T.C. ULUDAĞ ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANA BİLİM DALI İŞLETME BİLİM DALI AVRUPA MÜKEMMELLİK MODELİNİN ÖZ DEĞERLENDİRME ARACI OLARAK EĞİTİMDE UYGULANMASININ ÇALIŞAN MEMNUNİYETİ İLE İŞ TATMİNİ ÜZERİNE ETKİLERİ VE EĞİTİM KURUMLARINDA KARŞILAŞTIRMALI DEĞERLENDİRME ( YÜKSEK LİSANS TEZİ ) TAN TAMER ARMAĞAN Danışman : Prof.Dr. İsmail EFİL BURSA - 2015 ÖZET Yazar Adı ve Soyadı : Tan Tamer ARMAĞAN Üniversite : Uludağ Üniversitesi Enstitü : Sosyal Bilimler Enstitüsü Anabilim Dalı : İşletme Bilim Dalı : İşletme Tezin Niteliği : Yüksek Lisans Tezi Sayfa Sayısı : XIV + 290 Mezuniyet Tarihi : 31 / 07 / 2015 Tez Danışmanı : Prof. Dr. İsmail EFİL AVRUPA MÜKEMMELLİK MODELİNİN ÖZ DEĞERLENDİRME ARACI OLARAK EĞİTİMDE UYGULANMASININ ÇALIŞAN MEMNUNİYETİ İLE İŞ TATMİNİ ÜZERİNE ETKİLERİ VE EĞİTİM KURUMLARINDA KARŞILAŞTIRMALI DEĞERLENDİRME EFQM mükemmellik modelinin öz değerlendirme aracı olarak eğitimde uygulanmasının sonuçlarını görmek amacıyla tez çalışmasına başlanmıştır. Bu nedenle eğitim kurumlarında modelin çalışan memnuniyeti ile iş tatmini üzerine etkileri ve eğitim kurumlarında karşılaştırmalı bir değerlendirme yapmak amaçlanmıştır. Milli Eğitim Bakanlığının Toplam Kalite Yönetimi çalışmalarında kullanmakta olduğu Çalışan Memnuniyeti anketi ile Minesota İş Tatmini anketi belirlenmiş okullara uygulanarak sonuçlar değerlendirmeye alınmıştır. Tez çalışmasında EFQM mükemmellik modelini uygulayan ve uygulamayan eğitim kurumları arasında çalışan memnuniyeti ve iş tatmini açısından karşılaştırma yapılmıştır. Sonuçlar arasında belirgin bir farklılık olup olmadığı incelenmiştir. Mesleki eğitimde ve öğretimde hizmetin kaliteli ve verimli olup olmadığını görmek için, eğitimin temel girdilerinden olan çalışan memnuniyeti ve iş tatmini önemli bir faktör olarak karşımıza çıkmaktadır. Eğitim kurumları bu durumda objektif kriterlere dayalı olarak paydaşlarına hesap verebilecek durumda olacaktır. Çalışmalar sırasında anketin genel evreni içerisinden örneklem olarak Bursa ilindeki ortaöğretim kurumlarından Milli Eğitim Bakanlığı Mesleki ve Teknik Eğitim Genel Müdürlüğüne bağlı beş kurum seçilerek anket uygulaması yapılmıştır. Araştırma sonucunda EFQM mükemmellik modelinin eğitimde uygulanmasının çalışan memnuniyeti ile iş tatmini üzerine olumlu etkileri olduğu eğitim kurumları arasında anlamlı bir farklılık yarattığı görülmüştür. Elde edilen sonuçlardan hesap verebilirlik açısından eğitim kurumlarının kıyaslanabileceği sonucuna varılmıştır. Çalışmanın sonucunda, EFQM Mükemmellik Modelini uygulayan eğitim kurumlarında hem çalışan memnuniyeti hem de iş tatmininin tüm faktörlerinde eğitim kurumu çalışanların çalışan memnuniyetine ve iş tatminine olumlu yönde katkısı olduğu görülmüştür. Ancak ödüle sahip olmayan fakat kararlılık aşamasında olan eğitim kurumlarında hiç uygulamayana göre olumlu bir fark olduğu tespit edilmiştir. Fakat ödüle sahip olan işletmelerdeki kadar etkili olmadığı görülmüştür. Anahtar Sözcükler:Öz değerlendirme, çalışan memnuniyeti, eğitim kurumlan, iş tatmini, eğitim kalitesi, Avrupa mükemmellik modeli, EFQM modeli. iii ABSTRACT Name and Surname : Tan Tamer ARMAĞAN University : UludağUniversity Institution : Social Science Institution Field : Business Branch : Business Degree Awarded : Master Page Number : XIV + 290 Degree Date : 31 / 07 / 2015 Supervisor : Prof. Dr. İsmail EFİL THE EFFECTS OF APPLICATION OF EUROPEAN MODEL OF EXCELLENCE AS MEANS OF SELF APPRAISAL IN EDUCATION ON EMPLOYEE SATISFACTION AND CONTENTMENT, AND A COMPERATIVE EVALUATION IN EDUCATIONAL INSTITUTIONS This thesis study is commenced to evalvate the result of implementation of EFQM perfection model as a mean of self appraisal in education. Thus it is intented to get a comparative evaluation and the effects of the model on staff pleasure and job satisfaction at schools. Staff pleasure survey and Minesota job pleasure survey which are conducted at studies of Total Quality Management at National Education Ministry are implemented to the fixed schools and results are evaluated. In this study staff pleasure and job satisfaction are compared at the schools where perfection model is conducted or not. It is examined that if there is any distinctive difference between the results. In order to infer whether the service in vocational and techinical schools are eficent or not, staff pleasure and job satisfaction are basic inputs as essential agents. In this circumstances schools would be accountable to its partners based on impartial criteria. In this study five schools in Bursa City which are under the command of National Education Ministry Vocational and Technical Education General Directoriate have been chossen as a sample in the survey space and a survey has been conducted. At the end of the research it has been understood that there is a meaningful differerence between the schools where the EFQM pleasure and job satisfaction has a positive effect on. It has been conculeded that in terms of accountability, schools can be compared each other with the results of the research.At the end of the study it has been concluded that staff of educational instutions has made a positive effect on all aspects of staff pleasure and job satisfaction at the educational instutions where the EFQM model is implemented. It is established that there is a positive difference at the instutions which has not got prize but at the stage of determination more than the instutions which never implement it. Neverhtheless not effective as the instutions which has got prize. Keywords:Self assessment, Employee satisfaction, Job satisfaction, Education quality, European Model of excellence, Educational institutions, EFQM model. iv ÖNSÖZ Bir eğitimci ve aynı zamanda bir eğitim yöneticisi olarak kişisel gelişimime; içinde bulunduğum eğitim camiasına katkı sağlayacağını düşündüğüm EFQM mükemmellik modelinin öz değerlendirme aracı olarak eğitim kurumlarında uygulanmasının çalışan memnuniyeti ile iş tatmini üzerine etkileri ve eğitim kurumlarında karşılaştırmalı bir değerlendirme yapmak amacıyla tez çalışmalarına başlanmıştır. Tez çalışmam süresince bana rehber olan ve destekleyen, tez konusunun belirlenmesinden tamamlanmasına kadar geçen süreç içerisinde karşılaştığım her probleme ışık tutan, bakış açısı ile zihnimde yeni ufuklar açan yapıcı ve yönlendirici fikirleri ile bana daima yol gösteren değerli hocam, danışmanım her anlamda bir Kalite insanı olan Prof.Dr.İsmail Efil’e teşekkür ediyorum. Yüksek Lisans derslerim sırasında ve tez çalışmalarım başlangıcında bana manevi destek veren ve karşılaştığım güçlüklerde yol gösterip moral veren değerli hocam Prof.Dr. Zehra Başkaya hocama da teşekkürü bir borç bilerek kendisini rahmetle anıyorum. Nur içinde yatsın. Araştırma kapsamında orta eğitim kurumlarında anketleri sabırla dolduran öğretmenlere, uygulamalarda kolaylık sağlayan eğitim kurumu yöneticilerine, anketlerin dağıtılması ve toplanmasında yardımcı olan eğitimci arkadaşlarıma katkı ve emekleri için ayrı ayrı teşekkür ediyorum. Çalışmalarım süresince bana olan desteği, güveni, sabrı ve fedakârlığı için hayat arkadaşım sevgili eşim Arife Armağan’a en içten duygularımla çok özel bir teşekkürü sunuyorum. Ayrıca onlara ayıramadığım zamanlarda gösterdikleri anlayış için sevgili oğullarım Ekrem Taner ve Tunç Berk’e de sonsuz teşekkürler. v İ Ç İ N D E K İ L E R Sayfa TEZ ONAY SAYFASI ............................................................................................................. ii ÖZET .................................................................................................................................... iii ABSTRACT ........................................................................................................................... iv ÖNSÖZ .................................................................................................................................. v İ Ç İ N D E K İ L E R .............................................................................................................. vi KISALTMALAR TABLOSU .................................................................................................... xi TABLOLAR LİSTESİ ............................................................................................................ xii ŞEKİLLER LİSTESİ ............................................................................................................. xiv GİRİŞ ..................................................................................................................................... 1 BİRİNCİ BÖLÜM TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ VE EĞİTİM ALANINDA TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ 1.1 TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ (TKY ) ................................................................................ 2 1.2.EĞİTİM ALANINDA TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ ( TKY ) .............................................. 7 1.2.1 Deming ve Feuerstein’e Göre Eğitimde TKY’yi Uygulayan Okul Özellikleri: ..............12 1.2.2 Türkiye’de Eğitim Alanında Toplam Kalite Yönetimi ..................................................22 1.2.3 TKY’nin Eğitim Sistemine Katkıları............................................................................26 1.2.4 TKY’nin Eğitim Alanında Uygulanmasının Yararları: .................................................29 1.3.OKUL GELİŞTİRME, OKUL HESAP VEREBİLİRLİĞİ, ÇALIŞAN MEMNUNİYETİ VE İŞ TATMİNİ ...............................................................................................................................31 1.3.1 Okul Geliştirme ........................................................................................................31 1.3.1.1 Geliştirme Stratejileri .............................................................................................33 1.3.2 Okul Hesap Verebilirliği ...........................................................................................33 1.3.2.1 Eğitimde Hesap Verebilirlik Sistemleri ................................................................35 1.3.2.2 Eğitimde Bir Gelişim Politikası Olarak Hesap Verebilirlik ....................................38 1.3.2.3 Hesap Verme Kavramı ......................................................................................40 1.3.3 Çalışan Memnuniyeti ve İş Tatmini ..........................................................................41 1.3.3.1 Motivasyon ve önemi .........................................................................................46 1.3.3.2 İş tatmini ve iş tatmininin sağlanmasında etkili faktörler .....................................46 1.3.3.3 Eğitim, Öğretmenler ve İş Tatmini ......................................................................47 vi İKİNCİ BÖLÜM EFQM MÜKEMMELLİK MODELİ 2.1 EFQM MÜKEMMELLİK MODELİ ....................................................................................49 2.2 EFQM MÜKEMMELLİK MODELİ MÜKEMMELLİĞİN TEMEL KAVRAMLARI .................55 2.2.1 Müşteriler için Değer Katma .....................................................................................56 2.2.2 Sürdürülebilir Bir Gelecek Yaratma ..........................................................................57 2.2.3 Kurumsal Yetenekleri Geliştirme ..............................................................................57 2.2.4 Yaratıcılık ve Yenileşimden Yararlanma ..................................................................58 2.2.5 Vizyoner, Esin Veren ve Bütünsel Liderlik ................................................................59 2.2.6 Çeviklikle Yönetme ..................................................................................................60 2.2.7 Çalışanların Yetenekleriyle Başarma .......................................................................60 2.2.8 Mükemmel Sonuçları Sürdürme ..............................................................................61 2.3 EFQM MÜKEMMELLİK MODELİ KRİTERLERİ ..............................................................63 2.3.1 Kriter 1.Liderlik.........................................................................................................63 2.3.2 Kriter 2.Strateji .........................................................................................................66 2.3.3. Kriter 3.Çalışanlar ...................................................................................................68 2.3.4 Kriter 4.İşbirlikleri ve Kaynaklar ................................................................................71 2.3.5 Kriter 5.Süreçler, Ürünler ve Hizmetler ....................................................................73 2.3.6 Kriter 6.Müşterilerle İlgili Sonuçlar............................................................................76 2.3.7 Kriter 7.Çalışanlarla İlgili Sonuçlar ...........................................................................77 2.3.8 Kriter 8.Toplumla İlgili Sonuçlar ...............................................................................79 2.3.9 Kriter 9.İş Sonuçları .................................................................................................81 2.4 Temel Kavramların Kriterlerle Bütünselleştirilmesi ..........................................................82 2.5 RADAR ARACI ...............................................................................................................83 2.5.1 Girdi Kriterleri İçin Radar .........................................................................................86 2.5.2 Sonuçlar İçin Radar .................................................................................................87 2.6 EFQM MÜKEMMELLİK MODELİNDE PUANLAMA ........................................................89 2.7 ÇALIŞANLARIN EFQM İÇİN ROLÜ VE ÖNEMİ .............................................................94 2.8.MÜKEMMELLİK MODELİ VE ÖZ DEĞERLENDİRME ...................................................95 2.8.1 Eğitim Kurumlarında Öz değerlendirme ...................................................................99 2.8.2 Öz değerlendirme Kavramları ................................................................................ 100 vii 2.8.3. Öz değerlendirmenin Faydaları ............................................................................. 101 2.8.4 Öz değerlendirme süreci ....................................................................................... 106 2.8.4.1 Kriter Ekibi ........................................................................................................ 106 2.8.4.2. Öz değerlendirme Sürecinde Göz önünde Bulundurulması Gereken İlke, Kurallar ve Açıklamalar: ................................................................................................................... 107 2.8.4.3.Özdeğerlendirme soru ve kriterleri (Genel) ....................................................... 109 2.9. EFQM MÜKEMMELLİK MODELİNİN EĞİTİM ALANINA UYARLANMIŞ KRİTER VE GÖSTERGELERİ ............................................................................................................... 111 2.9.1. Liderlik (1 Nolu Kriter) ........................................................................................... 112 2.9.2. Politika ve Strateji (2 Nolu Kriter) .......................................................................... 115 2.9.3. Çalışanlar (3 Nolu Kriter) ...................................................................................... 118 2.9.4. İşbirlikleri ve Kaynaklar (4 Nolu Kriter) .................................................................. 122 2.9.5. Süreçler (5 Nolu Kriter) ......................................................................................... 125 2.9.6 Sonuç Kriterleri ...................................................................................................... 128 2.9.6.1. Müşteri Memnuniyetine İlişkin Sonuçlar (6 Nolu Kriter)…………………………..131 2.9.6.2. Öğrenci Memnuniyeti İle İlgili Performans Göstergeleri (6 b Kriteri) ................. 133 2.9.6.3. Veli Memnuniyeti İle İlgili Performans Göstergeleri (6 b Kriteri) ........................ 135 2.9.7. Çalışan Memnuniyetine İlişkin Sonuçlar(7 Nolu Kriter) .......................................... 137 2.9.7.1. 7a Algılama ölçümleri ...................................................................................... 137 2.9.7.2. 7b Performans Göstergeleri ............................................................................. 138 2.9.7.3.Çalışan Memnuniyeti İle İlgili Performans Göstergeleri (7 b Kriteri) ................... 139 2.9.8. Toplum Memnuniyetine İlişkin Sonuçlar ................................................................ 140 2.9.9. Toplum Memnuniyetine İlişkin Algı Verileri (8 a Kriteri) ......................................... 140 2.9.9.1. 8a Algılama Ölçümleri ...................................................................................... 140 2.9.9.2. 8b Performans Göstergeleri ............................................................................. 141 2.9.9.3. Toplum Memnuniyeti İle İlgili Performans Göstergeleri .................................... 142 2.9.10. Temel Performans Sonuçları (9 Nolu Kriter) ....................................................... 142 2.9.10.1. Temel Performans Çıktıları (9 a Kriteri) .......................................................... 143 2.9.10.2. Temel Performans Göstergeleri (9 b Kriteri) ................................................... 144 2.10 LİTERATÜR TARAMASI ( EFQM, Çalışan Memnuniyeti ve İş Tatmini ) .................... 142 viii ÜÇÜNCÜ BÖLÜM EĞİTİM KURUMLARINDA UYGULANAN EFQM MÜKEMMELLİK MODELİNİN ÇALIŞAN MEMNUNİYETİ VE İŞ TATMİNİ ÜZERİNE ETKİLERİ 3.1 ARAŞTIRMANIN AMACI ............................................................................................ 155 3.2 ARAŞTIRMANIN MODELİ .......................................................................................... 155 3.3 EVREN VE ÖRNEKLEM ............................................................................................ 155 3.4 ARAŞTIRMADA KULLANILAN ÖLÇEKLER ............................................................... 156 3.5 ARAŞTIRMADA KULLANILAN ANALİZLER ............................................................... 156 3.6 DEMOGRAFİK ÖZELLİKLERE İLİŞKİN SONUÇLAR ................................................. 157 3.7 BULGULAR ................................................................................................................ 158 3.7.1. Güvenirlik ve Faktör Analizleri .............................................................................. 158 3.7.1.1 Çalışan Memnuniyeti Faktör Analizi .................................................................. 158 3.7.1.2 Çalışan Memnuniyeti Güvenilirlik Analizi ........................................................... 160 3.7.1.3 İş Tatmini Faktör Analizi .................................................................................... 160 3.7.1.4 İş Tatmini Güvenilirlik Analizi ............................................................................ 162 3.7.2 Varyans (Anova) Analizleri.................................................................................... 162 3.7.2.1 Çalışan Memnuniyetine İlişkin Tek Yönlü Anova Analizi ................................... 162 3.7.2.2 İş Tatminine İlişkin Tek Yönlü Anova Analizi ..................................................... 169 SONUÇ .............................................................................................................................. 173 EK 1: EFQM Mükemmellik Modeli Kriterler Genel Tablo .................................................... 177 EK 2: Eğitim kurumları (meslek liseleri) öz değerlendirme kriterleri .................................... 179 EK 3: EFQM Birinci Kriter puanlama matrisleri .................................................................. 188 EK 4: EFQM Eğitim kurumları ( Meslek Liseleri ) 2. girdi kriteri puanlama matrisleri .......... 190 EK 5: EFQM Eğitim kurumları ( Meslek Liseleri ) 3. girdi kriteri puanlama matrisleri .......... 193 EK 6: EFQM Eğitim kurumları ( Meslek Liseleri ) 4. girdi kriteri puanlama matrisleri ........... 195 EK 7: EFQM Eğitim kurumları ( Meslek Liseleri ) 5. girdi kriteri puanlama matrisleri ........... 197 EK 8: EFQM Öğrenci Memnuniyeti Anketi (6 a Kriteri)........................................................ 199 EK 9: EFQM Eğitim Kurumları (Meslek liseleri) sonuç kriteri puanlama matrisleri .............. 202 EK 10: EFQM Veli Memnuniyeti Anketi (6 a Kriteri) ............................................................ 204 EK 11: EFQM 5. Kriter: Veli İle İlgili Memnuniyet Sonuçları (20 Puan) ................................ 206 ix EK 12: EFQM 3. Kriter: İşletme İle İlgili Memnuniyet Sonuçları (20 Puan) .......................... 208 EK 13: EFQM 6b. Kriter: Hizmetten Yararlananlar İle İlgili Performans Sonuçları (80 Puan)…. ……………………….…….. ................................................................................................. 210 EK 14: EFQM 6b. Kriteri: Veli İle İlgili Memnuniyet Sonuçları (20 Puan) ............................. 212 EK 15: EFQM6a3. Kriter: İşletme İle İlgili Memnuniyet Sonuçları (20 Puan) ....................... 214 EK 16: EFQM 6b. Kriter: Hizmetten Yararlananlar İle İlgili Performans Sonuçları (80 Puan)… ……………..…………. ........................................................................................................ 216 EK 17: EFQM Çalışan Memnuniyeti Anketi ( 7a kriteri )...................................................... 218 EK 18: EFQM 7a. Kriter: Çalışanlar ile İlgili Memnuniyet Sonuçları (60 Puan) .................... 219 EK 19: EFQM 7b. Kriter: Çalışanlar ile İlgili Performans Sonuçları (70 Puan) ..................... 221 EK 20: EFQM 8. Kriter: Toplumsal - Sosyal Sorumluluk İle İlgili Performans Sonuçları ( 50 Puan )…………… ............................................................................................................... 223 EK 21: EFQM 9a. Kriter: Finansal Sonuçlar (50 Puan) ....................................................... 225 EK 22: EFQM 9b. Kriter: Temel Performansa İlişkin Diğer Sonuçlar (120 Puan) ................ 227 EK 23: Eğitimcilere uygulanan anket formu ........................................................................ 229 EK 24: SPSS Frekans Dağılımları ...................................................................................... 233 EK 25: SPSS Güvenirlik Analizi Çalışan Memnuniyeti ........................................................ 235 EK 26: SPSS Çalışan Memnuniyeti Alt Boyutlarının Güvenilirlik Analizi ............................. 240 EK 27: SPSS Güvenilirlik Analizi İş Tatmini ........................................................................ 242 EK 28: SPSS İş Tatmini alt boyutlarının Güvenilirlik Analizi ................................................ 243 EK 29: SPSS Faktör Analizi Çalışan Memnuniyeti.............................................................. 244 EK 30: SPSS Faktör Analizi İş Tatmini ............................................................................... 253 EK 31: SPSS Tek Yönlü Faktör Analizi Çalışan Memnuniyeti ............................................. 259 EK 32: SPSS Tek yönlü Faktör Analizi İş Tatmini ............................................................... 264 EK 33: SPSS Tek Yönlü Anova Analizi Çalışan Memnuniyeti ............................................. 269 EK 34: SPSS Tek Yönlü Anova İş Tatmini .......................................................................... 275 EK 35: SPSS Çalışan Memnuniyeti ve İş Tatmini Ortalama Analizi .................................... 279 KAYNAKLAR ...................................................................................................................... 281 ÖZGEÇMİŞ ........................................................................................................................ 290 x KISALTMALAR TABLOSU Kısaltma Bibliyografik Bilgi a.g.e. Adı Geçen Eser a.g.m. Adı Geçen Makale Ar-ge Araştırma Geliştirme EC Avrupa Komisyonu EFQM Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı EQQ Avrupa Kalite Organizasyonu ISO International Organization for Standardization Kalder Kalite Derneği KGE Kalite Geliştirme Ekibi KK Kalite Kurulu MEB Milli Eğitim Bakanlığı MEM Milli Eğitim Müdürlüğü MLO Müfredat Laboratuvar Okulu OGYE Okul Gelişim Yönetim Ekibi p. Page pp. Page of Page RAM Rehberlik Araştırma Merkezi S. Sayı s. Sayfa ss. Sayfadan Sayfaya SPSS Statistical Package Program For Social Sciences TKY Toplam Kalite Yönetimi TÜSİAD Türkiye Sanayici ve İş Adamları Derneği vb. Ve benzeri vd. Ve devamı xi TABLOLAR LİSTESİ Sayfa Tablo 1. Eğitimde Dış Müşteriler – İç Müşteriler.................................................................... 21 Tablo 2. Okullarda TKY Uygulama Sürecindeki Değişimler .................................................. 25 Tablo 3. Eğitimde Müşteri Tedarikçi İlişkileri ......................................................................... 27 Tablo 4. Geleneksel Öğretim Sistemi ile Toplam Kalite Yönetimine Dayalı Öğretim Sistemi Arasındaki Farklar ............................................................................................................... .28 Tablo 5. Bir Eğitim Kurumunda TKY Uygulamasının Elemanlarının Balık-kılçığı Diyagramı ile Sunumu ................................................................................................................................ 31 Tablo 6. EFQM Mükemmellik Modeli .................................................................................... 62 Tablo 7. EFQM Model Temel Kavramlar ve Kriterler ilişkisi .................................................. 83 Tablo 8. Girdilerin ve Sonuçların Değerlendirilmesi .............................................................. 85 Tablo 9. EFQM Girdiler için Radar ........................................................................................ 87 Tablo 10. EFQM Sonuçlar için Radar ................................................................................... 89 Tablo 11. EFQM puanlama kriterleri ..................................................................................... 90 Tablo 12. Eğitim kurumları (meslek liseleri) 1 Nolu kriter öz değerlendirme formu .............. 115 Tablo 13. Eğitim kurumları (meslek liseleri) 2 Nolu kriter öz değerlendirme formu .............. 118 Tablo 14. Eğitim kurumları (meslek liseleri) 3 Nolu kriter öz değerlendirme formu .............. 121 Tablo 15. Eğitim kurumları (meslek liseleri) 4 Nolu kriter öz değerlendirme formu .............. 125 Tablo 16. Eğitim kurumları (meslek liseleri) 5 Nolu kriter öz değerlendirme formu .............. 131 Tablo 17. Eğitim kurumları (meslek liseleri) 6 nolu kriter öz değerlendirme formu ............... 133 Tablo 18. Eğitim kurumları (meslek liseleri) 6a nolu kriter öz değerlendirme formu ............. 135 Tablo 19. Eğitim kurumları (meslek liseleri) 6b nolu kriter öz değerlendirme formu ............. 136 Tablo 20. Eğitim kurumları (meslek liseleri) 7a nolu kriter öz değerlendirme formu ............. 138 Tablo 21. Eğitim kurumları (meslek liseleri) 7b nolu kriter öz değerlendirme formu ............. 140 Tablo 22. Eğitim kurumları (meslek liseleri) 8 nolu kriter öz değerlendirme formu ............... 142 Tablo 23. Eğitim kurumları (meslek liseleri) 9a nolu kriter öz değerlendirme formu ............. 143 Tablo 24. Eğitim kurumları (meslek liseleri) 9b nolu kriter öz değerlendirme formu ............. 146 Tablo 25. Eğitim Kurumları (Meslek Liseleri) Girdi Kriterleri Puanlama Matrisleri ................ 146 Tablo 26. Demografik Özellikler .......................................................................................... 157 Tablo 27. KMO and Bartlett's Test Çalışan Memnuniyeti .................................................... 158 xii Tablo 28. Açıklanan Toplam Varyans Çalışan Memnuniyeti ............................................... 159 Tablo 29. Güvenilirlik Analizi Çalışan Memnuniyeti ............................................................. 160 Tablo 30. Çalışan Memnuniyeti Ölçeği Alt Boyutları Güvenilirlik Analizi .............................. 160 Tablo 31. KMO and Bartlett's Test İş Tatmini...................................................................... 160 Tablo 32. Açıklanan Toplam Varyans İş Tatmini ................................................................. 160 Tablo 33. Güvenilirlik Analizi İş Tatmini .............................................................................. 162 Tablo 34. İş Tatmini Ölçeği Alt Boyutları Güvenilirlik Analizi ............................................... 162 Tablo 35. Varyansların Homojenlik Testi Çalışan Memnuniyeti Ortalama ........................... 162 Tablo 36. Anova Çalışan Memnuniyeti Ortalama ................................................................ 163 Tablo 37. Eğitim kurumu imkânları ..................................................................................... 165 Tablo 38. Çalışan Memnuniyeti Ortalamaları Kurum Bazlı Analizleri .................................. 169 Tablo 39. Varyansların Homojenlik Testi İş Tatmini Ortalama............................................. 169 Tablo 40. Anova İş Tatmini Ortalama ................................................................................. 169 Tablo 41. İş Tatmini Ortalamaları Kurum Bazlı Analizleri .................................................... 172 xiii ŞEKİLLER LİSTESİ Sayfa Şekil 1. Toplam Kalite Yönetimi .............................................................................................. 6 Şekil 2. Mükemmelliğin Temel Kavramları ............................................................................ 55 Şekil 3. RADAR Yaklaşımı ................................................................................................... 84 Şekil 4. Radar Kavramları ................................................................................................... 93 Şekil 5. PUKÖ ve sorun çözme ............................................................................................ 98 Şekil 6. Okul Öz Değerlendirme Genel Görünüm ............................................................... 105 Şekil 7. Çalışan Memnuniyeti Okul Ortalamaları ................................................................. 164 Şekil 8. İş Tatmini Okul Ortalamaları .................................................................................. 170 xiv GİRİŞ Eğitim, toplumsal değişme ve dönüşümün temelini oluşturarak toplum kültürünün devamlılığını sağlamak zorundadır. İş dünyasındaki tüm sektörlerin insan gücü - iş gücü talebine eğitim sistemi cevap vermeye çalışmaktadır. Günümüzde bilim ve teknoloji alanındaki çok hızlı değişim, toplumları da hızla değiştirmekte, bu değişmelerde farklı nitelikte insan gücüne ihtiyacı ortaya çıkarmaktadır. Bu nedenle eğitim kurumları toplumların istediği nitelikteki insan gücünü – iş gücünü yetiştirmek için öncelikle kendilerini geliştirmek zorundadır. Eğitim sektörünün en önemli özelliği ve eğitimi diğer sektörlerden ayıran yanı onun insanları şekillendirmesi ve belirlenen değerlerle donatmasıdır. Konu insan olduğu zaman ortaya çıkacak hataların etkisi herhangi bir ürün hatasından çok daha büyük olabilecektir. Bu nedenle insanları yarının dünyası için hazırlaması gerekliliği eğitim örgütlerinin omuzlarına büyük sorumluluklar yüklemektedir. Değişen dünyada, eğitim örgütlerinin yetiştirilen bu insanlara kaliteli bir eğitim vermeleri gerekir. Değişen toplumsal yapıya katkıda bulunabilecek, üretken, yenilikçi ve sürekli gelişme felsefesini benimsemiş insanlara olan ihtiyaç tartışma götürmez bir gerçeği oluşturmaktadır. Çağımızın küreselleşmiş dünyasındaki gelişmeler eğitim kurumlarının yapı ve işleyişinde mecburen değişime neden olmaktadır. Değişim sonucunda meydana gelen bu gelişmeleri eğitim sistemine uyarlamak ve bu amaçla eğitim kurumları için doğru politikalar oluşturmak gerekmektedir. Eğitimde nitelikli insan gücü yetiştirmek, küresel standartları oluşturmakla, mevcut sisteme göre yönetimi daha etkili ve verimli kılan, katılım ve işbirliğini öngören, insanı merkeze alan bir eğitim felsefesini kabul etmekle mümkün olacaktır. Küreselleşen dünyada her alanda olduğu gibi eğitim alanında da rekabetin arttığı ve kalitenin en önemli özellik olarak karşımıza çıktığı günümüzde, Türk Eğitim Sistemi’nin de kalite standartlarına göre yapılanması ve rekabet ortamının gereklerine göre insan yetiştirmesi ülke kalkınması açısından önemli hale gelmiştir. 1 BİRİNCİ BÖLÜM TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ VE EĞİTİM ALANINDA TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ 1. 