2003): i. Pay Sahipleri ii. Kamuyu Aydınlatma ve Şeffaflık iii. Menfaat Sahipleri iv. Yönetim Kurulu 1.1.3.3. TKYD ve Kurumsal Yönetim TKYD, Kurumsal Yönetim İlkelerinin ülkemizde bilinmesi, benimsenmesi, uygulanması ve yaygınlaştırılması maksadıyla 2003 yılında sivil toplum örgütü olarak kurulmuştur. Dernek, Türkiye’deki işletmelerin iyi yönetilmesi, yüksek performans sergilemesi ve tüm paydaşlarına en yüksek katkıyı sağlamasına destek olmak için faaliyet göstermektedir. OECD Konseyi tarafından 1999 yılında ülke hükümetleri, uluslararası kuruluşlar ve özel sektörün ortaklaşa çalışması sonucu hazırlanarak yayınlanan Kurumsal Yönetim İlkeleri, çeşitli standart ve ilkeyi içermektedir. İlkeler gönüllük esasına tabi olmakla beraber; ülkelerin, kurumların ve şirketlerin yönetim felsefelerini inceleyip gözden geçirmeleri ve OECD ilkelerini uygulamaya almaları bakımından rehber niteliğindedir. OECD tarafından 2004 yılında revize edilen çalışma, TKYD tarafından dilimize çevrilerek ülkemizde dağıtımı sağlanmıştır. OECD kurumsal yönetim ilkeleri, OECD’ye üye olan ve olmayan ülkelere, kurumsal yönetim ile alakalı yasal, kurumsal ve düzenleyici unsurları değerlendirmede ve yeni çerçeve geliştirmede destek olmayı amaçlamaktadır. Hisseleri halka açık olan şirketlerde kurumsal yönetim anlayışının benimsenmesi amaçlanmış olmakla birlikte, hisseleri işlem görmeyen diğer kamu ve özel sektör şirketlerinde de kurumsal yönetim anlayışının geliştirilmesine olanak sunabileceği düşünülen bu ilkeler, bağlayıcı nitelikte olmayıp, gönüllülük esasına dayalıdır. İlkeler şu alanları kapsamaktadır (TKYD, 2004): i. Kurumsal Yönetimin Temel Prensiplerinin Uygulanması ii. Hissedarların Hakları ve Temel Sahiplik Rolü iii. Hissedarların Eşit Muamele Görmesi 12 iv. Kurumsal Yönetimde Paydaşların Rolü v. Kamuyu Aydınlatma ve Şeffaflık vi. Yönetim Kurulunun Görev ve Sorumlulukları 1.1.4. Kurumsal Yönetim Açısından Yönetim Kurulu Çalışmanın bu bölümünde kurumsal yönetimin mekanizması olarak kabul edilen YK, ilk önce kuramsal bakış ile ele alınmakta ardından görev ve sorumlulukları açıklanmaktadır. Daha sonra yapısı incelenmekte ve son olarak üye seçimi açısından detaylandırılmaktadır. Şirketlerin yönetilmesinde esasen serbestlik ilkesi geçerli olmakla beraber, hakim anlayış, yönetim serbestliğinin hesap verebilirlik ile sınırlı olduğu yönündedir. İşte tam da bu sınırlama, kurumsal yönetimin özünü teşkil etmektedir. Kurumsal yönetimde, ekonomik verimlilik ve büyümenin arttırılmasının yanı sıra, yatırımcı ve kamuoyu güveninin sağlanması da aynı derecede önemli unsur olarak görülmektedir (Plessis ve Luttermann, 2007). Kurumsal yönetim ilkeleri şirket ile alakalı tüm taraflar arasındaki ilişkileri kurallar çerçevesinde tanımlarken, yönetim kurulu da kurumsal yönetimin mekanizması olma unsurunu taşımaktadır. Dolayısıyla yönetim kurulu örgütlenmesi, kurumsal yönetim açısından anahtar niteliğindedir. Diğer bir ifadeyle yönetim kurulu, kurumsal yönetimi sağlamakla görevli yönetim organı olarak görülmektedir (Aksoy, 2013). “Anonim Şirket (AŞ)”lerin, başka bir ifadeyle sermayesi hisseler halinde bölünmüş olan ve hisse sahipliği ile şirket sahipliğinin eşdeğer sayıldığı sermaye şirketlerinde yönetim kurulu; zaruri bir yapı olup, temelde şirketin yönetiminden sorumludur. Bu bağlamda yönetim kurulunu şirketin en üst seviyedeki yönetim organı olarak görmek doğru bir yaklaşım olacaktır (Demirel, 2014). Kurumsal Yönetimin mekanizması olarak kabul görmüş olmasına ve ekonomi, finans, sosyoloji ve yönetim gibi birçok disiplin çerçevesinde ele alınmış olmasına rağmen, YK'nun görev ve sorumluluklarının neler olduğuna ve kararlarının doğruluğuna ilişkin yazında farklı görüşler bulunduğu ve tartışmaların hararetle devam ettiği gözlenmektedir. Bu tartışmaların temelini oluşturan en önemli sebeplerinden birisi, her disiplinin kendi bakış açısından ele aldığı YK’na kuramsal yaklaşımının farklılık göstermesidir (Aguilera ve Jackson, 2003). Bu tartışmada vekalet kuramı, YK'nu bir örgütü yönetmede o örgütün doğasında var olan vekalet problemlerini çözmeye yardım eden ekonomik bir kurum olarak görmekte ve YK'dan beklenenin asıl hak sahiplerine karşı sorumlu bir biçimde 13 şirket menfaati için kararlar alarak işletmeyi yönetmek olduğunu savunmaktadır (Hermalin ve Weisbach, 2003; Knell, 2006). Buna göre YK, pay sahiplerinin çıkarlarını savunmak adına ayrıca üst yönetimin faaliyet ve performansını denetlemekten de sorumludur (O’Connell ve Cramer, 2010). Ayrıca vekalet kuramının, YK'nun vereceği kararlarda kendi menfaatleri doğrultusunda çıkarcı davranacağını savunması (Jensen ve Meckling, 1976; Eisenhardt, 1989), YK’na karşı “güvensizlik” problemini ortaya koyarken, YK kararlarının doğruluğunu sorgulamaktadır. Buradan hareketle; yöneticilerin haklarını, performans kriterlerini ve elde edecekleri gelirin çerçevesini içeren ve “kontrat” olarak adlandırılan bir kontrol ve denetim mekanizmasının gerekliliğine vurgu yapılmaktadır. Vekalet kuramının aksine temsil kuramı, YK'nun örgüt kaynaklarını iyi temsil ederek rasyonel davranacağını savunmaktadır (Donaldson ve Davis 1991, 1994). Bu yaklaşıma göre yöneticiler büyümeyi ve stratejik hedeflere ulaşmayı amaçladıklarından, kendi şahsi hedeflerinden çok örgütsel hedeflere hizmet edeceklerdir. Dolayısıyla kendilerini örgüt ile özdeşleştirerek ve örgütün değerlerine bağlı kalarak örgütün amaçlarına uygun davranacaklardır. Diğer yandan YK’nun en önemli sorumluluğunun örgütün bulunduğu dış çevre unsurları ile etkileşimde bulunmak olduğunu ifade eden yaklaşımlar da bulunmaktadır. Bu yaklaşımlardan kaynak bağımlılığı kuramına göre YK, dış çevre ile gerçekleştireceği etkileşim aracılığıyla, örgütün faaliyetlerini başarma sürecindeki bağımlılıkları yöneterek belirsizliği azaltmak şeklinde oldukça önemli bir işlevi gerçekleştirmektedir (Pfeffer ve Salancik, 1978; Hillman vd., 2000; Galbreath, 2012). Dış çevre ile olan etkileşime vurgu yapan yaklaşımlardan bir diğeri olan paydaş kuramına göre YK, örgütü etkileyen ve örgütün faaliyetlerinden etkilenen paydaşlarla ilişkiyi yönetmekten ve paydaşların çıkarlarını gözetmekten sorumludur. Bu ilişkinin olumlu seyretmesinin, örgütsel faaliyetleri uzun vadede olumlu etkileyeceğinin altı çizilmektedir (Freeman, 1984). Bunun yanı sıra sosyal yerleşiklik kuramında YK üyelerinin, yani aktörlerin; kendilerini çevreleyen sosyal hayattan bağımsız hareket edemeyecekleri ve sosyal ilişkilerinin ekonomik eylemlerini etkileyeceği vurgulanmaktadır. Bu görüşe göre YK üyeleri, etkileşim içinde oldukları sosyal çevreleri ve sahip oldukları ilişki ağları aracılığıyla örgüt içindeki karar süreçlerini ve örgütsel faaliyetleri etkileyeceklerdir (Granovetter,1985; Whiteman ve Cooper, 2000). YK’na dış çevre ile olan etkileşimi üzerinden önem atfeden diğer bir yaklaşım ise sosyal sermaye kuramıdır. Bu kurama göre, YK ile dış çevre arasında 14 güvene dayalı olarak gelişen ilişkilerin zamanla saygınlık, itibar, bilgi ve kaynaklara kolay ulaşma imkânı gibi faydalar sağlayacağı öne sürülmektedir (Coleman, 1990; Bourdieu ve Wacquant 1992; Burt 1992; Lin, 2001; Adler ve