1 TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ (TKY ) Toplam Kalite Yönetimi ya da kısaca TKY, W.Edwards Deming, Joseph M.Juran, Armand V.Feigenbaum ve Kaoru lshikawa'nın öncülüğünü yaptığı 1990'lı yılların başından itibaren gelişen ve oldukça ilgi gören bir yaklaşımdır.1 TKY'de, örgütsel açıdan toplam sözcüğü, grubun bütünlüğünü, üretim sürecine tüm üyelerin birlikte katılmasını; kalite sözcüğü, ürünün veya hizmetin önceden belirlenen amaç ve standartlara uygun olarak üretilmesini; yönetim sözcüğü ise, üretilen ürün veya hizmetin tüm üyelerin kabul ettiği bir yönetim ve liderlik sistemi içerisinde üretilmesini ifade etmektedir.2 TKY, stratejik planlama, kaynak ayırma ve kalite ile ilgili planlama, değerlendirme ve fonksiyonel sistemli etkinlikleri kapsamaktadır.3 Dinamik pazarlar ve değişim, rekabet, kalite ve müşteri unsurları TKY’nin ortaya çıkmasında en önemli etkenlerdir. TKY, klasik yönetim anlayışına alternatif olarak doğan, gelişen ve gelişimine devam etmekte olan modern ve etkin yönetim anlayışının günümüzdeki ismidir. TKY, bir örgütteki değişik grupların müşteri tatminini de göz önünde tutarak; pazarlama, mühendislik, üretim ve hizmeti en ekonomik düzeyde gerçekleştirebilmek amacıyla; kalite geliştirme, kalite koruma ve kalite iyileştirme çabalarını birleştiren etkili bir sistemdir.4 TKY, müşteri ihtiyaçlarını yerine getirebilmek için kullanılan insan, iş, ürün ve/veya hizmet kalitelerinin sistematik bir yaklaşım ile tüm çalışanların katkıları ile sağlanmasıdır. Bu yönetim şeklinde uygulanan her süreçte tüm çalışanların fikir ve hedefleri kullanılmakta ve tüm çalışanlar kaliteye dahil edilmektedir. TKY, doğru işlerin, doğru biçimde yapılmasına odaklanır. Firma çapında bütün bölümleri içine alan yönetim felsefesini esas alır. Çalışanların katkısına önem verilir. Yapılan işlerden herkesin sorumlu olduğu vurgulanır. Amaç sürekli gelişmedir. Firma çapında bir bakış açısı imkânı sağlar.5 1 Halil Altıntaş, “Eğitim Denetimi ve Toplam Kalite Yönetimi”, Çağdaş Eğitim Dergisi Nisan sayısı, 23(242), 1998, ss.37-39. 2 Mehmet Şişman, “Eğitimde Toplam Kalite Yönetimi ve Kültür”, Eğitim ve Bilim Temmuz sayısı, 21(105), 1997, ss.60-69. 3 İsmail Efil, Toplam Kalite Yönetimi ve Toplam Kaliteye Ulaşmada Önemli Bir Araç: ISO 9000 Kalite Yönetim Sistemi, Alfa Basın Yayın, İstanbul, 2003, s.19. 4 Nilgün Sarıkaya, Toplam Kalite Yönetimi, Sakarya Kitabevi, 1. Baskı,Sakarya, 2003, s.23. 5 İsmail Efil, a.g.e., s.275. 2 TKY, uzun vadede müşterinin tatmin olmasını başarmayı, kendi personeli ve toplum için faydalı olmayı amaçlayan, kalite üretimine yoğunlaşmış ve tüm personelin katılımına dayanan bir kuruluş yönetim biçimidir.6 TKY, bir işletmenin rekabet gücünü, verimlilik ve esnekliğini, her kademede çalışan personeli ve her faaliyeti dikkate alarak planlayan ve organize eden, etkili olabilmesi için örgütteki tüm personelin katılımının sağlandığı bir yaklaşımdır.7 TKY örgüt yönetiminde ve çalışanlarda tutum değişimini gerektirmektedir.8 Bu anlayışta temel amaç; üretim sürecine örgülün her kademesindeki bireyin gönüllü katılımını sağlayarak, tüm işletme süreçlerinin geliştirilmesi ile müşteri memnuniyetini optimum seviyeye çıkarma ve böylece daha az maliyetle daha kaliteli ürün ortaya çıkarmaktır.9 TKY, bir felsefe olduğu kadar örgütlerin yönetimlerinde kullanılabilecek etkili, basit ve uygulanabilir kural ve yönergelerdir.10 TKY, bir örgütün başarısında anahtar rol üstlenen sürekli değişim sürecine uyum ve eğitimi ön plana çıkaran bir yönetim felsefesidir.11 TKY, maliyetleri sürekli düşürürken müşteri memnuniyetini kalıcı şekilde artırmayı hedefleyen insan odaklı bir yönetim sistemidir.12 Toplam kalite yönetimi ile verimliliği maksimum düzeye çıkarmak, sıfır hataya yaklaşmak, tam bir müşteri tatmini sağlamak, pazar payını, performansı ve kârlılık düzeylerini arttırmak, rekabet gücü sağlamak amaçlanmaktadır.13 TKY, müşterinin beklentisinin aşılmasını hedefleyen, ekip çalışmasını destekleyen, tüm süreçlerin gözden geçirilmesini ve iyileştirilmesini sağlayan bir yönetim felsefesidir. Bu felsefe uygulandığı her işletmede farklı yöntemlerle ele alınmaktadır. Çünkü farklı kuruluşların değişim gerekçeleri ve elde etmek istediği sonuçlar farklı olduğundan TKY’nin kapsamı, uygulanacak yöntemler ve ayrılacak kaynaklar da farklılık gösterecektir. Ancak önemli olan ürün ve/veya hizmetin iyi tanımlanmış süreç ve süreç ilişkileri ile sürekli geliştirilmesidir. TKY’de kardan önce müşteri memnuniyeti gelmektedir. TKY’de insan, süreç, müşteri ve sürekli 6 İsmail Efil, a.g.e., s.68. 7 İge Pırnar Tavmergen, “Eğitimde Toplam Kalite Yönetiminin Uygulanmasının Sağlayacağı Yararlar”, Anahtar Gazetesi Şubat sayısı, 9(98), 1997, ss.6-7. 8 Ali Balcı, Toplam Kalite Yönetimi, Ankara Üniversitesi Eğitim Bilimleri Fakültesi Yönetici Adaylarının Eğitim Semineri Ders Notları 3-21,A.Ü. Basımevi, Ankara, 2000,ss.65-78. 9 Mehmet Şişman, a.g.m. ss.60-69. 10 Hasan ŞİMŞEK, Toplam Kalite Yönetimi, Kuram, İlkeler, Uygulamalar, İstanbul, 2007, s.43. 11 a.g.e., s.43. 12 a.g.e., s.43. 13 J.Veeri Arumugam - Rouhollah Mojtahedzadeh, “Critical Success Factors of Total Quality Management and their Impact on Performance of Iranian Automotive Industry: A Theoretical Approach”, European Journal of Economics, Finance and Administrative Sciences, 33, 2011, p. 25-41. 3 geliştirme dört temel unsurdur ve birbirleri ile sürekli bir ilişki halindedirler. TKY, yalnız alt sistemleri, yalınlaştırılmış süreçleri veya fonksiyonel departmanları değil, sistemin tamamını yönetme eğilimini içermektedir. TKY, tüm çalışanların kalitenin elde edilmesine katılması önemli bir unsurdur. Bununla birlikte, işletmenin dışından gelen ürün ve hizmetlerin, kuruluş içindeki üretimi ve üretilen bu ürünlerin müşteriye tesliminden sonraki işlemler sırasında, kalitenin sağlanması ve satış sonrası bakım aşamaları süresince kalitenin güvence altına alınması gerekir. TKY’nin en önemli özelliği ise; işletme performansının ve kalitenin sürekli iyileştirilmesi ile ilgili olmasıdır.14 TKY üst yönetimin, büyük bir istekle işin içinde olmasını ve gerçek desteğini ifade eder. Toplam kalite sistemini yürütmek için yöneticiler bir yandan müşterilerin kalite gereksinimini anlamak, bu gereksinimleri karşılamak ve hatalı ürünleri azaltmak konularında yapılan çalışmalara katılırken, diğer yandan da gerekli politikaların belirlenmesinin, tüm elemanların kendilerini bu politikaya yakın hissetmesinin ve politika hedeflerinin sağlanması konularına çalışır.15 TKY’de kararlar kişilerin inanç, düşünce ve varsayımlarına göre değil, sağlıklı verilerden elde edilen gerçeklere göre verilir.16 TKY, her kuruluşta her düzeyde performansın iyileştirilmesine yönelik, tamamıyla entegre olmuş çabalarla, yöneticiden işçiye kadar herkesi kapsayan düzenli iyileştirme faaliyetleridir.17 TKY, bir işletmede verimliliği maksimum düzeye çıkarmak, sıfır hataya yaklaşmak ve %100 müşteri tatmini sağlamada benimsenmesi gereken ve şirket içi tam katılımın sağlandığı bir yönetim anlayışıdır.18 TKY’de sıfır hata kavramı; işletmenin tüm süreçlerinde sürekli iyileştirmeyi, kabul edilebilir bir kalite düzeyi anlayışını, yönetimin beklentileri ile insan ilişkiler üzerinde odaklaşmayı, kaliteyi, kalite felsefesinin ve motivasyonun önemine inanmayı gerektirmektedir.19 TKY’de yönetim, personel ve sistemin birbiriyle yakın etkileşimi içerisinde tüm sistem müşteri tatminine odaklanır.20 14 İsmail Efil, a.g.e., s.33. 15 İrfan Ertuğrul, Toplam Kalite Kontrol, Ekin Kitabevi, 2. Baskı, Bursa,2006, s.85. 16 İsmail Efil,Toplam Kalite Yönetimi, 7. Basım, Dora Basım-Yayın Dağıtım,Bursa, 2010, s.196. 17 Masaaki İMAİ, KAİZEN, Brisa Brdigestone Sabancı Lastik San. Ve Tic. A.Ş. Yayınları, ONK Ajansı, 1.Baskı, 1994, ss.19-25. 18 KALDER, Eğitim Kurumları için Toplam Kalite Yönetimi ve Özdeğerlendirme, Kalder Yayınları, İstanbul, 2002, s.3. 19 İsmail Efil, Yönetimde Kalite Çemberleri ve Uygulama Örnekleri, Üçüncü Basım, Uludağ Üniversitesi Güçlendirme Vakfı Yayın No: 11, Bursa, 1996, s.5. 20 İsmail Efil, a.g.e., s.45. 4 TKY, bir kuruluşta üretilen mal ve hizmetlerin, işletme süreçlerinin ve personelin sürekli iyileştirilmesi ve geliştirilmesi yolu ile en düşük toplam maliyet düzeyinde, önceden belirlenmiş olan müşteri ihtiyaç ve beklentilerinin, tüm çalışanların kendilerinden beklenen yükümlülükleri yerine getirmeleri ile tatmin edilerek işletme performansını iyileştirme stratejisi olarak tanımlanmaktadır.21 TKY’nin temel amacı, müşterilerin kalite beklentilerini belirleyip, buna göre hatasız üretim yaparak müşteriyi memnun etmek, kaliteyi geliştirmek için organizasyonda görevli herkesin sürekli olarak çaba göstermesini sağlamaktır.22 TKY, işletmenin genel müdüründen işçisine kadar tüm personelin, kalitenin elde edilmesine katılması, dışarıdan gelen ürün ve hizmetlerin, ilgili kuruluş içindeki üretim ve mal sahibine teslimden sonraki işlemler sırasında, kalitenin sağlanması, satış sonrası bakım aşamaları süresince kalitenin güvence altına alınması, kuruluş performansının iyileştirilmesi ve kalitenin sürekli iyileştirilmesi ile ilgili faaliyetleri kapsamaktadır.23 Genel olarak TKY üç ana noktada odaklanmıştır:24  Üretilen mamul ve hizmetlerin müşterilerin ihtiyaçlarına karşılık verecek şekilde tatmin edici olması,  Toplam kalite müşteri memnuniyetini sağladığı gibi, satıcıların, pay sahiplerinin ve çalışanların beklentilerini de karşılamalı,  İnsan kaynaklarının geliştirilmesi, genel çıkarların korunması yönünden de tatmin edici olmalı. TKY süreçlerin, ürünlerin ve hizmetlerin sürekli iyileştirilmesi yoluyla; müşteri memnuniyeti ve çalışanların bağlılığını sağlayan bir yönetim felsefesidir. Sürdürülebilir mükemmellik sağlayan bir yönetim tarzı olması nedeniyle sürekli iyileştirme hedeflenir, ürünler ve süreçler dikkate alınarak müşteri ve tedarikçinin katılımı sağlanır. Aynı şekilde ekip ve takım çalışmaları yapılarak tüm çalışanlara sorumluluk verilir. TKY’yi uygulayabilmek için üst yönetimin liderliği, tüm çalışanların katılımı ve uzun dönemli, sistematik bir değişim programı gereklidir. Bu süreçte yönetimin katılımı, iletişim, sürekli gelişme, eğitim, ekip çalışması, süreç iyileştirme, toplam kalite yönetiminin başarısı için en önemli öğelerdir. Kısaca TKY, gerçek sorunlar için sanal bir çözümdür. 21 Nurettin Peşkircioğlu, “Toplam Kalite Yönetimi ve Katılımcılık” , Verimlilik dergisi Özel Sayı, Ankara: Milli Prodüktivite Merkezi Yayını,1996, s.32. 22 Milli Eğitim Bakanlığı, Toplam kalite yönetimi, cilt I, Konya Meram Endüstri Meslek Lisesi Matbaası, Ankara, 2001, s.48. 23 İsmail Efil, İşletmelerde Yönetim ve Organizasyon, Uludağ Ü. Yay, Bursa, 1993, s.33. 24 a.g.e., s.19 5 TKY hiç bir şeyin mükemmel olmadığı, çalışanların katılımıyla her şeyin geliştirilebileceği ve tüm çalışanların örgüt içinde kaliteyi başarma yolunda eşit rol oynadığı temeline dayanmaktadır.25 Bu noktadan hareketle müşteri memnuniyeti ile örgütün tüm üyeleri ve topluma sunduğu faydalar sayesinde uzun dönemli başarıyı amaçlamaktadır.26 Dolayısıyla toplam kalite yönetimi örgüt genelinde bir süreç olarak doğru işleri yapmak, ilk başta ve her zaman doğru yapmak, yaptığını çok iyi düşünmek ve sürekli olarak geliştirmek üzere çalışanların motive edilmesi ve güçlendirilmesini ifade eden bir mükemmellik arayışıdır.27 TKY; Deming’in ortaya koyduğu kalite kavramıyla başlamış ve kalite devriminde yönetim guruları olarak dikkate alınan Juran, Feigenbaum, Crosby, Taguchi ve Ishikawa’nın çalışmalarıyla içeriği genişleyerek tüm işletme faaliyetlerine yön veren bir kavram olarak günümüzdeki konumuna ulaşmıştır.28 Bu durumda TKY sistemini bir bütün olarak görmek istersek aşağıdaki şekle bakmak yeterli olabilir.29 Şekil 1. Toplam Kalite Yönetimi 25 Cezar Braicu, The Implementation of Total Quality Management,Metalurgia International, XV(8), 2010, p.166-168. 26 Larry Weinstein, “The Application of a Total Quality Management Approach to Support Student Recruitment in Schools of Music”, Journal of Higher Education Policy and Manag., 31(4), 2009, p.367–377. 27 M. Prabha Munhurrun - Vedmani Munhurrun - Arkrasunsingh Panchoo, Total Quality Management Adoption in a Public Hospital: Evidence From Mauritius, Global Journal of Business Research, 5(3), 2011, p. 67-77. 28 Birol Bumin - Hakan Erkutlu, “Toplam Kalite Yönetimi ve Kıyaslama (Benchmarking) İlişkisi”, G.Ü.İ.İ.B.F. Dergisi, 1, 2002, s.83-100. 29 İsmail Efil, a.g.e., s.43. 6 TKY öncelikle endüstrideki işletmeler tarafından ele alınmıştır. Daha sonra hizmet sektöründe kendine yer edinerek sağlıkta, bankacılıkta, otellerde, lokantalarda, eğitimde toplam kalite yaklaşımları uygulanmaya çalışılmıştır.30 Sonuç olarak TKY konusunda Crosby, Feigenbaum, Deming, Shiba, Oakland, Kelly, Ishikawa, Kanji, Lammermeyr gibi literatüre katkıda bulunanların çoğu aşağıdaki özellikler üzerinde uzlaşma sağlamışlardır.31  TKY müşteri odaklıdır,  TKY örgütün uzun dönemli taahhüdünü gerektirir,  TKY yönetim hamlesidir.  TKY'de insan önemlidir ve amacı kaliteye dayalı kültür üretmektir,  TKY'nin örgüt çalışanlarının genel bir amaç için motivasyonuna ihtiyacı vardır,  TKY’de ekiple çalışma önemlidir, müşteri tatmini için sürekli çalışma gereklidir. Bunun için müşteri beklentileri üzerine odaklanılır. TKY için; liderlik, üst yönetimin bağlılığı, müşteri odaklılığı (memnuniyeti), toplam katılımcılık, sistematik analiz gelişim faktörleri ve bu faktörleri oluşturan unsurları kapsayan çalışmalar yapılması ve sürekli değerlendirilerek aksayan yönlerin giderilmesi gerekmektedir.32 TKY, kalite geliştirmeye dayanan kurumsal bir yapının geliştirilmesi ve mevcut kalite araçlarının geliştirilmesine yönelik bir dizi kalite ilkelerinden oluşmaktadır. Bu nedenle TKY ilkelerinin kurumsal yönetim sistemiyle tamamen bütünleşmesi gerekmektedir. Yönetim sistemiyle tam bir bütünleşme olmaksızın yapılacak TKY uygulamaları ya başarılı gelişmelerin ortaya çıkması açısından çok uzun zaman alacak ya da herhangi bir sonuç vermeyecektir.33 1.2 EĞİTİM ALANINDA TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ ( TKY ) Toplam Kalite Yönetiminde temel dinamikler bireysellik, öznellik, özgürlük ve demokratikliktir.34 Eğitimde kaliteyle ilgili ölçütler, eğitim çalışanlarının alan bilgisi, öğrencilerin entelektüel gelişim düzeyleri, işbirliği, öğretimi destekleyici materyal kullanımı, öğretmenlerin sınıf yönetimi becerisi, öğrenciden dönüt alma, öğrencilerin bağımsız öğrenmelerini 30 Rıdvan Bozkurt, “Eğitimde Toplam Kalite Üzerine Düşünceler”, Anahtar Gazetesi Eylül sayısı, 9(105), 1997, 4-22. 31 Ufuk Gencel, “Yükseköğretim Hizmetlerinde Toplam Kalite Yönetimi Ve Akreditasyon”, Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt 3, Sayı:3, 2001, s.6. 32 Rıdvan Bozkurt, a.g.e. , s.4-22. 33 Özgür Saraç, “Türk Vergi Yönetiminde Toplam Kalite”,Türk İdare Dergisi, 4.sayı, İzmir, 2001, s.49. 34 Yusuf Budak, “Eğitimde Toplam Kalite Yönetimi Açısından Öğretmenlere Yönelik Hizmet içi Eğitim İhtiyaçları ve Programlarına Bir Yaklaşım”, Milli Eğitim Dergisi, Bahar sayısı, Ankara, 1998, ss.35-37. 7 cesaretlendirme, etkili değerlendirme yöntemleri geliştirme şeklinde belirlenmiştir.35 TKY’yi benimseyen eğitim kurumlarında eğitim-öğretimle ilgili alternatif düşünceler üreten çalışma grupları oluşturulur. Bu çalışma grupları eğitim çalışanlarına yönelik hizmet içi eğitim programları, vizyon oluşturma, çevre-okul bütünlüğünü sağlama, katılımcı yönetim felsefesi, işbirliği, takım çalışması, insan kaynağının geliştirilmesi, güdüleme, problem çözme, yaratıcılığı geliştirme ve üretkenliği artırma, etkili yönetsel ve öğretimsel liderlik konularına odaklanmaktadır. Bu sebeple, eğitimi toplumsal gelişmenin dinamikleri doğrultusunda yeniden tanımlamak ve eğitim örgütlerini bu amaçla işlevsel bir yapıya kavuşturmak gerekmektedir. Eğitim, insanın gelişme ve bilgilenme merakını, yaratıcılığını ve üretkenliğini karşılayabilecek koşulları barındıran süreçler toplamıdır. Bu tanıma göre temel koşul, eğitim sisteminde insan kaynağından etkili bir şekilde yararlanmak gerekir. Toplumu ve dünyayı göz önünde bulundurmadan otoriter politika ve anlayışlarla, istenen hedefi ulaşmak zordur. Bu durumda gelişmeye açık esnek bir yapılanma modeli olan TKY’nin eğitim kurumlarının yapı ve işleyişine uygun olduğu görülmektedir.36 TKY, eğitim kurumlarının sistemini yeniden ele almayı öngörmektedir. TKY, eğitim kurumlarını öğrenen örgüte dönüştüren, öğretmen, yönetici ve öğrencileri sürekli öğrenme ve gelişmeye yönlendiren bir anlayıştır. TKY, eğitim kurumları için yeni bir vizyon yaratmakta ve eğitim kurumlarının amaçlarını yeniden belirlemektedir. Eğitim kurumlarının alışılagelmiş ve gelenekselleşmiş mevcut sisteme dayalı olarak değil, değişime uyum sağlayan ve toplum gereksinmelerine yanıt verebilecek esneklikte yapılandırılması zorunludur. TKY, eğitim kurumlarında işlevsel olmayan sistemlerin gözlenmesine ve ortaya çıkarılmasına yardımcı olan bir yönetsel yaklaşımdır. TKY, eğitim kurumları için uzun dönemli hedeflerin ve stratejilerin belirlenmesini gerektirmektedir. Bu nedenle de TKY, çalışma ortamında yetki devrini, sorumluluk almayı, çalışanların güdülenmesini ve eğitim personelinde sürekli öğrenme ve gelişme isteğinin yaratılmasını amaçlamaktadır. Kısaca TKY'ye göre eğitim kurumlarında öğretimin sürekli iyileştirilmesini öngören bir yönetsel yaklaşım egemen olmalıdır.37 Eğitim kurumlarında Toplam Kalite Yönetimi bilincinin arttırılması kurumsal olarak performans artışına sebep olabileceği gibi bireysel performans artışına da etki edebilecektir. 35 Gray Rinehart, “Building A Vision for Quality Education”, Journal of School Leadership, v:3, n:3, May, 1993, pp.260-268. 36 Amy Kirle Lezberg, “Quality Kontrol in Distance Education: The Role of Regional Accredidation”, The American Journal of Distance Education, v:12, n.2, U.S.A,1998,pp.11-19 37 Mark Richie, “Quality Management for Educational Technology”, Association for Educational Communication and Technology, Washington D.C. ,1999,p.59 8 TKY, eğitim-öğretim süreçlerinde, yönetici, öğretmen ve öğrenci rollerinde, eğitim kurumlarının amaçlarında, örgütlenmesinde, işleyişinde, eğitim programlarında değişen ve gelişen koşullara hızla adaptasyonu sağlayacak sürekli bir değişimi istemektedir. Eğitim öğrencileri geleceğe hazırlamak için yapılmaktadır. Öyleyse nitelikli, araştıran, sorgulayan, bilimsel düşünme anlayışına sahip öğrenciler yetiştirmek için eğitim kurumları; öğrencisiyle, öğretmeniyle, yönetici ve personeliyle topyekûn olarak kaliteli eğitimi amaç edinmelidir. Her düzey, fonksiyon ve departmanda çalışanlar arası kalite bilincinin arttırılması kurumsal performansın artışıyla sonuçlanmaktadır.38 Eğitimde kalite, eğitim sisteminin beğenilmesi, kusursuzluğu, insanların yenilikleri izleyebilme bilgi ve becerisine sahip olması ve bu davranışları gösteren insanların yetiştirilmesidir. Eğitimde kalite, eğitimin kullanma amaçlarına uygunluğunu ve mezuniyet sonrasında iş dünyasında oluşan işveren taleplerinin öğrencilerce yerine getirilmesi, öğrenci performansı, deneyimi ile teorik ve uygulamalı bilgi donanımıdır. Doğru eğitimin; doğru zamanda, doğru kişilere, doğru mekânda, doğru eğitimlerle verilmesiyle eğitimde kaliteyi sağlar. Eğitim sisteminin kalitesi, insan kaynaklarının, fiziksel kaynakların, öğrenci hizmetlerinin, sosyal ve kültürel çevrenin, eğitim teknolojisinin, öğrenci-okul-sektör işbirliğinin, eğitim yönetiminin ve eğitim programının kalite-zenginlik dengesi ile yükseltilecektir. Özellikle eğitim ve öğretimin ürünü olan yenilik ve teknolojinin yaratıcısı olan insanın diğer alanlar için işgücü kaynağını oluşturması, eğitimde kalite anlayışının kabul görmesiyle diğer alanlardaki kalitenin sağlanması konusunda büyük kolaylık sağlayacaktır. Bu nedenle eğitim ve öğretimdeki oluşacak kalite, toplumsal düzeydeki kalitenin oluşturulması açısından oldukça büyük bir öneme sahiptir. Eğitimde Toplam Kalite Yönetimi, çevre ile birebir etkileşim içinde, çevrenin ihtiyaçlarının farkında olup takip eden, eğitim kurumunu etkileyen unsurları dengeleyen, değişime açık, okul içinde öğretmen, öğrenci ve okul personeli arasında dengeyi sağlayan, iyi ilişkiler kurduran, demokratik, anlayışlı, geniş görüş açısına sahip, mevcut kaynakları gerçekçi bir şekilde kullanan bir felsefedir. Bütün eğitim çalışanlarının ve tabii ki öğrencilerin aktif bir şekilde katıldığı sürekli iyileştirmeler ile artan veli ( müşteri ) tatmininin meydana getirdiği eğitim kültürünün üç önemli öğesi vardır. Bunlar herkesin katılımı, sürekli iyileştirme ve müşteri odaklılık. Bunu desteklemek üzere; ayrıca yönetimin kararlılığı ve liderliği, gerçeklere dayalı olma ve ölçüm, toplum kalite ve insan kaynaklarının etkin yönetimi de gereklidir. 38 Alireza Shahraki - Mina Konarizadeh, ” HRM effects on TQM”, Society for Business and Management Dynamics , 1 (3),2011,p.2 9 Eğitimde TKY uygulamaları nedeniyle esnek ve yaratıcı düşünce biçimi gelişmekte, sürekli gelişim birincil amaç olmakta ve sonuçta eğitim kurumunun organizasyon kültürü gelişim göstermektedir. Yetki devri ve kaynak kullanımında esneklik sağlamak, performans yönlü kültürü geliştirmeyi kabul etmek günümüzün TKY anlayışının vazgeçilmez öğeleri olarak karşımıza çıkmaktadır.39 Globalleşmiş dünyamızda, sadece yüksek kalitede ürün ve hizmet üreten örgütlerin başarı ve gelişmelerini sürdürebileceği gerçeği karşımıza çıkmaktadır.40 Buradan yola çıkarak; zaman, zihin, beden, ruh gücü ve maddi kaynakların kullanımının israf edilmeden gerçekleştirilmesini sağlayabilecek bir eğitim anlayışı bizi sürekli değişimin dinamik bir yapı taşı olan "Eğitimde Kalite" kavramına götürecektir.41Toplam Kalite Yönetimi, okulları çocuklara adapte etmenin bir yoludur; çocukları okullara değil.” anlayışını benimsemek TKY’nin yol haritasıdır. İstenen ve belirli yeteneklere sahip nitelikli insanı yetiştirme çabası, eğitim kurumları için temel hedeftir. Küreselleşen dünyamızda, eğitimde belirli standartlara sahip olma önemli ayrıcalıklar getirecektir. Eğitimde standartları sağlayabilmek için de sistem içerisinde belirli bir işlerliği oturtabilmek gerekmektedir. Eğitim kurumlarında yetiştirilmeye çalışılan gençlik, yarının sistemini kuracaktır. Gençliğin, değişen toplumların ihtiyaçlarına cevap verebilecek bilgi ve becerilerle yetiştirilmeleri eğitim örgütlerinin temel hedefidir. Bu hedefe ulaşmak için de “kaliteye olan inanç” önemli yer tutmaktadır. 42 Eğitimde kaliteden belirlenen hedeflere ne ölçüde ulaşıldığı, yani öğrencilerin bu amaçların ne kadarını yerine getirebildikleri anlaşılmaktadır. Eğitimde kalite denilince eğitim sisteminin beğenilmesi, kusursuzluğu, insanların yenilikleri izleyebilme bilgi ve becerisine sahip olması; kısaca, bu davranışları gösteren insanların yetiştirilmesi akla gelir. Eğitim sisteminin kalitesi, insan kaynaklarının, fiziksel kaynakların, öğrenci hizmetlerinin, sosyal ve kültürel çevrenin, eğitim teknolojisinin, öğrenci - okul- sektör işbirliğinin, eğitim yönetiminin ve eğitim programının kalite -zenginlik dengesi ile yükseltilebilir.43 Eğitim bir toplumun sahip olduğu insanı yeniden yaratarak geleceğini kontrol etme girişimidir. Toplumsal bir kurum olan eğitimin formal örgütü okuldur. Okul dediğimiz örgütün en önemli ve açık özelliği, üzerinde çalıştığı hammaddenin toplumdan gelen ve topluma giden 39 Jeans Dahlgaard - Kai Kristensen - Coopal Kanji , “Total Quality Management and Education” , Total Quality Management, Vol: 6, No:5-6. ,1995,s.454 40 William Glasser, Okulda Kaliteli Eğitim, 1.Basım, (Ulaş Kaplan Çev.), Beyaz Yayınlar, İstanbul,1999,s.4 41 Nur Serter, 21.Yüzyıla Doğru İnsan Merkezli Eğitim, 1.Basım, Sarmal Yayınları, İstanbul,1997,ss.55-63 42 Halil Taş, “ Toplam Kalite Yönetimi Kuramının Eğitim Yönetimine Katkıları”, Milli Eğitim Dergisi,2000, sayı 145. 43 Ali Temel,“Eğitimde Toplam Kalite Yönetimi”,Milli Eğitim Dergisi, 1999, sayı 144, s.48-50 10 insan oluşudur. Okul; birey boyutu kurum boyutundan daha duyarlı, informal yanı formal yanından daha ağır, etki alanı yetki alanından daha geniş açık sosyal bir sistemdir. 44 Eğitim kurumları toplum içerisinde belli hedefleri gerçekleştirmek için vardır. Eğitim kurumlarının genel amacı; kaliteli eğitim yapmak ve sonuçta toplum ile işgücü piyasasının beklentilerine uygun insan gücü yetiştirmektir. Eğitim kurumları bu hedeflerine nitelikli yöneticiler ve kurum verimliliğinde güçlü bir etkisi olan öğretmenlerle ulaşacaktır. Eğitim kurumlarında hedeflenen kaliteye ulaşmak, eğitim süreci içinde yapılan hataların en aza indirilmesi ile sağlanabilecektir. Hızla globalleşen dünyamızda yoğun bir rekabet vardır. Bu rekabette iş dünyasının beklentilerini karşılayacak özellikte öğrencilerin yetiştirilmesi son derece önemlidir. Eğitim sistemi nitelikli mezunlar (çıktılar) vermede başarısız olursa, bu başarısızlığın faturasını ya işletmeler yeniden eğitim için milyarlar harcayarak ya da toplum kalitesiz mal ve hizmetlere katlanarak ödeyecektir.45 Dünya standartları hızla değişmekte ve çıta yukarı doğru gitmektedir. Buna uyum sağlamak için geleceğin insanını yetiştiren eğitim kurumlarımızı toplam kalite yönetimi sistemine acilen geçirmek bir zorunluluktur. Eğitim kurumları, yetiştirilecek insanın “kalitesi” konusunda, birbiriyle rekabet etmek, Türkiye’de ve dünya üzerindeki konumunu en iyi yere getirmek zorundalar. Kalite ile rekabet edilmesi durumunda her eğitim kurumu, verdiği eğitimi diğerlerinden daha kaliteli ve daha ekonomik yapma yarışı içine girecektir. Ancak Toplam Kalite Yönetimi sistemi sabır gerektirir. Toplam Kalite Yönetimi bir günde gerçekleştirilebilecek bir sistem değildir. Toplam Kalite Yönetiminden sihirli bir değnek gibi, her şeyi bir anda düzelteceğini beklemek yanlış bir inanıştır. Bu nedenle TKY sistemi zamanla güçlükler ve mücadelelerle olgunlaşacaktır. Bu süreç ağır işleyen bir süreçtir ve çıktısı eğitim kurumlarında uzun dönemde ortaya çıkacaktır. Küreselleşen dünya ekonomisinde rekabet edebilmenin, kurumların devamlılığını sağlayarak büyümesinin en temel göstergesi gelişim ve değişim çabalarıdır. Bu süreçte hız faktörü de önemli bir katkı sağlamaktadır. Kaliteli bireylerin yetişmesinin yolu iyi kaliteli bir eğitimden geçmektedir. Değişen ve gelişen dünyaya ayak uydurmak, gelişmelere ve yeniliklere açık olmak, bireylerin katma değerini yükselten önemli etkenlerdir. İçinde bulunduğumuz dönemde toplumsal yapıdaki sürekli değişmeler ile bilim ve teknolojideki gelişmeler eğitime duyulan ihtiyacı zorunlu hale getirmiştir. Bir ülkede üretilen ve tüketilen bilginin kalitesi ile bunu 44 Halil Taş, .a.g.e. , sayı 145. 45 Gültekin Yıldız - Kadir Ardıç, “Eğitimde Toplam Kalite Yönetimi”,1999,www.bilgiyonetimi.org . erişim:18.11.2013 11 belirleyen yetişmiş insan gücünün sahip olduğu özellikler, uluslararası platformda o ülkenin yerini belirlemede önemli role sahiptir.46 Sonuçta bir ülkenin eğitim düzeyi o ülkenin sosyal, siyasi ve ekonomik yapısını direkt olarak etkilemektedir. Bu sebeple bir ülkede eğitim ne kadar kaliteli ise, o ülkenin insanları da o kadar kaliteli olacak ve toplum bilgi toplumu halini alacaktır. TKY, yüksek dinamizme sahip, karmaşık bir örgütlenme gösteren toplumsal ve kültürel yapının başta ekonomik aktiviteler olmak üzere, her alanda insanların (müşterinin) tatmin edilmesini amaçlayan bir sistemdir. Sadece ‘mükemmellik’ anlamına gelmeyen, fakat böyle bir anlayıştan doğan TKY, sanayi alanında hedeflenen ‘sıfır hata’ hedefini de aşarak, günümüzde ‘sürekli iyileştirme’ yaklaşımı şeklini almıştır. İsmi, TKY ile birlikte anılan ve TKY’nin fikir babalarından olan Deming, eğitimcileri; korku, şüphecilik ve bölücülük duyguları yerine, saygı ve güvenle olgunlaşan güçlü ilişkilerin oluşabileceği ve bunun sonucunda da öğretmen, öğrenci ve yöneticilerin sürekli gelişim yolunda tek bir yürek olabileceği eğitim ortamları oluşturmaya yönlendirmiştir.47 1.2.1 Deming ve Feuerstein’e Göre Eğitimde TKY’yi Uygulayan Okul Özellikleri: Deming ve Feuerstein’in öğretileri birleştiğinde kaliteye hedeflenmiş bir eğitim kurumunda aşağıdaki özellikler görülmektedir:48 1. Öğrencilere onların daha etkili öğreniciler olmalarına yardımcı olacak araç- gerece dayalı zenginleştirilmiş bir eğitim-öğretim ortamı sunulmaktadır. 2. Öğrencilere, öğretmen ve yöneticilere, kalite yönetim problem çözme teknikleri, özellikle gelişim fırsatlarının teşhisinde takım olarak nasıl çalışılacağı, bu fırsatların nasıl tanımlanacağı ve gelişiminden kazanç sağlamak için hep birlikte nasıl çalışılacağı konusunda eğitim verilmektedir. 3. Tüm sınıflar, kalite yönetim prensiplerine göre çalışmaktadırlar. Buna göre Öğrenciler, 46 Zuhal Cafoğlu, Eğitimde Toplam Kalite Yönetimi, Avni Akyol Kültür ve Eğitim Vakfı Yayınları, İstanbul,1996,s.12 47 Muhittin Şimşek, Sorularla Toplam Kalite Yönetimi ve Kalite Güvence Sistemleri, İstanbul, Alfa Yayınları,2000, s.87 48 Myron Tribus, Quality in Education According to the Teachings of Deming and Feuerstein, Fremont, CA. http://www.exergy.se/goran/hig/ses/pdfs/demingfeuerstein.pdf erişim 10.04.2014 12 a. Başarı standartlarını, b. Başarıyı sağlayacak teknikleri, c. Öğretmenin görevlerinin ne olduğunu, d. Öğrencilerin görevlerinin ne olduğunu, e. Üçüncü şahıslara başarılarını hep birlikte, nasıl belgeleyeceklerini, göstereceklerini, belirlemek için öğretmenlerle iş birliği içine girmektedirler. Öğrenciler, kendi çalışmalarını değerlendirmekte ve bu sayede standartların oluşmasında ve değerlendirme tekniklerinde katkı sahibi olmaktadırlar. 4. Öğrencileri, yöneticileri, destek personeli ve velileri kapsayan eğitim kurumundaki herkes, sürekli gelişim sürecine katılacaktır. 5. Öğrenciler ve öğretmenler, öğretme ve öğrenme sürecinin gelişiminde aktif olarak rol almaktadırlar. 6. Okul yönetimi, kalite yönetim prensiplerini anlamakta ve uygulamaktadır. TKY; eğitimde kalitenin, verimliliğin ve motivasyonun artmasını, müşteri memnuniyetinin ve hizmet kalitesinin yükselmesini, israfın önlenerek maliyetin azalmasını, hızlı bilgi akışını, kaynakların arttırılmasını ve etkin kullanımını, öğrencilerin ve diğer çalışanların gelişmesini ve güçlenmesini, öğrencilerin öğrenmeyi öğrenmesini, her türlü eğitim teknolojisinin işe koşulmasını, sınıf disiplininin ve öğretmen öğrenci ilişkilerinin iyileşmesini, değerlendirmede kullanılacak yöntemlerin ve ölçme tekniklerinin gelişmesini, öğretme ve öğrenme sürecinden duyulan memnuniyetin artmasını, problem çözme ve karar verme sürecinin iyileşmesini, eğitim kurumlarına duyulan güven ve saygının artmasını sağlayabilecek bir yaklaşımdır. Uluslararası eğitimde kaliteli eğitim için on yeni kavram üzerinde durulmaktadır. Bunlar öğrenmeyi yaratma ve düzenleme, öğrenmeyi yönetme, farkları kabul etme ve değerlendirme, öğrendiklerini uygulama, ekip çalışması yapma, okul yönetimine katılma, aileleri bilgilendirme, yeni teknolojiyi tanıtma, mesleki etik kuralları uygulama, sürekli eğitimi yönetmedir. Bu kavramların eğitime uygulanması, kurumda kaliteyi iyileştirme demektir.49 Küreselleşme sürecinde eğitimde akreditasyon kaçınılmaz olarak görülmektedir. Gerçekte kamu kurumlarındaki düzen kurumların görevlerine ve amaçlarına ulaşmaları için 49 Unesco (2003), Atelier 4 Oualite de l’Education et Role Cle des Enseignants http://www.ibe.unesco.org erişim 20.03.2014 13 hizmetlerdeki kaliteyi garanti altına almayı ön plana çıkarmaktadır. Öğrencileri başarıya güdülemek, onların sıkı çalışmasını sağlamaktır. Sıkı çalışmanın ürünü mükemmelliktir. 2000 Mayıs’ta Avrupa Birliği Eğitim Kültür Birliği Genel Müdürlüğü Avrupa’da okul eğitimi kalitesi üzerine önemli bir rapor hazırlamıştır. 26 ülkenin eğitim bakanı ve uzmanlarından oluşan bir ekip ulusal düzeyde okul eğitimi kalite belirleyicilerini girdilere göre saptamıştır. Bu raporda, okul eğitimi ile ilgili 16 belirleyici tespit edilmiştir. Bu 16 belirleyici dört düzeyde incelenmiştir. Aşağıda bunlara yer verilmiştir.50 1. Temel Düzeyde Olanlar: Matematik, okuma, bilim eğitimi, temel bilgi teknolojileri eğitimi, yabancı dil, öğrenmeyi öğrenme (yaşam boyu eğitim için strateji geliştirme ve araçları kullanma), kültürel eğitim. 2. Başarı ve Geçiş Belirleyicileri: Okul başarı oranı, Orta öğretimi bitirme oranı, Yükseköğretimde okullaşma oranı. 3. Değerlendirme ve Pilot Uygulama: Seçilen okullarda pilot uygulamaların yapılması ve bunların değerlendirilmesi, Velilerin katılımı. 4. Kaynak ve Yapı ile İlgili Belirleyiciler: Öğretmenin eğitimi ve yetiştirilmesi, Okul öncesi eğitim kurumlarına devam oranları, Öğrenci başına düşen bilgisayar oranı, Öğrenci başına düşen eğitim harcamaları. Yukarıdaki kriterlere göre eğitimin standardı girdilerce belirlenmektedir. Kaliteyi öğrenci ve eğitim personelinin karakteristik özelliği belirlemektedir. Özetle buna bilgi yetenek ve karşılaştırma denilebilir. Son yıllarda eğitim bilimlerinde ve eğitim-öğretim alanında eğitimin kalitesini artırmak için farklı yaklaşımlar sunulmaktadır.51 Kaliteyi artırmak için beş farklı yaklaşım söz konusudur. Bunlar; 1.Mükemmellik için kalite: Aynı karakteristik özellikleri taşıyan nesnelerin karşılaştırılması yaklaşımıdır. Bu yaklaşım felsefi bir yaklaşımdır. 2. Ölçülebilir nitelikte kalite: Bu durumda kalite ölçülebilir olmalıdır. Bu yaklaşım, ürün üzerine yönelik bir yaklaşım olarak kabul edilmektedir. 50 Jean Pierre Goudailler,Vers une Meilleure Gestion Ouebecoise De la Oualite en Enseignement Superieur:Un Outil multimedia Interactif 11e Colloque Annuel de la Societe d’Evaluation de Programme- quoi de Neuf en Evaluation de Programme Quebec. ,2002. 51 Kekoni Hâmâlâinenet Ritva Jakku-Sihvonen, Pour une Qualite de la Politique de Qualite de l’Education et de la Formation Document d’Information Pour la Reunion Informelle des Ministres de l’Education Tampere,1999, pp.1-42 14 3. Ürün üzerine kurulmuş yaklaşım: Bu yaklaşım kalite gerekliliği olarak kabul edilmektedir. 4. Performans raporu/bedeli: Endüstri ve işletmelerde kullanılmakta olan yaklaşımdır. Değerler üzerine kurulmuş bir yaklaşımdır. 5. Kullanıcı- müşteri yaklaşımı. TKY’nin gelişmesinde önemli katkıları olan Deming’in on dört ilkesinin eğitime uygulanması aşağıda açıklanmıştır. 1. Ürün ve hizmetin iyileştirilmesi için amaçlarda süreklilik yaratılmalıdır: Okul, öğrencilerin potansiyellerini öğretmen ve öğrencilerin birlikte çalışmalarının iyileştirilmesi yoluyla arttırmalarına destek olmaya odaklanmalıdır. Sınav sonuçları ve çeşitli değerlendirme sembolleri, her bir öğrencinin doğasında var olan sürekli öğrenme sürecinden sağladığı ilerlemeye göre önemsiz kalır. 