Kwon, 2002; Borgatti ve Foster, 2003). Kurumsal yönetim açısından YK’nu farklı bakış açısıyla ele alan ve bazılarına yukarıda yer verilen kuramlar, YK’na farklı önem, işlev, görev ve sorumluluk atfederken herbiri kendini bir diğerine göre üstün görmektedir. Ancak Donaldson (2001), kurumsal yönetimin statik bir yapısının olmadığını ve uygulamada “durumsallık” söz konusu olduğunun göz ardı edilmemesi gerektiğini vurgulamaktadır. Söz konusu anlayışı açıklayan ve durumsallık kuramı olarak adlandırılan yaklaşım; her durumda geçerli bir “en iyi” kurumsal yönetim şekli olmadığını belirtmektedir. Durumsallık kuramına göre örgütün üst yönetimi, dış çevredeki değişimi dikkate alarak örgütün iç unsurlarını bu değişime göre yeniden uyumlu hale getirmeli yani örgütü yeniden tasarlamalıdır. Uyum ne kadar başarılı olursa örgütün göstereceği performans da bu doğrultuda yüksek olacaktır. Ayrıca dış çevrenin dinamik olması sebebiyle, uyum çabası da süreklilik göstermekte ve sonuç olarak dinamik bir yönetim anlayışı söz konusu olmaktadır (Donaldson, 2006). YK’na dinamik yönetim sorumluluğunun atfetildiği bu anlayış ile YK büyük önem kazanmakta ve örgütün yaşamında belirleyici mekanizma haline gelmektedir. 1.1.4.1. Yönetim Kurulunun Görev ve Sorumlulukları Şirketin en üst seviyedeki stratejik organı olarak görülen yönetim kurulu, şirketler açısından büyük önem taşımaktadır. Çünkü yönetim kurulu, uzun vadede faaliyetleri kazaçlı sürdürmek adına; kararlar alır, yürütmeyi gerçekleştirir ve hissedarları temsil ederek şirketin yönetilmesi fonksiyonunu yerine getirir. Diğer bir ifadeyle yönetim kurulu şirketin sevk, idare ve temsil organıdır (TÜSİAD, 2001). Bununla birlikte yönetim kurulu örgütün stratejik kararlarının alınması, en iyi biçimde temsil edilmesi ve üst düzeyde yönetilmesini gerçekleştiren yapıdır. Yani, şirketin genel kurulunda pay sahiplerinin yönetim kuruluna vermiş olduğu yetkiye uygun biçimde; hukuk, esas sözleşme, şirkete özgü uygulamalar ve politikalar çerçevesinde, şirketi yönetir ve temsil eder (SPK, 2003). Her şirket, şirkette etkin bir kontrol sistemi kurarak girişime liderlik eden ve şirketin başarısından sorumlu olan bir yönetim kurulu tarafından yönetilmelidir. Zira yönetim kurulu; stratejik amaçları belirlemeli, ihtiyaç duyulan finansal kaynakları temin etmeli ve gerekli olan insan kaynağını şirkete çekerek şirketi iyi biçimde yönetmelidir. 15 Ayrıca yönetimin gözden geçirilmesi görevini de yerine getirirken, şirket değerlerini ve standartlarını da oluşturmalıdır (Knell, 2006). Esasen yönetim kurulu, şirket stratejisini belirlemenin yanı sıra, kişisel çıkarlara mahal vermeyecek biçimde işletme performansını denetlemek ve hissedarlara yüksek kazanç sağlamakla yükümlüdür. Bunun için yönetim kurulunun; tarafsız, bağımsız ve objektif olması gerekir. Bununla birlikte yönetim kurulunun önemli bir diğer sorumluluğu şirketin vergi, sağlık, çevre, fırsat eşitliği, işyeri güvenliği gibi hukuki düzenlemelere uygun biçimde faaliyetlerini yürütmesine yönelik sistemleri kurmak ve yönetmektir. Buna ilaveten yönetim kurullarından; yerel toplum dahil şirketle ilişkili tüm paydaşlara eşit biçimde yaklaşması ve tüm paydaşların çıkarlarını eşit seviyede göz önünde bulundurması beklenmektedir (TKYD, 2004). Diğer yandan, şirket ana sözleşmesi ve mevzuatlar doğrultusunda, yönetim kurulunun görev ve yetkileri aşağıdaki gibi özetlenebilir (Ülgen ve Mirze, 2013): i. Şirketin misyonu ile amaç ve stratejilerinin belirlenmesi, ii. Şirketin üst düzey yöneticilerinin seçiminin yapılması, yöneticilerin görev ve sorumluluklarının belirlenmesi, iii. Şirketin üst düzey yöneticileri ile işletme faaliyetlerinin denetlenmesi, iv. Şirketin üst düzey yöneticilerine liderlik yaparak onlara yol gösterilmesi. Diğer yandan Üsdiken ve Öktem (2008)’e göre yönetim kurulu üyelerinin görevlerini üç ana başlıkta toplamak mümkündür: i. Şirketin tüm kademelerdeki yöneticilerini ve faaliyetlerini denetlemek, ii. Üst kademe yöneticilere bilgi ve tecrübe yoluyla danışmanlık yapmak, iii. Şirketin ihtiyaç duyduğu her türlü kaynağı temin etmek. Bu bilgiler ışığında, YK üyelerinin sahip oldukları tecrübe, bilgi birikimi ve sektörel deneyimlerini aktarmak suretiyle; şirketin öğrenme ve yenilik süreçlerine önemli düzeyde katkı verebileceklerini ve şirketin ihtiyaç duyduğu pek çok kaynağa rahatlıkla ulaşmasını sağlayabileceklerini söylemek mümkündür (Üsdiken ve Öktem, 2008, Kitapçı vd., 2012). 1.1.4.2. Yönetim Kurulu Yapısı Yönetim kurullarının yapısı incelendiğinde ülkeler arasında farklılıklar bulunduğu gözlenmektedir. ABD, İngiltere, Japonya gibi ülkelerde işletmenin tüm yönetim işlevini, asıl hak sahipleri adına vekil olarak atanmış olan, tek-kademeli yönetim kurulunun üstlendiği dikkat çekmektedir. Buna karşılık Almanya, Hollanda, Finlandiya gibi ülkelerde yönetim işlevinin iki kurul arasında dağıtıldığı görülmektedir. 16 Bir başka ifadeyle iki-kademeli yönetim kurullarının görev alması söz konusudur. İşletmenin yönetim fonksiyonunu gerçekleştiren yönetim kurulunun yanı sıra, yönetim kurulunun seçimini yapan ve yönlendiren, yaygın olarak işletme dışı bağımsız üyelerden oluşan ikinci bir denetim kurulunun da bulunduğu görülmektedir. Türkiye’de faaliyet gösteren işletmelerin yönetim kurulu yapıları, tek-kademeli yönetim kurulu sisteminden oluşmaktadır (Ülgen ve Mirze, 2013). SPK “Kurumsal Yönetim İlkeleri (KYİ)”nde, yönetim kurullarında görev alacak üyelerin iki farklı özellikten oluşmasını önermektedir. Bu iki farklı özelliği; icrada görev yapan (executive) ve icrada görev yapmayan (non-executive) üyeler biçiminde dile getirmektedir. Diğer bir ifadeyle, herhangi bir yönetim kurulu üyesi aynı zamanda, şirkette fiilen herhangi bir görev yürütüyor ise, icrada görevli yönetim kurulu üyesi olarak nitelendirilmektedir. Yönetim kurulu üyeliği dışında, şirkette herhangi bir görev yapmayan üye ise icrada görevli olmayan yönetim kurulu üyesi şeklinde tanımlanmaktadır. Bununla birlikte şirketin esas sözleşmesi gereğince, faaliyetlerden sorumlu en üst yerde bulunan kişi ise icra başkanı olarak adlandırılmaktadır. Uuslararası yönetim alanında bu kişinin karşılığı “İcra Başkanı - Chief Executive Officer (CEO)” şeklinde tanımlanmaktadır. Ancak şirkette icra başkanı bulunmuyorsa, bu işlev genel müdür tarafından icra edilir. KYİ’nde; icra başkanı, genel müdür, koordinatör ve bunların yardımcıları, şirketin ana bölümlerinin başında yer alan çalışanlar ve bunların yardımcıları ile yönetim kurulu başkanına, icra başkanına, genel müdüre danışmanlık yapan personel de yönetici olarak adlandırılmaktadır (SPK, 2005). Önemle üzerinde durulması gereken bir diğer husus, yönetim kurulu ile icra arasında karşılıklı ilişki dengesinin kurulmasıdır. Bir başka ifadeyle, iki taraf arasında denetim yapısının kurulmasına ve çıkar çatışmasını önleyecek şekilde hesap verme anlayışının benimsenmesine bilhassa dikkat edilmelidir. Bunu gerçekleştirmeye yönelik, yönetim kurulu üyeleri arasında icrada görev alan tek yönetim kurulu üyesi icra başkanı olmalı ve geriye kalan üyeler icrada görev almamalıdır (TÜSİAD, 2002). SPK tebliğleri gereğince