2. Yeni felsefe benimsenmelidir: Okul liderleri, öğretmen-öğrenci takımlarının daha çok yetkilendirilmesi kanalıyla yeni, sürekli iyileştirme felsefesini benimsemeli ve tamamen desteklemelidir. Yeni felsefenin sadece okul veya il/ilçe çapındaki sınav sonuçlarını iyileştirmeye yönelik uygulaması, başarı için şart olan güveni sarsar. 3. Kitlesel denetime bağlı kalmaya son verilmelidir: Öğrencilerin üretiminin temel getiri amacı olarak yalnızca sınavlarla yetinmek doğal olarak zaman kaybıdır ve güvenilirlikleri düşük olduğu kadar geçerlilikleri de genelde kısıtlıdır. Eğer hedef başarıyı arttırmaksa, ünitenin sonu öğrencilerin gelişimini değerlendirmek için çok geçtir. Öğrencinin eğitiminde testler ve diğer göstergeler, tüm öğrenme sürecinde bilimsel tanı ve öneri araçları olarak kullanılmalıdır. Öğrenme en iyi şekilde, öğrencilerin bilgi ve becerilerini gerçek yaşam uygulamalarında gösterdikleri performanslarıyla belirlenebilir. Öğrencilerden, eğer kendi eğitim süreçlerine sahip olmaları isteniliyorsa, çalışma ve gelişmelerini nasıl değerlendirmeleri gerektiği de öğretilmelidir. 4. Sadece fiyat etiketi üzerinden iş görme uygulamasına son verilmelidir: Okul içinde ve okul ile toplum arasında güven ve katılıma dayalı ilişkiler oluşturulmalıdır. Herkesin hem tedarikçi hem de müşteri olarak rolü kabul ve saygınlık görmelidir. Öğrenci, öğretmen, yönetici ve toplum potansiyelini arttırmak için mümkün olan her durumda birlikte ortaklaşa çalışmalıdır. 5. Üretim ve hizmet sistemini sürekli olarak geliştirilmelidir: Okul yöneticileri öğretmenlerin kendi öğrenme kaliteleri ve kişisel gelişiminin diğer durumlarının kalitesinde, ( geçici ) başarısızlıklardan değerli dersler alırken, sürekli ilerleme sağlayacak şekilde yetkilendirildiği bir içyapı oluşturulmalı ve bunu sürekli kılmalıdır. 15 6. Eğitim programları oluşturulmalıdır: Okul liderleri, okulun kendi kültürü ve beklentilerine yabancı olan yeni eğitim çalışanları için eğitim programları oluşturmalıdır. Etkili eğitim programları, yeni öğretmenler, hedefler belirlemekte, daha etkin öğretebilmek ve öğrencilerle birlikte çalışmalarının verimliliğini arttırmayı gösterir. Öğretmenler de ayrıca öğrencilerin öğrenme hedeflerini oluşturmak, okul çalışmalarında daha etkin olabilmeye ve kendi iş verimliliklerinin kalitesini arttırmaya yönelik programlar oluşturmalıdır. Öğretmenler hem yaklaşım, hem de davranışlarıyla “ iyi bir öğrenen “ in nasıl olması gerektiğini öğrencilere göstermelidir. Eğitimciler, eğitimci olmayı, öğrenciliklerinde edindikleri modellemeden öğrenirler. 7. Liderlik oluşturulmalıdır: Okul liderliği öğretmen, veli, öğrenci ve toplum üyeleriyle “ koç “ veya “ mentor “ olarak çalışılmasıdır. Tüm öğrencilerin gelişiminin öğretmen, öğrenci, veli ve bu ortak çabayı destekleyen toplum üyeleri tarafından en üst düzeye çıkarılmasıdır. Bu durum liderliğin değer kazanacağı bir kurum yapısında, birlikte çalışmayı içerir. Liderlik tehdit veya cezalandırmak değil, yardımcı olmaktır. 8. Korku uzaklaştırılmalıdır: Korku iş yerinde olduğu gibi okulda da üretkenliğin karşıtıdır. Korku; okul kültürü ve onun içermesi gereken her güzelliği yıpratır. Kurumsal değişimler güç paylaşımı, sorumluluk paylaşımı ve mükâfat paylaşımını yansıtmalıdır. 9. Çalışanların bölümleri arasındaki engelleri yıkılmalıdır: Öğretmen ve öğrenci üretkenliği, bölümlerin, öğrenmek ve keşfetmek için daha yoğun fırsatlar yaratma becerilerini arttırmak adına, birleştirdiklerinde çoğalır. Üretkenliği etkileyebilecek roller ve statü engellerini kaldıracak, bölümler arası ve çoklu düzeyde kalite takımları oluşturulmalıdır. 10. İş gücü için slogan, ders ve hedef oluşturmaktan vazgeçilmelidir: Öğretmenler, öğrenciler, yöneticiler, aileler ve toplum üyeleri, güç, sorumluluk ve ödüller adil dağıtıldığı sürece birlikte çalışmalarını iyileştirecek slogan ve öngörüleri oluşturabilirler. Eğitimdeki hedeflere ulaşılmadığında, bireyleri sorumlu tutmak yerine, sistem düzeltilmelidir. 11. Sayısal kotalardan vazgeçilmelidir: Öğrenme ve üretkenliği ölçmek için sayısal verilere yoğunlaşan ödev ve sınavlar, öğrenci gelişimi ve performansını tümüyle yansıtmazlar. Notlar son ürün olarak kabul edildiğinde, öğrencinin yatırımında uzun vadeli kazanımların yerini, kısa vadeli edinimler alır, bu da uzun vadede üretkenliğe zarar verir. 12. Çalışanların mutluluk ve gururunu önleyecek olan engeller ortadan kaldırılmalıdır: Öğretmen ve öğrenciler genelde başarılı olmak ve bununla gurur duymak ister. Okullar ortak çalışmalarla öğretmen ve öğrenci hatalarının sistemden kaynaklanan nedenlerini ortadan kaldırmaya uğraşmalıdır. 16 13. Etkin ve güçlü bir eğitim ve öğretim programı oluşturulmalıdır: Okulun tüm paydaşları, kendi profesyonel ve kişisel dünyalarının sınırlarını aşan fikir ve ilgi alanlarının paylaşımıyla eğitimlerinin zenginleştirilmesinin teşvik edilmesinden yaralanırlar. Okul müşteri tatminini arttırmak ve önder konumunu sürdürmek istiyorsa, yönetici, öğretmen ve öğrenciler için sürekli eğitim programları hazırlanmalıdır. 14. Dönüşümü gerçekleştirmek için harekete geçilmelidir: Öğrenciler dâhil olmak üzere her düzeydeki eğitim paydaşı, bu yeni felsefeyi öylesine iyi bir şekilde uygulamaya sokmalıdır ki, bu felsefe okul kültürü ve okul yapısının derinliklerine nüfuz edebilsin. Sadece öğretmen ve öğrenciler tek başlarına planı uygulamaya koyamaz. Bu planın okul sistemine uygulanabilmesi için, okulun tüm paydaşlarının katkısı ve sürekli üst düzey bir adanmışlık, planın iyi işlemesi ve uzun süreli olması için şarttır. Eğitim aracılığıyla toplumda görülen olumlu gelişmelerle kalite politikalarının önemi artmaktadır. Avrupa’daki ülkeler kalite politikası geliştirirken eğitimde fırsat eşitliği, yaşam boyu eğitim, yeniliğe ve yaratıcılığa destek, eğitim-öğretim ortamında yarışma, değerlendirme metodu, öğrenmeyi öğrenme, iletişimsel yetenek, yaşam boyu eğitime güdülenme, yurttaşlık bilinci, sağlık eğitimi ve mesleki gelişimde alınan yeteneklere de önem vermektedir. Eğitimde TKY’yi Dahlgaard ve diğerleri kısaca şöyle tanımlıyor: “Bütün iş gören ve öğrencilerin aktif bir şekilde katıldığı sürekli iyileştirmeler ile artan müşteri tatmininin karakterize ettiği bir eğitim kültürü”. Eğitimde toplam kalitenin varlığından söz edebilmek için bu tanımda da belirtildiği gibi herkesin katılımı, sürekli iyileştirme ve müşteri odaklılık esastır. Bunu desteklemek üzere, ayrıca yönetimin kararlılığı ve liderliği, gerçeklere dayalı olma ve ölçüm, toplam kalite eğitimi ve insan kaynaklarının etkin yönetimi gereklidir.52 Bu nedenle eğitim kurumları; her bireyi toplumsal gelişime yarar sağlayacak biçimde değerlendirmeyi esas alan, bireyi kendi değerlerine sahip çıkacak, onları en iyi şekilde tanıyıp, geliştirebilecek bir bilince kavuşturmayı amaçlamalı ve bunları bireye kazandırabilecek nitelikte olmalıdır. Çünkü birey yaşamında en verimli, alıcı, öğrenen olduğu zamanda çağdaş eğitime teslim edilmekte ve geleceğinin şekillendirilmesi sorumluluğu ve yetkisi eğitim kurumlarına devredilmektedir.53 Eğitim ile ilgili olarak yapılan bütün çalışmalarda eğitim organizasyonlarında iki önemli öğeden bahsedilebilir. Bunlar öğretmen ve öğrencilerdir. Shwab bunu dört boyutta toplamış ve 52 Hayal KÖKSAL, Kalite Okullarına Geçişte Toplam Kalite Yönetimi, Dünya yayınları, İstanbul,1998,s.53 53 Nur Serter, a.g.e. ,ss.55-63 17 bunları eğitim kurumların fonksiyonelliğinde temel öğeler olarak vermiştir: Bunlar öğreten, öğrenen, konu ve bazı özel şartlardır.54 Lezotte ise bu çalışmadan esinlenerek bunları toplam kalite etkili eğitim kurumunun işlemesinde temel taşlar olarak alıp, bunlar üzerine sistemini kurmuştur. Lezotte bu 4 faktörü öğretmen, öğrenci, konu ve ortam şeklinde ifade etmektedir.55 Lezotte’nin ifade ettiği bu dört faktörün her birinin özelliklerinin iyi bilinerek, eğitim kurumu sistemi içerisinde başarılı bir etkileşim ağı ile çalışmasının sağlanması gerekmektedir. İşte eğitim kurumunun başarısında temel rol oynayan bu ögelerin birbirleri ile etkileşimi işlem basamağını oluşturmaktadır. Toplam Kalite yönetiminin eğitim sektöründe uygulanması sırasında eğitimin fonksiyonu dikkate alınarak işlem yapılmalıdır. Eğitim alanına baktığımızda idari ve akademik olmak üzere iki ayrı yapı olduğunu görürüz. Bu iki yapının birbirinden hem ayrı hem de bütün düşünülerek hareket edilmesi gerekir. Ancak hiçbir zaman unutulmamalıdır ki eğitim örgütlerinin temel amacı eğitim ve öğretim fonksiyonudur, öğrenci başarısıdır ve akademik performanstır.56 Eğitim Kurumlarındaki bu süreci daha iyi anlamak için Crosby’nin Ondurt Temel Kuralının Eğitime Uygulanmasına bakmak gerekecektir.57 1. Yönetimin doğrudan kalite geliştirme çalışmalarının içinde yer alması temin edilmelidir. 2. Her bir bölümden temsilcilerin yer aldığı bir kalite geliştirme takım oluşturulmalıdır. 3. Organizasyonda kalitenin geliştirilmesi için gerekli olan ölçüm kriterleri tespit edilmelidir. 4. Kalite maliyetleri değerlendirilmeli ve kalite maliyet kavramı bir yönetim aracı olarak kullanılmalıdır. 5. Tüm çalışanlarda kalite bilinci yerleştirilmelidir. 6. Tespit edilen problemlerle ilgili olarak düzeltme faaliyetleri alınmalıdır. 7. Sıfır-hata programı ile ilgili olarak bir komite oluşturulmalıdır. 54 ZUHAL Cafoğlu, a.g.e. , s.102 55 a.g.e. ,s.103 56 Mithat Çoruh, Yüksek Öğretimde Toplam Kalite Yönetimi Prensiplerinin Uygulanması, Ankara, 1998, s.36 57 Philip Crosby - Mc. Graw Hill, Quality is Free, 1996, p.186 18 8. Kalite geliştirme ve iyileştirmenin gerçekleştirilebilmesi için sürekli bir eğitim gerçekleştirilmelidir. 9. Sıfır-hata günü düzenlenmelidir. 10. Hedefler ve bu hedeflerle ilişkili görevler tespit edilmelidir. 11. Hataların tespiti ve bu hatalarla ilgili nedenlerin ortadan kaldırılmasıyla ilgili prosedürler oluşturulmalıdır. 12. Katılım desteklenmeli ve katılanlar takdir edilip ödüllendirilmelidir. 13. Düzenli olarak bir bilgi iletişiminin sağlanabilmesi için bir kalite konseyi oluşturulmalıdır. 14. Kalite geliştirme sonu olmayan bir süreç olmasından dolayı bütün bu adımlar tekrarlanmalıdır. Globalleşen dünyada her alanda rekabetin artması ile yönetim sistemlerinin amacı, kurumun kendi alanında lider olabilmesi için mal veya hizmet üretiminde rekabet gücünü yükseltmesidir. Bu amaca ulaşmak için en önemli kaynak nitelikli insan gücüdür. Nitelikli insan gücünün yetiştirildiği eğitim kurumlarının sağladığı hizmet kalitesi de tüm sektörlerin kalitesini etkileyen temel unsur olarak karşımıza çıkmaktadır.58 Eğitim kurumunun çıktılarını kullanan ve ona girdiler sağlayan diğer çevresel faktörler veya genel anlamda toplum, eğitim örgütlerini de yenileşmeye zorlamaktadır.59 TKY’nin eğitim sistemine uygulanması ile yönetici, öğretmen, programlar, eğitim ortamları, yöntem- teknik, öğrenme teknolojileri vb. girdilerin kalitesi önem kazanmaktadır. Çünkü ancak kaliteli girdiden kaliteli çıktı elde edilebileceği bilinmektedir.60 Eğitimde kalite; üretilen eğitim hizmetlerinin toplumun beklentisine uygunluğu veya toplumun beklentilerini karşılama derecesidir.61 Eğitimin amaç ve işlevlerini gerçekleştirme veya başarma biçim ve derecesi olarak da tanımlanabilir. Eğitimde kalite “yüksek düzeyde davranış üretme; sürekli gelişim ve mükemmeliyet" olarak da tanımlanabilir.62 58 Ömer Peker, “Eğitimde Kalite ve Akreditasyon”, Amme İdaresi Dergisi, Aralık sayısı, 4(29),1996,ss.1932. 59 Servet Özdemir, Eğitimde Örgütsel Değişme, Ankara, Pegem yayınları,1996,s.385 60 Mualla Bilgin Aksu, ”Toplam Kalite Yönetimi”, Eğitim Yönetimi Eytepc Dergisi, Bahar sayısı, 1(2),1995,ss.203-210. 61 Vehbi Çelik, ”Eğitim Örgütlerinde Örgütsel Kültür ve Kalite”, 5.Ulusal Kalite Kongresi, TÜSİAD - KALDER Yayınları, İstanbul,1996,ss.347-350. 62 Cevat Alkan, “Eğitim ve Öğretim Araç ve Gereçlerinde Standardizasyon ve Kalite”, Türk Milli Eğitiminde Kalite Paneli 15 Nisan, TSE Yayınları, İstanbul, 1994, ss.41-44 19 Başka bir ifadeyle eğitim kurumları verdiği hizmetle, yetiştirmeyi amaçladığı insan tipine özgü bilgi ve becerileri öğrenciye kazandırmışsa ve öğrenci onu hayatın içinde işlevsel olarak kullanabiliyorsa, kaliteli eğitimden söz edilebilir.63 Eğitim kurumlarında yöneticinin, öğretmenin, öğrencinin, programların, ortamın vb. diğer faktörlerin eğitimde kaliteyi sağlayabilmek açısından nicel ve nitel yönlerin önemli olduğu düşünülmektedir. Eğitim kurumlarında yeterli sayıda öğretmen yoksa, ortam öğrencilerin etkili kullanımına uygun değilse, (laboratuvar, derslik, okul binası, ısınma, aydınlatma, kütüphane vb.) böyle bir eğitim kurumunda boş geçen dersler ile öğrenci mutlu olmayacak ve başarı sağlanamayacaktır. Bu da beraberinde düşük başarı- düşük kalite döngüsünü karşımıza getirecektir. Böyle bir eğitim kurumundan düşük kalite ile mezun olan öğrenci yeterli bilgi ve becerisi olmadığından dolayı iş hayatında ileri teknoloji ürünlerinin kullanıldığı bir işyerinde uyum problemi ile karşılaşacak, belki de bir üst eğitim kurumuna giremeyecek, ailesinin okuldan beklediği başarıyı sağlayamayacaktır. Ancak bunun tersine bir eğitim kurumunda yönetici, öğretmen, öğrenci ve diğer çalışanların mutlu olduğu bir ortamda hizmet sunmaları veya hizmeti almaları kaliteyi artıracağı gibi eğitim kurumu mezuniyeti sonrası öğrencilerin iş bulmasında veya bir üst eğitime geçişlerinde olumlu sonuçlar doğuracağı aşikârdır. TKY felsefesine göre eğitimde iç ve dış faktörler sırasıyla iç ve dış müşteriler olarak ifade edilmekte ürün veya hizmet alanlardan kurum içinde olanlara "iç müşteri", kurum dışında olanlara da "dış müşteri" adı verilmektedir.64Mesela bir eğitim kurumunda karşılıklı hizmet alış verişi içinde bulunan kişiler ya da birimler hizmetin sunumuna göre hizmet alan ya da hizmet veren konumundadır. Buna göre; öğrencileri, eğitim personelini ve diğer çalışanları eğitimde iç müşteri olarak ele almak mümkündür. Çünkü kurum içinde belli bir hizmeti diğer çalışanlardan veya birimlerden almaktadır. Örneğin; öğrenciler açısından eğitim kurumunun içinde öğretmenden hizmet alan konumunda oldukları için iç müşteri; çocuğunu bir eğitim kurumunda okutan aile hizmeti dolaylı olarak - çocuğu vasıtasıyla- kurumun dışında aldığından dış müşteri konumundadır. Bu durum aşağıdaki tabloda gösterilmiştir.65 63 Zuhal Cafoğlu, a.g.e. ,ss.134-135 64 Memduh Ceylan, ”Eğitimde Toplam Kalite Yönetimi ve Müşteri Memnuniyeti”, Eğitim Yönetimi Dergisi, Kış sayısı, 1(3),1997,ss.23-29 65 Semra Ünal, ”Eğitim-Kalite-İstihdam”, Anahtar Gazetesi, Eylül sayısı, 9(105),1997,s.5. 20 Dış Müşteriler Aile Toplum İş Dünyası Üst Eğitim Kurumu İç Müşteriler Yönetici Öğrenci Öğretmen Diğer Çalışanlar Tablo 1. Eğitimde Dış Müşteriler – İç Müşteriler Eğitim kurumlan oluşturdukları hedef, strateji ve planlar çerçevesinde iç ve dış müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamayı hedeflerler. Eğitim kurumundaki iç müşterilerin, kendilerinin ve dış müşterilerin beklediği seviyede kaliteli bir eğitime ulaşabilmesi için; ekip çalışması yapma, yaratıcı çalışmalarda bulunma, motivasyonu sağlama, iyi iletişim kurma, işbirliği yapma, sorumluluk alma, gerekli ortam veya ortamları düzenleme, sürekli araştırma ve geliştirme çalışması yapma, yeni bilgi ve becerilerle donanımlı olma gibi faaliyetleri bir arada ve uyum içinde yürütmeleri gerekmektedir. Müşteri memnuniyetinin her şeyden önemli olduğu günümüz dünyasında eğitim kurumlarının bu nedenle çıktının elde ediliş sürecini değerlendirmesi ve bu şekilde hataların anında giderilmesi ile müşteri memnuniyetini maksimize etmesi gereklidir. Ancak burada göz ardı edilmemesi gereken şey müşteri memnuniyetini sağlarken öncelikle kurum içinde çalışanların memnuniyetinin sağlanması yani insan öğesinin göz ardı edilmemesi gereklidir. Çünkü işini yapmaktan memnun olan insanlar (eğitim kurumlarında yönetici, öğretmen, diğer personel) en üst çabayı sarf edecekler, bu da bu kurumdan beklentisi olan kişi ve kurumları memnun edecektir. Çünkü çıktı kaliteli olacaktır. Örneğin; okuldan mezun olan bir öğrenci, ailesinin beklediği gibi bir üst eğitim kurumuna geçişte başarılı olursa bu durumdan aile de öğrenci de memnun kalacaktır. TKY uygulaması; yönetim, öğrenciler ve öğrenme açısından eğitime önemli katkılar sağlamaktadır. Yönetim açısından; okulların iyileştirilmesine yardımcı olacağı ve her türlü savurganlığın önüne geçilebileceği söylenebilir. Öğrenciler açısından ise, TKY uygulaması öğrencilerin kendi bireysel yeterliliklerini geliştirmelerini, bilimsel düşünebilen bireyler olarak 21 yetişmelerini sağlamakta ve öğrenme açısından da liderliği geliştirmesi, yaratıcılığı ön plana çıkarması, başarısız olma korkusunu engellemesi nedeniyle öğrenmeden zevk almayı sağlaması önemli katkılardır.66 TKY’nin eğitime uygulanabilirliği konusunda yapılan bir araştırmada; okulların kaynak yaratma ve kullanımı konusunda sıkıntıları olmadığı, okulda düşünce paylaşımı konusunda demokratik bir ortam olduğu, eğitimin niteliğinin artışına katkıda bulunanların ödüllendirildiği, öğrencilerin bireysel öğrenme kapasitelerinin dikkate alındığı, yaratıcılıklarının geliştirilebilmesi için gerekli olanakların sağlandığı, kişisel becerilerin ortaya çıkarılabilmesi için öğrencilerin teşvik edildiği, bireysel becerilerin dikkate alınarak ödev verildiği, öğrenci merkezli öğretim yapıldığı, uygulanan öğrenme stratejilerinin öğrenmeyi desteklediği gibi sonuçlar çıkmıştır.67 Eğitim kurumlarında TKY’nin yönetim açısından sağlayacağı yararlar aşağıdaki gibidir:68 Yönetim merkeziyetçilikten uzaklaşmaktadır, her okul kendi TKY yaklaşımını uygulayacağından kendi sorunlarını kendisi çözebilecektir, okullar bazında çözülemeyen sorunlar azalacaktır, okullar eğitim ve öğretimle ilgili daha çok veri toplayıp değerlendirebilecektir, okuldaki sorunların çözüldüğünü gören öğretmen kendi katkılarının göz ardı edilmediğini düşündüğü için olumlu motivasyona sahip olacaktır, her düzeyde temsil yoluyla gerçekleştirilecek kararların uygulanması kolaylaşacaktır. Eğitim kurumunda demokratik ikliminin oluşturulması, Yöneticilerin öğretmen ve öğrencileri sürekli gelişme yönünde desteklemesi, eğitim kurumunda kararların öğretmenlerin katılımıyla alınması, Öğretmenlere sürekli hizmet içi eğitim olanağının sağlanması, Öğretmen ve öğrencilerin verimli ve üretken olabilecekleri koşulların yaratılması, Öğretmenlerin yönetim süreçlerinde yetkilendirilmesi, karşılıklı güven ve işbirliğinin sağlanması durumunda eğitim kurumlarında hedeflenen kaliteye ulaşmak kolay olacaktır:69 1.2.2 Türkiye’de Eğitim Alanında Toplam Kalite Yönetimi Milli Eğitim Bakanlığı, TKY Uygulama Yönergesini Kasım 1999’da yayımlayarak bu yönergeyle merkez, taşra ve yurtdışı teşkilatı ile bağlı okul ve kurumlarda yürütülen faaliyetlerin "toplam kalite yönetimi" anlayışıyla gerçekleştirilmesine ilişkin esas ve usulleri düzenlemiştir. Eğitimde TKY’yle ilgili temel ilkeler, uygulamaların bir plan, proje ve takım çalışması 66 Gülten Hergüner, “Eğitimde Toplam Kalite Uygulamasının Sağlayacağı Yararlar”, Eğitim Yönetimi Dergisi, Kış sayısı, 4(13),1998,ss.11-21. 67 Şükran Tok, ”İlköğretim Kurumlarında Toplam Kalite Yönetiminin Uygulanabilirliğine İlişkin Öğretmen ve Yönetici Görüşleri”, Eğitim Araştırmaları Dergisi, Mart Sayısı 3-4,2001,ss.110-115. 68 Gülten Hergüner.a.g.e. ss.11-21. 69 Mike Schmokers - Richard Wilson, Transforming Schools Through Total Quality Education, Phi-Delta Kappan, v: 74, n:5,1993, pp.388-394. 22 kapsamında iş doyumu gözetilerek gerçekleştirilmesini; kaynakların etkili ve verimli kullanılmasını; hedeflere ulaşma düzeyinin sürekli ölçülmesini; eğitim yönetiminde personel niteliklerinin yükseltilmesini ve çalışma ortamlarının sağlanmasını; öğrenen birey, öğrenen organizasyon anlayışının kurumsallaştırılmasını; kalite geliştirmenin bütün personelin işi olduğunun benimsetilmesini; gelişmenin değişmeyle mümkün olacağının öğretilmesini kapsamaktadır. Belirtilen ilkeler çerçevesinde: TKY uygulamaları; proje hazırlığına yönelik aşamalar; çalışma ekiplerinin oluşturulması; yürürlük ve yürütme konuları açıklanmaktadır.70 Milli Eğitim Bakanlığı’nın toplam kalite yönetimi anlayışını kazandırmak amacıyla kullanacağı yöntem ve teknikler şöyle sıralanmıştır: 1. Eğitimin amaçları üzerinde uzlaşma ve amaçları ortaya çıkarma; 2. Değişme ve kalitede yönetsel liderlik; 3. Bilgi ve becerilerin geliştirilmesinde etkin olma; 4. Kalite kavramını yaşama geçirme sürecine yönelik eğitim; 5. Eğitim süreci içinde yer alan herkesin gereksinim duydukları anlayışları, araçları bilgi ve deneyimleri paylaşma amaçlı iletişim; 6. Çalışma alanına uygun değerlendirmeler için ölçüm yapma; 7. Takım çalışmalarını teşvik etme; 8. Kalite anlayışı ile elde edilen bilgi, beceri ve deneyimlerden ilkeler, genellemeler, kurallar geliştirme ve gelecek için öneriler sunma.71 Eğitimde TKY uygulamaları özellikle 1990’lı yıllardan sonra başlamıştır. İşletmelerde başarılı sonuçlar veren toplam kalite ilkeleri yavaş yavaş eğitim kurumlarında da uygulanmaya başlanmıştır. Günümüzde gerek ülkemizde gerekse de ABD, Avrupa ve Japonya’da sayısız okul, eğitim süreçlerinde TKY uygulamasını yürütmektedir.72 Eğitimde kalite; kabul edilebilir bir fiyat ve bedel karşılığında elde edilen performans ve tecrübe, elde edilen pratik ve teorik bilgiler olarak tanımlanmaktadır.73 Eğitimde toplam kalite, sürekli gelişme yoluyla tüm eğitim çalışanları ve öğrencilerin etki olarak katılımda bulundukları, 70 TKY Uygulama Yönergesi, Milli Eğitim Bakanlığı, Kasım,Ankara, 1999, s.2. 71 Meb, 2002 Yılı Başında Milli Eğitim, Meb-apk, Ankara 2001,s.278 - 279 72 Servet Özdemir, “Eğitim Kurumlarında Toplam Kalite Uygulamalarını Olumsuz Etkileyen Etmenler”, Gazi Eğitim Fakültesi Dergisi, Cilt 25, Sayı 3,2005,s1-23. 73 Aysel Korkmaz, “Toplam Kalite Yönetiminin Eğitime Etkisi ve İlkeleri”, Yaşadıkça Eğitim Dergisi, ME Basımevi, Ankara, 1997,s.55-56. 23 artan müşteri doyumu ile betimlenen bir eğitimsel kültürdür. TKY yönetimin kararlılığı temel olmak üzere, müşteri ve çalışanlarda odaklanma, sürekli gelişme ve herkesin katılımı öğelerinden oluşmaktadır.74 Toplam kalite yönetim yaklaşımını eğitim kurumlarında başlatmak ve yaymak için Millî Eğitim Bakanlığı ülkemizde TKY ile ilgili çalışmaları 1993 yılında başlamıştır. 1993 yılında KalDer’den eğitim talep etmiş ve üst düzey yöneticilerini ve bir ekibi eğitmiştir. 1997 yılında “Eğitimde TKY” çalışmalarına başlamıştır. Bu konuda ayrıca 22 pilot okulda uygulamalar yapılmış, 1998 yılı Mayıs ayında Marmara Üniversitesi’nde Milli Eğitim Bakanlığı Müfettişlerine bir program sunulmuştur. KalDer’in 1998’de başlatmış olduğu ulusal kalite hareketine, Kasım 1999’da iyi niyet bildirgesi imzalayarak katılmış; bakanlık bünyesinde, daha sonrada İstanbul’dan başlayarak il milli eğitim müdürlüklerinde öz değerlendirme model eğitimleri ve öz değerlendirme faaliyetleri başlatılmıştır. Milli Eğitim Bakanlığı’nın TKY çalışmaları çerçevesinde, Eğitimde TKY Uzmanlık Grubu oluşturulmuştur. Bu grubun amacı, TKY’nin yurt çapında eğitim kurumlarında yaygınlaşması, herkes tarafından benimsenmesi ve bu yolla eğitimin kalitesinin arttırılmasıdır. Ayrıca 2000 yılında Eğitimde TKY Uzmanlık Grubu üyeleri olan Milli Eğitim Bakanlığı görevlilerinin, velilerin ve yöneticilerin bulunduğu 7 çalışma grubu oluşturularak liderlik, politika ve stratejiler konularında çalışmalar ve planlar yapılmıştır. Değişen dünya koşulları ile birlikte eğitime ilişkin yeni bakış açıları geliştirilmek zorunluluğu doğmuştur. Eğitim sistemi yeniden yapılandırılmak; eğitim kurumları yeniliklerin uygulandığı, değişimin tetiklendiği, öğretmenlerin ise yenilikçi olduğu, eğitim kurumunun her üyesinin değişime uyum sağladığı; en önemlisi mevcut gelenekselleşmiş yapılar terk edilerek sisteme verimlilik kazandıracak yaklaşımların olduğu bir eğitim sistemi oluşturulmalıdır. Ancak TKY’nin eğitime uygulanması ve eğitim alanında kabul görerek yerleşmesi yöneticilerin bunu özümseyerek benimsemesiyle mümkün olacaktır. TKY sisteminin eğitim kurumlarında uygulanmasının sebebi, kendilerini yargılayandan çok destekleyen, sadece ders veren değil yol gösterip, taktik veren; bir sınıfın duvarları arasında izole edilmiş, yalnızca öğrencileriyle ilgilenen bir kişi olarak değil; veli, yönetici, diğer öğretmenler ve iş adamları gibi toplumun tüm bireyleri ile iletişimi tercih eden tüm eğitimcilere yardım etmektir.75 74 Mualla Aksu Bilgin, Eğitimde Stratejik Planlama ve Toplam Kalite Yönetimi, Anı Yayıncılık, Ankara,2002, s.149 75 Hayal Köksal, a.g.e. , s.57 24 TKY’nin uygulandığı bir okulda, öğrencilere araştırma ve inceleme fırsatlarının verildiği, hipotez ifade etme, sonuç çıkarma, problem çözme, eleştirel ve analitik düşünme gibi becerilerin kazandırıldığı bir eğitim ortamı sağlanacaktır. Eğitim kurumlarında öğretmen, yönetici, öğretim programı, yoğunlaşma ve değerlendirme boyutlarında TKY uygulama sürecindeki değişimleri gösteren tablo aşağıdaki gibidir.76 TKY’den Önce TKY’den Sonra Öğretmen Bilgi yayıcısı Öğrenmeyi kolaylaştıran Öğretmen Sınıfa ilişkin tek karar verici Başkalarıyla birlikte takım üyesi Öğretmen Denetleyici Destekleyici, müşteriyi merkeze alıcı, hizmet sunucu Yönetici Denetleyici Destekleyici, müşteriyi merkeze alıcı, hizmet sunucu Öğretim Programı Tek metne dayalı Yetişkin yaşamının sorumlulukları ile tanımlanmış yeterlilikler Yoğunlaşma Kendisi üzerinde Öğrenci ve ilgililer üzerinde Değerlendirme Normal dağılıma dayalı Tam öğrenme ölçütüne dayalı Tablo 2. Okullarda TKY Uygulama Sürecindeki Değişimler 76 Mualla Bilgin Aksu, ”Toplam Kalite Yönetimi”, Eğitim Yönetimi Eytepc Dergisi, Bahar sayısı, 1(2),1995,ss.203-210. 25 1.2.3 TKY’nin Eğitim Sistemine Katkıları TKY eğitim sistemlerini ve çıktılarını geliştiren bir sistemdir. TKY uygulandığında eğitim kurumlarına genel olarak aşağıdaki katkıları sağlamaktadır: 1. TKY eğitim sisteminin öğrenci ve öğretmenleri eğitim kurumunun iç müşterileri olarak görmesini sağlar. Mevcut durumda eğitim kurumları, öğrencilerin sınırlı beklenti ve düşüncelere uyum sağlamalarını amaçlar. Eğitim kurumlarının otoriter yönetim ve öğretim anlayışı öğrencilerin korkularını kökleştirmektedir. Ancak TKY anlayışını benimseyen okullarda öğretmenler ve öğrenciler birlikte; işbirliği ve birbirine güven duymayı öğrenir. Kaliteli eğitim kurumları öğrencilerini, öğretmenlerini ve yöneticilerini lider olmaya hazırlar. 2. TKY anlayışını benimseyen eğitim kurumlarında güvenilir ve destekçi bir ortam oluşur. Kaliteli eğitim kurumlarında eğitim kurumunun tüm üyeleri sürekli gelişmeye odaklanır ve yeteneklerini nasıl kullanabileceklerini öğrenirler. Öğrenciler, öğretmenler ve yöneticiler hayat boyunca öğrenci olma yolunda kendilerini yönetir duruma gelirler. Kaliteli eğitim kurumlarında öğrenci ve öğretmenlere ait nitelikler korunur ve geliştirilir, öğretim sürecinin kalitesinin arttırılması için işbirliği yapılır. Eğitim kurumu yönetimi stratejileri öğrenci, öğretmen ve çevrenin beklentileri doğrultusunda belirler. Eğitim kurumları bunun sonucunda kendi misyon, hedef ve planlarını belirler. Eğitim kurumlarında TKY eğitim sistemine katkılar sağlamaktadır. Aşağıda bu temel ilkelere ve eğitim sistemine sağladığı faydalara değinilmektedir.77 1. Müşteriye ve Tedarikçiye Odaklanma: Eğitim kurumu müşterileri olan öğrenci, öğretmen, veli ve çevrenin beklentilerini karşılamalıdır. Kaliteli eğitim kurumlarında ve kalite toplumlarında her birey hem bir müşteri hem de bir tedarikçi olduğunun bilincinde olarak sistemin performansını arttırıcı çalışmalarda bulunmalıdır. Kaliteli eğitim kurumlarının en temel ilkelerinden biri; velilerle ortak çalışmaya girişerek öğrencilerin eğitim-öğretimden en üst düzeyde yararlanmasını sağlamaktır. Kaliteli eğitim kurumlarında öğretmenin temel amacı ise, çağdaş eğitimi desteklemek, baskıcı ve otoriter 77 MEB, Toplam Kalite Yönetimi ve ISO 9000 Kalite Güvence Sistemi, Eğitimde Kalite: Milli Eğitim Bakanlığı, Ankara, 2001, s.44 26 rolünden sıyrılarak öğrencilerin gelişimini izlemektir. Kısaca öğretim öğrenci merkezli olmalıdır. Eğitimde Müşteri Tedarikçi İlişkileri aşağıdaki tabloda gösterilmiştir.78 Müşteriler Tedarikçiler Hizmetler Öğrenciler Öğretmenler Sistem Yönetimi Program Geliştirme Danışmanlık Liderlik Kaynaklar İdareciler Sistem ve Analizi Geliştirilmesi Kaynaklar Yönetim Kurulu Politika Öğretmenler İdareciler Materyal - Malzeme Tablo 3. Eğitimde Müşteri Tedarikçi İlişkileri 2. Öğrenci Başarısının Artırılması: Kaliteli eğitim kurumlarında, aktif öğretim sistemi benimsenir; yani öğrenciler bilgiye araştırma ve keşfetme yoluyla ulaşırlar. Bu durum öğrencinin başarısının artmasını, araştırıcı ve düşünen bir birey olmasını sağlar. Ayrıca öğrencilerin başarılarının arttırılmasında, yöneticilerin gerekli ortamı oluşturması ve öğrenci- öğretmen işbirliği, ek öğretim süreçlerinin geliştirilmesi de gerekmektedir. 3. Üst Yönetimin TKY’ni Benimsemesi, Güçlü ve Tutarlı Bir Toplam Kalite Liderliği: TKY’nin başarısı üst yönetimin sorumluluğundadır. Eğitim kurumunun görevi kalite bilincini yaymaktır. Eğitimde kalite liderliği aşağıdaki maddelerden oluşan bir bütündür. a) Değişime karşı direnci ve kaygıyı yok etme, b) Üyelerin kendilerine güven, cesaret ve yeni becerilere sahip olmalarını sağlama, c) Etkili iletişim, d) Okulun üstlendiği değerleri ortaya çıkarma, e) Vizyon sahibi olma, f) Eğitim kurumu kültürünün parçası olma, 78 Burcu Uryan, “Toplam Kalite Yönetimi””,Mevzuat Dergisi, Yıl:5, Sayı:55, Temmuz 2002,s.25. 27 g) Esnek karar vermeyi öğrenme, h) Öğretmenlere değer verme ve onların ait olma duygusunu geliştirme, i) Katılımcılık Geleneksel Öğretim Sistemi ile TKY’ye dayalı Modern Öğretim Sisteminin karşılaştırılması aşağıdaki tabloda gösterilmiştir.79 Geleneksel Öğretim Sistemi TKY’ye Dayalı Öğretim Sistemi Başarıyı temel almaktadır. İşbirliği ve dayanışmayı temel almaktadır. Dersler tek yönlü ve dikey iletişimle verilen ve Sınırsız, sürekli gelişim ve özgün koşullar içinde birbirini izleyen basamaklar halindedir. yeniden yapılanan sistem vardır. Hedeflere ulaşmak, okul yaşamının vazgeçilmez Yaşamın anlamlı olabilmesi için bireyin öğrenme amacıdır. sürecine sevgi ile katılması gerekir. Zaman, mekân ve programlar bakımından Zaman, mekân ve programlar bakımından öğretmenler birbirlerinden yalıtılmış durumdadır. öğretmenler, meslektaşlarıyla birlikte çalışabilecek koşullara sahiptir. Eğitim programı, öğretim yöntemleri, ders süreleri Eğitim programı, yöntem ve ders süreleri bölgesel üzerinde merkezi kontrol uygulanır. koşullara bağlıdır. Gerçek, öğretmence doğrulanmalıdır. Öğretmen, Gerçeklere ve doğrulara öğrencilerle birlikte bilgi otoritesidir. sorgulayarak ulaşılır. Okulun toplumsal çevresinde yer alan insanlar ve Okulun toplumsal çevresinde yer alan insanlar ve aileler eğitim etkinliklerine yabancıdır. aileler eğitimin destekçisi ve müşterileridir. Öğrenciler okulun ürünüdür. Öğrencinin okuldan Okul öğrencilerine yardımcı olmalı, bu amaçla gurur duyması gerekmez. Eğitim zorunludur. öğrencilerin öğretim yaşantılarını düzenlemelidir. Tablo 4. Geleneksel Öğretim Sistemi ile TKY’ye Dayalı Öğretim Sistemi Arasındaki Farklar TKY uygulamalarının başarısı önemli ölçüde, kalite felsefe ve ilkelerinin açıklanmasına yönelik eğitim programlarıyla doğru orantılıdır. Üst yönetimden başlayarak, TKY’nin uygulanacağı örgütte yer alan her birim (çalışan) için eğitim ve yetiştirme tekniklerini kullanarak gerekli değişimi sağlamak esastır. Mal üretiminde somut sonuçlar elde edilmesinin ve ölçülmesinin göreceli kolaylığı, hizmet üretiminde ise soyut sonuçlar alınması uygulamada 79 Burcu Uryan, a.g.m., s.27 28 olduğu kadar, değerlendirmede de zorluklar doğurmaktadır. Bu bağlamda TKY’nin eğitime uyarlanması, üretim konusunun da, kullanılacak tekniğin de gene “eğitim” olması gibi ilginç bir örtüşme noktası oluşturmakta, dolayısıyla “müşteri” teriminin saptanmasını ve hizmetin değerlendirilmesinde ölçme işleminin yapılmasını güçleştirmektedir. 1.2.4 TKY’nin Eğitim Alanında Uygulanmasının Yararları: TKY bir felsefe olarak kabul edilip eğitim kurumlarında uygulanmaya başladığında birtakım yararlar sağlayacağı aşikârdır. Bu yararlar aşağıda açıklanmıştır. 1. TKY tekniklerinin uygulanması sürecinde kurumdaki ‘öğrencilerle’ birlikte, ‘öğretmenlerin’ ve diğer kurum çalışanlarının kalite geliştirme aşamalarının tamamına aktif olarak katılmalarını sağlamak olacaktır. 2. Ülkemizde hemen her düzeydeki eğitim kurumunda yaygın bir gözlem, öğrencilerdeki motivasyon düşüklüğü ve bilgi yetersizliğidir. Eğitim sistemimizin insanlara kalıp düşünceler veren yaklaşımı, TKY ilke ve prensiplerinin uygulanması ve interaktif, meta- öğrenme gibi çağdaş öğretim yöntemlerinin kullanılmasıyla terk edilebilecektir. Bu modern teknikler kullanılarak öğrenme sürecine aktif katılım olacak, hem öğrenciler hem de eğitimciler için ‘analitik düşünmenin’ önü açılacak ve sonuçta yaratıcılık ve genel başarı düzeyi yükselecektir. 3. Kalite kavramının, müşterinin, (öğrencinin) tatmin edilmesini esas almasıyla, eğitimin amacının öğrencileri başarıya hazırlamak ve onlara öğrenmekten zevk almayı öğretmek olduğunu vurgulayan uzmanlar arasındaki paralelliğe de bu bağlamda dikkat çekmektedir. Bu gelişim sürecine bağlı olarak öğretmenin sınıf içindeki rolünün interaktif ve meta- öğrenme gibi yöntemleri uygulayarak değişime uğramasıdır. 4. Bir eğitim kurumunda TKY’nin gerçekleştirilebilmesi, iç ve dış müşterilerin, (örneğin eğitimciler, öğrenciler, aileler, diğer eğitim kurumlarındaki elemanlar, işverenler) planlanan stratejiyi benimseyebilmeleriyle doğru orantılıdır. TKY uygulamalarının “ logosu” olan ve katılımcıları önce “plan yapmaya,” “gerçekleştirmeye,” sonra “durumu incelemeye” ve tekrar “harekete geçmeyi” öneren prensipler PUKÖ ( Planla, Uygula, Kontrol et, Önlem al ) zincirinin mantığı da budur. Bu şekilde tek bir eğitim kurumunda dahi üst yönetimin kararlılığını koruması, gelişimin benimsenmesi ve düzenlenecek olan “eğitim ve yetiştirme programlarıyla” TKY sürecinin işlerlik kazanarak, bunun diğer eğitim örgütlerine yansıması sonuçta toplum için yarar doğuracaktır. 29 5. Eğitim örgütlerinde birtakım kurumların, (örneğin öğretmenler kurulu, öğrenci temsilcileri vb.) salt varlıklarının değil, katılımcıların (öğrenciler ve yöneticiler) düşüncelerinin paylaşılması kuşkusuz çok önemlidir. Öğrencilerin, kendilerine değer verilen bireyler olarak ve ciddiye alındıklarını, düşünce ve isteklerinin yaşama geçirildiğini görmeleri, öncelikle kurum kültüründeki değişimin de habercisidir. Bu bağlamda demokrasi kavramının doğru olarak algılanmasına yol açacak bir düşünsel olgunluğun gelişimidir. 6. TKY çalışmalarında sıklıkla vurgulanan ve kurum içinde iletişim kanallarının herkes için (çift-yönlü olarak) açık hale gelmesidir. 7. Yapılan her birim iş için tüm katılanların bilgilendirilmesi, dolayısıyla geribildirim sürecinin kısalması ve aynı zamanda daha yeterli olunmasıdır. 8. TKY uygulamaları herkesin (toplam) katılımıyla ihtiyaçların, müşteri tarafından hissedilmese dahi karşılanmasını amaçlamaktadır. Müşterinin gereksinimlerine ağırlık veren böyle bir yaklaşımın eğitim kurumlan tarafından benimsenmesidir. 9. Öğrencilerin, öğrenme süreci içinde daha bilinçli bir yaklaşımla, ders içeriklerinin hazırlanmasından, işlenmesine kadar, üzerlerine sorumluluk almaları gerektiğini kavrayabilmeleri, bunun bir alt sonucu da, yeterlilikleri açısından eğitimcilerin de öğrenciler tarafından sorgulanabilmelerine olanak vermesidir. 10. Eğitim konusunda yaşamsal önem taşıyan ve bilimsel bir çalışmanın anlamlılık kazanabilmesinin koşulu olarak ölçme ve değerlendirmenin tüm akademik personel ve öğrenciler tarafından dikkatle ele alınmasını zorunlu kılmasıdır. Burada amaç ‘nesnelliğin’ olabildiğince sağlanması değil; tekniğine uygun olarak ölçme ve değerlendirmenin yapılmasıdır. Bir eğitim kurumunda TKY ilke ve tekniklerini uygulayabilmek amacıyla belirlenmiş ve uygulama için seçilecek kurumun öncelikle incelenmesi gereken niteliği aşağıda özetlenerek ve Ishıkawa’ya ait ‘neden-sonuç’ (balık-kılçığı) diyagramı ile gösterilmiştir. 80 a) Fiziksel yapı (binalar, iç düzen, dekorasyon vb.) b) Sosyal yapı (formal ve informal ilişkiler ağı, kurumun toplumsal beğeni derecesi) c) Kültürel yapı (mevcut kurum kültürü) d) Eğitim programları (içerik, yararlılık, uygulanabilirlik derecesi ve değerlendirme) e) Teknik yapı (genel teknolojik düzey, araç-gereç donanımı) 80 Mehmet Yahyagil,Eğitim sisteminde toplam kalite uygulamalarının yararları, Kalder,2011,s.74 30 f) İç ve dış müşterilerin temel özellikleri (eğitimciler, öğrenciler, aileler, işverenler) Tablo 5. Bir Eğitim Kurumunda TKY Uygulamasının Elemanlarının Balık-kılçığı Diyagramı ile Sunumu 1.3.OKUL GELİŞTİRME, OKUL HESAP VEREBİLİRLİĞİ, ÇALIŞAN MEMNUNİYETİ VE İŞ TATMİNİ 1.3.1 Okul Geliştirme Genel olarak bakıldığında okul geliştirme öz değerlendirme yapmanın sonuçlarından biri olarak karşımıza çıkmaktadır. EFQM mükemmellik modeli ile yapılan öz değerlendirme çalışmaları sonucunda eğitim kurumu zorunlu olarak gelişme sürecine girmekte ve kararlılık sürdürüldüğü sürece de gelişme devam etmektedir. Okul geliştirme süreci, okulun günlük sorunları ile katılımcıların güçlü-zayıf yönleri ve gereksinimleri ile başlamaktadır. Ortak durum değerlendirmesi, sorun çözme ve gelişim sürecinin temelini oluşturmaktadır. Okul geliştirme, küreselleşmeye paralel olarak değişen eğitim gereksinimlerini karşılamak ve okulları daha etkili kılmak için gündeme gelmektedir. Okul geliştirme ile amaçlanan, okulun daha nitelikli eğitim yapması, öğrencilerin başarı düzeylerinin yükseltilmesi ve çevrenin okula katılımının arttırılmasıdır. Küreselleşmeye koşut olarak rekabet artışı, çalışanların eğitim standartlarını yükseltme gereksinimi ve sınırlı kamu kaynaklarıyla okulların nasıl çok daha etkili kılınabileceği noktasında eğitim reformları ve okul geliştirme gündeme 31 gelmektedir.81 Ekonomik, sosyal ve siyasal güçler tarafından okulların sürekli baskı hissettikleri bir ortam üretilmektedir. Bununla birlikte tüm çocukların kaliteli eğitim alarak okuldan başarıyla mezun olmalarını sağlamak hem ebeveynler, hem eğitim paydaşları hem de toplum için endişe kaynağı olmayı sürdürmektedir.82 Bu nedenle Türkiye’de özellikle 1990’lı yıllardan bu yana, eğitim sisteminin aksayan yanlarını düzeltmek ve sistemi geliştirmek amacıyla reform olarak adlandırılan birtakım girişimler olmuştur. Bu girişimler genellikle bakanlıktan yerel düzeydeki okullara kadar uzanan bürokratik bir yapı içerisinde merkezden başlamakta ve merkezden yönlendirilmektedir. Milli Eğitimi Geliştirme Projesi kapsamında 1990 yılında Dünya Bankası ile yapılan anlaşmanın ardından 208 okulda pilot olarak başlatılan Müfredat Laboratuvar Okulu (MLO) uygulaması 1999’da tamamlanmıştır. Bu uygulamada okul gelişim modeli olarak adlandırılan bir yöntem yaşama geçirilmiştir. Bu modelin dikkat çeken yönü okullarda Okul Gelişim Yönetim Ekibi (OGYE) kurulması ve stratejik planlamaya geçilmesidir. Pilot uygulama Bakanlık tarafından başarılı bulunarak bir yönergeyle ilköğretim ve ortaöğretim okullarına yaygınlaştırılmıştır.83 İlköğretim Kurumları Yönetmeliği’nin 99. maddesiyle de tüm ilköğretim kurumlarında OGYE kurulması kararlaştırılmış ve müdürlerin liderliğinde, Okul geliştirme çalışmalarının yapılması zorunlu hale gelmiştir.84 Okulda planlı değişimi sağlamak ve eğitimin niteliğini yükseltmek, hem okulun hem de bireyin öğrenme kapasitesini geliştirecek koşulların ve iklimin oluşturulmasına bağlanmaktadır. Okul Geliştirme ile hedeflenen okulun değişimi yönetme kapasitesinin güçlendirilmesi, daha nitelikli eğitim yapılmasının sağlanması ve öğrenci başarısının arttırılmasıdır.85Başlangıç dönemlerinde okul geliştirme çalışmalarının temel vurgusu, örgütsel değişmede aşağıdan yukarıya doğru yönelim, okul süreciyle ilgili çıktılara vurgu, nitel değerlendirme ve okul çaplı olma idi. Bu dönemde okulun kendi kendini değerlendirmesiyle bireysel olarak okullar ve öğretmenler tarafından ‘değişimin sahiplenilmesi’ söz konusudur. Bu 81 Peter Mortimore - Jo Mortimore - Hywel Thomas, Managing associate staff innovation in primary and secondary schools, London, Paul Chapman Publishing,1994 82 Thelma Gunn - Guy Pomahac - Evelyn Good Striker - Johnel Tailfeathers, First Nations, Me´tis, and Inuit education: The Alberta initiative for school improvement approach to improve indigenous education in Alberta, Journal Educational Change, 12, 2011, pp.323–345. 83 Müfredat Laboratuvar Okulu Uygulamalarının Yaygınlaştırılmasına İlişkin Yönerge, MEB Resmi Gazete,20.10.1999, Sayı: 4244 84 Resmi Gazete,27.08.2003, Sayı: 25212 85 David Reynolds - Alma Harris - Paul Clarke, “Challenging the challenged: developing an improvement programme for schools facing extremely challenging circumstances”, Paper pre- sented at AERA, San Diego,2004, April, pp.7-21 32 okul geliştirme girişimleri öğrencinin öğrenme sonuçlarıyla hem kavramsal hem de pratik olarak gevşek bağlı ve değişkendi, anlayış ve uygulama olarak parçalı durumdaydı.86 1.3.1.1 Geliştirme Stratejileri Strateji, belirlenen nihai hedefe ulaşmak için, yöntem seçimine yön veren genel bir yaklaşımdır. Bu anlamda okul geliştirme stratejisi, okulun nasıl geliştirileceği, hangi kaynakların kimler tarafından ve nasıl kullanılacağı gibi etkenlerin analiz ve sentezini yaparak okulun gideceği yönü belirler. Okuldaki uygulamalar için bir şablon görevi görür. Okul geliştirme çalışması merkezi olarak sistem düzeyinde olabileceği gibi tek bir okulda ya da okulun herhangi bir öğesi üzerinde de yürütülebilir. Başarılı bir okul geliştirme için tek bir alanda da çalışma yapılsa, okulu tüm öğeleriyle birlikte ele almak gerekir.87 Önemli olan değişimle baş etme stratejilerine ve başarı süreçlerine odaklanarak okulun etkili duruma getirilmesidir. Planlı değişim, başarılı okul geliştirme için okulda yürütülen çalışmalarla ilgili karar alma ve uygulama süreçlerine tüm çalışanların katılması gerekir.88 1.3.2 Okul Hesap Verebilirliği EFQM Mükemmellik modeli çerçevesinde eğitim kurumlarında yapılan öz değerlendirme çalışmaları sonucunda eğitim kurumlarının iç müşteriler, dış müşteriler ve tedarikçilere karşı olan sorumluluğun ne derece yerine getirilip getirilmediğinin tespiti için okul hesap verebilirliği kullanılarak sonuca ulaşılmaktadır. Dünyadaki bağlamsal ve konjontürel değişme ve gelişmeler, (yeni kamu yönetimi, anlayışı, küreselleşme olgusu, Avrupa Birliği olgusu, bilgi ve bilişim teknolojisindeki değişme ve gelişmeler vb.) örgütlere yeni gelişme ve yenileşmeler olarak yansımıştır. Modern çağın ilk yıllarında örgütlerin varlık nedeni, yalnızca amaçlarını gerçekleştirmek olarak görülürken, zamanla çalışanlarının gereksinimlerinin karşılanmasına da vurgu yapıldığı görülmektedir. Çalışanların makinenin birer parçası olarak değil, sosyo-kültürel birer varlık olarak görülmeye başlanması, çalışanların da hesaba katılmasını gerektirmiştir. Bu bağlamda örgütlerin toplum ve çalışanları ile ilişkileri, geçmişten günümüze farklılaşarak gelmiştir. Böylece, günümüzde 86 Ali Balcı, Etkili okul, okul geliştirme: Kuram uygulama ve araştırma,5. Basım, Pegem. A Yayıncılık Ankara, ,2011,s.113 87 Sylvie van Heusden Hale, Comprehensive school reform research-based strategies to achieve high standards. WestEd,2000,p.53 88 Betty Davidson - Geralyn Dell, A school restructuring model: A tool kit for building teacher leadership, Annual Meeting of American Educational Research Association (ERIC) Reproduction Service No. ED 477507,2003,p.7 33 örgütler yalnızca kendi varoluş nedenine hizmet etmenin dışında, çalışanlarına, çevreye, topluma ve etik değerlere karşı da sorumlu hale gelmiştir. Bağlamsal gelişmelerden biri olan küreselleşmenin örgüt yapılarının değişmesinde önemli etkileri oluşmuştur. Küreselleşme ile birlikte hem bireylerde, hem de örgütlerde değişiklikler ortaya çıkmıştır. Bunlar; yaşam şekillerinde ve sosyal ilişkilerde, teknolojide ve medya araçlarında, çevre sorunlarında, nüfusta, değerlerde meydana gelen gelişmeler ve değişiklikler ile göçler sonucu yaşam ilişkilerinin uluslararası bir olgu haline gelmesidir.89 Bu bağlamda, ekonomik gelişmeler ve politikalar sonucu, bazı kavramlar tartışılmaya başlanmıştır. Bu kavramlar arasında; katılımlı yönetim, hesap verebilirlik, performans değerlendirme, özelleştirme, merkeziyetçilik, etkililik, standartlar, çeşitlilik, özerklik, sosyal adalet, sosyal sorumluluk yer almaktadır. Bunların arasında, son yıllarda üzerinde önemle durulan kavramlardan biri de katılımlı yönetimdir. Katılımlı yönetim bir toplumsal-politik sistemdeki ilgili bütün aktörlerin ortak çabalarıyla elde edilen sonuçların oluşturduğu yapı, düzen veya süreç olarak tanımlanabilmektedir.90 Katılımlı yönetim, katı bürokrasiye karşılık esnek yönetimi; merkezi yönetime karşılık da yerinden yönetimi benimser. Ayrıca, sorumluluk halkasını genişleterek, yönetici ve bürokratları yalnızca kurallara uymakla değil, eylemlerinin sonuçlarından da sorumlu tutar. Devletin faaliyet alanlarını sınırlar, katılımcılığı ve piyasa mekanizmalarını teşvik eder.91 Literatürde, katılımlı yönetimin bir süreç haline gelebilmesini sağlamak için, birbirini tamamlayan sekiz öğeye ihtiyaç duyulduğu vurgulanmaktadır. Bunlar; saydamlık, hesap verebilirlik, katılımcılık, cevap verebilirlik, hukukun üstünlüğü, etkinlik, eşitlik ve stratejik vizyondur.92 Bu bağlamda, hesap verebilirlik, katılımlı yönetimin önemli öğelerinden biridir. Hesap verebilirlik farklı şekillerde tanımlanmıştır. Hesap verme kavramı “bir hizmetin sağlayıcısı ile ödüllendirme, cezalandırma ya da hizmet sağlayıcıyı değiştirme gücüne sahip olan kurucu arasındaki ilişki biçiminde tanımlanmaktadır.93 Hesap verebilirlik, önemi veya değeri olan bir işi ya da performansı başardığımızın veya başaramadığımızın nedenini 89 Muhsin Hesapcıoğlu, Postmodern Küresel Toplumda Eğitim, Okul Ve İnsan Hakları. 21 Yüzyılda Eğitim ve Türk Eğitim Sistemi, DEM Yayınları , İstanbul, ,2004, s.60 90 Ömer Bozkurt - Turgay Ergun, Kamu Yönetimi Sözlüğü. TODAİE Yayını, Ankara,1998 91 Veysel Bilgiç, Yeni Kamu Yönetimi Anlayışı. Kamu Yönetiminde Çağdaş Yaklaşımlar Sorunlar Tartışmalar Çözüm Önerileri, Modeller, Dünya ve Türkiye Yansımalar, Seçkin Yayınları, Ankara, 2008, s.74 92 Murat Akçakaya - Nazlı Yücel, Küreselleşme Sürecinde Ulus Devletin Dönüşümü ve Çok Aktörlü YönetimTartışmaları,2009, http://idc.sdu.edu.tr/tammetinler/yonetim/yonetim7.pdf erişim tarihi 18.02.2014. 93 Eileen Ahearn, “Educatıonal Accountability: A Synthesıs of ohe Literature and Review of a Balanced Model Of Accountability”, Alexandria, VA: National Association of State Directors of Special Education,2000, http://www.eric.ed.gov/PDFS/ED439573.pdf erişim tarihi 22.03.2014 34 açıklamaktır. Hesap verebilirlik, örgütün amaçlarına ulaşılıp ulaşılamadığı; yönetimin ve kontrolün yapılış biçimi konularında doğruluğu kesinleşmiş bilgileri zamanında ve gerektiği kadar sağlayıp sağlamadığı sorunuyla da ilgilenir.94 Hesap verebilirlik, bir işi, görevi gerçekleştirmek için kamu ya da özel kaynakları kullananların, kaynakları emanet edenlere, kaynakların kullanımı ve görevin nasıl ve ne oranda yerine getirildiği ile ilgili açıklamada bulunma zorunluluğudur.95 Hesap verebilirlik demokrasi ile bürokrasinin iç içe geçmesi, uzlaştırılması, yönetimin özellikle mali ve performansla ilgili konularının yanı sıra, gücün ve otoritenin halkın katılım ve demokratik istekleri yönünde tavır sergilemesi ya da toplumun yöneticilere karşı azalan güveninin yeniden kazanılmasının bir yöntemidir.96 Hesap verebilirlik, bireyin hareket veya hareketsizliğinin nedenini açıklaması veya cevap vermek zorunluluğu hissetmesi ve yaptığı işin sonuçlarından sorumlu olmasıdır.97 Hesap verebilirlik, katılımlı yönetim ile ilgili kavramlar arasında çok önemli bir yere sahiptir. Çünkü hesap verebilirlik; işin en iyi şekilde yapılıp yapılmadığına, çoğunluğun yanında azınlığın da hakları olduğuna, farklılığın bir zenginlik olduğuna, emeklerin bir karşılığının olması gerektiğine, herkesin öğrenebileceğine fakat herkesin her mesleği yapamayacağına, bunun için öncelikle o bireyin mesleğin standartlarını karşılaması gerektiğine, yolsuzluğun ancak saydamlık ve açıklamalarla önlenebileceğine ve eğitim hakkının eşit ve adaletli dağıtımına vurgu yapar. Dünyadaki yukarıda tartışılan çağdaş değişimler, örgütlerin bakış açısını değiştirmiş ve yaşamımızda hep var olan sorumluluk ve hesap verebilirliği, örgüt olmanın zorunluluğu haline sokmuştur. Zira hesap verebilirlikle örgüt, topluma karşı yükümlülüklerini yerine getirip getirmediğini sorgularken, aynı zamanda kendisini değişim ve yenileşmeye zorlayarak, hayatta kalabilir. 1.3.2.1 Eğitimde Hesap Verebilirlik Sistemleri Eğitim alanında temel olarak üç tip hesap verebilirlik sistemi vardır. Bunlar; Kurallara uyumluluk, meslek normlarına bağlılık ve sonuçlara dayalı çalışmadır.98 Eğitimciler çoğunlukla üç hesap verebilirlik sistemini bir arada kullanmışlardır. İlk sistem, British Office for Standart 94 Sayıştay (2004), Government governance: corporate governance in the public sector, why and how? [Kamusal yönetişim: kamu sektöründe kurumsal yönetişim, niçin ve nasıl]. (Çev: Baran Özeren ve Özlem Temizel). Ankara: Sayıştay Yayın İşleri Müdürlüğü www.sayistay.gov.tr/yayin/yayin2.asp?id=103 erişim tarihi: 22.03.2014 95 Hasan Baş, ”Hesap Verme Sorumluluğu ve Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu”, 20. Türkiye Maliye Sempozyumu Türkiye'de Yeniden Mali Yapılanma, Pamukkale üniversitesi iktisadi ve idari bilimler fakültesi maliye bölümü(yayın no:1), 2005, ss.400-416 96 Ali Balcı, a.g.e. , s.133 97 Tülay Baydar, Yönetim Etiği Açısından İngiltere’deki Kamu Yönetimi Uygulamaları, Yayımlanmamış yüksek lisans tezi, Ankara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü. Ankara,2004,s.43 98 Jo Anne Anderson, “ Accountability in Education”, International Academy of Education,2005 http://mt.educarchile.cl /mt/jjbrunner/archives/Anderson_web.pdf erişim tarihi 15.04.2014, pp.1-5 35 in Education tarafından ortaya konulan düzenleme, kural ve yasalara uymayı gerektirmektedir. Endüstriyel bir eğitim modelinde, uyum sistemleri okulu sürdürülebilir süreçlerin somutlaşmış biçimi olarak görürler. Açıkça söylenirse, bu sistemde eğitimciler kurallara bağlılık konusunda bürokrasiye karşı sorumludurlar.99 İkinci sistem mesleki normlara bağlılık üzerine temellendirilmiştir. Belirgin ilkeler konusundaki geniş çaplı uzlaşma ve uygulamalar bir meslek olarak eğitimi yükseltmiştir. ABD’de, eğitim programı ve değerlendirme böyledir.100 Üçüncü sistem olan Sonuca dayalı hesap verebilirlik sistemleri ise öğrenci performansına dayalıdırlar. Sonuçlara dayalı hesap verebilirlik sistemlerine ilişkin çözümlemeler beş yönlendirici soruyu açığa çıkarmıştır.101 1. Öğrencilerden neyi bilmelerini ve neyi yapabilme konusunda yetenekli olmalarını bekliyoruz? 2. Öğrencilerin standartları gerçekleştirmelerinden ne düzeyde tatminiz? 3. Öğretmenler sınıflarındaki bütün öğrenciler üzerinde etkili olmak için nasıl hazırlanmaktadırlar? 4. Okulun başarıları, sonuçları konusunda ve bu sonuçlara okulun katkı düzeyi konusunda kamu nasıl ve hangi düzeyde bilgilendirilmektedir? 5. Toplum okulların performansları hakkında aldığı bilgiye nasıl cevap vermektedir? Sonuç temelli hesap verebilirlik sistemleri halka yönelik bilgilendirmeleri, profesyonel norm sistemleri ya da uyum sağlamaktan daha çok kullanır. Sonuç temelli hesap verebilirlik sistemleri öğrenci performansına ilişkin sonuçlarla ilgili, ailelere ve kamuya yönelik geniş ölçekli iletişime dayanır. Bu sistemlerin çoğu kamuya dağıtmak üzere okul rapor kartları ya da okul profilleri hazırlarlar. Bu raporlar; okula devam, öğrenci davranışları, kurslara ve programlara katılım, öğrenci başına harcama gibi kaynaklara ilişkin bilgilerle birlikte öğrenci ya da öğrenci alt gruplarının performansına ilişkin özet bilgileri kapsar. Sonuç olarak sonuçlara dayalı hesap verebilirlik sistemlerinin performansı kamuoyu tarafından tanınmış ve ödüllendirilmiştir.102 99 Jo Anne Anderson, a.g.m. , pp.1-5. 100 a.g.m. ,2005, pp.1-5. 101 a.g.m. ,2005, pp.1-5. 102 a.g.m. ,2005, pp.1-5. 36 Öğrencilerin ne öğrenecekleri ve bu öğrenmenin nasıl gösterileceği, sonuca dayalı hesap verebilirlik sistemlerinin beklentileridir. Böylece, tatmin edici standartlar, değerlendirme, öğretim araç-gereçleri, öğretim ve öğrenim stratejileri birbirine bağlantılı hale getirilmelidir, bu bağlantı sağlandığı ölçüde öğrencileri öğrenme imkânlarına olabildiğince yüksek düzeyde sahip olacaklardır.103 Hesap verebilirlik kavramının kamu yönetimine entegre edilmesiyle kamu hizmetlerini en etkili ve verimli şekilde sunmakla sorumlu olan kamu kurumlarının performanslarını artıracağını, hizmetlerinin sunumundaki suiistimallerin kontrol edilebileceğini, devlet yönetiminde ve kamu yönetiminde sürdürülebilir bir gelişim sağlanabilecektir.104Bu kapsamda hesap verebilirlik, vatandaşlar adına vatandaşların sağladığı kaynakla yürütülen kamu hizmetlerinin vatandaşlar gözünde tekrar güvenirliğinin sağlanması çabasından öte bir şey değildir. Kamu yararı için çalışan kamu kurumlarının etkililiklerinin ve verimli olduklarının nasıl gözler önüne serileceği hesap verebilirliğin temel sorunu haline gelmiştir. Başka bir deyişle, hesap verebilirlik, vatandaş ile devlet arasında bir hesap verebilirlik ilişkisi kurularak bürokrasilerin daha demokratik bir hal almasının sağlanmasını amaçlamaktadır.105 Devlet-vatandaş ilişkileri bağlamında hesap verebilirlik kavramına temel olarak erdem ve mekanizma olmak üzere iki farklı şekilde yaklaşılabileceğini ve çalışılabileceğini önermektedir. Bir erdem olarak hesap verebilirlik, saydamlık ve güvenilirlik imajı taşırken, sosyal bir mekanizma olarak hesap verebilirlik ise, kişiler ve topluluklar arasındaki ilişki ve düzenlemeler olarak tanımlanmaktadır.106 Kurumların ve kuruluşların sundukları hizmetlerde yüksek kaliteye sahip olmaları, hizmetlerin düşük maliyetlerle, nezaket ve saygı içerisinde gerçekleştirilmeleri o kurumların hesap verebilir olduklarının bir göstergesidir.107 Hesap verebilirliği sorumluluk ve cevap verebilirlik kavramları ile eş anlamlı olarak kullanmakta ve çok ilişkili bir ortamda başarıya 103 Jo Anne Anderson a.g.m.,, pp.1-5. 104 Peter Aucoin - Ralph Heintzman, “The dialectics of accountability for performance in public management reform”, International Review of Public Administration Sciences, 66 (4),2000, pp.45-55. 105 Ali Balcı, a.g.e, s.17 106 Mark Bovens, “Two concepts of accountability: Accountability as a virtue and as a mechanism”, West European Politics, 33 (5),2010, ss.946-967. 107 Lenahan O’Connell, “Program accountability as an emergent property: The role of stakeholders in a program’s field”, Public Administration Review, 65 2005,pp.85-93. 37 ulaştıran daha avantajlı yolların bulunması maksadıyla çözüm yetkisinin uygun bir şekilde kullanılması, çözüm yolları bulabilme becerisi olarak tanımlamaktadır.108 Hesap verebilirlik kavramının şeffaflık, yükümlülük, denetlenebilirlik, sorumluluk ve cevap verebilirlik olmak üzere beş temel boyutu vardır.109 Hesap verebilirlik kavramını temel alan iyi bir yönetim, kamu görevlilerinin gerçekleştirdikleri eylemlere yönelik açıklama yapma ve bilgi sunma zorunluluğunu kapsayan cevap verebilirlik, vatandaşların bilgi ve fikirlerine önem vermeyi kapsayan hassasiyeti, hesap soran birimlerin gerektiğinde görevliler üzerinde yaptırım uygulama ve cezalandırılmasını içeren güçlendirmeyi temel unsurlar olarak kabul etmelidir.110 Hesap verebilirlik terimi belli bir role ve göreve sahip birinin diğerine kendi performansının yeterliliğine ilişkin değerlendirmeye olanak sağlayacak bir rapor sunma durumudur.111 Hesap verebilirlik kavramını rapor sunma olarak tanımlanmasına ek olarak kendini haklı gösterme çabası olarak ele almakta, birinin kendi üzerine direk veya dolaylı olarak yüklenilen beklentiler neticesinde, kendi inançları, duyguları ve eylemlerini diğerlerine onaylatma zorunluluğudur112 olarak tanımlamaktadır. Savunma, bir eylemin ve düşüncenin yeterliliğine ilişkin bir diyalogu ima etmektedir. Başka bir deyişle, hesap verme, birinin diğerine yaptıklarının, düşündüklerinin ve hissettiklerinin doğru ve gerekli olduğu konusunda karşısındakini ikna çabasıdır.113 1.3.2.2 Eğitimde Bir Gelişim Politikası Olarak Hesap Verebilirlik Özellikle 1990’lardan sonra kamu yönetiminde ve eğitim sisteminde ortaya çıkan sonuç vurgusu ile beraber, eğitim sisteminde başarı ve verimlilik büyük önem kazanmış, öğrencilerin akademik performansının en ekonomik şekilde artırılmasının yolları aranmaya başlamıştır. Bu bağlamda hesap verebilirlik kavramı eğitimde performans ve verimlilik artışının sağlanmasında 108 Mark Considine, “The end of the line? Accountable governance in the age of networks, partnerships, and joined-up services”, Governance, 15,2002,pp.21-40. 109 Jonathan Koppell, Pathologies of Accountability: ICANN and the Challenge of Multiple Accountabilites Disorder, Public Administration Review, 65,2005, pp.94-108. 110 Andreas Schedler - Larry Diamond - Marc Plattner, The self-restraining state: power and accountability in new democracies, Lynne Rienner Publishers,London, 1999, pp.13–28. 111 Maurice Kogan, Education accountability: An analytical overview (2nd Ed.). Dover, NH: Century Hutchinson, London,1988,pp.25-54. 112 Jennifer Lerner - Philip Tetlock, Accounting for the effects of accountability. Psychological Bulletin, 125,1999, pp.255-275. 113 Viviane Robinson - Helen Timperley, The link between accountability and improvement: The case of reporting to parents. Peabody Journal of Education, 75,2000,pp.66-89. 38 anahtar olarak görülmeye başlamıştır. Okulların daha yüksek performans standartları ile sorumlu tutulmaları, öğrencilerin akademik performans sonuçlarının hem niceliğinin hem de niteliğinin ve okulların eğitim kalitesinin artırılması için kapasitelerinin yükseltilmesini sağlayacak destek hizmetlerinin sağlanmasının eğitimde hesap verebilirlik hareketinin temel ilkeleri olduğunu belirtmektedir.114 Eğitimde hesap verebilirlik hareketi zamanla gelişerek, eğitim öğretim sürecinin geliştirilmesinde birbirini tamamlayan temel iki yaklaşım doğurmuştur. Dış kaynaklı ödül ve ceza baskısı olarak ortaya çıkan, okullar üzerinde kontrol ve değişim baskısı yaratan hesap verebilirlik uygulamaları bir dönüşüm ve değişim aracı olarak görülürken115 , dış baskıyı takip eden ve okul kapasitesinin gelişimine katkı sağlayacak içsel bir hesap verebilirlik kavramının gerekli olduğu savunulmaktadır.116 Dışsal hesap verebilirlik, okul dışı güç kaynaklarından gelen baskıyı, talepleri ve beklentileri tanımlamakta, içsel hesap verebilirlik ise okulların kendi içlerinde bu dış baskıları yönetmek maksadıyla geliştirdikleri içsel mekanizmaları kastetmektedir. Bu bağlamda, dışsal hesap verebilirlik okullar üzerinde sağladığı baskı ile okulların kapasitesini ve içsel hesap verebilirliğini harekete geçirici bir etkiye sahiptir.117 Bu çerçeve içinde Dışsal hesap verebilirlik politikaları aşağıda açıklanmaktadır. Okul temelinde bakıldığında, okulların amaç ve vizyonları dış çevrelerinin beklenti ve ihtiyaçları ile şekillenmektedir. Vatandaşlara eğitim hizmeti sunmakla birincil derecede yükümlü olan okullar, dış beklenti, talep ve ihtiyaçlara cevap verebildiği müddetçe varlıklarını koruyabilirler. Vatandaş vergileri ile yürütülen eğitim hizmetlerinin mali açıdan ortaya konan beklentilerin karşılanmasının yanı sıra okullar politik, yasal, bürokratik, profesyonel ve piyasa kaynaklı farklı hedef ve amaçların karşılanması için de çaba göstermektedir.118 Politikacılar, üst düzey yönetim, veliler, öğrenciler, yerel toplum, iş dünyası gibi birimler okulların dış çevresini oluşturmakta, okullar kendilerine kaynak sağlayan bu dış çevreyle iletişim kurmak ve bir dereceye kadar taleplerini dikkate almak zorundadır. Bir kamu hizmeti sunan okullara karşı 114 Wayne Hoy – Cecil Miskel, Eğitim Yönetimi: Teori, Araştırma ve Uygulama. (Çeviren Selahattin Turan), Ankara, Nobel,2010, s.225 115 Douglass Reeves, The learning leader: How to focus school improvement for better results, Alexandria, VA: Association for Supervision and Curriculum Development,2006, p.121 116 Suısan Fuhrman - Richard Elmore, Redesigning accountability systems for education, Teachers College Press,New York, 2004,pp.274-294 117 Paul Hill, Robin Lake, Charter schools and accountability in public education, Washington, D.C: Brookings Institution Press,2002,p.35 118 Linda Darling-Hammond, Carol Ascher, Creating accountability in big city school systems, Urban diversity series no. 102. New York: ERIC Clearinghouse on Urban Education. (Eric Document Reproduction Service No: ED334339),1991,p.3 39 dış güçlerden gelen talepler ve baskılar kendilerini, müşteri tercihi, bürokratik süreçler, standartlar, testler, denetim gibi çeşitli biçimlerde göstermektedir.119 Eğitimde hesap verebilirlik okulların hedeflerini gerçekleştirmeleri konusunda üst yönetimlerin uygulamaya koyduğu süreçler olarak tanımlamakta,120 öğretim hedeflerinin gerçekleştirilmesi ve etkili öğretim süreçlerinin oluşturulması kapsamında hesap soran ile hesap veren arasındaki ilişkiyi temel alan hesap verebilirlik mekanizmalarının Kim hesap verecek? Kime hesap verecek? Nasıl hesap verecek? ve Hesap verene ne gibi yaptırımlar uygulanacak? gibi sorulara cevap vermesi gerektiğini belirtmektedir.121 Bu bağlamda, tüm eğitim çalışanları, okul yöneticileri, öğretmenler ve yasama organı standartların gerçekleştirilmesi, kaynakların kullanımı, sınıf araç-gereçlerinin sağlanması ve öğrenci devamlılığı için yasa koyuculara, hükümete, vergi mükelleflerine, öğretmenlere, öğrencilere, ailelere karşı sorumludur gibi cevaplar verilebilir.122 1.3.2.3 Hesap Verme Kavramı Bir yönetim kavramı olan hesap verme, kamu görevlilerinin yetkilerine dayalı olarak yapmış oldukları faaliyetlerinden sorumlu tutulmalarını ifade eder. Bu bağlamda hesap verme ilişkisi, üzerinde uzlaşmaya varılmış hedefler çerçevesinde belirli bir performansın gerçekleştirilmesine yönelik sorumlulukların üstlenilmesine ve bu sorumluklar çerçevesinde açıklama yapılması yükümlülüğüne dayanan bir ilişkidir.123 Cevap verebilirlik, açıklık, şeffaflık, katılımcılık ve kurallara uyma kavramları ile bütünleşen, hatta tüm bu kavramları içerecek şekilde kullanılan hesap verme,124 devlete ve bu doğrultuda devlet yetkililerine vatandaşlar üzerinde yetkilerini kullanırken sınır çizer, yapılan tüm iş ve işlemlerin her iki taraf için anlaşılır, açıklanabilir, gerekçelendirilebilir olmasını sağlar. Hesap verme, yapılan iş ve işlemlerde eleştiri ve taleplerin dikkate alınmasını, başarısızlık, yetersizlik ve usulsüzlük olması 119 Sonja Martin Poole, Degrees of accountability: An analysis of charter schools and traditional public schools in America, (Doctoral dissertation) Retrieved from ProQuest Dissertations and Theses (UMI No. 3275564),2007,p.34. 120 Kenneth Leithwood,- Lorna Earl, Educational accountability effects: An international perspective. Peabody Journal of Education, 75 (4),2000, ss.1-18. 121 Jacob Adams - Michel Kirst, M.New demands for educational accountability: Striving for results in an era of excellence, In Joseph Murphey, Karen Seashore Louis (Eds.), Handbook of research in educational administration,2nd ed.,San Francisco: Jossey-Bass,1999, pp.463-489, 122 Michael Heim, Accountability in education: A primer for school leaders. HSLA Monograph. Pacific Resources for Education and Learning. Honolulu: HI.; Hawaii State Dept. of Education, Honolulu. (Eric Document Reproduction Service No: ED444267), 1995,pp.5-6. 123 Coşkun Can Aktan - Serpil Ağcakaya - Dilek Dileyici, Kamu Maliyesinde Hesap Verme Sorumluluğu ve Mali Saydamlık, Kamu Maliyesinde Çağdaş Yaklaşımlar, Ankara, Seçkin Yayınları, 2004,s.169. 124 Ken Jones, Democratic School Accountability. Maryland: Rowman&Littlefield Education,2006, s.605. 40 durumunda sorumluluğun üstlenilmesini sağlar.125 Bu yönüyle hesap verme düzeltme, iyileştirme ve geliştirme süreçlerine de kaynaklık etmiş olur. Hesap verme eğitim bağlamında "eğitim sonunda başarılanı, ölçme ile sonuçlanan tüm yöntemler” olarak tanımlamaktadır.126 "Gerçek hesap verme, eğitimin geliştirilmesinde paylaşılan sorumluluktur, bu sorumluluk sadece eğitimcilere ve öğrencilere ait değil, aynı zamanda idarecilere, politikacılara, ailelere ve eğitim araştırmacılarına aittir.”127 1.3.3 Çalışan Memnuniyeti ve İş Tatmini Günümüz çalışma dünyasında stres ve buna bağlı sıkıntılar göz önüne çıkmıştır. Çalışan verimliliğini sağlamanın bir yolu da mevcut çalışanların çalışan memnuniyeti ve iş tatmini açısından iyi seviyede olmalarıdır. EFQM Mükemmellik modeli çerçevesinde yapılan öz değerlendirme sonucunda kurumsal bir tespit yapılarak çalışanların memnuniyet ve iş tatmini düzeyleri görülmektedir. Böylece okul gelişim süreci kapsamındaki kalite yolculuğunda bundan faydalanılmaktadır. Küreselleşme ve ulusal rekabetin artmasıyla birlikte insan hakları, insani değerler, kişilik kavramı, insanın her şeyden önemli bir varlık olarak ortaya çıkması, genel olarak eğitim ve yaşam düzeyinin yükselmiş olması, insanların beklentilerindeki değişmeler ve insanların yaratıcılığından daha fazla yararlanma konusundaki gelişmeler ve düşünceler olmuştur. Bu gelişmeler de yönetim süreçlerini ve işletmelerin yapılandırılmalarını köklü şekilde etkilemiştir. Takım organizasyonu, çalışan güçlendirme ve sıfır hiyerarşi gibi uygulamalar bu gelişmelerin sonucudur. Bu anlamda “insan unsuruna bakış” açısından yeni gelişmelerin en önemli özelliği, işletmelerde insana, kontrol edilmesi gereken bir maliyet unsuru ve her zaman değiştirilebilecek bir üretim unsuru olarak bakmak yerine, yenilenebilir bir stratejik kaynak ve geliştirilebilir bir kaynak olarak bakmasıdır.128 “İş doyumu” genel olarak iş ortamını oluşturan durumları karşı çalışanların gösterdikleri olumlu ya da olumsuz duygular veya tepkiler olarak tanımlanmaktadır.129 İş çevrelerinde “iş 125 Sait Arcagök - Ertan Erüz, Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Sistemi, Ankara, Maliye Hesap Uzmanları Derneği Yayınları,2006,s.39 126 Ludger Wöbmann - Elke Lüdemann - Gabriela Schütz - Martin West, School accountability, autonomy, choice, and the level of student achievement: International evidence from PISA 2003 (OECD Education Working Papers, Number 13). Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD):Directorate for Education,2007 127 Robert Linn, Accountability: Responsibility And Reasonable Expectations. Educational Researcher, 332(7),2003, pp.3-13. 