halka açık AŞ’ler, yönetim kurulunun yapısı ve oluşumu ile alakalı olarak, çeşitli bilgi ve detayları kamuoyuna açıklayarak paylaşmak durumundadırlar. Yönetim kurulunun yapısı ve oluşumu hakkındaki bu beyanda, yönetim kurulunda görev alan üyelere ait bilgilere detaylı olarak yer verilmelidir. Yönetim kurulu üyelerinin her biri; icracı üye, icracı olmayan üye veya bağımsız üye şeklinde bilhassa belirtilmelidir. Bununla birlikte komiteler de tek tek detaylı olarak açıklanmalı ve söz konusu komitelerde yer alan yönetim kurulu üyeleri hakkında bilgiler de verilmelidir. Unutmamak gerekir ki; Türkiye’de hem “Türk Ticaret Kanunu (TTK)” 17 hem de SPK’nın ilgili tebliğleri uyarınca, yönetim kurulu başkanı ile icra başkanının veya icra başkanı ile genel müdürün aynı kişi/kişiler olmasını engelleyen herhangi bir hüküm bulunmamaktadır. Buna rağmen, herhangi bir şirkette yönetim kurulu başkanı ile icra başkanının veya icra başkanı ile genel müdürün aynı kişi/kişiler olması durumunda, SPK KYİ gereğince “Kamuyu Aydınlatma Platformu (KAP)”nda gerekçesi ile birlikte açıklanmasının zorunlu olduğu unutulmamalıdır (Demirel, 2014). 1.1.4.3. Yönetim Kurulu Üyelerinin Seçimi Yönetim kurulu üyeleri, tüm hissedarların erişimine açık ve önceden beyan edilmiş bilgiler doğrultusunda, çeşitli hissedarların fikirlerini temsil edebilecek özelliklerde şirketin genel kurulunda seçilir. Yönetim kurulu üyelerinin seçimi sorumluluğu, kurumsal yönetim komitesine aittir. Kurumsal yönetim komitesi tarafından sunulan adaylar yönetim kurulunda tartışmaya açılır ve açık oylama gerçekleştirilir. Yönetim kurulu oylaması sonucunda kabul edilen adaylar, hissedarların gösterdikleri adaylar da dikkate alınarak genel kurula taşınır. Adaylar hakkında detaylı bilgiler yazılı olmak şartıyla, genel kurul toplantısı yapılmadan en az 15 iş günü önce genel kurul gündemi ile birlikte tüm hissedarlara iletilmelidir. Azınlık hissedarların yönetim kuruluna üye atama talebi olması halinde, söz konusu adaylar da tüm üyelere genel kurul toplantısı daveti ile beraber bildirilmelidir. Yönetim kurulunda yer alan bağımsız üyelerin bağımsızlık beyanı ile tüm üyelerin özgeçmişleri, SPK’ya ve hissedarlara sunulacak yıllık faaliyet raporlarında her yıl açıklanmalıdır (TÜSİAD, 2002). 1.1.4.4. Yönetim Kurulu Üyelerinin Bağımsızlığı Bir şirketin yönetim kurulunda yer alan bağımsız üyelerin çoğunlukta olması, o şirkette kurumsal yönetimin doğru ve tarafsız işlemesi bakımından ön koşul niteliği taşımaktadır. Çünkü bağımsız üyeler, tarafsız davranma ve şirket menfaatlerini her şeyden üstün görme özelliğine haizdirler. Yönetim kurullarında yer alan üyelere ait özelliklerin aşağıda verilen kıstaslara uyması halinde, bunlar “bağımsız üye” olarak nitelendirilebilir (TÜSİAD, 2002): i. Şirkette sadece yönetim kurulu üyeliğinin bulunması, yönetim kurulu üyeliğinden dolayı (varsa) aldığı ödül, toplam olarak %5’i geçmeyen hissedarlığının bulunması ii. Şirkette veya şirketin bağlı bulunduğu herhangi bir kuruluş, kardeş kuruluş veya sahip olduğu şirketlerin herhangi birinde son iki yılda çalışmamış olması 18 iii. Şirkete mühim düzeyde hizmet ve ürün sağlayan dış şirketlerin herhangi birinde çalışmıyor olması (örneğin tedarikçi, müşteri, danışman, avukat) iv. Eşi veya birinci düzeyde akraba olan hiç kimsenin şirkette yönetici, önemli hissedar (toplam sermayenin %5’inden fazlasını elinde bulunduran) veya herhangi bir kontrol noktasında olmaması v. Şirketten yönetim kurulu üyeliği ücreti dışında başka herhangi bir gelir sağlamıyor olması; eğer şirketteki yönetim kurulu üyeliği görevi sebebiyle hissedar durumundaysa, kanuni azınlık hissesi olarak belirlenmiş oranının altında hisseye sahip olması ve yönetim kurulu üyeliği ücreti ve temettü dışında başka herhangi bir gelir elde etmiyor olması. 1.2. KURUMSAL SOSYAL SORUMLULUK KAVRAMI Sanayi devrimi başlangıcından 1960’lı yıllara kadar kurumsal sosyal sorumluluk kavramının yerine “işletmenin sosyal sorumluluğu” kavramının kullanıldığı görülmektedir. Yabancı yazında “Corporate Social Responsibility (CSR)” şeklinde ele alınan kavramın, 1960-1980 yılları arasındaki dönemde ise kurumsal sosyal sorumluluk biçiminde yer almaya başladığı dikkat çekmektedir. Dolayısıyla kurumsal sosyal sorumluluk kavramının günümüze kadar gelen değişim ve gelişim sürecinin temelinde “sosyal sorumluluk” tartışmasının yattığını söylemek mümkündür (Carroll,1999). 1.2.1. Kurumsal Sosyal Sorumluluk Kavramının Tarihsel Gelişimi Kurumsal sosyal sorumluluk kavramı kapsamında, işletmelerin sosyal sorumluluklarının neler olduğuna yönelik tartışmalar, bilinen ilk örneklerden Henry Ford’un 1917 yılındaki açıklamasına kadar uzanmaktadır. Öyle ki; Henry Ford’un 1917 yılında Ford Motor şirketinin amacını “ilgili herkes için mümkün olduğu kadar çok şey yapmak; para kazanmak ve kullanmak, istihdam sağlamak ve arabaları insanların kullanacağı yere kadar götürmek” şeklinde açıkladığı bilinmektedir. Bu açıklamadan seksen yıl sonra Henry Ford’un büyük torunu William Clay Ford Jr, Ford şirketinin çalışanların ve hissedarların refahı kadar tüm paydaşların çıkarlarını dikkate alacaklarını vurgulamaktadır. William Clay Ford Jr bu düşünceyi; "tüketicileri memnun etmek, hissedarlara üstün getiriler sağlamak ve dünyayı daha iyi bir yer haline getirmek için ustaca yeni yollar bulmak istiyoruz" ifadesi ile dile getirmektedir (Wang, 2015). İşletmecilik açısından bakıldığında, sosyal sorumluluk faaliyetlerinin başlatılmasında Ford, bilinen ilk örneklerden birisi olarak kabul edilmektedir. Araştırmacı ve teorisyen açısından bakıldığında ise pek çok araştırmacı, Bowen’in 19 1953 yılında gerçekleştirdiği “İşadamlarının Sosyal Sorumlulukları - Social Responsibilities of the Businessman” isimli çalışmayı, örgütler ile toplum arasındaki ilişkiyi inceleyen ilk çalışma olarak kabul etmektedir (Carroll 1979; Wartick ve Cochran, 1985). Bowen (1953) söz konusu kitabında, şirketlerin uzun vadede üstün performans elde etmeleri için topluma karşı sorumlu ve etik kurallara uygun davranmaları gerektiğini vurgulamaktadır (Maignan ve Ferrell, 2004). Bowen’e eleştiri ise işletmelerin sosyal sorumluluğunu klasik yaklaşım ile açıklayan Friedman’dan gelmiştir. Friedman (1970)'a göre işletmelerin sosyal sorumlulukları, kâr ederek hissedarlarına karşı sorumluluklarını yerine getirmektir. Çünkü Friedman, hukuki ve ahlaki açıdan, işletmelerin toplum için yapabilecekleri en iyi hizmetin kar etmek olduğunu savunmaktadır. Bu yaklaşıma göre işletmelerin topluma karşı temel sorumluluğu; insanların refahı için esas teşkil eden kıt kaynakları, faaliyetleri ekonomik şekilde gerçekleştirerek, en etkin şekilde kullanmaktır. Bu yaklaşım, işletmelerin kar yoluyla hissedarlara hizmet etmemesi durumunda topluma da hizmet edemeyeceklerini savunmaktadır (Marcus, 1996). Sonuç olarak klasik yaklaşımda, işletmelerin ekonomik faaliyetleri esas alınmakta, insan ile toplumsal değerler ikinci planda kalmaktadır. İşletmeyi merkeze alan bu yaklaşımda, işletmenin kendi ekonomik amaçlarını etkili biçimde gerçekleştirmesinin sosyal fayda doğuracağı belirtilir. Bu nedenle işletmeyi yönetenlerin en