128 Tamer Koçel, İşletme Yöneticiliği,10. Baskı, Arıkan, İstanbul, ,2005, s.286 129 Şerif Şimşek - Tahir Akgemci - Adnan Çelik, Davranış Bilimlerine Giriş ve Örgütlerde Davranış, Nobel Yayın Dağıtım, Ankara,1998, s.280 41 doyumu”, “iş tutumu” veya “iş morali” gibi kavramlar çoğu kez eş anlamlı olarak kullanılmaktadır. Bireylerin iş yerlerinde verimli olma koşulları, bu faktörlerde yer alan değişkenlerin “güdüleyici” (motive edici) şekilde değerlendirilmesi ile mümkün olabilmekte ve teknoloji ve insan faktörü ile iş düzenlemelerine dayanmaktadır. Motivasyon veya güdülenme; içten gelen itici kuvvetlerle, Belirli bir hedefe yönelen, Belirli bir gayesi (amacı) olan davranışlar için kullanılmaktadır. “Bir işi yapmak için kişinin içinde duyduğu istek”, motivasyonun en basit tanımıdır.130 Motivasyon, davranışı hedefe yönlendiren ve faaliyete geçiren güçtür. Dolayısıyla motivasyon; insanları belirli bir amaca doğru devamlı şekilde harekete geçirmek için gösterilen çabaların toplamı olarak da tarif edilebilir. İş ortamında motivasyon, çalışanların performanslarının artırılması amacı ile kullanılan bir araçtır.131 İnsanı harekete geçiren ve hareketlerinin yönlerini belirleyen, onların düşünceleri, umutları, inançları, kısaca; arzu, ihtiyaç veya korkuları olabilir. Kişilerin “bireysel” amaçları yönünde güdülenmesi doğal ve hayatlarını devam ettirmeleri açısından zorunlu bir durumdur. Ancak; bireylerin içinde bulundukları iş ortamının amaçlarına göre güdülenmesi yapaydır; dolayısıyla iş ortamında bireyleri çalışmaya başlatacak ve devamını sağlayacak etkileri oluşturmak gerekir. Kurum çalışanlarını yaptıkları işe motive etmek çok önemlidir, bireyin örgütsel amaçlar yönünde motive edilmesi sağlanmadıkça örgütsel amaçlar istenen düzeyde olmayacaktır. Motivasyon ve başarı, motivasyon ve performans, motivasyon ve verimlilik arasındaki ilişki her zaman doğru orantılıdır. Soyut bir kavram olan iş tatmini, davranış bilimciler ve araştırmacılar tarafından değişik biçimlerde tanımlanmıştır. İş tatmini kavramı motivasyon moral, işi çekici bulma, işe kendi kendini coşkuyla verme, işi sevme kavramlarıyla yakından ilgili olmasına rağmen, bu kavramlardan daha değişik bir anlam ifade etmektedir. İnsan bir kaynak olarak görülmeye başladığından bu yana iş tatmini çalışma yaşamı ve insan kaynaklarının öne çıkan 130 Suna Tevrüz (Editör), (1997). Kalder Kalite Derneği ve Türk Psikologlar Derneği, Endüstri ve Örgüt Psikolojisi, 2. Baskı, s.44 131 a.g.e. ,s.45 42 konularından biri olmuştur.132 Başka bir tanımda ise; kişilerin işlerinden duydukları memnuniyet ya da memnuniyetsizlik durumu olarak ifade edilmiştir.133 İş tatmini en basit ifadeyle; bir iş görenin işi ile ne kadar mutlu olduğunun belirlenmesidir. Cranny, Smith ve Stone iş tatminin tanımı hususunda açık bir fikir birliği olduğunu ileri sürerek iş tatminini, bireylerin işine karşı gösterdiği duygusal tepki şeklinde tanımlamışlardır.134 Yani iş tatmini, bireyin kendi açısından değerlendirildiği bir kavramdır ve bu kavram içerisinde çalışanın his ve duyguları ile tecrübeleri bulunmaktadır. Bullock'e göre iş tatmini işle bağlantılı çok sayıda arzu edilen ve edilmeyen deneyimlerin bütünü ve dengelenmesinden sonuçlanan bir tutum olarak göz önüne alınır.135 Vrom, iş tatmini kavramını çalışanların algılarına, duygularına ve davranışlarına ilişkin çok değişik boyutlu iş tutumlarının bir ölçüsü olarak görmüştür.136 İş tatmini, işten elde edilen maddi çıkarlar ile işçinin beraberce çalışmaktan zevk aldığı iş arkadaşları ve eser meydana getirmenin sağladığı bir mutluluk olarak tanımlanır.137 Kişilerin işlerinden duydukları memnuniyet ya da memnuniyetsizlik durumu olarak iş tatmini ifade edilmiştir.138 Lockise iş tatminini, iş görenlerin iş ve iş tecrübelerini değerlendirme sonuçlarına karşı kullandıkları hoşa giden, olumlu duygusal ifadeler olarak tanımlamıştır.139 Lawler iş tatminini; iş görenin, işini ya da iş yaşamını değerlendirmesi sonucunda duyduğu haz, ya da ulaştığı olumlu duygusal durum olarak tanımlamakta ve iş görenin işten tatminini, örgüt etkinliğinin en temel öğeleri arasında ele almaktadır.140 Nitelikli işgücü istihdamının genişlediği, insan faktörünün diğer faktörlerin önüne geçtiği günümüzde; örgütlerin en fazla verimi alması için gerekli şartlardan biri de iş görenin tatminidir. Dolayısıyla 132 Gülten İncir, ”Çalışanların İş Doyumu Üzerine Bir Araştırma” ,MPM Yayınları:401,1990,s.51 133 Joan Davis - Sandra Wilson, Principals’ effort to empower teachers: Effects on teacher motivation and job satisfaction and stress.” The Clearing House,2000, 73(6), pp.349-353 134 Howars Weiss, Deconstructing job satisfaction separating evaluations, beliefs and affective experiences. Human Resource Management Review, 12173— 194,2002, s.174. 135 Levent Şimşek, ”İş Tatmini”, Verimlilik Dergisi,1995/12,s.91 136 Levent Şimşek, a.g.m. ,s.92 137 John Wanous - Edward Lawywe, “Measurement and Meaning of Job Saticfastion” Journol of Applied Psychology, April 1972,ss.92-105 138 Keith Davis, İşletmede insan davranışı-örgütsel davranış, Çev. Kemal Tosun. İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi Yayını: İstanbul,1988, s.100 139 Mark Testa, Satisfaction with organizational vision, job satisfaction and service efforts: an empirical ınvestigation. Leadership & Organization Development, 20 (3),1999,s.155. 140 İbrahim Etem Başaran, Örgütsel Davranış, Ankara Üniversitesi Eğitim Bilimleri Fakültesi Yayınları, Ankara,1991,s.52 43 çalışanların işlerine yönelik tutumlarını olumlu hale getirerek iş tatminlerini sağlayan ve çalışmayı devamlı hale getiren motivasyondur. Motivasyon temel olarak iki şekilde gerçekleşebilir: a) İçsel Motivasyon: Bireylerin kendi istekleri ile başarılı olma güdüsüdür. b) Dışsal Motivasyon: Bireylerin kendi dışındaki faktörlerin harekete geçirdiği başarılı olma güdüsüdür. İş ortamında her iki türdeki motivasyon stratejileri kullanılabilirse de içsel motivasyonun diğerine göre daha etkili olduğu bilinmektedir. Her bireyin farklı özelliklere sahip olması, herkes için geçerli tek bir motivasyon stratejisinin geçerliliğini engeller. Ancak, çalışanları verimli bir şekilde çalışmaya itecek, sorumluluk almalarını sağlayacak, problemleri çözmeleri için harekete geçirecek ve başarılarını ödüllendirecek bir ortamın oluşturulması, yapılması gereken işlerin başında gelir. Bireyleri motive eden öncelikli olarak kendileridir, ancak kurumlar bireylerin motive olmalarını sağlayacak ortamı oluşturarak buna katkıda bulunmalıdır. İş Memnuniyeti yapılan işten, çalışılan ortamdan, ilişkilerden vb. pek çok konu ile ilgili memnuniyet anlamına gelir. İş Memnuniyeti, bir kurumda ilişkilerin sıcak olması, çalışanların yeteneklerini sonuna kadar kullanabilmesi, kendilerine değer verildiğini hissetmeleri, yaptıkları işin ödüllendirilmesi ve işi iyi yapabilmek için gerekli araç-gereçlerin temin edilmesi gibi unsurların olmasıyla sağlanan büyük ölçüde duygusal bir bağdır. İnsanların zamanlarının büyük bir kısmını geçirdiği iş ortamları, gerçekten çok önemlidir. Çünkü iş ortamlarında memnuniyet sağlayabilen insanların, çevreleriyle ve aileleriyle daha iyi bir iletişim kuracakları, hoşnutluk, mutluluk, başarı ve gurur içinde işlerine bağlanacakları, işlerinde daha verimli olacakları düşünülebilir. İş ortamının psikolojik boyutlarını vurgulayan Fromm (1981)insanların mutluluğunu etkileyen iki faktörün “üretmek” ile “sevmek-sevilmek” olduğunu belirtmiştir. İnsanın işteki memnuniyetinin artması, onun işteki verimliliğini de arttırmaktadır. Başarı ve verimli olma ihtiyacı karşılanan kişi çevresiyle daha sağlıklı ilişkiler kurarak daha yapıcı davranışlar içerisinde sevme ve sevilme ihtiyacını da karşılamış olacaktır.141 Memnuniyetin her çeşidi gibi iş memnuniyeti de duygulara hitap eder. Hoşlanma, hoşlanmama ve etki ile ilgili duyguların hepsini ifade eder. Bunun yanında iş memnuniyeti, bir 141 İbrahim Ethem Özgüven, Endüstri psikolojisi, Pdrem Yayınları, Ankara, 2003,s.239 44 kişinin bir işten mutlu olmasını sağlayan memnuniyet boyutudur.142 Bir örgütün yöneticileri, bir yandan örgütün amacı olan ürünün niceliğini ve niteliğini yükseltmeye çalışırken, öbür yandan iş görenlerin işten memnuniyetlerini yükseltmeye çalışmakla yükümlüdürler.143 İş memnuniyeti, genel olarak çalışanların işlerine ilişkin duyguları olarak tanımlanabilir. Bu duygular kişinin işinden ya da mesleğinden hoşnut olma durumunu ifade eder. Bu durum, bireyin kişisel özellikleri ile işinin özellikleri arasındaki etkileşimin bir sonucudur. Kişisel özellikler; yaş cinsiyet, eğitim düzeyi, bireylerin önceki yaşantıları, beklentileri, mesleki ilgi ve ihtiyaçları gibi değişkenleri kapsamaktadır. Buna karşın işin özellikleri, yapılan işin içeriği, gerektirdiği etkinlikler, ücret ve yönetim politikası, iş koşulları, insan ilişkileri gibi örgütsel ve çevresel etkinlikleri ifade eder.144 İş memnuniyeti en basit bir ifadeyle çalışanın işi ile ne kadar mutlu olduğunun belirlenmesidir.145 İş memnuniyeti çalışanların işlerine karşı gösterdikleri duygusal tepkilerdir şeklinde tanımlanmaktadır.146 İş memnuniyeti, çalışanın işine karşı olan içsel dışsal ve genel bakışına ilişkin olumlu ya da olumsuz hislerini içermektedir.147 İş memnuniyeti bir iş görenin işinden istediği ile elde ettiğini karşılaştırması sonucunda göstermiş olduğu duygusal tepkiye verilen addır.148 Bir iş/meslek edinmenin temelinde para kazanarak fizyolojik ihtiyaçları karşılamanın dışında sosyal ve psikolojik ihtiyaçların tatmini söz konusudur.149 İşte iş memnuniyeti, bir bakıma bu ihtiyaçların karşılanması düzeyi ile ilişkilidir. Bu açıdan iş memnuniyeti yaşam memnuniyetini ve bireylerin fizik ve ruh sağlığını doğrudan etkilemektedir. Bu nedenledir ki sağlık ve psikolojik danışmanlık alanında da ele alınan önemli bir konu olmuştur. Çünkü insanların bedensel ve psikolojik sağlığını korumaya ve sürdürmeye yönelik yardım 142 Musa Gürsel, İlköğretim öğretmenlerinin iş tatminleri, Endüstri ve örgüt psikolojisi (H. İzgar, ed.), Eğitim Kitabevi, Konya,2002, ss.75-92 143 İbrahim Etem Başaran, a.g.e. ,s.52 144 Canan Ergin, “Bir iş doyumu ölçümü olarak iş betimlemesi ölçeği geçerlik ve güvenirlik çalışması”, Türk Psikoloji Dergisi, 12,1997, ss.25–36 145 Majd Ts Mrayyan, “Nurse job satisfaction and retention: Comparing public to private hospitals in Jordan”, Journal of Nursing Management, 13,2005, pp. 40–50. 146 Howard Weiss, a.g.e. , pp.173–194 147 Randall Odom - Randy Boxx - Mark Dunn, Organizational cultures, commitment, satisfaction and cohesion, Public Productivity and Management Review, 14 (2),2000, pp.157–168. 148 Sarminah Samad, Predicting turnover intentions: The case of Malaysian government doctors, The Journal of American Academy of Business, 8 (2),2006, pp.113–119 149 Yıldız Kuzgun, Meslek danışmanlığı, Nobel Yayınları, Ankara, 2000, s.75 45 mesleklerinde bu hizmeti verenlerin iş memnuniyeti kendi sağlıkları için olduğu kadar, verdikleri hizmetin niteliği ve etkisi açısından kritik bir öneme sahiptir. 150 Her birey örgüt amaçlarını gerçekleştirmenin yanı sıra, örgüte kendi beklenti ve gereksinimlerini karşılamak için girer. Bu beklenti ve gereksinimlerin karşılanmaması yukarıda bahsedilen birtakım sorunlara sebep olur. Bu nedenle birey gereksinimlerinin göz ardı edilmemesi, tam tersine bunların giderilmeye çalışılması çağdaş bir yaklaşımdır. 151 Her davranışın gerisinde giderilmeye çalışılan bir ihtiyaç vardır. Davranış, ihtiyaçları gidereceği düşünülen şeye (insan, nesne, durum) yöneliktir. Psikolojinin bu temel ilkesi mesleki faaliyetler için de geçerlidir. Meslek ve/veya iş bir kimsenin en güçlü olandan başlayarak sırası ile ihtiyaçlarına cevap verebildiği ölçüde yani bir insanın istek sıralaması ile bir mesleğin sağladığı olanakların önem sırası denk düştüğü oranda iş veya meslekten hoşnutluk söz konusu olabilir. İnsanların çoğu meslek seçerken maddi kazanç, sosyal güvence gibi daha temel ihtiyaçlarını doyurma kaygısı içinde olmakta ve meslek bunları karşıladıkça hoşnut olabilmektedirler. 1.3.3.1 Motivasyon ve önemi Motivasyon kavramının temelinde, personelin sahip olduğu bilgi ve yeteneği işine tam olarak verebilmesi için işletme tarafından uygun ortam ve şartların yaratılması olayı vardır.152 Motivasyon kavramı, harekete geçirme anlamına gelen Latince “movere” kelimesinden gelmektedir. Motivasyon çalışanların isteklendirilmeleri ve bu yolla kişisel ihtiyaçlarını en iyi biçimde tatmin edeceklerine inandırılmaları sürecidir.153 1.3.3.2 İş tatmini ve iş tatmininin sağlanmasında etkili faktörler İş tatmini kavramı motivasyon, moral, işi çekici bulma, işe kendini coşkuyla verme, işi sevme kavramlarıyla yakından ilgili olmasına rağmen, bu kavramlardan daha farklı bir anlam 150 Binnur Yeşilyaprak, Ankara ili ilköğretim okullarında görevli rehber öğretmenler üzerine betimsel bir araştırma, Doçentlik tezi, Gazi Üniversitesi Mesleki Eğitim Fakültesi Eğitim Bilimleri Bölümü, Ankara,2000, s76 151 Vehbi Çelik, Teknik öğretmenlerin iş doyumsuzluğu ve öğretmenlikten ayrılmalarına etkisi, Yüksek lisans tezi, Ankara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Ankara, 1987, s.17 152 Tamer Koçel, a.g.e. ,s.317 153 Göksel Ataman, İşletme Yönetimi, Türkmen Kitabevi, İstanbul, 2002, s.521 46 ifade etmektedir.154 İş tatmini, çalışanların işleriyle ilgili hissettikleri pozitif ya da negatif duyguların derecesidir. Buna ilaveten çalışanın işyerinden beklediği fiziksel ve sosyal koşulların karşılanma derecesine verdiği duygusal cevaptır.155 En basit şekliyle iş tatmini, “çalışanın işine karşı gösterdiği genel tutum” dur. Kişinin ihtiyaçları ve sahip olduğu değer yargıları yaptığı iş ile uyumlu ise ortaya iş tatmini çıkacaktır. İş tatmini çalışanın mutluluğunu artırmakla beraber, çalışanın işine bağlanmasına, verimli çalışmasına, defolu ve hatalı ürün oranının azalmasına, işgücü devir oranının düşmesine neden olmaktadır.156 1.3.3.3 Eğitim, Öğretmenler ve İş Tatmini Eğitim tüm dünyada kalkınmanın ön şartlarından biri olarak kabul edilmektedir. Ülkemizde gelişmekte olan ülkeler arasında kabul edilmektedir. Toplumun eğitim seviyesi yükseldikçe gelişme ve kalkınma sağlanacaktır. Yükselmenin ilk şartı eğitimdir. Eğitim ve öğretim hizmetlerinde görev yapan öğretmenlerimizin yetiştirilmesi ve geliştirilmesi önem taşımaktadır. Eğitimin verimliliği öğretimin niteliği arttığı oranda artacaktır. 157 İş doyumu ile iş performansı arasındaki ilişki, eğitim ile iş doyumu arasındaki önemi ortaya koymaktadır. Eğitimci açısından baktığımızda, iş doyumu yüksek olan eğitimci iş performansında yükseklik kaydedecek ve sonuç olarak eğitimde kalite yaratacak ve ürün olarak kaliteli eğitim almış öğrenciler, bireyler olarak verim sağlamış olacaktır. O halde bu verimi sağlamak eğitimde kaçınılmaz bir hedef olacaktır.158 Eğitim ve öğretimde ana öğe öğretmenlerdir. Okula, topluma, arkadaşlara karşı sevgi, saygı, onları tanıma hep öğretmen aracılığı ile kazanılır. Tavırlar, düşünce biçimleri, dünya görüşlerinin oluşmasında öğretmen birinci derecede role sahiptir. Özetle öğrenci şahsiyetinin gelişimi ve oluşması öğretmenle öğrencinin kuracağı ilişkiler sayesindedir. Bu bağlamda 154 Mustafa Anıl Çıtak - Yasemin Koldere - Sinan Ünsar - Gözde Ergin,“ İstanbul İlinde Görev Yapan Kamu Ve Özel İlköğretim Öğretmenlerinin İş Tatmin Düzeylerinin Belirlenmesine Yönelik Bir Araştırma” Trakya Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, Aralık 2008, Cilt: 10, Sayı: 2, Aralık 2008, s.174 155 John R. Schermerhorn - James G. Hunt - Richard N. Osborn, “Managing Organizational Behavior”, 5th Ed. John Wiley & Sons Inc. , Canada, 1994, s.144 156 Hasan Gül - Ercan Oktay - Hakan Gökçe, “İş Tatmini, Stres, Örgütsel Bağlılık, İşten Ayrılma Niyeti Ve Performans Arasındaki İlişkiler: Sağlık Sektöründe Bir Uygulama”, Akademik Bakış Uluslararası Hakemli Sosyal Bilimler E-Dergisi, Sayı 15, Ekim 2008, s.2 157 Fatih Ağan, Özel Okullarda, Devlet Okullarında Ve Dershanelerde Çalışan Lise Öğretmenlerinin İş Tatminlerinin Karşılaştırılması, Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, İstanbul,2002,s.32 158 Hakan Bayrı, Ortaöğretim Kurumlarında Çalışan Psikolojik Danışman/Rehber Öğretmenlerin İş Doyumuna İlişkin Görüşlerinin Değerlendirilmesi, Dicle Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Diyarbakır,2006,s.12 47 öğrencileri anlayan ve öğrencilere değer veren, mesleki bilgi açısından daha iyi yetişmiş, kendini devamlı çağın gereklerine göre yenileme çabasında olan öğretmen kuşkusuz iyi nesillerin yetişmesinde önemli bir role sahip olacaktır.159 Bu görev ve rollerin yerine getirilebilmesi ve eğitim hizmetlerinin yeterli nitelikte ve nicelikte gerçekleştirilebilmesi için öğretmenlerin mesleki açıdan iş tatminleri sağlanmalıdır. Gelecek nesillerin yetişmesinde önemli role sahip olan öğretmenlerin mesleki çalışmaları toplumun daha sağlıklı ve başarılı olmasını sağlayacak etkenlerden biridir. Ülkenin ihtiyacı olan insan gücünü yetiştirme sorumluluğunu üstlenen, eğitim ve öğretimin temel taşı olan öğretmenlerin çalıştıkları ortamda huzurlu olmaları, işlerinden tatmin olmaları, eğitim görevlerini isteyerek ve severek yerine getirmeleri, onların davranış ve tutumlarında önemli bir rol oynamaktadır. Sonuç olarak öğretmenlerin işlerinden duydukları tatmin düzeyi yükseldikçe eğitim hizmetinin sürmesi ve gelişmesi için daha verimli çalışacakları düşünülmektedir. 159 Muhsin Hesapçıoğlu, Öğretim İlke Ve Yöntemleri, Beta Basım Yayım Dağıtım, İstanbul,1988, s.210 48 İKİNCİ BÖLÜM EFQM MÜKEMMELLİK MODELİ 2.1 EFQM MÜKEMMELLİK MODELİ Avrupa Kalite Ödülü tarihi, Avrupa Kalite Yönetimi Vakfıyla (EFQM) birlikte başlar. EFQM’in misyonu “Avrupa’da sürdürülebilir Mükemmelliğin itici gücü olma”, vizyonu ise “Avrupalı kuruluşların mükemmelliğe eriştikleri bir dünya” dır. “Ölçmek işlerin yapılmasını, ama takdir daha iyi yapılmasını sağlar” düşüncesinden hareketle, 1991 yılı Ekim ayında ödül hayata geçirilmiştir. İlk ödül 1992 yılı Kasım ayında sahibini bulmuştur. Avrupa Kalite Ödülü, Avrupa Kalite Yönetimi Vakfının (EFQM) her yıl düzenlediği Avrupa Kalite Yönetimi Forum’unda verilmektedir. Avrupa Kalite Ödülü, Avrupa’nın küresel rekabette öncülük şansını artırmak için faaliyet gösteren Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı tarafından oluşturulmuş ve geliştirilmiştir. Avrupa Kalite Organizasyonu (EQQ) ve Avrupa Komisyonu (EC) de bu ödüle destek vermektedir.160 EFQM Mükemmellik Modeli, kuruluşlara mükemmelliğe giden yolun neresinde olduklarını gösteren, darboğazlarını saptamalarını sağlayan ve uygun çözümlere ulaşabilmek için belli bir yaklaşımın kullanılmasını öneren bir araçtır.161 Stratejik bir mecburiyet olarak, TKY’ye dikkat çekmek, kalite gelişim faaliyetlerini geliştirme konusunda işletmelere rehberlik ederek cesaretlendirmek, TKY’yi uygulayarak, işletmelerin ne gibi sonuçlar elde ettiğini diğer işletmelerle paylaşmak amaçlarını taşır. Örgütün iki temel hedefi bulunmaktadır. 1. Batı Avrupa Yönetim ekiplerinin küresel rekabet üstünlüğüne erişmeye yönelik kalite girişimlerinin gelişmesini desteklemek. 2. Avrupa’daki kalite kültürünü bir bütün olarak geliştirmek. Toplam kalite yönetimi uygulanırken tüm organizasyon seviyesinde faaliyetlerin oluşturulması gerektiğini ve bunun da EFQM ile uygulanabilir olacağını öne sürmüşlerdir. EFQM sayesinde organizasyon içerisinde entegrasyon kolaylığı sağlanacaktır. Bu model, Toplam Kalite Yönetimi bakış açısını genişletmeyi, organizasyona objektif olarak bakmayı ve amaçlanan sonuçlara ulaşmayı kolaylaştırır. Organizasyonun farklı 160 İsmail Efil, Toplam Kalite Yönetimi, a.g.e., s.374 161 Abdullah Karakaya – Zeren Karaarslan, “Kardemir A.Ş.’de EFQM Mükemmellik Modeli Tasarımı Üzerine Bir Araştırma”, International Iron & Steel Symposium, 2-4 April,2012, Karabük, ss.1236-1242 49 yönlerini ilişkilendirerek bir dengede tutmaya yardım eder. Ayrıca, gelişim planlarında önceliklerin saptanmasına ve elde edilen gelişmelerin değerlendirilmesi için uygun bir modelin oluşturulmasına yardımcı olur. Böylece “mükemmellik”; aynı anda müşteri, çalışan ve diğer çıkar gruplarının tatmini ve örgütsel performansın geniş kapsamlı bir değerlendirmesi anlamına gelir. Diğer yandan EFQM mükemmellik modeli, sadece kalite konusuyla ilgilenmekle kalmaz, aynı zamanda, yönetimin her aşamasına nüfuz eden etkili bir yönetim sistemi kurulması için önemli araçlar sunar. EFQM modeli Amerika’daki Malcolm Baldrige National kalite ödülü ve Japonya’daki Deming Prize kalite ödülü modelleri gibi öz değerlendirme üzerine kurulmuştur. Öz değerlendirme organizasyon faaliyetlerinin düzenli ve kapsamlı görünümünün netleştirilmesi ve modeldeki kriter sonuçlarının belirlenmesi için kullanılır. EFQM mükemmellik modeli alışılmışın dışında bir modeldir. Bu yüzden öz değerlendirme farklı araçlar uygulanarak yürütülmektedir. Bu araçlar genelde anket, çalıştay ve başarı matriksi gibi etkinliği artırmaya yöneliktir. Avrupa Kalite Yönetim Vakfı, 1988 yılında Avrupa’nın önde gelen 14 şirketi tarafından "Avrupa’da Sürdürülebilir Mükemmelliğin İtici Gücü Olma” misyonu ve "Avrupalı kuruluşların mükemmelliğe eriştikleri bir dünya” vizyonu ile kurulmuş, üyelik sistemine dayanan ve kar amacı gütmeyen bir kuruluştur. EFQM Mükemmellik Modeli, EFQM tarafından oluşturulan modeldir. Model, oluşturulmasından itibaren Avrupalı kuruluşların küresel rekabet avantajı yakalamaları amacıyla kullandıkları bir araç olarak hizmet etmektedir. Giderek artan küresel rekabetin, hızlı teknolojik gelişmelerin, durmadan değişen iş süreçlerinin, ekonomik ve sosyal ortamlardaki, müşteri kriterlerindeki hızlı değişmelerin söz konusu olduğu bir dünyada bu sonuçları sürdürebilmek daha da zordur. Bu bağlamda, Avrupa ülkeleri, iş çevreleri ve kuruluşları, güçlü rekabet yarışında ayakta kalabilmek, ekonomilerinin zamanla rahatlamasını sağlayabilmek için, yerel ve sınırlı çözümlerin yeterli olamayacağını farkına varmışlardır. Sonuç olarak 1998 yılında Avrupa şirketlerinden önde gelen 14 tanesi, Avrupa ekonomisinin yerini sağlamlaştıracak koşulları yaratmak amacıyla Avrupa Kalite Yönetimi Vakfını (EFQM) kurmaya karar vermişlerdir. Tekrar vurgulamak gerekir ki, bu vakıf "Sürdürülebilir mükemmelliğin itici gücü olma" misyonu ve Avrupalı kuruluşların mükemmelliğe eriştikleri bir dünya" vizyonu ile kurulmuştur. Mükemmellik yalnızca bir teori değildir. Temel faaliyet alanlarında ve süreçlerde "sınıfında en iyi" olan somut sonuçların sürdürülebileceğine ilişkin kanıtların mevcut olmasıdır. Bu sonuçların sürdürülebileceğine ilişkin kanıtlar yalnızca geçmişteki performansı gösteren finansal sonuçlarla sınırlı değildir. Kanıtlar arasında tüm paydaşlarla ilgili olarak kuruluşun 50 gelecekteki finansal performansına katkıda bulunacak öncü göstergelere ilişkin sonuçlar da vardır. Bu öncü göstergeler müşteri tatmini ve bağlılığı, çalışanların motivasyonu ve yeterlilikleri ve genel olarak toplumun tatminine ilişkin ölçülmüş mükemmellik sonuçlarını içerirler. Belirtilen türde sonuçların sürdürülebileceğine ilişkin güven oluşturmak için ayrıca kuruluşun işlemlerinin ve faaliyetlerinin sağlam bir temele dayandığına, sistematik olduğuna sürekli olarak gözden geçirildiğine ve iyileştirildiğine ilişkin kanıtlarda olmalıdır. EFQM Mükemmellik Modeli dokuz ana kriter üzerine kurulmuş ve zorunluluk içermeyen bir modeldir. Bu kriterlerden beşi "girdi” kriterlerini, dördü ise "sonuç” kriterlerini oluşturur. Performansla ilgili tüm boyutlarda sürdürülebilir mükemmelliği gerçekleştirmek üzere pek çok yaklaşımın olabileceği gerçeği üzerine kurulmuş olan model, aşağıdaki ifadeye dayanır: "Performans, Müşteriler, Çalışanlar ve Toplum ile ilgili Mükemmel Sonuçlar; Çalışanlar, İşbirlikleri ve Kaynaklar ve Süreçler ile hayata geçirilen Politika ve Stratejinin uygun bir Liderlik anlayışı ile yönetilmesiyle sağlanır.” Bu ifadeden de anlaşılacağı üzere, modelin temelinde yatan belirgin özellik; kısıtlayıcı, katı bir çerçeve değil yol gösterici bir çerçeve sunmasıdır. Aynı zamanda liderlik, yapının ve işleyişin temelini oluşturur. Model, TKY bakış açısını genişletmeyi, organizasyona objektif olarak bakmayı ve amaçlanan sonuçları elde etmeyi kolaylaştırır. Organizasyonun farklı yönlerini ilişkilendirerek bir dengede tutmaya yardım eder. Ayrıca, gelişim planlarında önceliklerin saptanmasına ve elde edilen gelişmelerin değerlendirilmesi için uygun bir modelin oluşturulmasına yardımcı olur. Böylece "mükemmellik”; aynı anda müşteri, çalışan ve diğer paydaşların tatmini ve örgütsel performansın geniş kapsamlı bir değerlendirmesi demektir. Diğer yandan EFQM Mükemmellik Modeli, sadece kalite konusuyla ilgilenmekle kalmaz, aynı zamanda, yönetimin her aşamasına nüfuz eden etkili bir yönetim sistemi kurulması için önemli araçlar sunar EFQM Mükemmellik Modeli, ilk defa Avrupa İnsan Hakları Sözleşmesinde (1953) ve Avrupa Sosyal Şartında (1996'da gözden geçirilen) açıklanan Avrupa değerlerini esas alır. Bu sözleşme Avrupa Konseyi'nin 47 üye devleti tarafından onaylanmış ve ilkeleri ulusal mevzuata dâhil edilmiştir. Mükemmelliğin Temel Kavramları, temel insan haklarının evrensel olarak uygulandığını varsayarak bu hakların özünü esas alır. Kuruluşların, Birleşmiş Milletler ‘in ve BM Küresel İlkeler Sözleşmesi'nin (2000) geniş hedeflerini desteklemede oynayabileceği rolün bilincindedir. Bu öncelik, kurumlan sürdürülebilir ve sosyal sorumluluk taşıyan işletmelere yönelik 10 ilke şeklinde belirlediği söz konusu değerleri küresel faaliyetlerinde aktif olarak uygulamaya teşvik eder. Bu ilkelerden bazıları EFQM Mükemmellik Modelinde açıkça 51 belirtilirken, Avrupa'da yasal bir zorunluluk olan insan haklarına, yolsuzluğa, rüşvete ve zorla işçi çalıştırmaya ilişkin ilkelerin zaten var olduğu kabul edildiği için tekrar değinilmemiştir. EFQM Mükemmellik Modeli, yasalar çerçevesinde yükümlü olup olmadığına bakmaksızın mükemmel bir kuruluşun Birleşmiş Milletler Küresel ilkeler Sözleşmesi'nin 10 ilkesine saygı göstereceğini ve uyacağını öngörür. Sektör, büyüklük, yapı veya olgunluk düzeyinden bağımsız olarak her kuruluşun başarılı olabilmesi için uygun bir yönetim sistemi kurması gereklidir. EFQM Mükemmellik Modeli, kuruluşlar tarafından çeşitli biçimlerde kullanılabilecek pratik bir araçtır. Kullanım amaçları arasında aşağıdaki uygulamaları saymak mümkündür: 1. Kurumsal mükemmelliğe giden yolda nerede olduğunun değerlendirilmesi, belirlenmiş vizyonu ve misyonu ile ilişkili olarak temel kuvvetli yönlerinin ve olası iyileştirme alanlarının farkına varılması için kuruluşa yardımcı olunması 2. Kuruluşun; fikirleri kendi bünyesinde veya dışında etkili biçimde yayabilmesini kolaylaştırmak üzere ortak bir dil ve düşünce tarzının oluşturulması 3. Mevcut ve planlanan girişimlerin bütünleştirilmesi, tekrarların önlenmesi ve yapılması gerekenlerin belirlenmesi 4. Kuruluşun yönetim sistemi için temel bir yapı oluşturulması. Bir arada kullanılan çok sayıda yönetim araç ve tekniği mevcut olmakla birlikte, EFQM Mükemmellik Modeli; bütünsel bir bakış açısı sağlayarak bu yönetim araç ve tekniklerinin uyum içinde ve birbirini tamamlayıcı bir biçimde nasıl kullanılabileceği konusunda kuruluşa yardımcı olur. Model; kuruluşun gereksinimlerine ve işlevine bağlı olarak sürdürülebilir kurumsal mükemmellik doğrultusunda bir üst çerçeve oluşturur ve böylece bu türden çok sayıda yönetim aracı ile birlikte kullanılabilir. EFQM Mükemmellik Modeli, kuruluşlar için ortak bir yönetim dili oluşturduğundan farklı sektörlerdeki “iyi uygulamaların” paylaşılmasına olanak tanımaktadır. Bundan dolayı günümüzün gelişen kalite ve yönetim yaklaşımları doğrultusunda kurumsal mükemmellik anlayışını benimseyen ülkeler, bu çağdaş yaklaşımı ulusal ve uluslararası modellerle sürekli teşvik etmektedir.162 Bugün; Avrupa’da kamu ve özel kuruluşlar olmak üzere (şirketler, okullar, sağlık kuruluşları, polis örgütleri, kamu hizmetleri kuruluşları ve devlet kuruluşları) 30.000’den fazla organizasyonun yaklaşık % 80’nin, EFQM Mükemmellik Modelini öz değerlendirme yoluyla performans ölçümü, strateji formülasyonu ve vizyon geliştirme amacıyla kullandığı 162 Abdullah Karakaya – Zeren Karaarslan, a.g.m., s.1237 52 bilinmektedir.163 EFQM Mükemmellik Modeli, Avrupa’nın içinde ve dışında yürütülen iyi uygulamaların girdilerini toplayarak modeli her daim güncelleştirmektedir. Dolayısıyla, yönetim konusundaki güncel görüşlerin yansıtılması sağlanmaktadır. EFQM, bu dinamikliğin sağladığı avantajla günümüz yoğun rekabet ortamında işletmelere çevreye daha iyi adapte olabilmeleri yani çevredeki değişikliklere daha kolay tepki verebilmeleri ve her alanda mükemmele erişebilmeleri konusunda yardımcı olmaktadır. Model, 1997, 1999, 2003,2010 ve 2013 olmak üzere beş kez gözden geçirilmiştir. Güncel bilgiler ve yeni yaklaşımlar geliştirilmiştir. 1999 yılındaki inceleme sonucunda, model "EFQM Mükemmellik Modeli’’ olarak adlandırılmıştır.164 Mükemmellik modeli yaklaşımının bir bütün olarak şirketlere en büyük faydası ise her seviyede şirket performansının iyileştirilmesini teşvik etmesi, değişim için katalizör görevi üstlenmesi, iç ve dış en iyi uygulamaların paylaşıldığı bir düzenek sağlayarak detaylı performans ölçümünün, sürekli öğrenmenin ve sürekli iyileştirmenin sağlanması, işlerin doğru yapılmasını garanti altına almaya çalışmasıdır.165 Bu modeli çekici hale getiren özelliği ise hizmet sağlayıcının en iyi değeri yaratmaya çalışması konusunda yardımcı olmasıdır.166 Mükemmellik modeli sayesinde en iyi performansla mevcut performans arasındaki boşluklar kolayca tanımlanmakta ve bu durum performans değerlendirme bağlamında düşünüldüğünde amaçlara ulaştıracak hedeflerin açık ve net bir biçimde ortaya konmasında rasyonel bir bakış açısı sağlamaktadır.167 EFQM Mükemmellik Modeli bir kuruluşun güçlü ve iyileştirmeye açık alanları için sistemik önlemler sağlamakla birlikte eylem planlarının oluşturulması ve uygulanmasında iş planlamasına entegre olarak yol göstermektedir. Uygun çözümleri teşvik eden pratik bir araçtır. İşletmelerin ne yaptığı ve hangi sonuçları elde ettiğine ilişkin neden-sonuç ilişkilerini anlamasını sağlayan bir çerçevedir. Aynı zamanda dışsal bir karşılaştırmaya da imkân sağlamaktadır. EFQM Mükemmellik Modeli, kuruluşundan bu yana 163 Andreea Jonica - Virginia Baleanu - Eduard Edelhauser - Sabina Irimie, “TQM And Business Excellence”, Annals of the University of Petroşani, Economics, vol. 10 (4),2010, p.129 164 Akyay Uygur – Sevgi Sümerli, “EFQM Excellence Model”, International Review of Management and Business Research, 2 (4), 2013, p.981 165 İsmail Efil - Mehlika Saraç, ”Stratejik Yönetim ve Performans Ölçümünde Performans Karnesi ve EFQM Mükemmellik Modeli ile Sinerji Yaratmak”, İş, Güç Endüstri İlişkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi, 11 (2), 2009, s.45 166 Angelos Vouldis - Angelica Kokkinaki, “A Critical Review of Business Performance Models and Frameworks and Their Application to Sales Organisations”. Proceedings of the European Conference on Intellectual Capital. Nicosia: 3rd European Conference on Intellectual Capital Nicosia, 2011, pp.477-478. 167 Önder Barlı - İbrahim Avcı, ”EFQM Mükemmellik Modeli’nin Türkiye’deki Bazı Üst Kurullarda Değerlendirilmesi”, Atatürk Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, 26 (2), 2012, s.29 53 Avrupalı kuruluşların küresel rekabet avantajı yakalamaları amacıyla kullandıkları bir strateji olarak hizmet etmektedir. Organizasyonun faaliyetleri arasındaki iyileştirmeye açık alanlar ve güçlükleri değerlendirmek için kullanılan kapsamlı organizasyonel gelişme ve ilerleme çerçevesi olarak da tanınmaktadır. Yani bir öz değerlendirme aracıdır. Model bu özelliğiyle kalite hareketine yeni bir yön vermekle birlikte katılımcı örgütleri derin ve kalıcı değişiklikler adına harekete geçirmektedir.168 Mükemmellik modeli, mükemmelliğin; kesin prensiplerle sınırlandırılmadan, farklı yaklaşımlar yoluyla elde edilebileceğini ve sürdürülebilir bir durum olduğunu öne süren kural koyucu olmayan bir çerçevedir. Bu özelliğinden de dolayı da bu modeli uygulayan kuruluşlar kendi lehlerine kalıcı üstünlükler sağlama eğilimi içine girmektedirler. Mükemmel kuruluşlar tüm paydaşlarının beklentilerini karşılayan veya aşan yüksek düzeyde performans gerçekleştirir ve bu performansı sürdürür. Tüm kuruluşlar başarılı olma çabası içindedir. Ancak bazıları başarısız olur; bazıları belli dönemler boyunca başarı elde eder ve sonunda gözden kaybolur, az sayıda kuruluş ise sürdürülebilir bir başarı elde eder, hak edilmiş bir saygınlık ve hayranlık kazanır. EFQM, başarının takdir edilmesi, tanıtılması ve aynı zamanda sürdürülebilir başarıya ulaşmak isteyen kuruluşlara rehberlik edilmesi amacıyla kurulmuştur. Bu amaç birbiriyle bütünleşik olan ve EFQM Mükemmellik Modelini de kapsayan üç unsurla gerçekleştirilir:169  Mükemmelliğin Temel Kavramları: Herhangi bir kuruluşun sürdürülebilir mükemmelliğe erişebilmesi sürecinin temelinde yatan ilkeler  EFQM Mükemmellik Modeli: Kuruluşların Temel Kavramları ve RADAR uygulamasına yardımcı olacak çerçeve  RADAR: Sürdürülebilir başarıyı elde etmeyi amaçlayan bir kuruluşun, bu yolda karşılaştığı güçlükleri aşması için kuruluşu desteklemek üzere kullanılabilecek dinamik bir değerlendirme çerçevesi ve güçlü bir yönetim aracı. Birbiriyle bütünleşik bu üç unsurun kullanılması, bütün sektörlerde her büyüklükte pek çok kuruluşa kendilerini; sürdürülebilir başarıyı elde etmiş kuruluşların özellikleri, nitelikleri ve elde ettikleri sonuçlarla karşılaştırabilme olanağı sağlamaktadır. Kuruluşlar bu unsurları bir kurumsal mükemmellik kültürü oluşturma, yönetim anlayışında tutarlılık sağlama, iyi 168 Özkan Tütüncü - Deniz Küçükusta, “Relationship Between Job Satisfaction and Business Excellence: Empirical Evidence from Hospital Nursing Departments”,Journal of Comparative International Management, 9 (2),2006, p.41 169 Kalder, EFQM Mükemmellik Modeli, Kalder Yayınları İstanbul,2013, s.4 54 uygulamalar hakkında bilgi edinme, yenileşimi yönlendirme ve elde edilen sonuçları iyileştirme amacıyla kullanabilir. 2.2 EFQM MÜKEMMELLİK MODELİ MÜKEMMELLİĞİN TEMEL KAVRAMLARI EFQM mükemmellik modelinin esaslarını oluşturan mükemmelliğin temel kavramaları aşağıdaki tabloda gösterilmiştir.170 Şekil 2. Mükemmelliğin Temel Kavramları Uygun biçimde kullanıldığı takdirde RADAR ve Temel Kavramlarla birlikte EFQM Mükemmellik Modeli, bir kuruluşun kullandığı tüm yönetim araçlarının; sürekli iyileştirilen, amaçlanan stratejiyi gerçekleştiren ve uyum içinde çalışan bir sistem oluşturmasını güvence altına alır. EFQM Modelinin 2013 sürümü, RADAR mantığı ve Temel Kavramlar yıllar boyunca oluşmuş deneyim sonucu hem mevcut hem de geleceğe yönelik olası güçlükler dikkate alınarak geliştirilmiştir. Mükemmelliğin Temel Kavramları herhangi bir kuruluşun sürdürülebilir başarıyı elde edebilmesi için gerekli temeli oluşturur. Bu kavramlar mükemmel bir kurumsal kültür için gerekli unsurların esası olarak kullanılabilir. Temel Kavramlar aynı zamanda üst yönetimin ortak dilini oluşturur. 170 Kalder, EFQM Mükemmellik Modeli, Kalder Yayınları İstanbul,2013, s.11 55 EFQM Mükemmellik Modeli yöneticilerin / liderlerin, kuruluşlarının ne yaptığına ve hangi sonuçları elde ettiğine ilişkin neden-sonuç ilişkilerini anlamasını sağlar. RADAR kullanılarak, herhangi bir kuruluşun sahip olduğu kurumsal mükemmellik derecesini sağlıklı bir biçimde değerlendirmek mümkündür RADAR bir kuruluşun performansını yapısal bir yaklaşımla sorgulama olanağı sağlar. RADAR aynı zamanda EFQM Mükemmellik Ödülü ve diğer tanıma veya değerlendirme süreçlerinde puanlama yöntemi olarak da kullanılır. Ayrıca kuruluşta gerçekleştirilecek değişimin yönlendirilmesine ve iyileştirme projelerinin yönetilmesine yardımcı olur.171 EFQM Mükemmellik modelini oluşturan her bir temel mükemmellik kavramı aşağıda açıklanmıştır. 2.2.1 Müşteriler için Değer Katma Mükemmel kuruluşlar, gereksinimleri, beklentileri ve fırsatları anlayarak, tahmin ederek ve karşılayarak müşterilerine sürekli değer katarlar.172 Uygulamada, mükemmel kuruluşlar:  Mevcut ve potansiyel müşteri gruplarının kimler olduğunu bilir ve bu müşteri gruplarının farklı gereksinim ve beklentilerini tahmin eder.  Mevcut ve potansiyel müşterilerinin ihtiyaçlarını, beklentilerini ve olası gereksinimlerini çekici ve sürdürülebilir değer önermelerine dönüştürür.  Bütün müşterileriyle açıklık ve şeffaflığa dayalı iletişim kurar ve iletişimi sürdürür.  Müşterileri için yenileşme ve değer yaratma yönünde çaba gösterir, uygun olduğunda yeni ve yenileşimci ürün, hizmet ve deneyimlerin geliştirilmesinde müşterilerinin katılımını sağlar.  Çalışanlarının, müşterilere yönelik deneyimlerini er üst düzeye çıkarabilmesi için; gerekli kaynak, yetkinlik ve yetke ile donatılmasını güvence altına alır.  Müşterilerinin deneyim ve algılamalarını sürekli olarak izler, gözden geçirir ve müşteri geribildirimlerine uygun bir biçimde yanıt verir.  Performansını uygun kuruluşların sonuçlarıyla karşılaştırır ve müşterileri için yarattıkları değeri en üst düzeye çıkarmak amacıyla güçlü yönlerinden ve iyileştirme fırsatlarından öğrenir. 171 Kalder, EFQM Mükemmellik Modeli, a.g.e. , s.6 172 Kalder, EFQM Mükemmellik Modeli, a.g.e. , s.6 56 2.2.2 Sürdürülebilir Bir Gelecek Yaratma Mükemmel kuruluşlar performanslarını geliştirirken aynı zamanda ilişki içinde oldukları toplum kesimlerinin ekonomik, çevresel ve toplumsal koşulları iyileştirerek çevrelerinde olumlu bir etki yaratır.173 Uygulamada, mükemmel kuruluşlar:  Vizyon, misyon, değerler, etik kurallar ve kurumsal davranışlarının esasını bir temel amaç çerçevesinde tanımlar ve bunu duyurarak geleceğini güvenceye alır.  Temel yetkinliklerini ve bu yetkinliklerinin daha geniş bir toplum kesimiyle paylaşacağı değeri nasıl yaratabileceğini anlar.  Sürdürülebilirlik kavramlarını temel stratejileriyle, değer zinciriyle ve süreç tasarımlarıyla bütünleştirir ve bu hedeflere ulaşmak için gereken kaynakları tahsis eder.  Karşılaştıkları çelişkileri dengelerken "İnsan, Dünya ve Kazanç" kavramlarını dikkate alır.  Paydaşlarını toplumun daha geniş bir kesimine katkı sağlayacak faaliyetlere katılmaları için cesaretlendirir.  Kısa vadeli kazançlardan çok uzun vadeli gereksinimleri karşılayacak şekilde kaynaklarını ayırır ve böylelikle rekabetçi olur ve bu rekabetçiliğini sürdürür.  Ürün ve hizmet portföyünü tasarlar ve ürünlerini toplam yaşam çevrimleri süresince sorumlu bir şekilde aktif olarak yönetir.  Faaliyetlerinin, ürün yaşam çevrimlerinin ve hizmetlerinin toplum sağlığına, güvenliğe ve çevreye olan etkisini ölçer ve optimize eder.  Sektöründe ekonomik, çevresel ve sosyal standartların geliştirilmesine aktif biçimde destek olur. 2.2.3 Kurumsal Yetenekleri Geliştirme Mükemmel kuruluşlar organizasyonel sınırlarının içindeki ve ötesindeki değişimi etkin bir şekilde yöneterek yeteneğini geliştirir.174 173 Kalder, EFQM Mükemmellik Modeli, a.g.e. , s.7 174 Kalder, EFQM Mükemmellik Modeli, a.g.e. , s.7 57 Uygulamada mükemmel kuruluşlar:  Mevcut ve potansiyel yeteneğini ve kapasitesini anlamak amacıyla operasyonel performans eğilimlerini analiz eder; stratejik hedeflere ulaşmak için gereken gelişim ihtiyacını belirler.  Etkili ve verimli bir değer zinciri yapısı geliştirerek söz verilen değer önermesinin tutarlı bir biçimde gerçekleştirilmesini sağlar.  Değer zincirinin tamamında işbirliği ve ekip çalışmasının etkililiğini sürekli artırmaya çalışan bir kültür geliştirir.  Kurumsal gelişimi desteklemek üzere gerekli finansal, fiziksel ve teknolojik kaynaklan sağlar.  Değer zinciri boyunca ortak değerler, hesap verebilirlik, etik kurallar ile birlikte güven ve açıklık kültürü yaratır.  İşbirliği yapılan kuruluşlarla karşılıklı yarar elde etmek ve ilgili paydaşlarına artan değer yaratmak üzere; uzmanlık, kaynak ve bilgi birikimi açısından birbirini destekleyerek çalışır.  Olası işbirliklerinin belirlenmesini kolaylaştıracak uygun ilişki ağları oluşturarak kendi yetenek ve becerilerini zenginleştirir ve paydaşlarına artan değer sunulmasını sağlar. 2.2.4 Yaratıcılık ve Yenileşimden Yararlanma Mükemmel kuruluşlar; paydaşlarının yaratıcılıklarını harekete geçirerek sürekli iyileştirme ve sistematik yenileşimle artan değer ve performans düzeyleri yaratır.175 Uygulamada, mükemmel kuruluşlar:  İlgili paydaşlarının katkılarını almak için gerekli yaklaşımları oluşturur ve ortak bilgi birikimlerini yeni fikirler yaratmak ve yenileşimi geliştirmek için kullanır.  Yaratıcılık, yenileşim ve iyileştirme fırsatlarını belirlemek üzere öğrenme ve işbirliği ağları kurar ve yönetir.  Yenileşimin ürünlere, süreçlere, pazarlamaya, organizasyon yapısına ve iş modellerine uygulanabileceğinin bilincindedir.  Pazarı ve pazardaki fırsatları anlayarak yenileşim için amaç ve hedeflerini açıkça 175 Kalder, EFQM Mükemmellik Modeli, a.g.e. , s.6 58 tanımlar, uygun politika ve kaynaklarla destekler.  Yaratıcı fikirlerin geliştirilmesi ve önceliklendirilmesi için yapısal bir yaklaşım kullanır.  En umut vadeden fikirleri test eder, geliştirir, uygun olduğunda hayata geçirmek için gerekli kaynakları ayırır.  Fikirleri, kazanılacak avantajları en üst seviyeye çıkaracak zaman diliminde gerçekleştirir. 2.2.5 Vizyoner, Esin Veren ve Bütünsel Liderlik Mükemmel kuruluşlar, geleceği şekillendiren ve gerçekleştiren, kuruluşun değerleri ve etik anlayışı doğrultusunda örnek olan liderlere sahiptir.176 Uygulamada mükemmel kuruluşların liderleri:  Çalışanlarına esin verir; davranışları, faaliyetleri ve deneyimleri aracılığıyla, sahiplenme, yetkelendirme, iyileştirme ve hesap verebilirlik kültürü yaratır.  Kuruluşun itibarını artırmak amacıyla, kuruluş içinde ve dışında kuruluşun değerlerinin yaşama geçirilmesinde öncülük eder; bütünsellik, toplumsal sorumluluk ve etik davranış konusunda örnek olur.  Açık bir yön ve stratejik odak belirler; bunu ilgili paydaşlarına iletir, kuruluşun Misyon, Vizyon ve hedeflerini paylaşmak ve gerçekleştirmek üzere çalışanlarını bir arada tutar.  Esnektir; mevcut bilgileri, önceki deneyimlerini, bilgi birikimlerini ve kararlarının olası etkilerini de göz önünde bulundurarak, sağlam temelli ve zamanında kararlar alabileceğini gösterir.  Sürdürülebilir üstünlüğü korumanın, gerektiğinde çabuk öğrenme ve hızlı yanıt verme yeteneklerine bağlı olduğunun farkındadır.  Yenileşimi ve kurumsal gelişimi özendirmek amacıyla yeni fikirlerin ve yeni düşünce biçimlerinin geliştirildiği bir kültürü destekler.  Performansı konusunda paydaşlarına ve toplum geneline karşı şeffaf ve hesap verebilir bir tutum izler, çalışanlarının etik ve sorumluluk bilinciyle bütünsellik içinde hareket etmelerini güvence altına alır. 176 Kalder, EFQM Mükemmellik Modeli, a.g.e. , s.8 59 2.2.6 Çeviklikle Yönetme Mükemmel kuruluşlar fırsatları ve tehditleri belirler ve bunlara etkili ve verimli bir şekilde yanıt verme becerileriyle tanınır.177 Uygulamada, mükemmel kuruluşlar:  Dış çevredeki değişimleri belirleyecek yöntemler kullanır ve bunları potansiyel gelecek senaryolarına yansıtır.  Stratejilerini birbiriyle uyumlu hale getirilmiş süreçlere, projelere ve kurumsal yapılara yansıtır; değer zinciri boyunca değişikliklerin uygun hızda uygulanmasını sağlar.  Temel süreçlerinin etkililiğini, verimliliğini ve stratejik amaçlara katkısını değerlendirmek üzere anlamlı süreç performans göstergelerini ve ilgili çıktı ölçümlerini tanımlar.  Yenileşim, yaratıcılık ve iyileştirmelerin itici gücü olarak süreçlerin mevcut performans ve yeteneklerine ilişkin veriler ile birlikte uygun karşılaştırmaları kullanır.  Bir proje yönetimi yaklaşımı ile süreç iyileştirmeye odaklanarak değişimi etkili bir biçimde yönetir.  Stratejik amaçlarına ulaşabilmek amacıyla organizasyonel yapısını hızlı bir şekilde düzenler.  Süreçlerin, projelerin ve kuruluşun çevikliğini artırmak amacıyla teknoloji portföyünü değerlendirir ve geliştirir. 2.2.7 Çalışanların Yetenekleriyle Başarma Mükemmel kuruluşlar, çalışanlarına değer verir; kurumsal ve bireysel amaçlarını gerçekleştirmeye yönelik bir yetkelendirme kültürü yaratır.178 Uygulamada mükemmel kuruluşlar:  Misyon, vizyon ve stratejik amaçlarını gerçekleştirmek için gereken becerileri, yetkinlikleri ve çalışan performans düzeylerini tanımlar.  Bu gereksinimleri karşılamak için gerekli olan yetenekleri cezbetmek, geliştirmek 177 Kalder, EFQM Mükemmellik Modeli, a.g.e. , s.9 178 Kalder, EFQM Mükemmellik Modeli, a.g.e. , s.9 60 ve elinde tutmak için etkin planlama yapar.  Bireysel hedefler ve ekip hedeflerinin uyumunu sağlar, çalışanlarını gerçek bir işbirliği ruhu içinde tüm potansiyellerini hayata geçirmeleri için yetkelendirir.  7/24 erişim, artan küreselleşme ve yeni çalışma biçimleri gerçeklerini dikkate alarak çalışanlarının sağlıklı bir iş / yaşam dengesini kurabilmelerini sağlar.  Hizmet sunduğu pazarlar, topluluklar ve çalışanları arasında çeşitliliğe saygı gösterir ve çeşitliliği benimser.  Çalışanlarının gelecekteki görev değişikliğini ve istihdama uygunluklarını güvence altına almak üzere becerilerini ve yetkinliklerini geliştirir.  Çalışanları kuruluşun imaj ve itibarının sözcüsü olmaya cesaretlendirir.  Çalışanları iyileştirme ve yenileşim sürecine katılmaya özendirir, çabalarını ve başarılarını takdir eder.  Çalışanların iletişim gereksinimlerini anlar, uygun strateji ve araçlar kullanarak iletişimi sürdürür. 2.2.8 Mükemmel Sonuçları Sürdürme Mükemmel kuruluşlar, faaliyet alanlarında, tüm paydaşlarının kısa ve uzun vadeli gereksinimlerini karşılayan sürdürülebilir mükemmel sonuçlar elde eder.179 Uygulamada mükemmel kuruluşlar:  Paydaşlarının gereksinim ve beklentilerini toplar; bunları stratejilerini ve stratejiyi destekleyen politikalarını oluşturma ve gözden geçirme sürecinde girdi olarak kullanır ve değişikliklere karşı sürekli hazır olur.  Misyonlarını gerçekleştirmek için hangi temel sonuçların gerekli olduğunun farkındadır; vizyon ve stratejik amaçlarına yönelik ilerlemeyi anlar.  İlerlemeyi gözden geçirmek, temel paydaşlarının kısa ve uzun vadeli önceliklerini dikkate almak ve beklentilerini yönetmek amacıyla dengeli bir sonuçlar bütünü tanımlar ve kullanır.  Açıkça tanımlanmış "sebep-sonuç" ilişkilerini kullanarak beklenen sonuçlan gerçekleştirmek üzere strateji ve stratejiyi destekleyen politikaları sistematik bir 179 Kalder, EFQM Mükemmellik Modeli, a.g.e. , s.10 61 biçimde yayar.  Hedeflerini belirlerken kendi performansı ile başka kuruluşlarının performansının karşılaştırma sonuçlarını, o kuruluşların mevcut ve potansiyel kurumsal yeteneklerini ve stratejik amaçlarını esas alır.  Gelecekteki performansı iyileştirmek amacıyla elde edilen sonuçları değerlendirir ve tüm paydaşlarına sürdürülebilir yarar sağlar.  Gelecekteki senaryoları anlamak ve stratejik, operasyonel ve finansal riskleri yönetmek amacıyla etkili yöntemler uygulayarak paydaşlarda yüksek düzeyde güven oluşturur.  Uygun yönetişim unsurları da dahil, ilgili paydaşlarının beklentilerini karşılamaya yönelik finansal ve finansal olmayan raporlamanın şeffaf bir biçimde yapılmasını güvence altına alır.  Liderlerin, zamanında karar verebilmelerini sağlamak üzere liderlerin doğru ve yeterli bilgi almasını güvence altına alır. Tablo 6. EFQM Mükemmellik Modeli Yukarıdaki şekilde gösterilen EFQM Mükemmellik Modeli 9 kriterden oluşan ve zorunluluk içermeyen bir modeldir. Bu kriterlerin beşi "girdi" kriterlerini, dördü "sonuç" kriterlerini oluşturur. Girdi kriterleri bir kuruluşun yaptığı faaliyetleri ve bunları nasıl yaptığını içerir. Sonuç kriterleri ise kuruluşun neler gerçekleştirdiğini gösterir. "Sonuçlar" "girdiler” den 62 kaynaklanır ve "girdiler" "sonuçlar"dan elde edilen geribildirim ile iyileştirilir.180 Şeklin alt ve üst tarafındaki oklar modelin dinamik yapısını ortaya koyar. Bu oklar, girdilerdeki iyileştirmeleri sağlayan ve böylece sonuçlardaki iyileştirmelere yol açan öğrenme, yaratıcılık ve yenileşim yaklaşımını gösterir. Her bir kriter, daha iyi anlaşılmasını sağlamak amacıyla, çeşitli sayıda alt kriterle desteklenmiştir. Alt kriterler; uygulamada mükemmel kuruluşlarda tipik olarak görülebilecek ve değerlendirme sırasında dikkate alınması gereken ayrıntıları ek örneklerle açıklayan ifadelerdir. Son olarak, her alt kriterin altında ilgili alanlar bulunur. Bu maddelerin birçoğu daha önce açıklanmış olan Temel Kavramlarla doğrudan ilişkilidir. İlgili alanlar listesinin kullanımı zorunlu değildir. Alt kriterin yorumlanmasına yardımcı olacak örnekler vermeyi amaçlar. Her kriterin genel anlamını açıklayan bir tanımı vardır. 2.3 EFQM MÜKEMMELLİK MODELİ KRİTERLERİ Modeli oluşturan kriterler aşağıda girdilerden başlayarak sonuçlara doğru sırasıyla açıklanmıştır. 2.3.1 Kriter 1.Liderlik Mükemmel kuruluşlar; geleceği şekillendiren ve gerçekleştiren, kuruluşun değerleri ve etik anlayışı doğrultusunda örnek olan ve sürekli güven aşılayan liderlere sahiptir. Mükemmel kuruluşların liderleri esnektir, kuruluşun sürekli başarısını sağlayacak biçimde gerekenlerin zamanında öngörülmesini ve gerçekleştirilmesini güvence altına alır.181  1a. Liderler kuruluşun misyon, vizyon, değerler ve etik kurallarını oluşturur ve davranışlarıyla örnek olur.  1b. Liderler kuruluşun yönetim sistemi ve performansına ilişkin iyileştirmeleri tanımlar, izler, gözden geçirir ve yönlendirir.  1c. Liderler dış paydaşlarla ilişkileri yürütür.  1d. Liderler mükemmellik kültürünü kuruluşun çalışanlarıyla sağlamlaştırır.  1e. Liderler kuruluşun esnek olmasını ve değişimi etkili biçimde yönetmesini sağlar. Alt Kriter1a. Liderler kuruluşun misyon, vizyon, değerler ve etik kurallarını oluşturur ve 180 Kalder, EFQM Mükemmellik Modeli, a.g.e. , s.11 181 Kalder, EFQM Mükemmellik Modeli, Kalder Yayınları İstanbul,2013, s.12 63 davranışlarıyla örnek olur. Mükemmel kuruluşların liderleri:  Vizyon, misyon, değerler, etik kurallar ve kurumsal davranışlarının esasını bir temel amaç çerçevesinde tanımlar ve bunu duyurarak geleceğini güvenceye alır.  Kuruluşun itibarını artırmak amacıyla, kuruluş içinde ve dışında değerlerinin yaşama geçirilmesinde öncülük eder; bütünsellik, toplumsal sorumluluk ve etik davranış konusunda örnek olur.  Açık bir yön ve stratejik odak belirler, bunu ilgili paydaşlarına iletir, kuruluşun vizyon, misyon ve amaçlarını paylaşmak ve gerçekleştirmek üzere çalışanlarını bir arada tutar.  Kuruluş çapında paylaşılan bir liderlik kültürü oluşturur ve destekler, kendi liderlik davranışlarının etkililiğini gözden geçirir ve iyileştirir. Alt Kriter 1b. Liderler kuruluşun yönetim sistemi ve performansına ilişkin iyileştirmeleri tanımlar, izler, gözden geçirir ve yönlendirir. Mükemmel kuruluşların liderleri:  İlerlemeyi gözden geçirmek, temel paydaşlarının kısa ve uzun vadeli önceliklerini dikkate almak ve beklentilerini yönetmek amacıyla dengeli bir sonuçlar bütünü tanımlar ve kullanır.  Kuruluşun temelinde yatan yetenekleri anlar ve geliştirir.  Gelecekteki performansı iyileştirmek amacıyla elde edilen sonuçları değerlendirir ve tüm paydaşlarına sürdürülebilir yarar sağlar.  Kararlarında gerçeklere dayalı güvenilir bilgileri esas alır, mevcut bütün bilgi birikimini ilgili süreçlerin gerçekleşen ve öngörülen performansını yorumlamakta kullanır.  Gelecekteki senaryoları anlamak ve stratejik, operasyonel ve finansal riskleri yönetmek için etkin yöntemler uygulayarak paydaşlarda yüksek düzeyde güven oluşturur. Alt Kriter 1c. Liderler dış paydaşlarla ilişkileri yürütür. Mükemmel kuruluşların liderleri:  Temel paydaşlarının farklı gereksinim ve beklentilerini anlamak, tahmin etmek ve 64 yanıtlamak için yaklaşımlar kullanır.  Değer zinciri boyunca paylaşılan değerler, hesap verebilirlik, etik kurallar ile açıklık ve bir güven kültürü yaratır.  Performansı konusunda paydaşlarına ve topluma karşı şeffaf ve hesap verebilir bir tutum izler, çalışanlarının etik ve sorumluluk bilinciyle ve bütünsellik içinde hareket etmelerini güvence altına alır.  Uygun yönetişim unsurları da dâhil, ilgili paydaşlarının beklentilerini karşılamaya yönelik finansal ve finansal olmayan raporlamanın şeffaf bir biçimde yapılmasını güvence altına alır.  Paydaşlarını toplumun daha geniş bir kesimine katkı sağlayacak faaliyetlere katılmaları için cesaretlendirir. Alt Kriter 1d. Liderler mükemmellik kültürünü kuruluşun çalışanlarıyla sağlamlaştırır. Mükemmel kuruluşların liderleri:  Çalışanlarına esin verir; davranışları, faaliyetleri ve deneyimleri aracılığıyla, sahiplenme, yetkelendirme, iyileştirme ve hesap verebilirlik kültürü yaratır.  Sürdürülebilir üstünlüğü korumanın, gerektiğinde çabuk öğrenme ve hızlı yanıt verme yeteneklerine bağlı olduğunun farkındadır.  Kuruluşun bütününde çalışanlarını; kendi planlarını, amaçlarını ve hedeflerini gerçekleştirmeleri doğrultusunda destekler.  Çalışanların çabalarını ve başarılarını zamanında ve uygun biçimde takdir eder.  Yenileşimi ve kurumsal gelişimi özendirmek amacıyla yeni fikirlerin ve yeni düşünce biçimlerinin geliştirildiği bir kültürü destekler.  Fırsat eşitliğini ve çeşitliliği destekler ve cesaretlendirir. Alt Kriter1e. Liderler kuruluşun esnek olmasını ve değişimi etkili biçimde yönetmesini sağlar. Mükemmel kuruluşların liderleri:  Esnektir; mevcut bilgileri, önceki deneyimlerini, bilgi birikimlerini ve kararlarının olası etkilerini de göz önünde bulundurarak, sağlam temelli ve zamanında kararlar alabileceğini gösterir.  Karşılaştıkları çelişkileri dengelerken "İnsan, Dünya ve Kazanç" kavramlarını 65 dikkate alır.  Kuruluşun sürdürülebilir başarısını güvence altına almak üzere gerekli değişikliklere katkıda bulunması için ilgili tüm paydaşların katılımını ve katkılarını sağlar.  Bir proje yönetimi yaklaşımı ile süreç iyileştirmeye odaklanarak değişimi etkili bir biçimde yönetir.  Yaratıcı fikirlerin geliştirilmesi ve önceliklendirilmesi için yapısal bir yaklaşım kullanır.  En umut vadeden fikirleri test eder, geliştirir; uygun olduğunda hayata geçirmek için gerekli kaynakları ayırır. 2.3.2 Kriter 2.Strateji Mükemmel kuruluşlar misyon ve vizyonlarını paydaş odaklı strateji oluşturarak gerçekleştirir. Stratejiyi yaşama geçirmek üzere; politikalar, planlar, amaçlar ve süreçler oluşturur ve uygulamaya alır.182  2a. Strateji, paydaşların ve dış çevrenin gereksinim ve beklentilerinin anlaşılmasını temel alır.  2b. Strateji, iç performans ve yeteneklerin anlaşılmasını temel alır.  2c. Strateji ve stratejiyi destekleyen politikalar oluşturulur, gözden geçirilir ve güncellenir.  2d. Strateji ve stratejiyi destekleyen politikalar duyurulur, uygulanır ve izlenir. Alt Kriter 2a. Strateji, paydaşların ve dış çevrenin gereksinim ve beklentilerinin anlaşılmasını temel alır. Mükemmel kuruluşlar:  Paydaşlarının gereksinim ve beklentilerini toplar; bunları stratejilerini ve stratejiyi destekleyen politikalarını oluşturma ve gözden geçirme sürecinde girdi olarak kullanır değişikliklere karşı sürekli hazır olur.  Küresel ve yerel düzeydeki ekonomik veriler, toplumsal ve pazara ilişkin eğilimler gibi kuruluşu etkileyebilecek dış göstergeleri belirler; analiz eder ve anlar. 182 Kalder, EFQM Mükemmellik Modeli, Kalder Yayınları İstanbul,2013, s.14 66  Değişimlerin ilgili siyasi, yasal, düzenleyici kurallara, yönetmeliklere ve gerekliliklere kısa ve uzun vadeli küresel ve yerel düzeydeki olası etkilerini anlar ve tahmin eder.  Dış çevredeki değişimleri belirleyecek yöntemler kullanır ve bunları potansiyel gelecek senaryolarına yansıtır. Alt Kriter 2b. Strateji, iç performans ve yeteneklerin anlaşılmasını temel alır. Mükemmel kuruluşlar:  Mevcut ve potansiyel yeteneğini ve kapasitesini anlamak amacıyla operasyonel performans eğilimlerini analiz eder; stratejik hedeflere ulaşmak için gereken gelişim ihtiyacını belirler.  Kuruluşun yetenekleri ile nasıl bütünlük sağlanabileceğini anlamak üzere mevcut ve olası işbirliği yapılan kuruluşların temel yetkinlik ve yeteneklerine ilişkin veri ve bilgileri analiz eder.  Yeni teknolojilerin ve iş modellerinin kuruluşun performansına olası etkisini belirlemek amacıyla veri ve bilgileri analiz eder.  Kuvvetli yönlerini ve iyileştirmeye açık alanlarını anlamak amacıyla performansını uygun kuruluşlarla karşılaştırır. Alt Kriter 2c. Strateji ve stratejiyi destekleyen politikalar oluşturulur, gözden geçirilir ve güncellenir. Mükemmel kuruluşlar:  Misyon ve vizyonu gerçekleştirmek amacıyla açıkça ifade edilmiş strateji ve stratejiyi destekleyen politikalar oluşturur ve sürdürür.  Sürdürülebilirlik kavramlarını, temel stratejilerine, değer zincirlerine ve süreç tasarımlarına dahil eder ve bu amaçları gerçekleştirmek için gereken kaynakları tahsis eder.  Misyonlarını gerçekleştirmek için hangi temel sonuçların gerekli olduğunun farkındadır; vizyon ve stratejik amaçlarına yönelik ilerlemeyi anlar.  Geleceğe ilişkin senaryolar doğrultusunda tespit edilen stratejik riskleri yönetmek amacıyla etkili yöntemleri uygulamaya alır.  Temel yetkinliklerini ve bu yetkinliklerinin daha geniş bir toplum kesimiyle paylaşacağı değeri nasıl yaratabileceğini anlar. 67 Alt Kriter 2d. Strateji ve stratejiyi destekleyen politikalar duyurulur, uygulanır ve izlenir. Mükemmel kuruluşlar:  Stratejilerini birbiriyle uyumlu hale getirilmiş süreçlere, projelere ve kurumsal yapılara yansıtır; değer zinciri boyunca değişikliklerin uygun hızda uygulanmasını sağlar.  Hedeflerini belirlerken, kendi performansı ile başka kuruluşların performansının karşılaştırma sonuçlarını, o kuruluşların mevcut ve potansiyel organizasyonel yeterliliklerini ve stratejik hedeflerini esas alır.  Kurumsal gelişimi desteklemek üzere gerekli finansal, maddi ve teknolojik kaynakları sağlar.  Açıkça tanımlanmış sebep-sonuç ilişkilerini kullanarak, gerekli sonuçları gerçekleştirmek üzere strateji ve stratejiyi destekleyen politikaları sistematik bir biçimde yayar.  Pazarı ve pazardaki fırsatları anlayarak yenileşim için amaç ve hedeflerini açıkça tanımlar, uygun politika ve kaynaklarla destekler.  Strateji ve stratejiyi destekleyen politikaları ilgili paydaşlara duyurur. 2.3.3. Kriter 3.Çalışanlar Mükemmel kuruluşlar çalışanlarına değer verir; bireysel ve kurumsal amaçların karşılıklı yarar sağladığı bir kültür yaratır. Çalışanların yeteneklerini geliştirir; adalet ve eşitliği destekler. Çalışanlarını gözetir, onlarla iletişim kurar, onları motive edecek biçimde tanır ve takdir eder, katılımlarını sağlar; yetenek ve bilgi birikimlerini kuruluşa yarar sağlayacak yönde kullanmalarına olanak verir.183  3a. Çalışanlara ilişkin planlar kuruluşun stratejisini destekler.  3b. Çalışanların bilgi birikimleri ve yetenekleri geliştirilir.  3c. Çalışanların yön birliği ve katılımı sağlanır, çalışanlar yetkelendirilir.  3d. Çalışanlar kuruluşun tümünde etkili iletişim kurar.  3e. Çalışanlar takdir edilir, tanınır ve gözetilir. Alt Kriter 3a. Çalışanlara ilişkin planlar kuruluşun stratejisini destekler. 183 Kalder, EFQM Mükemmellik Modeli, Kalder Yayınları İstanbul,2013, s.15 68 Mükemmel kuruluşlar:  Stratejik amaçları gerçekleştirmek üzere, çalışanlardan beklenen performans düzeylerini açıkça tanımlar.  Çalışanlara ilişkin planları; kuruluşun stratejisi, organizasyon yapısı, yeni teknolojiler ve temel süreçlerle uyumlu hale getirir.  Stratejik amaçlarına ulaşabilmek amacıyla organizasyonel yapısını hızlı bir şekilde düzenler.  Çalışanların ve temsilcilerinin; çalışanlara ilişkin stratejileri, politika ve planları geliştirme ve gözden geçirme, uygun olduğunda yaratıcı ve yenilikçi yaklaşımları yaşama geçirme çalışmalarına katılmalarını sağlar.  Adalet ve fırsat eşitliği sağlamak üzere; işe alma, kariyer geliştirme, görev değişikliği ve terfi planlarına ilişkin süreçleri, destekleyici politikalarla yönetir.  Çalışanlara yönelik stratejilerin, politikaların ve planların iyileştirilmesi amacıyla, çalışan memnuniyeti anketi ve benzeri geri bildirim araçlarını kullanır. Alt Kriter 3b. Çalışanların bilgi birikimleri ve yetenekleri geliştirilir. Mükemmel kuruluşlar:  Misyon, vizyon ve stratejik amaçlarını gerçekleştirmek için gereken becerileri, yetkinlikleri ve çalışanların performans düzeylerini tanımlar.  Bu gereksinimleri karşılamak için gerekli olan yetenekleri cezbetmek, geliştirmek ve elde tutmak için etkili planlar yapar.  Çalışanların performansını değerlendirir, bağlılıklarını artırmak ve performanslarını iyileştirmek için onlara yardımcı olur.  Çalışanlarının gelecekteki görev değişikliğini ve istihdama uygunluklarını güvence altına almak üzere becerilerini ve yetkinliklerini geliştirir.  Çalışanların katkılarını en üst düzeyde gerçekleştirmeleri için gerekli yetkinliklere, kaynaklara ve fırsatlara sahip olmalarını sağlar. Alt Kriter 3c. Çalışanların yön birliği ve katılımı sağlanır, çalışanlar yetkelendirilir. Mükemmel kuruluşlar:  Bireysel hedeflerin ve ekip hedeflerinin uyumunu sağlar, çalışanlarını gerçek bir işbirliği ruhu içerisinde tüm potansiyellerini hayata geçirmeleri için yetkelendirir. 69  Yenileşimin ürünlere, süreçlere, pazarlamaya, organizasyonel yapıya ve iş modellerine uygulanabileceğinin bilincindedir.  Kuruluşun tüm alanlarında bir yaratıcılık ve yenileşim kültürü yaratarak çalışanların açık görüşlü bir anlayışa sahip olmasını ve karşılaştığı güçlüklere hızlı cevap vermelerini sağlar.  Çalışanları kuruluşun imaj ve itibarının sözcüsü olmaya cesaretlendirir.  Çalışanları topluma katkı faaliyetlerine katılmaları yönünde teşvik eder. Alt Kriter 3d. Çalışanlar kuruluşun tümünde etkili iletişim kurar. Mükemmel kuruluşlar:  Çalışanların iletişim gereksinimlerini anlar, uygun strateji ve araçlar kullanarak iletişimi sürdürür.  Çalışanların kuruluşun sürekli başarısını anlamasını ve bu başarıya katkıda bulunabilmesini güvence altına almak amacıyla açık bir yön ve stratejik odak belirler ve bunu çalışanlarıyla paylaşır.  Kuruluş çapında etkili iletişim yoluyla; çalışanların bilgi, bilgi birikimi ve en iyi uygulama deneyimlerini paylaşmasını sağlar ve onları bu yönde cesaretlendirir.  Değer zincirinin tamamında işbirliği ve ekip çalışmasının etkililiğini sürekli artırmaya çalışan bir kültür geliştirir. Alt Kriter 3e. Çalışanlar takdir edilir, tanınır ve gözetilir. Mükemmel kuruluşlar:  Ücretlendirme, olanaklar ve istihdama ilişkin konuların şeffaf strateji ve politikalarla uyum içinde olmasını sağlar.  Çalışanları iyileştirme ve yenileşim sürecine katılmaya teşvik eder, çabalarını ve başarılarını tanır.  7/24 erişim, artan küreselleşme ve yeni çalışma biçimleri gerçekliklerini dikkate alarak çalışanlarının sağlıklı bir iş/yaşam dengesi kurabilmelerini sağlar.  Bireyler ve ekipler arasında karşılıklı desteği, tanımayı ve birbirini gözetmeyi içeren bir kültürü özendirir.  Hizmet sunduğu pazarlar, topluluklar ve çalışanlarının arasında çeşitliliğe saygı gösterir ve çeşitliliği benimser. 70 2.3.4 Kriter 4.İşbirlikleri ve Kaynaklar Mükemmel kuruluşlar; kuruluş dışı işbirliklerini, tedarikçilerini ve iç kaynaklarını strateji ve politikalarını ve süreçlerinin etkili çalışmasını destekleyecek biçimde planlar ve yönetir. Çevresel ve toplumsal etkilerinin etkili bir biçimde yönetilmesini güvence altına alır.184  4a. İşbirliği yapılan kuruluşlar ve tedarikçiler sürdürülebilir yarar sağlama doğrultusunda yönetilir.  4b. Finansal kaynaklar sürdürülebilir başarıyı güvence altına alacak biçimde yönetilir.  4c. Binalar, donanım, malzemeler ve doğal kaynaklar sürdürülebilir bir biçimde yönetilir.  4d. Teknoloji, stratejinin yaşama geçirilmesini destekleyecek biçimde yönetilir.  4e. Bilgi ve bilgi birikimi; etkili kararlar verilebilmesine destek olacak ve kuruluşun yetkinliğini geliştirecek biçimde yönetilir. 4a. İşbirliği yapılan kuruluşlar ve tedarikçiler sürdürülebilir yarar sağlama doğrultusunda yönetilir. Mükemmel kuruluşlar:  İşbirliği yaptığı kuruluşları ve tedarikçilerini, kuruluşun stratejisi ile uyumlu olarak sınıflandırır ve birlikte etkili bir çalışma gerçekleştirmek üzere uygun politikalar ve süreçler uygular.  İşbirliği yapılan kuruluşlarla karşılıklı güven, saygı ve açıklığa dayalı sürdürülebilir bir ilişki kurar.  İşbirliği yaptığı kuruluşların ve tedarikçilerin kuruluşun stratejileri ve değerleri ile uyumlu çalışmasını sağlar.  Olası işbirliklerinin belirlenmesini kolaylaştıracak uygun ilişki ağları oluşturarak kendi yetenek ve becerilerini zenginleştirir ve paydaşlarına artan değer sunulmasını sağlar.  İşbirliği yapılan kuruluşlarla karşılıklı yarar elde etmek ve ilgili paydaşlarına artan bir değer yaratmak üzere uzmanlık, kaynak ve bilgi birikimi açısından birbirlerini destekleyerek çalışır. 184 Kalder, EFQM Mükemmellik Modeli, Kalder Yayınları İstanbul,2013, s.17 71 Alt Kriter 4b. Finansal kaynaklar sürdürülebilir başarıyı güvence altına alacak biçimde yönetilir. Mükemmel kuruluşlar:  Ana stratejiyi desteklemek ve finansal esnekliği sağlamak üzere finansal stratejiler, politikalar ve süreçler uygular.  Kaynakların en uygun biçimde kullanılması için finansal planlama, kontrol, raporlama ve gözden geçirme süreçleri tasarlar.  Kısa vadeli kazançlardan çok uzun vadeli gereksinimleri karşılayacak şekilde kaynaklarını ayırır ve böylelikle rekabetçi olur ve bu rekabetçiliğini sürdürür.  Kuruluşun bütün uygun düzeyleriyle uyumlu bir biçimde oluşturulmuş finansal yönetim süreçleri kullanır.  Maddi ve maddi olmayan tüm varlıkları; uzun vadeli ekonomik, toplumsal ve doğal çevre açısından etkilerini dikkate alarak değerlendirir, seçer, onaylar veya elden çıkarır. Alt Kriter 4c. Binalar, donanım, malzemeler ve doğal kaynaklar sürdürülebilir bir biçimde yönetilir. Mükemmel kuruluşlar:  Binaları, donanımı ve malzemeleri finansal ve çevresel açıdan sürdürülebilir bir biçimde yönetmek üzere, kuruluşun ana stratejisini destekleyen stratejiler, politikalar ve süreçler uygular.  Binaları, donanımı ve malzemeleri içeren maddi varlıkların en uygun biçimde kullanımını, yaşam çevrimleri süresince etkili biçimde yönetimini ve fiziksel güvenliğini sağlar.  Faaliyetlerinin, ürün yaşam çevrimlerinin ve hizmetlerinin toplum sağlığına, güvenliğe ve çevreye olan etkisini ölçer ve optimize eder.  Yasal standartları ve gereklilikleri de aşan, zorlayıcı hedefler içeren uygun politikalar ve yaklaşımlar geliştirir ve uygulayarak yerel ve küresel çevreye etkilerini en düşük seviyeye indirir.  Sektöründe ekonomik, çevresel ve sosyal standartların geliştirilmesine aktif biçimde destek olur. Alt Kriter 4d. Teknoloji, stratejinin yaşama geçirilmesini destekleyecek biçimde yönetilir. 72 Mükemmel kuruluşlar:  Ana stratejisini destekleyecek şekilde teknoloji portföyünü yönetir.  Süreçlerin, projelerin ve kuruluşun çevikliğini artırmak amacıyla teknoloji portföyünü değerlendirir ve geliştirir.  Elde edilen yararın en üst düzeye çıkarılması için ilgili paydaşlarının yeni teknolojilerin geliştirilmesi ve yaygınlaştırılması çalışmalarına katılımını sağlar.  Alternatif ve yeni geliştirilen teknolojileri; kurumsal performans, yetenekler ve bunların çevreye olan etkilerini dikkate alarak belirler ve değerlendirir.  Teknolojiyi yenileşim ve yaratıcılık kültürünü destekleyecek doğrultuda kullanır. Alt Kriter 4e. Bilgi ve bilgi birikimi; etkili kararlar verilebilmesine destek olacak ve kurumsal yetenekleri geliştirecek biçimde yönetilir. Mükemmel kuruluşlar:  Liderlerin, zamanında karar verebilmelerini sağlamak üzere liderlerin doğru ve yeterli bilgi almasını güvence altına alır.  Verileri bilgiye ve uygun olan yerlerde, paylaşılabilecek ve etkili bir biçimde kullanılabilecek bilgi birikimine dönüştürür.  İlgili paydaşlarının katkılarını almak için gerekli yaklaşımları oluşturur ve ortak bilgi birikimlerini yeni fikirler yaratmak ve yenileşimi geliştirmek için kullanır.  Çalışanlarının ve dış kullanıcılarının uygun bilgi ve bilgi birikimine erişimini sağlar ve bunu izler. Aynı zamanda güvenliği güvence altına alır ve kuruluşun fikri mülkiyetini korur.  Yaratıcılık, yenileşim ve iyileştirme fırsatlarını belirlemek üzere öğrenme ve işbirliği ağları oluşturur ve yönetir.  Fikirleri, kazanılacak avantajları en üst seviyeye çıkaracak zaman diliminde gerçekleştirir. 2.3.5 Kriter 5.Süreçler, Ürünler ve Hizmetler Mükemmel kuruluşlar müşterilerine ve diğer paydaşlarına artan bir değer üretmek 73 üzere süreçler, ürünler ve hizmetler tasarlar, bunları yönetir ve iyileştirir.185  5a. Süreçler paydaşlara en uygun değeri sağlamak amacıyla tasarlanır ve yönetilir.  5b. Ürün ve hizmetler müşterilere en uygun değeri yaratmak amacıyla geliştirilir.  5c. Ürün ve hizmetler etkili bir biçimde tanıtılır ve pazarlanır.  5d. Ürün ve hizmetler üretilir, sunulur ve yönetilir.  