öncelikli amacı hissedar menfaatidir. Zira toplumsal sorunların altında, faaliyetlerini ekonomik biçimde gerçekleştiremeyen yani kar edemeyen işletmeler yer almaktadır (Dinçer, 1992). Kurumsal sosyal sorumluluğun gelişim sürecinde, işletmelerin sosyal sorumluluklarının neler olduğuna yönelik tartışmada “ekonomik” bakış açısına karşı “toplumsal” bakış açısının geliştirildiği dikkat çekmektedir. Toplumsal bakış açısının temelinde; işletmelerin “açık birer sistem” oldukları (Pfeffer ve Salancik, 1978) ve ilgili bütün tarafların yer aldığı ve “örgütsel alan” olarak ifade edilen ortamda faaliyetlerini gerçekleştirdikleri (DiMaggio ve Powell, 1983) görüşü yer almaktadır. Çünkü işletmeler, çevreleri ile “karşılıklı etkileşim” halinde bulunduğundan (Pfeffer ve Salancik, 1978), kendilerini ve faaliyetlerini etraflarında yer alan sosyal çevreden ayrı tutamayacaklardır (Davis, 1960). Dolayısıyla, sadece hissedarların çıkarlarını destekleyen yapılar olmadıkları, aynı zamanda topluma hizmet etmekle ve geri ödemede bulunmakla yükümlü oldukları öne sürülmektedir (Frederick, 1960). Hatta işletmelerin meşruiyetinin ve devamlılığının teknik ve mantık gerekliliklerden ziyade, çevrenin sosyal ve kültürel beklentilerini karşılamalarına bağlı olduğu (Meyer ve Rowan, 1977; DiMaggio ve Powel, 1983; Suchman, 1995) ifade edilmektedir. 20 KSS kavramının gelişim sürecinde en önemli çalışmalardan birisinin de Archie B. Caroll tarafından hazırlandığı görülmektedir. Caroll 1979 yılında açıkladığı çalışmasında işletmelerin sorumluluklarını; ekonomik, yasal, etik ve gönüllü sorumluluklar olmak üzere dört farklı grup temelinde toplamaktadır (Caroll, 1991). Söz konusu çalışmanın, kurumsal sosyal sorumluluğun kavramsallaştırılması sürecine önemli katkı sağladığı kabul edilmektedir. İşletmelerin sosyal sorumluluklarını toplumsal bakış açısıyla ele alan yaklaşımlardan bir diğeri de Freeman’ın paydaş yaklaşımıdır. Freeman (1984)’ın geliştirdiği yaklaşıma göre, bir işletmenin amaçlarını gerçekleştirmesi; işletmenın dış gruplarla güçlü ilişkiye sahip olması durumunda kolay, işletmenin dış gruplarla zayıf ilişkiye sahip olması durumunda zor olacaktır. Benzer şekilde Solomon (1996)’a göre sosyal sorumluluk anlayışının temelinde, işletmelerin tıpkı bireyler gibi kendilerini yaratan toplumun bir üyesi oldukları ve bu topluma karşı sorumlu oldukları fikri yatmaktadır. Freeman (2000), işletmelerin faaliyetlerini yürüttükleri ortamda bulunan grupları “paydaşlar” olarak ifade etmekte ve tedarikçiler, tüketiciler, çalışanlar, hissedarlar, yerel toplum, düzenleyici kurumlar gibi ilgili taraflardan oluştuğunu belirtmektedir. Paydaşlarla güçlü ilişkilerin ise güven, saygı ve işbirliği temeline dayandığını savunmaktadır. Hatta sosyal açıdan duyarlı işletmelerin; çalışanlar, müşteriler, resmi kurumlar ve kredi kuruluşları üzerinde olumlu etki yapmasının beklenebileceği ifade edilmektedir (Pava ve Krausz,1995). Ayrıca Husted ve Allen (2001), devleti işletmelerin verimli şekilde çalışabilecekleri bir ortam sunmaktan sorumlu tutarkan, işletmeleri meşru zeminlerde sosyal faydalar sağlayarak faaliyette bulunmaktan sorumlu tutmaktadır. Paydaş yaklaşımı, paydaşların kim olduğuna ve işletme ile olan ilişkilerine geniş bir tabanda bakmakta, işletmenin faaliyetlerini yürüttüğü çevrede olup da bir şekilde işletmeyi etkileyen veya işletmeden etkilenen tarafları da göz önünde bulundurmaktadır. Dolayısıyla işletmenin tam da bu noktada, söz konusu etkileşimi dikkate alarak, amacını yeniden belirlediğine özellikle vurgu yapılmaktadır (Donaldson ve Preston 1995). İşletmelerin sorumluluklarının neler olduğuna yönelik tartışmada Peter Drucker, işletmelerin tek sorumluluğunun ekonomik performans olmadığını, ancak ekonomik performans olmaksızın işletmenin diğer sorumluluklarını yerine getiremeyeceğini dile getirmektedir (Drucker, 1992). Ancak; ekonomik sorumluluğun, işletmenin birinci sorumluluğu olduğunun altını çizerken Friedman ile aynı görüşü 21 paylaşan Drucker, kar artışının üstün önemde olduğu konusunda ise Friedman’ın görüşünü reddetmektedir. Diğer yandan Drucker (1984), işletmelerin sosyal sorunları ticari fırsatlara dönüştürebileceklerini dile getirmektedir. Yani toplumsal sorunlar ve olaylar karşısında işletmelerin gösterecekleri sosyal sorumluluk faaliyetlerinin, ticari olarak geri dönüşünün olacağını savunmaktadır. Bu bakış açısı ile Drucker, Bowen’ın yaklaşımının aynı zamanda karlılığı da arttıracağını ifade emektedir. Drucker’ın bu yaklaşımı işletmelere, sosyal sorumluluk açısından farklı bir yolu işaret etmektedir. Yukarıdaki açıklamalar ışığında, Bowen’in 1953 yılında yaptığı ve alanda ilk olarak kabul edilen çalışmadan günümüze, kurumsal sosyal sorumluluk kavramının farklı araştırmacı ve teorisyenler tarafından farklı şekilde ele alındığı ortaya çıkmaktadır. Yazında yer alan araştırmalar incelendiğinde, kavramın çerçevesinin aşağıda yer alan dört farklı temelde çizildiği görülmektedir (Wang, 2015): Bütünleştirici: Bu bakış açısı ile kavramı ele alan araştırmacılara göre kurumsal sosyal sorumluluk, paydaşların kaygısından sosyal konulara kadar geniş bir alanı içine alır. Ekonomik: Bu görüşü savunan araştırmacılara göre kurumsal sosyal sorumluluk faaliyetlerinin amacı, kar artışı dolayısıyla hissedar faydası sağlamaktır. Gönüllülük: Bu görüşe göre işletmeler sosyal refahı arttırmak için, yerel yasalar uyarınca hayırseverlik faaliyetleri yürütmelidir. Kamusal: Bu görüşü savunan araştırmacılara göre kurumsal sosyal sorumluluk stratejisi, sosyal sisteme uyacak şekilde tasarlanmalıdır. KSS kavramına yönelik dört farklı bakış açısı ve bu yaklaşımların savunucuları aşağıdaki tabloda verilmektedir. Tablo 1.1. Kurumsal Sosyal Sorumluluk Kavramının Çerçevesi KSS Kavramına Bakış Araştırmacılar Bütünleştirici Davis (1973), Carroll (1979), Varadarajan ve Menon (1988), Brown ve Dacin (1997), Luo ve Bhattacharya (2006), Sen ve Bhattacharya (2001) Ekonomik Friedman (1970), Backman (1975), Campbell (2007) Gönüllülük Jones (1980), McWilliams ve Siegel (2000), Barnett (2007), Mackey vd. (2007) Kamusal Steiner ve Richman (1971), Buchholz (1977), Sethi (1979) Zenisek (1979), Smith (2003) Kaynak: Wang (2015). 