5e. Müşteri ilişkileri yönetilir ve geliştirilir. Alt Kriter 5a. Süreçler paydaşlara en uygun değeri sağlamak amacıyla tasarlanır ve yönetilir. Mükemmel kuruluşlar:  Stratejilerini hayata geçirecek bir kilit süreçler çerçevesi kullanır.  Süreçlerini, sınırları kuruluş dışında olanlar da dahil olmak üzere uçtan uca yönetir.  Süreç sahiplerinin, süreçleri geliştirilmesi, güncel tutulması ve iyileştirilmesi konularındaki görev ve sorumluluklarını anlamalarını sağlar.  Temel süreçlerinin etkililiğini, verimliliğini ve stratejik amaçlara katkısını değerlendirmek üzere anlamlı süreç performans göstergeleri ve ilgili çıktı ölçümlerini tanımlar.  Yenileşim, yaratıcılık ve iyileştirmelerin itici gücü olarak süreçlerin mevcut performans ve yeteneklerine ilişkin veriler ile birlikte uygun karşılaştırmaları kullanır. Alt Kriter 5b. Ürün ve hizmetler müşterilere en uygun değeri yaratmak amacıyla geliştirilir. Mükemmel kuruluşlar:  Müşterileri için yenileşme ve değer yaratma yönünde çaba gösterir, uygun olduğunda yeni ve yenileşimci ürün, hizmet ve deneyimlerin geliştirilmesinde müşterilerinin katılımını sağlar.  Ürün ve hizmet portföyünü zenginleştirmek amacıyla gerekli iyileştirmeleri tahmin etmek ve belirlemek üzere pazar araştırmalarını, müşteri anketlerini ve diğer geri bildirim araçlarını kullanır. 185 Kalder, EFQM Mükemmellik Modeli, Kalder Yayınları İstanbul,2013, s.19 74  Portföyünü mevcut ve potansiyel müşteri gruplarının değişen ihtiyaçlarına uygun olarak geliştirir.  Ürün ve hizmet portföyünü tasarlar ve ürünlerini yaşam çevrimleri süresince sorumlu bir şekilde aktif olarak yönetir. Alt Kriter 5c. Ürün ve hizmetler etkin bir biçimde tanıtılır ve pazarlanır. Mükemmel kuruluşlar:  Mevcut ve potansiyel müşteri gruplarının kimler olduğunu bilir ve bu müşteri gruplarının farklı gereksinim ve beklentilerini tahmin eder.  Mevcut ve potansiyel müşterilerinin ihtiyaçlarını, beklentilerini ve olası gereksinimlerini çekici ve sürdürülebilir değer önermelerine dönüştürür.  İş modelini ve değer önermesini; "ürün ve hizmetin ayırt edici özelliklerini", pazar konumlandırması, hedef müşteri grupları ve dağıtım kanallarını tanımlayarak yaşama geçirir.  Ürün ve hizmetlerini hedef müşterilere ve kullanıcı gruplarına tanıtmak amacıyla pazarlama stratejileri oluşturur. Alt Kriter 5d. Ürün ve hizmetler üretilir, sunulur ve yönetilir. Mükemmel kuruluşlar:  Müşteri gereksinim ve beklentilerini karşılayan veya aşan ürün ve hizmetleri değer önermesi doğrultusunda üretir ve sunar.  Etkili ve verimli bir değer zinciri yapısı geliştirerek söz verilen değer önermesinin tutarlı bir biçimde gerçekleştirilmesini sağlar.  Çalışanlarının, müşterilere yönelik deneyimlerini en üst düzeye çıkarabilmesi için; gerekli kaynak, yetkinlik ve yetke ile donatılmasını güvence altına alır.  Ürün ve hizmetlerini yaşam çevrimleri süresince; kamu sağlığını, güvenliği ve çevreye olabilecek tüm etkilerini dikkate alarak uygun yerlerde yeniden kullanımı ve geri dönüşümünü de göz önünde bulundurarak yönetir.  Ürün ve hizmetin sunum performansını uygun kuruluş sonuçlarıyla karşılaştırır ve müşterileri için yaratılan değeri en üst düzeye çıkarmak üzere güçlü yönlerini anlar. Alt Kriter 5e. Müşteri ilişkileri yönetilir ve geliştirilir. Mükemmel kuruluşlar: 75  Stratejileri ile uyumlu olarak müşterilerini gruplandırır ve ilişkilerin etkili yönetimini sağlamak için uygun politikalar ve süreçler tanımlar.  Müşterilerinin günlük ve uzun vadeli iletişim gereksinimlerini belirler ve bu gereksinimleri karşılar.  Bütün müşterileriyle açıklık ve şeffaflığa dayalı iletişim kurar ve iletişimi sürdürür.  Müşterilerinin deneyim ve algılamalarını sürekli olarak izler, gözden geçirir ve süreçlerinin her türlü müşteri geribildirimlerine uygun bir biçimde yanıt vermeye hazır olmasını sağlar.  Müşterileri, ürün ve hizmetlerin kullanımına yönelik sorumluluklar hakkında bilinçlendirir. 2.3.6 Kriter 6.Müşterilerle İlgili Sonuçlar Mükemmel kuruluşlar müşterilerinin ihtiyaç ve beklentilerini karşılayan veya aşan mükemmel sonuçlara ulaşır ve bu sonuçları sürdürür.186 Uygulamada mükemmel kuruluşlar:  Müşterilerinin gereksinim ve beklentilerini esas alan stratejinin ve bu stratejiyi destekleyen politikalarının başarılı bir biçimde uygulanıp uygulanmadığını belirlemek amacıyla bir dizi algılama ölçümü ve ilgili performans göstergelerini kullanır.  Müşterilerinin gereksinim ve beklentilerini esas alan temel müşteri sonuçları için belirlenmiş stratejiyle uyumlu ve açıkça ifade edilmiş hedefler belirler.  Farklı müşteri gruplarının deneyim, gereksinim ve beklentilerini anlamak için sonuçları kırılımlandırır.  Müşterilerle ilgili olarak en az üç yıldır olumlu veya sürekli iyi performans gösteren sonuçlar elde eder.  Sonuçların ortaya çıkardığı eğilimin temelindeki nedenleri ve belirleyici unsurları ve bu sonuçların diğer performans göstergeleri, algılamalar ve ilgili çıktılar üzerinde nasıl bir etkisi olacağını açıkça anlar.  Tanımlanmış olan sebep-sonuç ilişkilerine dayanarak gelecekteki performans ve sonuçlarına yönelik güven oluşturur. 186 Kalder, EFQM Mükemmellik Modeli, Kalder Yayınları İstanbul,2013, s.21 76  Elde edilen temel müşteri sonuçlarının benzer kuruluşlara göre hangi düzeyde olduğunu anlar ve bu verileri ilgili alanlarda hedef belirleme amacıyla kullanır. Alt Kriter 6a. Algılamalar Bu veriler müşterilerin kuruluş hakkındaki algılamalarıdır. Algılamalar; anketler, odak grupları, derecelendirmeler, övgüler ve şikâyetler gibi çeşitli kaynaklardan elde edilebilir. Bu algılamalar; müşteriler açısından kuruluşun müşterilere yönelik stratejisinin, bu stratejiyi destekleyici politika ve süreçlerin çıktılarının ve yayılımının etkililiğinin açıkça anlaşılabilmesini sağlamalıdır. Ölçümler aşağıdaki konulardaki algılamaları içerebilir.  İtibar ve imaj  Ürün ve hizmet değeri  Ürün ve hizmet sunumu  Müşteri hizmeti, ilişkisi ve desteği  Müşteri bağlılığı ve adanmışlığı Alt Kriter 6b. Performans Göstergeleri Bu veriler kuruluş tarafından kuruluşun performansım izlemek, anlamak, öngörmek, iyileştirmek ve bu performansın müşterilerin algılamasına etkilerini öngörmek amacıyla kullanılan iç ölçümlerdir. Bu göstergeler; kuruluşun müşterilere yönelik stratejisinin, destekleyici politikalar ve süreçlerin uygulanmasının ve etkisinin açıkça anlaşılabilmesini sağlamalıdır. Ölçümler aşağıdaki konulardaki performans göstergelerini içerebilir:  Ürünlerin ve hizmetlerin sunumu  Müşteri hizmeti, ilişkileri ve desteği  Şikâyetlerin değerlendirilmesi  Müşterilerin ve işbirliği yapılan kuruluşların, ürünler, süreçler gibi öğelerin tasarım sürecine dâhil olmaları 2.3.7 Kriter 7.Çalışanlarla İlgili Sonuçlar Mükemmel kuruluşlar çalışanlarının gereksinimlerini ve beklentilerini karşılayan veya 77 aşan mükemmel sonuçlara ulaşır ve bu sonuçları sürdürür.187 Uygulamada mükemmel kuruluşlar:  Çalışanlarının gereksinim ve beklentilerini esas alan stratejinin ve destekleyici politikalarının başarılı bir biçimde uygulanıp uygulanmadığını belirlemek amacıyla bir dizi algılama ölçümü ve ilgili performans göstergelerini kullanır.  Çalışanlarının gereksinim ve beklentilerini esas alan temel çalışan sonuçları için belirlenmiş stratejiyle uyumlu ve açıkça ifade edilmiş hedefler belirler.  Farklı çalışan gruplarının deneyim, gereksinim ve beklentilerini anlamak için sonuçları kırılımlandırır.  Çalışanlarla ilgili olarak en az üç yıldır olumlu veya sürekli iyi performans gösteren sonuçlar elde eder.  Sonuçların ortaya çıkardığı eğilimin temelindeki nedenleri ve belirleyici unsurları ve bu sonuçların diğer performans göstergeleri ve ilgili çıktılar üzerinde nasıl bir etkisi olacağını açıkça anlar.  Tanımlanmış sebep-sonuç ilişkilerine dayanarak gelecekteki performans ve sonuçlarına yönelik güven oluşturur.  Temel çalışan sonuçlarının benzer kuruluşlara göre hangi düzeyde olduğunu anlar ve bu verileri ilgili alanlarda hedef belirleme amacıyla kullanır. Alt Kriter 7a. Algılamalar Bu veriler çalışanların kuruluş hakkındaki algılamalarıdır. Algılamalar; anketler, odak grupları, görüşmeler ve yapılandırılmış performans değerlendirmeleri gibi çeşitli kaynaklardan elde edilebilir. Bu algılamalar; çalışanlar açısından kuruluşun çalışanlarına yönelik stratejisinin, bu stratejiyi destekleyici politika ve süreçlerin çıktılarının ve yayılımının etkililiğinin açıkça anlaşılabilmesini sağlamalıdır. Ölçümler aşağıdaki konulardaki algılamaları içerebilir:  Tatmin, katılım ve bağlılık  Motivasyon ve yetkelendirme  Liderlik ve yönetim 187 Kalder, EFQM Mükemmellik Modeli, Kalder Yayınları İstanbul,2013, s.22 78  Yetkinlik ve performans yönetimi  Eğitim ve kariyer geliştirme  Etkili iletişim  Çalışma koşulları Alt Kriter 7b. Performans Göstergeleri Bu veriler kuruluş tarafından kuruluş çalışanlarının performansını izlemek, anlamak, öngörmek, iyileştirmek ve bu performansın algılamalara etkilerini öngörmek amacıyla kullanılan iç ölçümlerdir. Bu göstergeler; kuruluşun çalışanlara yönelik stratejisinin, bu stratejiyi destekleyen politikalar ve süreçlerin etkisinin ve yayılımının açıkça anlaşılabilmesini sağlamalıdır. Ölçümler aşağıdaki konulardaki performans göstergelerini içerebilir:  Katılım ve bağlılık faaliyetleri  Yetkinlik ve performans yönetimi faaliyetleri  Liderlik performansı  Eğitim ve kariyer geliştirme faaliyetleri  İç iletişim 2.3.8 Kriter 8.Toplumla İlgili Sonuçlar Mükemmel kuruluşlar ilgili toplumsal paydaşlarının gereksinimlerini ve beklentilerini karşılayan veya aşan mükemmel sonuçlara ulaşır ve bu sonuçlan sürdürür.188 Uygulamada mükemmel kuruluşlar:  İlgili dış paydaşlarının gereksinim ve beklentilerini esas alan stratejinin ve destekleyici politikalarının başarılı bir biçimde uygulanıp uygulanmadığını belirlemek amacıyla bir dizi algılama ölçümü ve ilgili performans göstergelerini kullanır.  Toplum içinde ilgili paydaşlarının gereksinim ve beklentilerini esas alan temel toplum sonuçları için belirlenmiş stratejiyle uyumlu ve açıkça ifade edilmiş hedefler 188 Kalder, EFQM Mükemmellik Modeli, Kalder Yayınları İstanbul,2013, s.23 79 belirler.  Toplum içindeki ilgili paydaşların deneyim, gereksinim ve beklentilerini anlamak için sonuçları kirilimlandırır.  Toplumla ilgili olarak en az üç yıldır olumlu veya sürekli iyi performans gösteren sonuçlar elde eder.  Sonuçların ortaya çıkardığı eğilimin temelindeki nedenleri ve belirleyici unsurları ve bu sonuçların diğer performans göstergeleri ve ilgili çıktılar üzerinde nasıl bir etkisi olacağım açıkça anlar.  Tanımlanmış olan sebep-sonuç ilişkilerine dayanarak gelecekteki performans ve sonuçlarına yönelik güven oluşturur.  Elde edilen temel toplum sonuçlarının benzer kuruluşlara göre hangi düzeyde olduğunu anlar ve bu verileri ilgili alanlarda hedef belirleme amacıyla kullanır. Alt Kriter 8a. Algılamalar Bu veriler toplumun kuruluş hakkındaki algılamasıdır. Algılamalar; anketler, raporlar, basın makaleleri, kamuya açık toplantılar, sivil toplum kuruluşları, kamuoyu temsilcileri ve resmi yetkililer gibi çeşitli kaynaklardan elde edilebilir. Bu algılamalar; toplum açısından kuruluşun toplum ve çevreye yönelik stratejisinin, bu stratejiyi destekleyen politika ve süreçlerinin çıktılarının ve yayılımının etkililiğinin açıkça anlaşılabilmesini sağlamalıdır. Ölçümler aşağıdaki konulardaki algılamaları içerebilir:  Çevresel etki  İmaj ve itibar  Topluma etki  Çalışma ortamının etkisi  Ödüller ve basında yer alma Alt Kriter 8b. Performans Göstergeleri Bu veriler kuruluş tarafından kuruluşun performansını izlemek, anlamak, öngörmek, iyileştirmek ve bu performansın toplum içindeki ilgili paydaşların algılamalarına etkilerini öngörmek amacıyla kullanılan iç ölçümlerdir. Bu göstergeler; kuruluşun toplum ve çevreye yönelik stratejisinin, bu stratejiyi destekleyen politikalar ve süreçlerin etkisinin ve yayılımının 80 etkililiğinin açıkça anlaşılabilmesini sağlamalıdır. Ölçümler aşağıdaki konulardaki performans göstergelerini içerebilir:  Çevresel, ekonomik ve toplumsal faaliyetler  Yasal düzenlemelere ve yönetişim ilkelerine uyum  Sağlık ve güvenlik performansı  Sorumlu kaynak temini ve satın alma performansı 2.3.9 Kriter 9.İş Sonuçları Mükemmel kuruluşlar iş paydaşlarının gereksinimlerini ve beklentilerini karşılayan veya aşan çarpıcı sonuçlara ulaşır ve bu sonuçları sürdürür.189 Uygulamada mükemmel kuruluşlar:  İş paydaşlarının gereksinim ve beklentilerini esas alan stratejinin başarılı bir biçimde uygulanıp uygulanmadığını belirlemek amacıyla temel finansal ve finansal olmayan sonuçları oluşturur.  İş paydaşlarının gereksinim ve beklentilerini esas alan temel iş sonuçları için belirlenmiş stratejiyle uyumlu ve açıkça ifade edilmiş hedefler belirler.  İş paydaşlarının deneyim, gereksinim ve beklentileri ile kuruluşun farklı alanlarındaki performansını anlamak için sonuçları kırılımlandırır.  En az üç yıldır olumlu veya sürekli iyi performans gösteren iş sonuçları elde eder.  Sonuçların ortaya çıkardığı eğilimin temelindeki nedenleri ve belirleyici unsurları ve bu sonuçların diğer performans göstergeleri ve ilgili çıktılar üzerinde nasıl bir etkisi olacağını açıkça anlar.  Tanımlanmış olan sebep-sonuç ilişkilerine dayanarak gelecekteki performansına ve sonuçlarına yönelik güven oluşturur.  Elde edilen temel iş sonuçlarının benzer kuruluşlara göre hangi düzeyde olduğunu anlar ve bu verileri ilgili alanlarda hedef belirleme amacıyla kullanır. Alt Kriter 9a. İş Çıktıları Bu veriler kuruluşun stratejisinin yaşama geçirilmesinde ne ölçüde başarılı olunduğunu gösteren finansal olan ve finansal olmayan iş çıktılarıdır. Ölçümler ve ilgili hedefler iş 189 Kalder, EFQM Mükemmellik Modeli, Kalder Yayınları İstanbul,2013, s.24 81 paydaşlarıyla görüş birliği içinde birlikte belirlenir. Çıktılar aşağıdaki konuları içerebilir:  Finansal çıktılar  İş paydaşlarının algılamaları  Bütçe performansı  Sunulan temel ürün ve hizmetlere ilişkin çıktılar  Temel süreç çıktıları Alt Kriter 9b. İş Performansı Göstergeleri Bu veriler kuruluşun operasyonel performansını ölçmek amacıyla kullanılan temel finansal ve finansal olmayan iş performans göstergeleridir. Bu göstergeler kuruluşun olası iş çıktılarını izlemeye, anlamaya, öngörmeye ve iyileştirmeye yardımcı olur. Ölçümler aşağıdaki konulardaki performans göstergelerini içerebilir:  Finansal göstergeler  Proje maliyetleri  Temel süreç performans göstergeleri  İşbirliği yapılan kuruluşlar ve tedarikçilerin performansı  Teknoloji, bilgi ve bilgi birikimine ilişkin göstergeler 2.4 Temel Kavramların Kriterlerle Bütünselleştirilmesi EFQM Mükemmellik Modelinin 2010 revizyonunda olduğu gibi, Mükemmelliğin Temel Kavramlarının yönlendirici alanları Kriterlerle bütünselleştirilmiştir. Bu süreçte önce Temel Kavramlar gözden geçirilip güncellenmiş ve sonraki adımda Temel Kavramlar EFQM Mükemmellik Modelinin alt kriterlerinin altında bulunan yönlendirici alanların oluşturulması sırasında kullanılmıştır. Bu bütünselleştirme Kavramlar tarafından sunulan kapsamlı genel bakış ve Kriterler yoluyla gerçekleştirilen detaylı analiz arasındaki bağlantıyı sağlamaktadır. Yönlendirici alanlar eylem odaklı olduğu için, 5 Girdi Kriterine dâhil edilmiştir. Elde edilen Sonuçlar ve hangi kriterlerle ilişkili oldukları uygulanan yaklaşımlara, etkinlik ve verimliliklerinin takibinde kullanılan ölçümlere ve söz konusu kuruluşun çalışma ortamına bağlı olacaktır.190 190 Kalder, EFQM Mükemmellik Modeli, a.g.e. , s.25 82 Bu bağlantılar aşağıdaki tabloda gösterilmektedir: 5. Süreçler, 4. İşbirlikleri ve Kriter 1. Liderlik 2. Strateji 3. Çalışanlar Ürünler ve Kaynaklar Hizmetler Temel Kavramlar a b c d e a b c d e a b c d e a b c d e a b c d e Müşteriler İçin Değer Yaratma Sürdürülebilir Bir Gelecek Yaratma Kurumsal Yetenekleri Geliştirme Yaratıcılık ve Yenileşimden Yararlanma Vizyoner, Esin Veren ve Bütünsel Liderlik Çeviklikle Yönetme Çalışanların Yetenekleriyle Başarma Mükemmel Sonuçları Sürdürme Tablo 7. EFQM Model Temel Kavramlar ve Kriterler ilişkisi. 2.5 RADAR ARACI Radar, herhangi bir kuruluşun performansını sorgulamak amacıyla yapısal bir yaklaşım sağlayan dinamik bir değerlendirme çerçevesi ve güçlü bir yönetim aracıdır.191 Radar aracının şekil olarak gösterimi aşağıdaki gibidir.192 191 Kalder, EFQM Mükemmellik Modeli, a.g.e. , s.26 192 Kalder, EFQM Mükemmellik Modeli, a.g.e. , s.26 83 Şekil 3. RADAR Yaklaşımı En genel bakış açısıyla RADAR bir kuruluşun aşağıdaki boyutları dikkate alması gerektiğini belirtir:  Stratejisinin bir parçası olarak gerçekleştirmesi gereken sonuçları belirlemek.  Gereken sonuçları hem mevcut durumda hem de gelecekte gerçekleştirmek amacıyla birbiriyle bütünleşik yaklaşımlar planlamak ve oluşturmak.  Uygulamayı güvence altına almak üzere yaklaşımları yaymak.  Elde edilen sonuçların izlenmesine, analizine ve sürekli öğrenme faaliyetlerine dayanarak değerlendirmek ve iyileştirmek. Sağlıklı bir değerlendirme yapılmasına yardımcı olmak üzere RADAR unsurları aşağıda görülen bir dizi özelliğe bölünebilir:193 193 Kalder, EFQM Mükemmellik Modeli, a.g.e. , s.27 84 Girdilerin Değerlendirilmesi Boyutlar Unsurlar Tanım Yaklaşımlar, anlaşılır bir temele dayanır paydaşların Sağlam Temelli gereksinimlerine odaklanmıştır ve süreçleri esas alır. Yaklaşım Yaklaşımlar stratejileri destekler ve ilgili diğer yaklaşımlarla Bütünleşik ilişkilendirilir. Uygulama Yaklaşımlar zamanında ve ilgili alanlarda uygulanır. Yayılım Uygulama yapısal olarak gerçekleştirilir, esnekliği ve kurumsal Yapısallık çevikliği destekler. Yaklaşımların ve yayılımın etkililiği ve verimliliği düzenli olarak ölçülür. Ölçme Öğrenme ve Öğrenme ve yaratıcılık faaliyetleri iyileştirme veya yenileşim yaratıcılık fırsatlarının yaratılması için kullanılır. Değerlendirme ve İyileştirme Ölçme, öğrenme ve yaratıcılık faaliyetlerinin çıktıları; iyileştirmelerin İyileştirme ve ve yenileşim uygulamalarının değerlendirilmesi, önceliklendirilmesi yenileşim ve uygulanması için kullanılır. Sonuçların Değerlendirilmesi Boyutlar Unsurlar Tanım Temel sonuçları da içeren kapsamlı ve tutarlı sonuçlar dizisi tanımlanmıştır. Bu sonuçlar kuruluşun stratejileri, amaçları ve ilgili Kapsam ve İlgi paydaşların beklenti ve gereksinimlerine yönelik performansı gösterir. İlgi ve Uygunluk Bütünsellik Sonuçlar zamanında gerçekleşmiş, güvenilir ve doğrudur. Sonuçlar uygun biçimde kırımlandırılarak anlamlı değerlendirmeler Kırılım için kullanılır. En az 3 yıllık olumlu eğilimler vardır ve/veya iyi performans Eğilimler sürdürülür. Stratejik amaçlar doğrultusunda temel sonuçlar için uygun hedefler Hedefler belirlenir ve bu hedeflere erişilir. Performans Temel sonuçlar İçin stratejik hedefler ile uyumlu dış sonuçlar ile Karşılaştırmalar karşılaştırmalar bulunmakta ve sonuçlar karşılaştırma verilerine göre daha iyi durumdadır. Belirlenmiş sebep-sonuç ilişkilerine dayalı olarak, performans Güvenilirlik düzeylerinin gelecekte de sürdürüleceğine dair güven verir. Tablo 8. Girdilerin ve Sonuçların Değerlendirilmesi. 85 2.5.1 Girdi Kriterleri İçin Radar Girdiler Değerlendirme Tablosu beş Girdi Kriter içindeki yaklaşımların analizini desteklemek amacıyla kullanılır:194  Liderlik  Strateji  Çalışanlar  İşbirlikleri ve Kaynaklar  Süreçler, Ürünler ve Hizmetler Küresel Kısmen Tamamen Yaklaşım Tanım Görülememekte Görülmekte örnek olarak görülmekte Görülmekte tanınmış Yaklaşımlar, anlaşılır bir temele dayanır, ilgi paydaşların Sağlam Temelli gereksinimlerine odaklanmıştır ve süreçleri esas alır. Yaklaşımlar stratejileri ile desteklenir ve ilgili diğer Bütünleşik yaklaşımlarla ilişkilendirilir. Küresel Kısmen Tamamen Yayılım Tanım Görülememekte Görülmekte örnek olarak görülmekte Görülmekte tanınmış Yaklaşımlar zamanında Uygulama ve ilgili alanlarda uygulanır. Uygulama yapısal olarak gerçekleştirilir, esnekliği Yapısallık ve kurumsal çevikliği destekler. Küresel Değerlendirme Kısmen Tamamen Tanım Görülememekte Görülmekte örnek olarak ve İyileştirme görülmekte Görülmekte tanınmış Yaklaşımların ve yayılımın etkiliği ve Ölçme verimliliği düzenli olarak ölçülür. 194 Kalder, EFQM Mükemmellik Modeli, a.g.e. , s.28 86 Öğrenme ve yaratıcılık faaliyetleri iyleştirmeler Öğrenme ve veya yenileşim Yaratıcılık fırsatlarının yaratılması çin kullanılır. Ölçme, öğrenme ve yaratıcılık faaliyetlerinin çıktıları; iyileştirmelerin İyileştirme ve ve yenileşim Yenileşim uygulamalarının değerlendirilmesi, önceliklendirilmesi ve uygulaması için kullanılır. Ölçek 0% 25% 50% 75% 100% Genel Toplam Tablo 9. EFQM Girdiler için RADAR Girdiler Değerlendirme Tablosunun Uygulanması  Eldeki tüm kanıtlara dayanarak, Girdi Radar kabul edilen yaklaşımlar bütününe uygulanır.  Radar kuruluştan beklediğimiz çıktılara ilişkin alanları içerir.  Toplam puan, yaklaşımın sağlam temelliliğine verilen puanı geçmemelidir. Yaklaşımlar sağlam temelli değilse veya değerlendirilmekte olan kriter bölümünü tam olarak kapsamıyorsa, diğer özelliklerin ne kadar iyi puanlandırılmış olduğuna bakılmaksızın, verilen puan yaklaşımların sağlam temelliliğine verilen puanla sınırlı olacaktır. 2.5.2 Sonuçlar İçin Radar Sonuçlar Değerlendirme Tablosu dört Sonuç kriteri içinde yer alan sonuçların analizini desteklemek amacıyla kullanılır:  Müşterilerle İlgili Sonuçlar  Çalışanlarla İlgili Sonuçlar  Toplumla İlgili Sonuçlar  İşle İlgili Sonuçlar Sonuçlar Değerlendirme Tablosunun Uygulanması  Eldeki tüm kanıtlara dayanarak, Sonuçlar RADAR'ı kullanılan sonuçlar bütününe uygulanır. 87  RADAR kuruluştan beklediğimiz çıktılara ilişkin alanları içerir.  Toplam puan eldeki sonuçların "Kapsam ve İlgi" için verilen puanı geçmemelidir. Örneğin, eldeki sonuçların ilgisi değerlendirilmekte olan kriter bölümünü tam olarak kapsamıyorsa, kuruluşun stratejik amaçları doğrultusunda, verilen toplam puan mevcut verilerin "İlgi ve Uygunluğu" için verilen puanla sınırlı olacaktır. Sonuçları değerlendirme tablosu aşağıdaki gibidir: 195 Küresel örnek Kısmen Tamamen İlgi ve uygunluk Tanım Görülememekte Görülmekte model Görülmekte Görülmekte olarak tanınmış Temel sonuçları da içeren kapsamlı ve tutarlı sonuçlar dizisi tanımlanmıştır. Bu son kuruluşun stratejileri, Kapsam ve ilgi amaçları ve ilgili paydaşların beklenti ve gereksinimlerine yönelik performansını gösterir. Sonuçların zamanında Bütünsellik gerçekleşmiş. Güvenilir ve doğrudur Sonuçlar uygun biçimde kırımlandırılarak Kırılım anlamlı değerlendirmeler için kullanılır. Küresel örnek Kısmen Tamamen Performans Tanım Görülememekte Görülmekte model Görülmekte Görülmekte olarak tanınmış En az 3 yıllık olumlu eğilimler Eğilim vardır ve / veya iyi performans sürdürülür. Stratejik amaçlar doğrultusunda temel sonuçlar için Hedef uygun hedefler belirlenir ve bu hedeflere erişilir. 195 Kalder, EFQM Mükemmellik Modeli, a.g.e. , s.29 88 Temel sonuçlar için stratejik hedefler ile uyumlu dış sonuçlarla karşılaştırmalar Karşılaştırmalar bulunmakta ve sonuçlar karşılaştırma verilerine göre daha iyi durumdadır. Belirlenmiş sebep- sonuç ilişkilerine dayalı olarak performans Güvenirlilik düzeylerinin gelecekte de sürdürüleceğine dair güven verir. Ölçek % 0 %25 %50 %75 %100 Genel toplam Tablo 10. EFQM Sonuçlar için Radar 2.6 EFQM MÜKEMMELLİK MODELİNDE PUANLAMA RADAR değerlendirme ve yönetim aracı; EFQM Mükemmellik Ödülü ve Avrupa'da Ulusal Kalite Ödülü süreçlerinin çoğunda başvuruda bulunan kuruluşları puanlamak için kullanılır. RADAR aynı zamanda öz değerlendirme yapan kuruluşlar tarafından puanlama, kendi puanlarını başka kuruluşlarla karşılaştırma ve diğer amaçlarla da kullanılır.196 RADAR kullanılarak yapılan puanlamanın temel prensibi şudur: bir kuruluşun performansı zaman içinde iyileştikçe Modeldeki puanı yükselir. Mevcut puanların %50'si Girdiler, %50'si de sonuçlara dağıtılır. Buradaki amaç kuruluşun bu performansı gelecekte de sürdürebilmesini sağlamaktır. Bir kuruluş RADAR Değerlendirme Tablosunu kullanılarak puanlandığında, verilen puan sayısını hesaplamak için dokuz kriterin her biri için ayrı bir ağırlık katsayısı kullanılır. Bu ağırlıklar ilk olarak Avrupa çapında geniş bir uzlaşım sonucu 1991 yılında belirlenmiştir. Ağırlıklar EFQM tarafından düzenli olarak gözden geçirilmektedir ve aşağıdaki tablo geçerli ağırlıkları göstermektedir. Genel olarak, kriter ağırlık katsayıları alt kriterlere eşit biçimde dağıtılmıştır. Örneğin, 5 Liderlik alt kriterinin her biri kritere dağıtılan l 00 puanın %20'sini oluşturur. Ancak bu konuda 196 Kalder, EFQM Mükemmellik Modeli, a.g.e. , s.30 89 iki istisna vardır:  Kriter 6'nın ağırlık katsayısının % 75'ini 6a, % 25'ini 6b alt kriteri oluşturur.  Kriter 7'nin ağırlık katsayısının % 75'ini 7a, % 25'ini 7b kriteri oluşturur. Her bir alt kriter RADAR Değerlendirme Tablosu ve kabul edilen puan kullanılarak değerlendirilir. Bu puanlar daha sonra söz konusu kriterin puanını hesaplamak amacıyla toplanır. Daha sonra 0 ile 1000 arasındaki toplam puanın hesaplanmasında bu ağırlık uygulanır.197 Tablo 11. EFQM puanlama kriterleri EFQM modelinin kullanımının avantajları aşağıda sıralanmıştır;  Bu, işin tüm yönlerini ve tüm organizasyonların yorumlanmasına olanak verebilecek bir model olup bir standart değildir.  Geniş kullanımı başka kuruluşlarla karşılaştırılmalara olanak verir.  Bu da ortak bir dil kullanımı ile başkalarından öğrenme potansiyeli yaratır.  Ölçülebilir sonuçların dikkate alınması, iyileştirme süreci yerine gerçek iyileştirmelere odaklanma imkânını yaratır - yalnızca faaliyete değil başarıya odaklanma  Kullanımı esnasında ve puanlamada eğitim her zaman mümkündür. 197 Kalder, EFQM Mükemmellik Modeli, a.g.e. , s.30 90 EFQM Modelinin özünde çalışanların yeteneklerinin çeşitli süreçler aracılığı ile sonuçlara dönüştürülebileceği görüşü vardır. Bu modelde girdiler, toplam kalitenin sağlanabilmesi ve yönetim için gerekli süreçler ve sistemlerdir. Çalışanlar ve süreçler iş yaşamının sonuçlarını üreten girdilerdir. Müşteri tatmini, çalışanların tatmini ve toplum üzerindeki etki konularında başarı, uygun bir liderlik anlayışı ile sağlanabilir. Liderin görevi iyi bir politika ve strateji belirlemek, çalışanları, kaynakları ve süreçleri iyi bir şekilde yönetmektedir. Bunlar girdileri oluşturmaktadır. Eğer girdiler iyi kullanılır ve yönetilirse sonuçta mükemmelliğe ulaşılır. EFQM, müşteri tatmini ve performans sonuçlarından başka toplumsal tatmin ve sosyal etkileri de araştırır. Modelde kullanılan kriterler, kalitenin ve uzun dönemli stratejik küresel rekabet gücüne sahip olmanın yaşamsal parçalarıdır. Her kriter, daha iyi anlaşılmasını sağlamak için çeşitli sayıda alt kriterlerle desteklenmiştir. Alt kriterler değerlendirme sırasında cevaplandırılması gereken çeşitli sayıda soruyu ortaya koyar. Her alt kriterde olası ilgili alanların listesi bulunur. İlgili alanlar listesi zorunlu ya da değişmez değildir. Ancak, alt kriterlerin yol gösterici alt maddelerle açıklanmasına yardımcı olurlar. EFQM modelinin kalbi “radar” mantığından oluşur. Radar dört boyuttan oluşur: Gereken sonuçlar boyutu, Yaklaşımları planlama ve geliştirme boyutu, Yaklaşımları yayma boyutu, Yaklaşımları ve Yayılımı Değerlendirme ve İyileştirme boyutu. Radar mantığında Gereken sonuçlar boyutu kuruluşun neler elde ettiğini içerir. Mükemmelliğe erişmiş bir kuruluşta sonuçlar olumlu eğilimleri veya sürekli iyi bir performansın varlığını göstermeli, hedefler uygun ve erişilebilir olmalıdır. Kuruluş diğer kuruluşlarla karşılaştırıldığında daha yüksek performansa sahip olmalı ve tüm bu sonuçlar yaklaşımından kaynaklanıyor olmalıdır. Ayrıca sonuçlar ilgili alan ve faaliyetleri de kapsamalıdır. Yaklaşımları planlama ve geliştirme boyutu kuruluşun ne yapmayı planladığını ve bunun sebeplerini içerir. Mükemmelliğe ulaşmış bir kuruluşta yaklaşım iyi tanımlanmış ve geliştirilmiş süreçlere sahip, net bir biçimde paydaşlarının gereksinimlerine odaklanmış ve bütünleşmiş olmalıdır. Ayrıca yaklaşımın kuruluşun politika ve stratejisiyle de uyumlu olması gerekmektedir. Yaklaşımları yayma boyutu bir kuruluşun yaklaşımını hayata geçirmek için neler yaptığı anlamına gelmektedir. Yaklaşımları ve Yayılımı Değerlendirme ve İyileştirme boyutu ise, bir kuruluşun 91 yaklaşımını ve yaklaşımının yayılımını gözden geçirmek için neler yaptığını içerir. Mükemmelliğe ulaşmış bir kuruluşta yaklaşım ve yaklaşımın yayılımının düzenli olarak ölçümü ve öğrenme faaliyetlerinin yapılması ve bu iki faaliyet sonucunda elde edilen bilgilerin iyileştirilme çalışmalarının belirlenmesi, bu konudaki önceliklerin saptanması, iyileştirmenin planlanması ve uygulama amacıyla kullanılması beklenir. Bu mantığa göre bir kuruluş şu faaliyetleri gerçekleştirmelidir:  Kuruluş hedeflediği sonuçları politika ve strateji oluşturma sürecinin bir parçası olarak ortaya koymalıdır. Bu sonuçlar kuruluşun hem finansal hem de operasyonel açıdan gösterdiği performansı ve paydaşlarının algılamalarını kapsamalıdır.  Kuruluş mevcut durumda ve gelecekle hedeflediği sonuçlara erişebilmek için birbiriyle bütünleşmiş, sağlam temelli yaklaşımlar planlamak ve bu yaklaşımları geliştirmelidir.  Kuruluş yaklaşımları tam olarak hayata geçirebilmek için sistematik bir biçimde yayılım sağlamalıdır. Kuruluş elde edilen sonuçların izlenmesi ve analizi için, sürekli öğrenme faaliyetlerine dayanarak, uygulanan yaklaşımları değerlendirmeli ve gözden geçirmelidir. Buna göre gerekli yerlerde iyileştirme çalışmalarını belirlemeli, önceliklendirmeli, planlamalı ve uygulamalıdır. Modelin değerlendirme ve puanlama amacıyla kullanımı sırasında uygulayıcılara yardımcı olmak için EFQM, destekleyici iki yöntem geliştirmiştir. Bunlar pusula kartı ve radar puanlama matrisidir. Pusula Kartı Pusula Kartı İyileştirme fırsatlarını tespit için kullanılan bir öz değerlendirme aracıdır. Pusula Kartının amacı öz değerlendirme sayesinde iyileştirme fırsatlarını tespit edebilmek ve bu verilerle iyileştirme planı oluşturabilmektir. Bir puanlama aracı değildir. Pusula Kartı öz değerlendirme uygulamasına yönelik olarak kolayca cevaplanabilecek içinde birçok soruyu ihtiva eden bir soru listesinden oluşur. Sistem radar yaklaşımını yansıtır, kuruluşların mükemmelliğe giden yolda atması gereken adımları içeren bir rehber niteliğindedir. Ana kriter veya alt kriter düzeyinde uygulanabilir. Sistemin kullanımı için bir kriter seçilmelidir. Pusula Kartının ilgili sonuç ya da girdi bölümünde bulunan ve soru listesinde yer alan sorular sorulmalıdır. İyileştirme faaliyetine görüş ayrılığı olan noktalarda başvurulmalıdır. Radar Puanlama Matrisi 92 Radar Puanlama Matrisi Avrupa Kalite Ödülü başvurularını değerlendirmek için hazırlanmış olan bir değerlendirme aracıdır. Buna göre radar, kuruluşa, kıyaslama ve diğer çeşitli amaçlarda kullanılmak üzere bir puanlama yapma olanağı sağlar. Bir kuruluş puanlama amacıyla Radar Puanlama Matrisi kullanılarak değerlendirildiğinde her kriter için bazı ağırlıklar kullanılır. Bu ağırlıklar 1991 yılında Avrupa çapında yapılan geniş bir araştırmanın sonucunda belirlenmiştir. Zaman zaman ağırlıklar EFQM tarafından gözden geçirilmektedir. Genelde her alt kriter eşit ağırlıklıdır. Radar Puanlama matrisinin genel görünümü aşağıdaki gibidir:198 Şekil 4. Radar Radar Puanlama Matrisi’nin kullanımının ilk aşaması her alt kriter için bir puanın verilmesidir. Modeldeki tüm alt kriterler matristeki boyutlar ve unsurlar göz önüne alınarak puanlanır. Toplam Puan Özet Tablosu verilen puanların birleştirilerek O ile 1000 arasındaki genel toplam puanın belirlenmesi amacıyla kullanılır. Avrupa Kalite Ödülü, Avrupa Kalite Vakfı'nın desteğiyle 1991 yılından itibaren 198 Kalder, EFQM 2000, s.17 93 verilmeye başlanmıştır. Bu ödülün amacı da, Toplam Kalite Yönetimi konuları ile faydaları hakkındaki bilgi düzeyini arttırmak, bilinçlenmeyi güçlendirmek ve inanmışlığı yaygınlaştırmaktır. Avrupa Kalite Ödülü kapsamında, kamu sektörü ile özel sektörde ve büyük kuruluşlar ile KOBİ'ler kategorilerinde ayrı ayrı olmak üzere Büyük Ödüller ve Başarı Ödülleri verilmektedir. Ülkemizde TÜSİAD-Kalder Kalite Ödülü'ne esas oluşturan İş Mükemmelliği Modeli, Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı (EFQM) tarafından, kurumların performans geliştirmeye yönelik çabalarında yol gösterici olmak amacıyla geliştirilmiştir. Halen yalnızca Avrupa'da değil dünyanın başka ülkelerinde de, şirketlerden okullara, sağlık kuruluşlarından okul departmanlarına, kamu hizmetleri kurumlarından devlet dairelerine kadar binlerce kurum ya da kuruluş bu modeli kullanmaktadır. Bu bakımdan model, herhangi bir organizasyonun yapısına uyarlanmaya uygundur. 2.7 ÇALIŞANLARIN EFQM İÇİN ROLÜ VE ÖNEMİ Mükemmellik Modeli, işletmelerin öz değerlendirme uygulamaları ve gelişmeleri için bir çerçeve oluşturmaktadır. Modelin tam potansiyeli, kriterler arasındaki ilişkilerin anlaşılmasıyla ortaya çıkmaktadır. Temelde, bu girdiler kriterinde kritik olarak tanımlanmış olan sürece ilişkin sonuçlar ilgili sonuç kriterlerinde görülmektedir. Mükemmellik Modeli’nin temeli olarak, her bir kavramın farklı kriterler ve alt kriterlerle doğrudan veya dolaylı olarak çeşitli ilişkisi vardır. Ayrıca her bir kavramın bir diğeri üzerinde etkisi bulunur. Modelde birbirleriyle bağlantılı olan dokuz kriter arasında, “çalışanlar” ve “çalışanlarla ilgili sonuçlar” kriterleri önemli bir yer tutmaktadır. Bu kriterler İnsan Kaynakları Yönetimi süreçlerinin etkinliğini ve iyileştirmesini temel almaktadır. İnsan Kaynakları Yönetimi ile doğrudan ilişkili olan temel kavramlar; sonuçlara yönlendirme, liderlik ve amacın tutarlılığı, süreçler ve verilerle yönetim, çalışanların geliştirilmesi ve katılımı, sürekli öğrenme, yenilikçilik ve iyileştirme ve kurumsal sosyal sorumluluktur. İnsan Kaynakları Yönetimi ile dolaylı ilişkisi olan kavramlar; müşteri odaklılık ve işbirliklerinin geliştirilmesidir. 