22 1.2.2. Kurumsal Sosyal Sorumluluk Kavramının Tanımı Son yıllarda KSS kavramı üzerindeki ilginin, giderek arttığı dikkat çekmektedir (Rao ve Tilt, 2016). Akademisyenler, uluslararası örgütler ve sivil toplum kuruluşlarının üzerinde sıkça durduğu bir kavram olmasına rağmen, KSS’nin ortak bir tanımının bulunmadığı görülmektedir. Bunun en önemli sebeplerinden birisi kavramın ilk ortaya çıktığı dönemden bu yana, anlamının epey değişmiş ve genişlemiş olmasıdır (Carroll,1999). Kavramın daha iyi anlaşılablmesi açısından “sorumluluk” kelimesinin anlamını inceleme gereği ortaya çıkmaktadır. “Türk Dil Kurumu (TDK)” açıklaması incelendiğinde sorumluluk “kişinin kendi davranışlarını üstlenmesi veya kendi yetki sınırları kapsamında bulunan herhangi bir olayın sonuçlarını üstlenmesi, sorum, mesuliyet” anlamına gelmektedir (TDK, 2017). Sosyal sorumluluk ise "bir örgütün ekonomik, hukuk ve etik kurallara uygun ve örgütün içinde ve dışında yer alan tarafların beklentilerine cevap veren stratejilerle faaliyetlerini yürütmesi” şeklinde tanımlanmaktadır (Eren, 2000). Bowen, daha önce de ifade edildiği gibi, alandaki çalışmaları sebebiyle “Kurumsal Sosyal Sorumluluğun Babası” olarak anılmaktadır (Carroll, 1999). Bowen (1953), kurumsal sosyal sorumluluk kavramını “işletmenin hem kendi amaçları doğrultusunda hem de toplumsal beklentilere uygun biçimde politikalar belirlemesi, kararlar alması ve faaliyetlerini gerçekleştirmesi sonucu, toplumsal hayatın kalitesini ileriye taşımaya yönelik yükümlülüklerin tamamı” şeklinde tanımlamaktadır. İlk defa Ekonomik Kalkınma Komitesi’nde (1971) gündeme gelen “işletmelerden ürün ve hizmet ortaya koymanın haricinde, toplum yaşamını iyileştirici katkı sağlamaları beklenmekte ve talep edilmektedir” görüşü, KSS kavramının hem işletmeler tarafından hem de kamuoyu tarafından yaygın olarak kabul gören tanımlarından birisini oluşturmaktadır (Carroll, 1999). “Avrupa Birliği (AB)” tanımlamasına göre kurumsal sosyal sorumluluk; gönüllülük esasına bağlı olarak işletmelerin; toplum, çevre ve diğer taraflar ile olan etkileşimlerini kendi faaliyetlerine bütünleştirdikleri kavramdır. Bu anlayışa göre KSS; paydaşların beklentileri doğrultusunda işletmelerin sosyal, çevresel, ekonomik ve etik konularda duyarlı olması ve işletme içi politika ve faaliyetlerde bu konuları uygulayıp içselleştirmesi anlamını taşımaktadır (Yeşil Kitap, 2001). Avrupa Komisyonu’nun yaptığı tanıma göre KSS, işletmelerin gerçekleştirdikleri faaliyetlerde ve paydaşlarıyla olan ilişkilerde sosyal ve çevresel endişe duyduklarını ifade eden kavramdır (European Commission, 2002). 23 Başka bir tanımlamaya göre kurumsal sosyal sorumluluk, işletmenin tüm paydaşlara karşı sorumlu hissetiğini gösterecek biçimde kararlar alması, uygulaması ve bu doğrultuda davranmasıdır (Aktan ve Börü, 2006). Alandaki birçok araştırmacının ve uluslararası çeşitli örgütün yukarıda verilen tanımları incelendiğinde, KSS kavramının esasen, örgütün iç ve dış paydaşlarının bütünü olmak üzere ilişkide olduğu ve doğrudan veya dolaylı etkilediği tüm taraflara karşı olan sorumluluğu anlaşılmaktadır. Diğer bir ifadeyle KSS; örgütün hissedarlarına, çalışanlarına, topluma, çevreye karşı gönüllü olarak sorumluluk üstlenmesini, tüm süreçlerinde bu sorumluluğu benimsemesini ve tüm faaliyetlerini bu anlayışa göre gerçekleştirmesini ifade etmektedir. Böylece örgüt; kendisini var eden ve etkileşim içerisinde bulunduğu (ekolojik çevre dahil) tüm taraflara karşı sorumluluğunu yerine getirmiş olacaktır. Esasen KSS kavramının, dünya genelinde, sürdürülebilirlik kavramının ön plana çıktığı zaman ile aynı dönemde önem kazandığını söylemek mümkündür. Çünkü işletmeler, finansal sürdürülebilirliğin yanı sıra, toplum adına birşeyler yaparak kendi yaşamlarını daha sürdürülebilir kılacaklarını anlamıştır. İşte tam da bu noktada tüm paydaşlarla olan ilişki ve paylaşımın göz önünde bulundurulmasının ne denli mühim olduğu anlaşılmaktadır. Zira işletmelerin sosyal sorumluluk üstlenmeksizin, gerçek manada kendi geleceklerini sürdürülebilir kılmalarının mümkün olamayacağı anlaşılmaktadır. Bu bağlamda işletmeler, KSS’yi mevzuatlardan kaynaklanan zorunlulukların yerine getirilmesinden ziyade, gönüllülük esası ile ele almalı ve örgüt içi faaliyetlere yaymalıdır (KSSD, 2017). 1.2.3. Kurumsal Sosyal Sorumluluk Raporlamaları Günümüz işletmelerinin sosyal sorumluluğunun olup olmadığı artık tartışma konusu olmaktan çıkmıştır. Bunun yerine işletmelerin sosyal sorumluluk kapsamında hangi kriterleri dikkate alacakları ve bunları nasıl gerçekleştirecekleri tartışılır olmuştur. Zira günümüzde paydaşlar ve kamuoyu, işletmeleri sadece ortaya koydukları finansal performans sonuçları ile değil; aynı zamanda ortaya koydukları sosyal performans sonuçları ile de değerlendirir hale gelmiştir (Berkman, 2007). 1980’li yılların başından bu yana, işletmeler sadece gerçekleştirdikleri ekonomik faaliyetler ile değerlendirilmemektedir. Ekonomik faaliyetlerin yanı sıra işletmeler artık yürüttükleri sosyal sorumluluk faaliyetleriyle de değerlendirilir olmuştur. Diğer bir ifade ile artık işletme başarısı; ekonomik, toplumsal ve çevresel performansın uzun vadede ulaşılan sonuçları ile ölçülür hale gelmiştir. Bu bağlamda, işletmelerin 24 faaliyetlerini gerçekleştirirken, çevreye ve topluma karşı sorumlu davranmaları halinde uzun vadeli ekonomik performans elde edebilecekleri söylenebilir. Ancak bu konuda altı çizilmesi gereken önemli bir husus bulunmaktadır. Öyle ki; işletmeler sadece ilişki içinde oldukları taraflara karşı sorumluluk üstlenmekle yetinmemeli, bununla birlikte kurumsal sosyal sorumluluk kavramını işletme içinde uygulamaya almalı, sonuçlarını ölçmeli, denetlemeli ve raporlamalıdır (Aktan ve Börü, 2007; Çiftçioğlu vd., 2011). Son yıllarda işletmelerin kurumsal sosyal sorumlulukları hakkında, medyanın da etkisiyle, giderek artan bir toplumsal “farkındalık” oluştuğu gözlenmektedir. Yatırımcılar, tüketiciler, iş ortakları, çalışanlar, toplum ve hükümetlerin işletmelerden daha fazla bilgi talep ettikleri ve raporlama konusunda şeffaflık çağrıları yaptığı dikkat çekmektedir. Bunun da ötesinde kamuoyunda, işletmelerin KSS faaliyetlerini “takip etmek” yönünde bir eğilim bulunduğunu söylemek mümkündür. Paydaşlarının tüm bu ihtiyaç ve beklentisine yanıt olarak çoğu işletme, faaliyetlerinin sosyal ve çevresel etkileri konusunda daha açık ve ayrıntılı raporlar yayınlama yoluna gitmektedir (Chen ve Bouvain, 2009; Sinha ve Gupta, 20015; Wells ve Ingley, 2015). Ulusal yazında “KSS Raporlaması (KSSR)” şeklinde ele alınan kavram esasen işletme faaliyetlerinin sosyal ve çevresel etkilerine yönelik açıklamaların ve raporlamaların bütününü temsil etmektedir. Yabancı yazında genelde “Corporate Social Responsibility Disclosure (CSRD)” şeklinde adlandırılan kavram için yaygın olarak kullanılan bu adlandırmanın yanı sıra; sürdürülebilirlik raporlaması, çevresel raporlama veya açıklama, sosyal raporlama, gönüllü çevresel açıklama veya üçlü bilanço (triple bottom line) gibi çeşitli biçimlerde de bilinmektedir. Finansal olmayan bu raporlama biçimleri; sosyal konular, hayırseverlik, çalışanlar, insan hakları, yolsuzlukla mücadele, sağlık, paydaşlar, sürdürülebilirlik ve çevre sorunları gibi çeşitli konuları kapsamaktadır (Wells ve Ingley, 2015). Toplumun beklentilerini karşılama adına, işletmelerin hesap verme sorumluluklarını yerine getirmelerinde bir mekanizma olarak “açıklama ve raporlama” yöntemi, araştırmacılar ve sosyal bilimciler tarafından önerilmektedir. Çünkü bu yöntemle işletmelerin, sosyal ve çevresel etkileri hakkında paydaşlarını bilgilendirebileceği kabul edilmektedir (Unerman, 2000; Adams, 2004). Bundan dolayı kurumların KSS konusundaki politikalarını, odak alanlarını ve faaliyetlerini “yıllık raporlar” aracılığı ile açıklama eğilimleri her geçen gün giderek artmaktadır. Bu bakış açısı ile yıllık raporlar; yasal zorunluluk olmanın ötesinde, rekabetçi ortamın “içerikli ürünü” olarak geliştirilen önemli araçlar haline gelmektedir (Stanton ve Stanton, 2002). 25 Günümüzde artık çoğu işletme yürüttüğü sosyal sorumluluk faaliyetlerini açıklamak için çeşitli periyodik raporlar hazırlamaktadır. Zira günümüzde, finansal bilgilendirme ile hak sahiplerine karşı hesap verme şeklindeki geleneksel raporlama yerine, sosyal konularda bilgilendirmeyi de kapsayan ve işletmeye daha fazla sorumluluk yükleyen yeni nesil çeşitli raporlar düzenlendiği görülmektedir. Dolayısıyla artık işletmelerin yayınladıkları yıllık faaliyet raporlarında, KSS ile ilgili detaylı açıklamalara bilhassa yer verdikleri görülmektedir (Başar ve Başar, 2006). Yazındaki çalışmalar incelendiğinde KSS faaliyetlerinin raporlanmasına ilişkin bazı eleştiriler yapıldığı ve bu konuda sınırlılıklar bulunduğu dikkat çekmektedir. Bu sınırlılıkların başında KSS faaliyetlerinin belirli bir standartta raporlanmasına imkan sunacak ortak bir raporlama yapısının olmayışı yer almaktadır. Dolayısıyla kurumsal sosyal sorumluluk kapsamında değerlendirilecek faaliyetlerin belirsiz olması ve sosyal performansın ölçümüne yönelik kabul gören ortak bir ölçme yöntemi bulunmaması, araştırmacılar için önemli bir problem olarak ortaya çıkmaktadır (Aras vd., 2010). Diğer yandan yapılan bazı çalışmalar, bazı şirketlerin KSS faaliyetlerine ilişkin uzun yıllardan beri raporlama yaptığını ve KSS faaliyetlerini ayrıntılı olarak açıkladıklarını göstermektedir. Buna karşılık aynı çalışmalar, bazı şirketlerin KSS faaliyetleri ile ilgi raporlamada sınırlı bilgi sunduklarını ortaya koymaktadır (Kolk, 2005). Bu durum, KSS faaliyetlerinin raporlara dayalı olarak incelenmesinde önemli bir sorun olarak ortaya çıkmaktadır. Bundan dolayı KSS ile alakalı raporlamaların neleri kapsayacağı yani, raporların sınırlarının neler olduğu, KSS raporlamalarında önemli tartışma konularından birisini oluşturmaktadır. Bu kısıtlara ve eleştirilere rağmen, KSS faaliyetlerine ilişkin raporlamanın, giderek artan sayıda şirket tarafından benimsendiği ve kullanıldığı gözlenmektedir. Bu bağlamda, yazında yer alan çalışmalar incelendiğinde, şirketlerin KSS faaliyetlerine yönelik ölçümlerde yıllık faaliyet raporlarının yaygın olarak kullanıldığı görülmektedir (Sinha ve Gupta, 2015; Wells ve Ingley, 2015). 26 İKİNCİ BÖLÜM ÇEŞİTLİLİK KAVRAMI ve YÖNETİM KURULU ÇEŞİTLİLİĞİ ile KURUMSAL SOSYAL SORUMLULUK İLİŞKİSİNİ İNCELEYEN ÇALIŞMALAR Bu bölümde öncelikle çeşitlilik kavramı üzerinde durulmaktadır. Daha sonra YK çeşitliliği ile KSS arasındaki ilişkiyi araştıran önceki çalışmalar hakkında bilgi verilmekte ve çalışma sonuçları ile önerileri dikkate alınarak bu çalışmanın hipotezleri geliştirilmektedir. Bu doğrultuda ilk kısımda, çeşitlilik kavramı ele alınmaktadır. İkinci kısımda YK çeşitliliği kavramı ile ilgili olarak yazında yer alan çalışmalara ve sonuçlarına yer verilmektedir. YK; kadın üye, yabancı üye ve bağımsız üye çeşitlilik unsurları yine bu kısımda ele alınmakta ve bununla ilişkili hipotezler geliştirilmektedir. Üçüncü kısımda, YK ile KSS arasındaki ilişkide eğitim ve yaşın biçimlendirici etkisi açıklanmakta ve bu etkiye yönelik hipotezler geliştirilmektedir. 2.1. ÇEŞİTLİLİK KAVRAMI Yabancı örgüt yazında “diversity” biçiminde yer alan kavram, ulusal yazında kimi zaman “çeşitlilik” kimi zaman “farklılık” şeklinde kullanılmaktadır. Son yıllarda oldukça ilgi gören söz konusu kavram, örgütsel yazında pek çok araştırmaya konu olmakta ve alanın en ilgi çekici konularından birisini teşkil etmektedir. Bu bağlamda bu kısımda önce çeşitlilik kavramının tanımı yapılmakta, sonra çeşitlilik yönetimine yer verilmektedir. 2.1.1. Çeşitlilik Kavramının Tanımı Alan yazını incelendiğinde çeşitlilik kavramının birçok araştırmacı ve teorisyen tarafından tanımlanmaya çalışıldığı ve tartışmalı konulardan birisi olduğu görülmektedir. Bu tanımların bazılarına aşağıda yer verilmektedir. Esasen çeşitlilik kavramı, aynı sosyal sistem içerisinde yer alan farklı özellikteki grupların oluşturduğu karmaşık yapıyı ifade etmektedir (Fleury, 1999). Yani birbirinden farklı özellikler taşıyan bireylerin yer aldığı gruplarda çeşitlilikten söz etmek mümkündür. Bu bağlmda çeşitlilik; birbirinden farklılaşan insanların bir arada bulunması durumudur. Başka bir tanıma göre çeşitlilik; ırk, cinsiyet, etnik köken, fiziksel yetenek gibi bireyler arası farklılıkların bütünü olarak tarif edilebilir (Grobler ve Warnich, 2002). 27 Barutçugil (2004)’e göre çeşitlilik; insanların kişilik özelliklerinden başlayan ve fiziksel özelliklerine kadar uzanan geniş bir kavramdır. Bunun yanı sıra çeşitlilik kavramı; din, milliyet, cinsiyet, sosyo-ekonomik özellik, deneyim ve bilgi birikimine kadar birçok unsuru da kapsamaktadır. Griggs (1995) ise, çeşitlilik kavramını “birincil boyutlar” ve “ikincil boyutlar” olmak üzere iki farklı biçimde ele almaktadır. Bu yaklaşıma göre birincil boyutlar; ırk, etnik köken, cinsiyet, fiziksel veya zihinsel yetenek gibi unsurlardan oluşmakta ve genellikle bireyin doğumundan gelmektedir. Buna göre bireyin yaşamını önemli ölçüde şekillendiren ve dünyayı nasıl gördüğünü belirleyen birincil boyuttaki özelliklerin değiştirilmesi pek mümkün olmamaktadır. İkincil boyutlar ise dini inanç, medeni durum, eğitim düzeyi, iş deneyimi, sosyo-ekonomik statü gibi bireyin sonradan kazandığı ve çoğaltılması ile değiştirilmesinin mümkün olduğu özelliklerden oluşmaktadır. Yukarıdaki tanımlamalar ve açıklamalar arasında farklılıklar bulunmakla beraber, esasen çeşitlilik kavramının temelinde bireysel farklılıklar yer almaktadır. Diğer bir ifadeyle her bireyin kendine has özellikler taşıdığı ve bu özelliklerin her bireyi diğer bireylerden farklı kıldığı gerçeği, kavramın ana felsefesini oluşturmaktadır. Dolayısıyla örgütsel ve toplumsal alanın, farklı bireylerin yer aldığı çeşitli gruplardan oluştuğu varsayımı, örgütsel ve toplumsal alanı çeşitlendiren ve zenginleştiren bir yaklaşımdır. Bu bağlamda çeşitlilik kavramı örgütler açısından ele alındığında; rekabetin yoğun biçimde devam ettiği günümüzde, örgütsel sürdürülebilirlik açısından son derece önemli unsurlardan birisini teşkil etmektedir. 2.1.2. Çeşitlilik Yönetimi Esasen çeşitlilik yönetimi kavramı, bir örgütte çalışanların farklılıklarını ve benzerliklerini yönetme gereksiniminden doğmuştur (Kramar, 1998). Zira günümüzde çeşitli azınlık grupları, bir zamanlar hayal dahi edilemeyen pek çok teknik ve yönetimsel kariyer fırsatına sahip olabilmektedir (Carr-Ruffino, 1998). Bu açıdan birçok yönetici işgücü yapısındaki bu değişikliğin etkin bir şekilde yönetilmesinin birçok örgütsel kazanım sağladığını fark etmiştir (Roberson ve Park, 2007). Bu farkındalık çeşitlililiğin yönetilmesi gereksinimini ortaya koymuştur. Çeşitlilik yönetiminin daha iyi anlaşılabilmesi için kavramın tarihsel gelişim sürecinin incelenmesi gerekmektedir. Çeşitlilik yönetimi kavramı ilk olarak 1960’lı yıllarda Kuzey Amerika’da kadınların, İspanyolların ve Afrika kökenli Amerikalıların iş yaşamındaki sayılarının giderek artması sonucu yaşanan ayrımcılık ve bu ayrımcılığa karşı ortaya çıkan hareketlerden doğmuştur. Daha sonra bu anlayış, 1980'li yıllardan 28 itibaren hızla gelişen Amerika kökenli çokuluslu şirketlerin işgücü piyasasında yarattığı çeşitli sorunlara karşı bir tepki olarak gelişmiştir. Bu tarihlerde çeşitlilik yönetimi, eşit istihdam fırsatı ve pozitif ayrımcılık açısından, belirli gruplara karşı ayrımcılığın ortadan kaldırmasına yönelik politikaların geliştirilmesi ve yasal düzenlemelerin sağlanması gibi konular üzerine odaklanmıştır. 1990’lı yıllarda ise çeşitlilik yönetimi, insan kaynakları yönetimi stratejilerinin en önemlilerinden biri olarak yeniden kavramsallaştırılmıştır (Demirel ve Özbezek, 2016). Tarihsel gelişim süreci de dikkate alındığında çeşitlilik yönetimi; farklı sınıf, ırk, kültür, eğitim, coğrafya ve cinsiyetten gelen çalışanları adil biçimde işe almak, örgütte tutmak, ödüllendirmek ve teşvik etmek üzere örgütler tarafından planlanan sistematik uygulamaların bütününü ifade etmektedir (Taylor, 2003). Landau vd. (2011)’ne göre çeşitlilik örgütler için; hem gerçeklik, hem fırsat hem de zorluk anlamına gelebilmektedir. Günümüz örgütlerinin içinde yer aldığı toplumlar giderek farklı özellikler göstermektedir dolayısıyla çeşitlilik örgütler açısından kabul edilmesi gereken gerçekliktir. Örgütler açısından kaçınılmaz hale gelen çeşitlilik, etkin yönetilmesi durumunda, örgütü zenginleştirmesi ve yaratıcılığı arttırması bakımından fırsattır. İyi yönetilmemesi halinde kaosa ve çatışmalara yol açabildiğinden çeşitlilik, aynı zamanda zorluktur. Bununla birlikte, çeşitliliğin iyi yönetilmesi durumunda sadece örgüt içinde değil, aynı zamanda örgüt dışında da önemli fırsatlar yakalamak mümkün olacaktır. Çünkü örgüt, çalışanlarının potansiyelini ortaya koyması halinde, dışarıda stratejik rekabet avantajı kazanacaktır (Taylor, 1995). Cox ve Blake (1991)’e göre çeşitliliğin iyi yönetilmesi halinde örgütün elde edeceği kazanımlar şunlardır: i. İşgücü maliyetlerinin düşmesi, ii. En iyi insan kaynağınının örgüte çekilmesi, iii. Kültürel duyarlılık yoluyla pazar payının artması, iv. Yenilik ve yaratıcılığın artması, v. Problem çözme etkinliğinin yükselmesi, vi. Çevresel değişimlere yönelik esneklik kazanılması, Sonuç olarak çeşitlilik, küreselleşme sebebiyle, örgütlerin kabul etmesi ve yönetmesi gereken kaçınılmaz bir durumdur. İyi yönetildiğinde çeşitlilik, örgütlere stratejik rekabet avantajı sağlayacaktır. Bu anlamda çeşitlilik yönetimi; örgütün sahip olduğu farklılıklar ve benzerlikler aracılığıyla kendini değerli kılabileceğini anlaması, bu yönde stratejiler geliştirmesi ve örgütsel kültüre dönüştürmesini ifade etmektedir. 29 2.1.3. Yönetim Kurulu Çeşitliliği Genel olarak örgüt stratejisini oluşturma ve yürütme görevleri dikkate alındığında, örgütlerin başarılarının veya başarısızlıklarının kısaca performanslarının YK kararlarına bağlı olduğunu söylemek mümkündür (Hambrick ve Mason, 1984; Hendry ve Kiel, 2004; O’Connell ve Cramer, 2010; Wu, 2013). Diğer yandan YK kararlarının etkinliğinin; üyelerin nitelikleri, deneyimleri, başka şirketlerde YK görevi üstlenmiş olmaları, hisse sahipliği ve temsil durumları ile ücretlerine bağlı olarak değiştiği günümüzde kabul edilmektedir (Campbell ve Minguez- Vera, 2008). KY ile ilgili yazın incelendiğinde YK çeşitliliğinin genel olarak YK üyeleri arasındaki farklılığı ifade ettiği ve yaş, etnik köken, din, deneyim, görev geçmişi, sahiplik, YK – CEO ikiliği, temsil (iç – dış üye olma), meslek, uzmanlık alanı, iletişim becerisi, siyasi tercih, cinsiyet gibi pek çok özelliği kapsadığı görülmektedir (Dalton vd., 1998; Coffey ve Wang, 1998; Kesner, 1998; Ho ve Williams, 2003; Campbell ve Minguez-Vera, 2008; Rao ve Tilt, 2016). Buna ilaveten, YK büyüklüğünün (üye sayısının) da bazı araştırmalarda YK çeşitlilik unsuru olarak ele alındığı görülmektedir (Luoma ve Goodstein, 1999). YK üzerine gerçekleştirilmiş yazındaki çalışmalar incelendiğinde, YK çeşitliliğinin arttırılmasının örgütsel sonuçlarına ilişkin farklı görüşler bulunduğu bilhassa dikkat çekmektedir. İlk görüş, YK çeşitliliğinin arttırılmasının örgütsel faaliyetler üzerinde olumlu etkisi olacağı yönündedir. Öyle ki; YK çeşitliliğinin üyelerin karar verme sürecinde alternatif bakış açısı ve farklı fikirler sunması anlamına geleceği (Watson vd., 1998; Bilimoria, 2000; Ramirez, 2003; Sellers, 2007) dolayısıyla kaynak çeşitliliği sağlamak suretiyle örgütsel faaliyetlere olumlu yönde etkisi olacağı (Golden ve Zajac, 2001; Ayuso ve Argandona, 2007) savunulmaktadır. Hatta YK’daki üyelerin birbirlerinin eşsiz görüş ve bilgilerinden öğrenmeye istekli olmaları halinde, birbirlerini eğitmelerinin mümkün olacağı ve çeşitliliğin olumlu yönde etkisinin bulunduğu (Nemeth, 1986; Orlitzky ve Benjamin, 2003) ifade edilmektedir. İkinci görüş ise YK çeşitliliğinin arttırılmasının örgütsel faaliyetler üzerinde olumsuz etkisinin olacağını savunmaktadır. Zira YK’daki çeşitliliğin karar sürecinde fikir farklılığı sebebiyle YK’nu ikiye böleceği (Westphal ve Milton, 2000); benzer görüşteki YK üyelerinin birbirinin lehinde, zıt görüşteki YK üyelerinin birbirinin aleyhinde karar vereceği (Nielsen, 2010) dolayısıyla objektiflik açısından olumsuz yönde etkisi olacağı dile getirilmektedir. 30 Yazında farklı görüşler bulunmasına ve yoğun tartışmalar yapılmasına rağmen YK çeşitliliği, günümüzde örgütlerin üzerinde önemle durması gereken unsurlardan birisini teşkil etmektedir. Zira küreselleşme sonucu ülkeler arası sınırlar neredeyse ortadan kalkmış ve iletişim araçları da hayatın vazgeçilmez unsurlarından birisi haline gelmiştir. Dolayısıyla YK üyeleri dahil her kademedeki insan kaynağı açısından, uluslar arası işgücü piyasasında kapıların ardına kadar açık olduğunu söylemek yanlış olmayacaktır. Bu bağlamda örgütlerin, çeşitliliği kabul etmeleri ve iyi yönetmeleri sürdürülebilirlik açısından kaçınılmaz hale gelmiştir. 2.2. YÖNETİM KURULU ÇEŞİTLİLİĞİ İLE İLGİLİ ÇALIŞMALAR Değişimin hızla devam ettiği günümüz toplumlarının; kültür, cinsiyet, geçmiş, deneyim, uzmanlık, etnik köken gibi unsurlar açısından farklı özellikler sergilediği dolayısıyla toplumun bu özelliklerinin örgütlerde nasıl inşa edebileceğinin YK’nun kurumsal rolü üzerinden araştırılmasının büyük önem kazandığı ortaya çıkmaktadır (Walt ve Ingley, 2003; Lawal, 2012). YK ile alakalı olarak; Coffey ve Wang (1998)’ın YK çeşitliliği ve KSS arasındaki ilişkiyi ele aldıkları çalışmada, YK çeşitliliğinin üyeler arasındaki farklılıkları ifade ettiğini ve yönetimsel deneyim, uzmanlık, kişilik, öğrenme biçimi, eğitim, yaş ve değerler gibi pek çok faktörü kapsayabileceği belirtilmektedir. Bununla birlikte Ho ve Williams (2003), KY performansını inceledikleri çalışmalarında YK çeşitliliğinin; yönetim kurulu büyüklüğü, temsil durumu (dış yöneticilerin oranı), YK ve CEO ikilik (duality) durumu ve sahiplik olmak üzere dört temel faktöre bağlı olduğunu belirtmektedir. YK çeşitliliği ile ilgili yazındaki çalışmalar incelendiğinde, KSS kavramının giderek artan önemine rağmen çoğunlukla finansal performansa yönelik yapılan araştırmalardan oluştuğu dikkat çekmektedir (Kakabedse, 2007). Bu ilişkiyi yabancı yazından; Biggins (1999), Carter vd. (2003), Singh vd. (2003), Smith vd. (2006), Campbell ve Minguez-Vera (2008), Joecks vd. (2012), Julizaerma ve Sori (2012), Cook (2013), Liu vd. (2014)'nun araştırdıkları görülmektedir. Türkiye'de de Aygün vd., (2011), Özataç (2012), Karayel ve Doğan (2013), Ocak (2013), Erdur ve Kara (2015)'nın YK çeşitliliği ile finansal performans arasındaki ilişkiyi araştırdıkları gözlenmektedir. Oysa güçlü finansal performansı sürdürmek isteyen işletmelerin bütün paydaşların ilgilerine odaklanmak zorunda oldukları (Waddock ve Graves; 1997) ve paydaşlar açısından son derece önemli olan KSS performansının finansal performansı 31 olumlu yönde etkilediği (Orlitzky vd., 2003; Brammer ve Millington, 2008; Van der Laan vd., 2008) ifade edilmektedir. Esasen örgütün sosyal sorumluluk felsefesini benimsemesinin yanı sıra; toplumsal ihtiyaçları araştırmayı, bu ihtiyaçları karşılamak üzere faaliyetler yürütmeyi ve bu faaliyetlerin etkilerini değerlendirmeyi kapsayan geniş bir kavram olan KSS performansının (Steiner ve Steiner, 1997), karar verici role sahip YK tarafından etkilendiğini ortaya koyan çalışmalar (Kruger, 2009) bulunmaktadır. Ayrıca örgütlerin devam eden sosyal değişimlere nasıl adepte olabileceği, YK’nun KSS faaliyetlerini nasıl etkilediği, KSS stratejisinin örgütün sürdürülebilir rekabet üstünlüğünü nasıl geliştirebileceği şeklinde sıralanan konular, KY bağlamında araştırılması ve sonuçlarının mercek altına alınması bilhassa tavsiye edilen örgütsel çerçeveye işaret etmektedir (Wang, 2015). KY yazını görgül çalışmalar bakımından tarandığında, YK çeşitliliğinin KSS üzerinde önemli etkiye sahip olabileceğini gösteren pek çok araştırma yapıldığı görülmektedir. Daha önce yapılmış olan görgül araştırmalar ile sonuçları aşağıdaki tabloda özetlenmektedir. Görgül çalışmaların yer aldığı aşağıdaki tablo incelendiğinde, son yıllarda YK ile KSS arasındaki ilişkiyi inceleyen giderek artan sayıda çalışma yapıldığına dolayısıyla çalışma sahasının son yıllarda daha fazla popülarite kazandığına işaret etmektedir. Ayrıca, çalışmaların bazılarının KSS kavramının bir boyutu (hayırseverlik, çevre gibi) üzerine odaklandıkları, bazılarının ise KSS kavramını çoklu boyutları (çevre, toplum, çalışanlar) ile ele aldıkları görülmektedir. İster tek boyut ister çoklu boyut ile ele alınmış olsun, yapılan çalışmalar YK çeşitliliğinin KSS faaliyetleri üzerinde genellikle olumlu etkisi olduğunu ortaya koymaktadır. Diğer yandan, çalışmaların mühim bir kısmının ABD, Danimarka, Kanada gibi gelişmiş ülkelerdeki şirketler üzerinde yapıldığı veya S&P ile Fortune gibi endekslerde yer alan dünyanın önde gelen şirketlerinin ele alındığı görülmektedir. Dolayısıyla gelişmekte olan ülkelere yeterince odaklanılmadığı, bu nedenle gelecek çalışmaların, gelişmekte olan ülkeler bağlamına odaklanmasının önem arz ettiği ortaya çıkmaktadır. Buna ilaveten, tabloda yer alan çalışmaların çoğunun nicel araştırmalardan oluştuğu ve farklı sonuçlar verebildiği görülmektedir. Öte yandan çalışma alanını “anlama”ya yönelik “nitel” çalışmaların yetersiz olduğu dikkat çekmektedir. Dolayısıyla gelecekte bu alanda çalışacak araştırmacılara, alandaki bu boşluğu dolduracak bazı araştırmalar yapmaları önerilmektedir. 32 Tablo 2.1. YK Çeşitliliğinin KSS Üzerine Etkisini Araştıran Görgül Çalışmalar Araştırmacı ve Yılı Araştırılan Konu Bağlam (Ülke - Örneklem) Yöntem Ele Alınan YK Çeşitlilik Unsurları Bulgular Pozitif (+) Negatif (-) İlişki Yok Ibrahim ve Angelidis (1995) İç - Dış Yöneticiler ve Hayırseverlik S&P Nicel (Anket) * Dış Yöneticiler + Siciliano (1996) YK Cinsiyet – Meslek Çeşitliliği ve KSS ABD Nicel * Mesleki Çeşitlilik * Cinsiyet Çeşitliliği + + Coffey ve Wang (1998) YK Çeşitliliği ve Hayırseverlik Fortune Nicel (Regresyon) * Bağımsızlık * Kadın Yöneticiler Yok Yok Johnson ve Greening (1999) Dış Yöneticiler ve KSS Fortune Nicel * Dış Yöneticiler + Williams (2003) Kadın Yöneticiler ve Hayırseverlik Fortune Nicel (Regresyon) * Kadın Yöneticiler + Webb (2004) KSS ve YK Yapısı ABD Nicel (Regresyon) * Dış Yöneticiler * Kadın Yöneticiler * CEO İkiliği + + - De Villiers vd. (2009) Çevresel Performans ve YK Karakteristikleri ABD Nicel (Regresyon) * Çeşitlilik * Büyüklük * Bağımsızlık * Uzmanlık * İcracı CEO * CEO İkiliği + + + + + - Dunn ve Sainty (2009) YK Bağımsızlığı ve KSS Kanada Nicel (Regresyon) * Bağımsızlık + Krüger (2009) KSS ve YK Karakteristikleri ABD Nicel (Regresyon) * Kadın Yöneticiler * İç Yöneticiler * Deneyim * Görev Süresi + + + + Bear vd. (2010) YK Çeşitliliği – Cinsiyet ve KSS Fortune Nicel (Regresyon) * Cinsiyet Çeşitliliği * Kaynak Çeşitliliği + Yok Bernardi ve Threadgill (2010) YK Kadın Oranı ve KSS Fortune Nicel (Regresyon) * Kadın Yöneticiler + Huang (2010) YK Modeli ve KSS Tayvan Nicel (Regresyon) * Bağımsızlık * Sahiplik Yapısı + + Arora ve Dharwadkar (2011) YK Mekanizmaları ve KSS ABD Nicel (Regresyon) * Mülkiyet Sahipliği * Yönetim Sahipliği * Bağımsızlık Başarıya Bağlı Olarak + ve - Jo ve Harjoto (2011) KSS ve YK Etkisi ABD Nicel (Regresyon) * Liderlik * Bağımsızlık + + Oh vd. (2011) YK Sahiplik Yapısı ve KSS Kore Nicel (Regresyon) * Dış Yönetici - Sahiplik Yok Post vd. (2011) Çevresel KSS ve YK Kompozisyonu ABD Nicel (Regresyon) * Dış Yöneticiler * Cinsiyet * Yaş * Kültürel Geçmiş * Eğitim + + Yok + Yok Şahin vd. (2011) YK Bağımsızlığı ve KSS Türkiye Nicel (Regresyon) * Bağımsızlık + Melo (2012) YK Görev Süresi ve KSS ABD Nicel (Regresyon) * YK Görev Süresi + Zhang (2012) YK Demografik Çeşitliliği ve KSS Fortune Nicel (Regresyon) * Kadın Yöneticiler * Irk + + Boulouta (2013) Kadın Yöneticiler ve KSS S&P Nicel (Regresyon) * Kadın Yöneticiler + 33 Tablo 2.1. (Devam) YK Çeşitliliğinin KSS Üzerine Etkisini Araştıran Görgül Çalışmalar Not: Bu tablo Wang (2015)’dan destek alınarak, tezin sahibi tarafından hazırlanmıştır. 2.2.1. Yönetim Kurulu Cinsiyet Çeşitliliği İle Kurumsal Sosyal Sorumluluk Arasındaki İlişki Son yıllardaki gelişmeler dikkate alındığında modern toplumun yüzleştiği en önemli unsurlardan birisi olarak kabul edilen cinsiyetin (Carter vd., 2003), günümüz şirketlerinin karşı karşıya kaldıkları en önemli YK çeşitlilik unsurlarından birisi olduğunu (Rao ve Tilt, 2016) söylemek mümkündür. Öyle ki; Fortune 500 listesinde yer alan şirketlerin YK kadın üye oranı 1995 yılında sadece %9,6 iken, bu oran 2004 yılında %13,6 seviyesine çıkmıştır. Şirketlerin en az bir kadın YK üyesine sahip olma oranı 2000 yılında %73 iken, bu oran 2004 yılında %87 seviyesine yükselmiştir (Bernardi ve Threadgil, 2010). Diğer yandan YK’da pek çok kadın yönetici bulunmasına rağmen, kadın yönetici sayısını arttırma çabalarının çoğu ülkede devam ettiği görülmektedir. Hatta bazı ülkelerde YK kadın üye sayısını arttırmaya yönelik yasal düzenlemeler yapıldığı veya yapılmakta olduğu ilgi çekmektedir. Örneğin; Fransa’da %50, İspanya’da %40, Norveç’te %40, İtalya’da %33 ve İsveç’te %25 oranında kadın üye oranın sağlanması yönünde uygulamaların varlığı görülmektedir. Ayrıca, Avrupa ülkeleri dışında Hindistan, Çin ve bazı Ortadoğu ülkeleri gibi gelişmekte olan ülkelerde de YK üyelerinin yeteneklerinin öneminin fark edilmeye başlandığı (Rao ve Tilt, 2016) ilgi çekmektedir. Araştırmacı ve Yılı Araştırılan Konu Bağlam (Ülke - Örneklem) Yöntem Ele Alınan YK Çeşitlilik Unsurları