94 2.8.MÜKEMMELLİK MODELİ VE ÖZ DEĞERLENDİRME Toplam Kalite Yönetimi, mükemmele ulaşmak için işlerin tümünün etkin olarak yönetilmesi olarak tanımlanmaktadır. İşletme performansını ölçmek, işletmenin kuvvetli ve zayıf yanlarının tespiti için önemlidir.199 İşletme performansını ölçmek için bir takım ödüllendirme sistemleri de geliştirilmiştir. Kalite ödüllerinin rağbet görmesiyle birlikte önemi daha da artmış olan öz değerlendirmeyi, işletmeler kalite ödüllerine hazırlık amacıyla da yapmaya başlamışlardır. Toplam Kalite Yönetimi için de önemli bir yere sahip olan öz değerlendirme, işletmenin iş mükemmelliği çerçevesinde faaliyetlerinin ve bu faaliyet ile ilgili sonuçların düzenli, sistematik ve kapsamlı bir biçimde gözden geçirmesidir. Öz değerlendirme, işletmede düzenli stratejik ya da operasyonel planlama süreci için bir başlangıç noktasıdır ve sürekli iyileştirmeyi de beraberinde getirir.200 Eğitim örgütleri öğretim basamakları aracılığıyla nitelikli, üretici, siyasal becerilerle donatılmış iyi vatandaş yetiştirerek ilişkide oldukları toplumsal, siyasal ve ekonomik sistemlerin işleyişine yön verirler.201 Eğitim örgütlerinin hizmet kalitelerinin iyileştirilebilmesi ve nitelikli eleman yetiştirebilmeleri, insan kaynakları yönetiminin temel amaç ve işlevlerini benimsemeleriyle mümkün olabilecektir. Dünyada yaşanan hızlı değişimin, rekabet gücünü belirleyen en önemli etken olması, teknolojiyi üretebilen, yaratıcı insan yetiştiren ve yeni teknolojilerin hızla üretime uygulanmasını sağlayan nitelikli insanların eğitimine önem veren kurumlara duyulan gereksinimi de arttırmıştır.202 Kalkınmanın ilk koşulu eğitimdir. Kalkınmayı etkileyen insan girdisi, diğer girdileri kullanan, yönlendiren, etkinliklerinin yönünü ve derecesini belirleyen karar verici değişkendir. Bu nedenle insan gücünün önemi diğer girdilerden çok daha fazladır.203 Eğitim örgütlerinin ürünü istenen nitelikte değilse, bu durumdan bütün toplum zarar görmektedir. Eğitimde kalitesizliğin maliyetini telafi etmek oldukça güçtür. Ancak eğitimde 199 Dilek Erik, “Firmaların Başarı Kriterlerinin Tanımlanması ve Çalışanların Memnuniyeti Kriterinin Bulanık Mantık Yöntemi İle Ölçülmesi”, İstanbul Ticaret Üniversitesi Fen Bilimleri Dergisi, No: 8, Güz Dönemi 2005, ss.131-142 200 Hakan Kitapçı, “TKY İçinde Öz değerlendirme Kavramı ve Çalışanların Tatminini Belirleyici Unsurlar Üzerine Bir Araştırma”, Öneri Dergisi, Cilt: 4, Sayı:16, Haziran 2001, s.204 201 Coşkun Bayrak “Bir Sistem Olarak Okul” Öğretmenlik Mesleğine Giriş, Pegem Yayınları, Ankara, 2001,s.67 202 Ömer Bulut - Ramazan Gülbunar - Emin Çivi - Mehmet Öztürk “Eğitim Yönetiminin Çağdaşlaştırılması: Eğitimde TKY Uygulaması ve Yararları”, TÜSiAD-Kalder,1997, s.65 203 Hüseyin Başar, Öğretmenlerin Değerlendirilmesi, Pegem Yayınları, Ankara,1995,s.6 95 kaliteyi yükseltme bir örgüt felsefesidir.204 Eğitimin çıktısı olan insan öğesinin toplumun geleceğinin bir görüntüsü olma özelliği önemini artırmakta ve sürekli kalitesinin artırılması hedefini de ön plana çıkarmaktadır. Bu doğrultuda eğitimde niteliğinin artırılması, gelişmiş ülkelerin olduğu kadar tüm ülkelerin de bir sorunudur. Bu doğrultuda olma nedeninin temelinde toplumsal geleceği etkileme özelliğinden kaynaklanmaktadır. Bilgi toplumunda “yaşam boyu eğitim” düşüncesinin önem kazanması hem örgün ve yaygın eğitim kurumlarını hem de diğer örgütleri yakından etkilemektedir. Bu etkilenme sonucu okul ile okul dışı kurumlar arasında rekabet artacak ve okul kendisini yaşam boyu eğitimin merkezi haline getirmeye zorlayacaktır. Toplam kalite yönetimi (TKY) uygulaması Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı (EFQM) Mükemmellik Modelini esas alan öz değerlendirme çalışmalarıyla yürütülmektedir. Bu model bir kurumun/kuruluşun performansını değişik ağırlıktaki dokuz kriterle ölçmekte ve kuruluşun kuvvetli yönleri ile iyileştirmeye açık alanlarını ortaya çıkarmaktadır. Okulda mükemmellik modelini esas alan bir öz değerlendirmenin yapılabilmesi için model konusunda kriter ekiplerinin bilgilendirilmesi gerekir. TKY uygulamalarının okulda yürütülmesini sağlamak amacıyla yetiştirilen okul/kurum temsilcilerinin kriter ekiplerini bilgilendirecek çalışmaları yapmaları, TKY uygulamaları ve öz değerlendirme çalışmaları açısından önemlidir.205 Eğitim kurumlarında istenen düzeyde kaliteye ulaşmak için sürdürülen çalışmalar sürekli gelişme ve yenileşme esasına dayanmaktadır. Günümüzde bilgi toplumuna geçişle birlikte, eğitime olan talep de nitelik değiştirmiştir. Yeni gelişen örgüt ve yönetim yaklaşımları da okulu etkilemekte, sürekli gelişme var olan durumdan daha iyi bir duruma geçme anlamı taşımaktadır. Öz değerlendirme, bir kuruluşun faaliyetlerini ve iş sonuçlarını; iş mükemmelliğini esas alan bir modelle kıyaslayarak, kapsamlı, sistematik ve düzenli olarak gözden geçirmesidir.206 Öz değerlendirme süreci uygulaması ile kuruluşlar kuvvetli yönlerini ve iyileştirmeye açık alanlarını belirler, iyileştirme faaliyetlerini başlatır ve gelişmeleri sürekli izleyerek planlarını gözden geçirirler.207 Öz değerlendirme tekniği kalite kültürünü ölçmek ve geliştirmek isteyen bütün kurumlar için faydalıdır. Kuruluşların bu tür düzenli ve sistematik bir ölçme ve gözden geçirme sürecine tabi olması çağdaş yönetim sistemlerinin en önemli faaliyetlerinden birisidir. Kalite bilincine sahip bir organizasyonda, öz değerlendirme sistematik bir faaliyet olmalıdır. Ödüle başvuru durumunda ise, temelde bir öz değerlendirme gerektirdiğinden, kuruluşların kendi bulgularını kullanarak ödül değerlendirmesine esas olan 204 Vehbi Çelik, Okul Kültürü ve Yönetimi, , Pegem, Ankara, 2000,ss.140-141 205 Millî Eğitim bakanlığı taşra teşkilatı Toplam kalite yönetimi uygulama projesi Kılavuzu, Ankara,2002, s.35 206 Kalder, Öz değerlendirme Yöntemleri ve Uygulama Rehberi, Kalder Yayınları, İstanbul, 2001,s.23 207 Kalder, Öz değerlendirme El Kitabı, Tüsiad – Kalder Yayınları, İstanbul, 1999,s.42 96 modele uymaları zor olmayacaktır.208 Gelecekle ilgili stratejiler geliştirirken ve kuruluşun bu stratejileri uygulamasını sağlayacak kurumsal düzenlemeler gerçekleştirilirken kuruluşun o andaki kuvvetli ve zayıf yönlerinin ya da iyileştirmeye açık alanlarının belirlenmesi yaşamsal önem taşıyan bir konudur. Kuruluşun bu genel resmini kendi başına oluşturması sürecinde EFQM'in "Öz değerlendirme" olarak adlandırdığı süreç kuruluşa olağan üstü derecede yardımcı olacaktır. 209 Etkin bir yönetim, performansın ve performans sonuçlarının etkin olarak ölçülmesine bağlıdır. Mükemmellikte gelişmenin ve nihai başarının ilk koşulu, performans ölçümü için bir sistem geliştirmek ve uygulamaya koymaktır. Bunu yaparken organizasyonun kaynaklarının sınırlarını bilmek ve hangi yönlerinin geliştirilebileceğini tanımlamak daha başarılı sonuçlar almayı mümkün kılacaktır.210Bu anlamda "Öz değerlendirme", bir kuruluşun faaliyetlerini ve iş sonuçlarını EFQM Mükemmellik Modeli'ni esas alan bir modelle kıyaslayarak kapsamlı sistematik ve düzenli olarak gözden geçirmesidir. Öz değerlendirme süreci ile kuruluşlar kuvvetli yönlerini ve iyileştirmeye açık alanlarını belirler, iyileştirme faaliyetlerini başlatır ve gelişmeleri sürekli izleyerek planlarını gözden geçirirler.211 Öz değerlendirme, kıyaslama ile birlikte şirketlere performans yetersizliklerinin nedenlerini bulmakta, var olan süreçlerini iyileştirmek ya da gerekiyorsa bunları yeniden yapılandırmak için ne yapacaklarını planlamakta yardımcı olmaktadır.212 Öz değerlendirme; stratejik planlama ve yıllık güncellemelerle, operasyonel planlama ile karşılıklı etkileşim içinde bulunmalıdır. Bu gerçekleştiğinde öz değerlendirme; Planla- Uygula-Kontrol Et-Önlem Al (PUKO) çevriminin "Kontrol Et" aşamasını oluşturacaktır. "Önlem Al" aşaması öz değerlendirmenin çıktılarının incelenmesi ile başlar ve gerekli kararların alınması ile sona erer. Amaç, gelişimin kaydedilmesi, sağlamlaştırarak takviye edilmesi ve genişletilerek sürdürülmesi, aynı zamanda da bir dahaki planlama aşaması için girdi oluşturmak üzere hedefleri ve stratejileri yeniden tanımlamaktadır.213 208 Kalder, Ulusal Kalite Ödülü Bilgilendirme Kitabı, a.g.e. ,s.18 209 Kalder, Öz değerlendirme Yöntemleri ve Uygulama Rehberi, Kalder Yayınları, İstanbul, 2001,s.24 210 Gopal Kanji, "Performance Measurement System", Total Quality Management, Vol. 13, No. 5, 2002, pp.715 - 728. 211 Kalder, Eğitim Kurumları İçin Toplam Kalite Yönetimi ve Öz değerlendirme, TKY Uzmanlık Grubu, Kalder Yayınları, İstanbul,2002, s.72 212 Tito Conti, Kurumsal Öz değerlendirme, Çeviren Gökhan Günay, Kalder Yayınları No:20,İstanbul,1998,s.13 213 Tito conti a.g.e. ,s.21 97 PUKO çevriminin işleyişi aşağıdaki şekilde gösterilmiştir.214 P-U-K-Ö VE SORUN ÇÖZME SORUNLARI BELİRLE DURUM NEYİ İYİLEŞTİRMELİ ÖNCELİKLERİ SAPTA ANALİZİ S ÖNCELİKLİ SORUNU O ANALİZ ET R PLANLA TEŞHİS U N SEBEPLERİ BELİRLE NİÇİN ? DOĞRULA Ç Ö KARŞI ÖNLEMLERİ İYİLEŞTİRİCİ KARAR Z NASIL ? SEÇ VE PLANLA VE PLANLAMA M E PLANLANAN UYGULA DEĞİŞİKLİKLERİ DENE DENEME KONTROL ET UYGUN MU ? SONUÇLARI TEYİT ET KONTROL STANDARTLAŞTIR İYİLEŞTİRMENİN ÖNLEM AL VEYA ÇEVRİMİ SÜREKLİLİĞİNİ SAĞLAMA TEKRAR ET Şekil 5. PUKÖ ve Sorun Çözme Öz değerlendirme, işletmede düzenli stratejik ya da operasyonel planlama süreci için bir başlangıç noktasıdır. Sürekli iyileştirmeyi de beraberinde getirir. İşletmede hedeflerin belirlenmesi ve değerleme işleminin temelinde yer alan öz değerlendirme şu şekilde karakterize edilebilir.215  Çok boyutlu hedef sisteme dayalı bir araçtır (Deming ödülü gibi),  Örgütün kendi kendine uygulayabileceği bir değerleme metodudur,  Stratejik ve operasyonel yönetim için temel teşkil eder,  Kıyaslama için gerekli bir unsurdur. Öz değerlendirme, örgütün faaliyetlerinin ve faaliyet sonuçlarının mükemmel bir modelle karşılaştırılarak evrensel, sistematik ve düzenli bir şekilde sorgulanması olarak karşımıza çıkmaktadır. Öz değerlendirme, bir organizasyonun faaliyetlerinin ve bu faaliyetler sonucu oluşan çıktıların bir “İş Mükemmelliği Modeli” esas alınarak, kapsamlı, sistematik ve düzenli olarak gözden geçirilmesidir. 214 Millî Eğitim bakanlığı taşra teşkilatı Toplam kalite yönetimi uygulama projesi Kılavuzu, Ankara,2002, s.31 215 Klaus Zink - Andreas Schmidt,” Practice and Implementation of Selfassessment”, International Journal of Quality, Vol: 3, No: 2,1998, p.5 98 Şirket yöneticileri için karmaşık iş şartlarında kararlar alabilmek, önünü görebilmek çok önemlidir. Yönetim tarafından konan hedeflere ulaşmada öz değerlendirme çok büyük katma değer sağlamaktadır. Firmanın hedeflerine sağlıklı bir şekilde ulaşıp ulaşmadığını gösteren aynadır. Etkin bir yönetim, performansın ve performans sonuçlarının düzgün olarak ölçülmesine bağlıdır. Performans ölçümü öncelikle paydaşların ihtiyaçlarına, ardından stratejilere, süreçlere ve yeterliliklere odaklanmalıdır. Balanced Scorecard, iş ve araştırma çevrelerinde çok kullanılmış olmasına karşın onun da, rekabet ve çalışanlar gibi eksik tarafları mevcuttur. TKY prensiplerinin örgütlerin yönetiminde en çok başvurulan uygulama olması nedeniyle işletmeler temel bir modele ihtiyaç duymuştur. Böylece, temelinde TKY’nin kavramsallaştırıldığı modeller ve TKY’nin tamamıyla uygulandığı modeller ortaya çıkmıştır. Bu modeller de kalite ödüllerinin oluşmasında rol almıştır. Bu ödüller ile birlikte Toplam Kalite anlayışı yaygınlık kazanmıştır. İlk önceleri EFQM ödül sürecini desteklemek için oluşturulmuş olan model, kısa sürede, şirketlerin ödül gayesi gütmeden de, iç durumlarını değerlendirmek için kullandıkları bir araç durumuna gelmiş ve böylelikle öz değerlendirme olarak adlandırılan süreç ortaya çıkmıştır. Öz değerlendirme, kapsamlı, sistematik ve periyodik olarak genellikle yılda bir kere gerçekleştirilen bir süreçtir. 216 2.8.1 Eğitim Kurumlarında Öz değerlendirme Eğitimde kaliteyi belirleyen önemli bir değerlendirme sürecidir. Değerlendirme, örgütün, programın ve etkinliklerin gerçekleştirmeye çalıştığı amacı ne ölçüde veya ne kadar iyi gerçekleştirdiklerinin saptanmasıdır. Öz değerlendirme ise değerlendirme işleminde birey, ekip ya da kurumların, kendi kendilerini belirli yöntem ve teknikler kullanarak, belirli kriter ve göstergeler doğrultusunda değerlendirmeleridir. Finn ve Porter‘a göre, bir organizasyonun etkililiğini, verimliliğini, motivasyonunu ve duyarlılığını iyileştirmenin tek yolu, çalışanların süreç iyileştirme faaliyetlerine katılımını sağlamaktır.217 Öz değerlendirme, çalışanların kurumlarına ilişkin süreçlerin ve sonuçların düzenli ve sistematik gözden geçirilmesine katılmasını sağlar. Öz değerlendirme sistemleri, organizasyonların hepsinde kuruma uygun şekilde kalite tasarımına olanak vermektedir. Öz değerlendirme sürecine değerlendirme yapacak ekibin kurulmasıyla başlar. Kurulan ekipler, belirli kriter ve göstergelerle bunları ölçmeye dayanan uygun veri araçlarını 216 İsmail Efil, a.g.e. , s.380 217 Mark Finn - Leslie Porter , “TQM Self-assessment in the UK”, The TQM Magazine, Volume: 6, No:4,1994, s.56-61 99 kullanarak değerlendirmeyi gerçekleştirir. Değerlendirme aşamasını takiben iyileştirmeye açık alanlar öncelik değerlendirmesi yapılarak kurumun yıllık gelişim planı hazırlanır. Belirlenen alanların iyileştirilmesi ile ilgili çalışacak problem çözme ekipleri oluşturularak çalışmalar gerçekleştirilir. Öz değerlendirmenin başarısı pek çok parametreye bağlı olmakla birlikte üç temel öğe: bir modelin esas alınması, ölçüm ve yönetim şekli olmak üzere üç temel öğeye bağlıdır.218 2.8.2 Öz değerlendirme Kavramları Performansın Türkçe karşılığının “edim” olarak vurgulanması, başarı ya da başarısızlığın tek bir boyut olarak değerlendirilme hatasını ortadan kaldırmakta, bazı yazarlarca “edim değerlemesi” olarak tek başına veya performansla birlikte kullanılmaktadır. Performans değerlendirme her şeyden önce gelişmeyi özendirir, sorumluluk duygusunu geliştirir ve motivasyonu artırır. Ayrıca performans değerlendirme sayesinde okulda planlama, hizmet içi eğitim çalışmalarının yapılabilmesi için bir zemin oluşturulur.219 Performans Yönetiminin genel olarak amacı, örgütün etkinliklerini, kendi becerilerini ve katkılarını sürekli iyileştirmeleri için, bireylerin ve grupların sorumluluk üstlendikleri bir kültür oluşturmaktır. Bu kültürün içerisinde verim, kalite ve insan ilişkileri vardır. Bu doğrultuda, performans yönetimi sürecinin içerisinde; strateji ve amaçlar, iş tanımları, amaç belirleme, izleme ve yol gösterme, performansın değerlendirilmesi, personelin eğitilmesi ve geliştirilmesi vardır.220 Kalite girişimi ile performans yönetimi süreci arasında bağlantı kurma, kalite girişimlerinin başarılı olması olasılığını artırma açısından değer taşımaktadır. Planlama, yol gösterme, değerlendirme ve ödüllendirme aşamalarından oluşan performans yönetimi sürecinin, kaliteye ilişkin amaçların açığa kavuşturulmasını, üzerinde odaklaşmasını, desteklemesini, geri bildirim alınmasını ve başarılı olursa tanınmasını sağlaması gerekir. Bu doğrultuda performans yönetimi ya da performans değerlendirme sisteminin özünü, performansın değerlendirilmesi oluşturur. Çünkü performans yönetiminin etkililiği, değerlendirmenin etkililiğine önemli derecede bağlı olup, birbirinden ayrı parçalar olarak düşünülmesi güçtür. Son yıllarda rekabet tüm örgütlerde olduğu gibi eğitim örgütlerinde de çok önemli hale gelmiştir. Okullar sürekli olarak performanslarını ölçmek ve diğer okullarla karşılaştırmak durumundadırlar. Gray’e göre bir okulun performans kalitesini karşılaştırmanın iki yolu 218 Hoşcan Ensari, 21. Yüzyıl Okulları için Toplam Kalite Yönetimi, Sistem Yayıncılık, İstanbul,2003, s.202 219 İlhan Erdoğan, İşletmelerde Personel Seçimi ve Başarı Değerlendirme Teknikleri, İ.Ü. İşletme Fakültesi Yayınları No. 248,1999, s.163 220 Doğan Canman, Performans Değerlendirilmesinde Çağdaş Yaklaşımlar ve Türkiye Kamu Personelinin Değerlendirilmesi. Ankara: TODAİ Yayınları No. 252,1995, s.140 100 vardır:221 1. Bir yılın Performansının geçen yılın ve ondan önceki yılların performansları ile karşılaştırma. 2. Benzerlikleri karşılaştırmak: Öğrencilerin bir okulda ne kadar gelişme gösterdiklerinin benzeri diğer okullarla karşılaştırılması. Milli Eğitim Bakanlığı merkez ve bağlı kurumlarında öz değerlendirme kriterleri EFQM (Avrupa Kalite Vakfı) modeli doğrultusunda hazırlanmıştır. EFQM Mükemmellik Modeli 9 ana kriter üzerine kurulmuş ve zorunluluk içermeyen bir modeldir. Bu kriterlerden 5’i girdi, 4’ü ise sonuç kriterleridir. Her bir kriter ayrıntılı olarak anlaşılmasını sağlamak üzere 32 alt kriter ve 174 alt açılım ile desteklenmiştir. EFQM öz değerlendirme modeli ile toplumda çalışan öğrenci ve öğretmen olarak bilinen (müşterileri) ve hizmet sağlayana bir okulda ki temel felsefenin benzerliğini de görmek güç değildir. Öğretim ve destek elemanlarının oluşturduğu iç müşteriler, modelin yalnızca girdiler bölümündeki çalışanlar alanında değil sonuçlar bölümündeki çalışanlarla ilgili sonuçlarda yer alırılar. Okul ortamında temel performans sonuçları, çeşitli şekilde tanımlanabilir. Alışılmış odak noktası akademik başarı alanında olmakla beraber, burada da model okulun önem verdiği başka alanları da kapsayacak şekilde genişletilebilir; örneğin veli katılım düzeyi, toplumla iş birliği girişimleri sayıları ve atık dönüşümünden sağlanan gelir gibi iş dünyasında uygulanan EFQM modelini girdi ve sonuç kriterlerinin, kamu hizmeti gören ya da kar amacı gütmeyen okul ve benzeri kurumlara öylece adapte etmek olasıdır. Eğitimde öz değerlendirme, eğitim çalışanlarının eğitim sürecinde gerçekleştirdikleri faaliyetlerin, eğitim programının amaçlarıyla uygunluk derecesinin çeşitli ölçme araçlarıyla denetlenmesidir. Eğitim sürecinde öğretmen performansının en önemli göstergesi, gerçekleştirilen faaliyetlerdir. Bunun yanı sıra, eğitim ve öğretim sürecinin önemli öğelerinden olan öğrenci ve idareciler de öğretmen performansının takibinde başvurulacak veri kaynaklarından bazılarıdır. Performans takibinde öğretmen faaliyetleri ve nitelikleri önemli yer tutmaktadır. Öğretmenin özellik ve yeterlikleri ile öğretmen performansı arasında somut bir ilişkinin olduğu bilinmektedir. Bu ilişkiden hareketle, öğretmen performansının ölçülmesinde öğretmen özellik ve yeterliklerinin temel kriter olarak kullanılabileceği sonucuna ulaşılabilir. 2.8.3. Öz değerlendirmenin Faydaları 221 Ali Balcı, a.g.e., s.93 101 Öz değerlendirme için EFQM Mükemmellik Modelinden yararlanmanın pek çok yarar sağlayacağı düşünülebilir. Bu yararların başlıcaları:222 1. İşletmenin kuvvetli yönleri ile iyileştirmeye açık alanlarının tespit edilmesini, 2. İşletmeyi, tutarlı bir biçimde makro ve mikro yapıda değerlendirilmesini, 3. İşletmenin mevcut durumunun belirlenmesi ve değerlendirilmesi, gelişmelerin düzenli olarak ölçülmesi için belli bir çerçeve içinde somut verilere dayalı bir yaklaşım oluşturulmasını, 4. İşletmenin yönetim ve iyileştirme tarzına ilişkin ortak bir dil ve kavramsal bir çerçeve oluşturulmasını, 5. Benzer ya da farklı nitelikteki başka kuruluşlar ile karşılaştırma yapılmasını, 6. Çeşitli iyileştirme çalışmalarının gündelik işler ile bütünleşmesini, 7. İş planı ve strateji geliştirme çalışmalarının daha etkin yapılmasını, 8. İş iyileştirme faaliyetlerine sistematik bir yaklaşım getirerek, bireysel bir getirerek, bireysel algılamaların değil, gerçekleri göz önünde bulunduran bir değerlendirme yapılmasını, 9. Kuruluş içi ödüller ile hem kaydedilen ilerlemenin hem de olağanüstü başarıların takdir edilmesi için fırsatlar sağlanmasını, 10. Çalışanların, mükemmelliğin temel kavramları ve bunların kendi sorumlulukları ile ilişkisi konusunda eğitilmesini, 11. İşletmelerin mükemmellik amacında hangi noktada olduklarını, 12. Kuruluşun, Ulusal Kalite Ödülü için başvuruda bulunmadan önce hazır olmasını, 13. İşletme için, özellikle yönetim için bir öğrenme süreci başlatılmasını, 14. İşletmede değerleme yapılacak özel alanları tespit edilmesini, 15. Sürekli gelişme stratejisinin parçası olarak kalite tabanlı üretim yapılmasını, 16. Çeşitli kalite girişimlerini günlük işler ile bütünleştirerek ve TKY'nin nasıl uygulanacağı konusunda yol göstericiliğin elde edilmesi, 17. Örgütsel kültürün gelişimine olumlu katkıda bulunulmasını sağlamaktır. Özetle; "Öz değerlendirme Süreci"; kuvvetli yönler ile iyileştirmeye açık alanlar, kuruluşların mükemmellik yolculuğunda nerede olduğu, ne kadar yolu kaldığı, diğer kuruluşlarla karşılaştırıldığında hangi noktada olduğu, kaynaklarını hangi alanda yoğunlaştırması gerektiğini belirler. Öz değerlendirme konusunda yapılan bir araştırmada ulaşılan öz değerlendirmenin 222 Hakan Emanet, “EFQM Mükemmellik Modeli İle Kamu Sektöründe Özdeğerlendirme Çalışmaları Üzerine Bir Saha Çalışması”, Celal Bayar Üniversitesi İktisadi idari Bilimler Dergisi, 8(1),2007,ss.67-95. 102 kısa ve uzun vadedeki faydaları ile TKY’ne olan katkıları aşağıdaki gibidir.223 Öz değerlendirmenin kısa vadeli faydaları aşağıdaki maddeler halinde özetlenebilir. 1. Kıyaslamayı kolaylaştırır. 2. Çalışanların işi sahiplenmelerini özendirir. 3. Sürekli gelişimi yönlendirir. 4. Yönetime durumun daha net görünmesi konusunda yön gösterir. 5. Kalite ile ilgili konularda dikkati ve anlayışı arttırır. 6. İşletmenin gelişimi konusunda ortak bir yaklaşımın gelişmesini sağlar. 7. Pazarlama stratejisi olarak işletmenin görünümünü yükseltir. 8. Çalışma ortamında ve ilişkilerde sıcaklık sağlanmasına katkı yapar. Öz değerlendirmenin uzun vadeli faydaları ise aşağıdaki maddeler halinde özetlenebilir. 1. Maliyetleri düşürür. 2. Performans sonuçlarında gelişme sağlar. 3. Uzun ve kısa vadeli yatırımları dengeler. 4. İşletmenin planlarında yaklaşımı disipline eder. 5. Kalite konusunda bütüncül bir yaklaşım sağlar. 6. Müşteri beklentilerini karşılama kabiliyetini arttırır. 7. Kalite imajının sürdürülmesini sağlar. 8. Tedarikçiler ile müşteriler arasında bağlantı kurulmasını destekler. Öz değerlendirmenin Toplam kalite yönetimine katkılarına baktığımızda ise aşağıdaki katkıları görebiliriz. 1. Çalışanların dikkatinin kaliteye odaklanmasına yardım eder. 2. Süreç ve uygulamaların sağlıklı kontrolden geçirilmesine destek olur. 3. Sadece ürüne değil, süreçlere odaklanmayı da özendirir. 4. Performans geliştirmeyi özendirir. Kısaca ifade etmek gerekirse öz değerlendirmenin yararları şunlardır: 1. Oluşturulan modele göre gelişmenin izlenmesi, 2. Stratejik hedeflerin ve iyileştirme önceliklerinin belirlenmesinde sistematik 223 Liz Breen (Ritchie) – Barrie Dale, "Self-assessment using the business Excellence model: A study of practice and process”, International Journal of Production Economics, 66,2000, pp.241-254 103 yaklaşım, 3. Kişi ve takımlara mükemmellik yolunda enerji sağlanması, 4. Sonuçlar ve onları yaratan girdiler arasında açık bağlantı kurulması, 5. Diğer kuruluşlarla kıyaslama için zemin oluşturulması. Öz değerlendirme; mevcut durum ile hedeflenen durum arasındaki farkı ortaya koymak amacıyla izlenecek bir süreçtir. Bu süreç, okulun kuvvetli yönlerinin ve iyileştirmeye açık alanlarının ortaya çıkarılmasını, iyileştirmeye açık alanlar arasından önceliklerin belirlenmesini sağlar. Bu amaçla kaynakların yerinde kullanılmasına akılcı ve sistemli bir yaklaşım kazandırır. Öz değerlendirme çalışması ile ortaya çıkan iyileştirmeye açık alanlar ile ilgili çalışmalar planlanırken kuvvetli yönlerin de devamının sağlanması bakımından gerekli tedbirler alınmalıdır. Öz değerlendirme çalışması; okulun misyonuna, vizyonuna ve hedeflerine bağlı olarak kuvvetli yönlerin ve iyileştirmeye açık alanların ortaya çıkarılması, gelişme ve yenileşme çalışmalarının planlanabilmesi, öz değerlendirme sonuçlarının okulun stratejik planları ile bütünleştirilmesi amacını taşımalıdır. Okulun, kendi olanaklarıyla değerlendirmesini yapacağı için bu sürece "öz değerlendirme" denilmektedir. Öz değerlendirme, okulun güçlü ve zayıf yönlerini belirleyip kendini bunlara göre geliştirmesine yönelik bir çalışmadır. Bu süreç okulun misyonu, vizyonu ve değerleri doğrultusunda çevresindeki değişim ve gelişmeleri izleyerek bunlara ayak uydurması ya da değişim ve gelişmeler henüz gerçekleşmeden okulu bunlarla başa çıkabilecek düzeye getirmesi için önemlidir. Öz değerlendirme; bir kurumun faaliyetlerini ve temel performans sonuçlarını, belirli bir model doğrultusunda kıyaslama yaparak kapsamlı, sistematik ve düzenli olarak gözden geçirmesidir. Öz değerlendirme süreci ile kurumlar kuvvetli yönlerini ve iyileştirmeye açık alanlarını belirler, iyileştirme faaliyetlerini başlatır ve gelişmeleri sürekli izleyerek planlarını gözden geçirirler. Öz değerlendirme bilinçli, planlı ve istenilen bir girişimdir. Öz değerlendirme sürecinde veri toplama ve sorun çözme tekniklerinin tümünden ilgili alanın özelliklerine göre yararlanılır. Öz değerlendirme çalışması okul dışından uzmanların yürüteceği bir çalışma olmayıp özellikle okul toplumunu oluşturanların katılımları ile yürütülecek bir çalışmadır. Bu süreç; okul toplumunu oluşturanlarla okul yönetiminin iş birliği yaparak sorunları araştırma, okulun kuvvetli yönlerini ve iyileştirmeye açık alanlarını tespit etme ve mali, fiziki, teknolojik ve insan kaynaklarının yeterliliğini gözden geçirerek öncelikleri belirleme ve çözüm yöntemleri uygulamayı gerektirir. Öz değerlendirme çalışmasının özellikleri: 104  Öz değerlendirme, kurumları ve yapılan işleri her yönü ile ele alır.  Öz değerlendirme iyileştirmeye yöneliktir.  Mevcut durum ile ulaşılmak istenen hedefler arasındaki fark veya okulun gelecekte göstermek istediği performans ile mevcut performansı arasındaki fark, iyileştirmeye yönelik öz değerlendirmenin başlıca itici gücüdür.  Teşhise yönelik bir yaklaşımdır. Teşhise yönelik yaklaşım sonuçlardan başlar ve bu sonuçlara yol açan nedenleri araştırır. Okulda Öz değerlendirme ve gözden geçirme genel görünüm şekli aşağıdaki gibidir.224 Şekil 6. Okul Öz değerlendirme Genel Görünüm Geleceğe yönelik olarak yapılacak çalışmaların planlanmasında karşılaşılabilecek sorunlar öz değerlendirme çalışması ile çözüme kavuşturulabilecektir. Öz değerlendirme basamağı, Planlı Okul Gelişimi’nde iki önemli amaca hizmet eder. Bunlar: 1. Okulda kuvvetli yönlerin ve iyileştirmeye/geliştirmeye açık alanların belirlenmesi, 224 Millî Eğitim bakanlığı taşra teşkilatı Toplam kalite yönetimi uygulama projesi Kılavuzu, Ankara,2002, s.27 105 2. Okul gelişimini etkileyen sorunların belirlenmesi ve bunların çözümüne yönelik yapılacakların belirlenmesine yardımcı olmasıdır. Okulda yapılacak öz değerlendirme çalışması: 1. Okul gelişiminde izlenecek stratejilerin belirlenmesine ve yapılacak çalışmaların neler olacağının ortaya konmasına yardımcı olur. 2. Planlamacıların isabetli kararlar verebilmesine yardımcı olacak bilgileri, verileri sağlar. 3. Okulda alınan kararların kabul görme oranını artırır. 4. Okulda koordinasyonu ve işbirliğini geliştirir. 5. Planlamada karşılaşılabilecek sorunların çözümünü kolaylaştırır. 6. Okulda yapılacak tüm işlerin yorumlanmasına fırsat verir. 7. Ölçülebilir sonuçların dikkate alınmasını ve iyileştirme çalışmalarına odaklanılmasını sağlar. 8. Öz değerlendirme çalışmasının tekrar tekrar yapılması yıllar itibari ile okulun performansının ortaya konmasını sağlar. 9. Plansız uygulamalar yerine sağlam temelli sistematik uygulamalar yapılmasını sağlar. 10. Süreçlerin gözden geçirilmesini sağlar. 11. Öz değerlendirme sonuçları, sürekli iyileştirme entegrasyonu sağlar. 2.8.4 Öz değerlendirme süreci 2.8.4.1 Kriter Ekibi Okulda mükemmellik modelini esas alan bir öz değerlendirmenin yapılabilmesi için mükemmellik modeli ana kriterlerini ve alt alanlarını ele alarak okula uyarlama çalışmalarını yapacak kriter ekipleri oluşturulur. Kriter ekipleri, mükemmellik modelinin öz değerlendirme aracı olarak kullanılabilmesi için gerekli veri toplama araçlarını belirleme, modelin kriterlerini esas alan okulun performansıyla ilgili verileri toplama ve verileri değerlendirme çalışmalarını yürütürler. Okulda yeterli personel varsa her kriter için 3-5 kişiden oluşan bir ekip kurulur. Kriter ekibi okulun personel sayısına göre değişebilir. Yeterli personel yok ise iki kritere bir ekip de kurulabilir. Personel sayısı ekip oluşturmaya yeterli değilse ilgili taraflar bir araya gelerek her bir kriteri ele alıp öz değerlendirme çalışmasını yapabilirler. 106 2.8.4.2. Öz değerlendirme Sürecinde Göz önünde Bulundurulması Gereken İlke, Kurallar ve Açıklamalar: Okullar Öz değerlendirme yaparken sonuca ulaşmak için aşağıda açıklanan ilke ve kurallar çerçevesinde hareket etmek zorundadırlar.225 1. Okullar ve kurumlar da (İl/İlçe Milli Eğitim Müdürlükleri, Öğretmenevleri, Sağlık Eğitim Merkezleri vb.) Sonuç kriterleri için gerekli olan memnuniyet anketleri ile performans göstergelerini kurumların yapı, işleyiş, ürettikleri hizmet ve hizmetten yararlananları dikkate alarak kendileri geliştirirler. 2. Okul ve kurumlarda TKY uygulamaları ve öz değerlendirme çalışmaları MEB TKY Uygulama Yönergesi ve MEB Taşra Teşkilatı Toplam Kalite Yönetimi Uygulama Projesi çerçevesinde yürütülür. 3. Okul Gelişim Modeli bağlamında, Okul Gelişim sürecinde yer alan ihtiyaç analizi çalışması yerine öz değerlendirme çalışması yapılarak okulun iyileştirmeye açık alanları ve kuvvetli yönleri belirlenir. 4. Okullarda Okul Gelişim Modeli çerçevesinde Okul Gelişim Yönetim Ekibi (OGYE) kurulmuşsa ayrıca Kalite Kurulu (KK) ve Kalite Geliştirme Ekibi (KGE) kurulmasına ihtiyaç yoktur. KK ve KGE’nin TKY Uygulama Yönergesinde belirtilen görevlerini OGYE üstlenir. 5. Öz değerlendirme çalışması yılda bir kez yapılır. Ancak memnuniyet anketleri yılda birkaç kez uygulanabilir. 6. Öz değerlendirme çalışmasının başlatılabilmesi için “okul/kurum temsilcisi eğitimlerinin” tamamlanması ve bu temsilciler tarafından okul kriter ekiplerinin ve diğer personelin bilgilendirilmesi gerekir. 7. Öz değerlendirme sürecinde okul/kuruma, okul/kurumun isteği ve millî eğitim müdürlüklerinin planlaması doğrultusunda TKY il formatörleri danışmanlık yapar. Bunun yanında okul/kurumlar üniversite ve sivil toplum örgütlerinden de destek alabilirler. 8. İl milli eğitim müdürlüklerince TKY il formatörlerinin iş yükleri azaltılarak, Proje çerçevesinde görevlerini sağlıklı yürütebilmeleri için gerekli ortam ve kaynak sağlanır. 9. Hazırlanacak soru formları okulun yapısı, türü, kademesi ve diğer özellikleri dikkate alınarak hazırlanır. 10. Her tür ve kademedeki okullarda öz değerlendirme yapılır. 11. Öğrenci, veli ve öğretmen memnuniyet anketleri gönüllülük esasına göre doldurulur. 225 Millî Eğitim bakanlığı taşra teşkilatı Toplam kalite yönetimi uygulama projesi Kılavuzu, Ankara,2002, s.35 107 12. Memnuniyet anketlerinin üzerinde dolduran kişinin adı-soyadı ya da kimliğini ortaya çıkaracak her hangi bir işaret konulmamalıdır. 13. Öğrenci ve veli sayısı çok olan okullar, evreni temsil edecek şekilde örneklem belirleyip anketleri örneklem gruba uygulayabilir. 14. Öz değerlendirme bir ödül/ceza mekanizması olarak görülmemelidir. 15. Yalnızca memnuniyet anketi sonuçları dikkate alınarak bir yargıya varılamaz. Örneğin; öğrenci memnuniyet anketi sonuçları kötü diye bir öğretmenin performansı hakkında yargıya varılamaz. Öğretmenin performansını gösterecek diğer göstergeler de dikkate alınmalıdır. 16. Salt bir kesimin beklentileri esas alınarak politikalar oluşturulamaz. Örneğin; yalnızca öğrenci memnuniyeti sonuçları dikkate alınarak politika oluşturmak yerine, öğrenci, öğretmen, veli, işveren, bir üst öğrenim kurumu, toplum, devlet vb. tüm paydaşların beklentilerinin dengeli olarak karşılanmasını sağlayacak politikalar oluşturulur ve iyileştirmeler yapılır. 17. Öz değerlendirme sonucu okulun “Kuvvetli Yönleri” ve “İyileştirmeye Açık Alanları” ortaya çıkacaktır. Öz değerlendirme aracı olarak kullanılan mükemmellik modeline göre olumlu uygulamalar “Kuvvetli Yönleri”, olumsuz uygulamalar ise “İyileştirmeye Açık Alanları” ifade eder. 18. Mükemmellik modeli standartları oldukça yüksek bir modeldir. Bu sebeple başlangıçta “İyileştirmeye Açık Alanların” çok çıkması normal karşılanmalıdır. 19. Ortaya çıkan “İyileştirmeye Açık Alanlar” üç kategoride ele alınıp değerlendirilir: a) Okul müdürlüğünce alınacak önlemlerle yapılacak iyileştirmeler, b) İl/ilçe milli eğitim müdürlüğünce alınacak önlemlerle yapılacak iyileştirmeler, c) Bakanlıkça alınacak önlemlerle yapılacak iyileştirmeler. Okullar birinci kategoriye giren konuların iyileştirilmesinden sorumludur. Diğer iki kategoriye dahil olan konular için varsa çözüm önerisi ile birlikte rapor yazılarak ilgili birime gönderilir. 20. Öz değerlendirme sonucunda tespit edilen “İyileştirmeye Açık Alanlar”ın içerisinde öncelik değerlendirmesi yapılarak bu öncelikler çerçevesinde iyileştirmeler yapılır. 21. TKY uygulamaları ve öz değerlendirme çalışmalarında okullar değerlendirilirken okulun bulunduğu çevre ve sahip olduğu imkânlar dikkate alınır. 22. İllerde TKY uygulamalarında örnek çalışmalar sergileyen kişi ve kurumlar uygun biçimde takdir edilir. 108 2.8.4.3.Özdeğerlendirme soru ve kriterleri (Genel) Eğitim kurumlarında öz değerlendirme soru ve kriterlerine genel olarak bakacak olursak aşağıdaki soruları sorarak başlayabiliriz.226 1. Okul kaç yılında kurulmuştur? 2. Personel sayısı? 3. Öğrenci sayısı? 4. Okulda TKY uygulamalarına ne zaman başlanmıştır? 5. Kalitenin okul için anlamı nedir? vb. sorularla genel değerlendirme başlar. Girdi kriterlerinde alt alanlar (göstergeler) sorgulanırken öncelikle bir yaklaşımın olup olmadığı tespit edilmelidir. Yaklaşım; kriterde değinilen konunun hangi yöntem, teknik, araç- gereçle yapıldığı ile ilgilidir. Örneğin; kriterde değinilen konu (1-a. 1) kriteri olsun. Vizyon oluşturulmuş mu? Nasıl oluşturulmuş? Var sayalım ki okul vizyonunu öğretmenler kurulunda yapılan çalışmalar sonucunda oluşturmuş olsun. İşte bu yöntem okulun vizyon oluşturmadaki yaklaşımıdır. Eğer bir yaklaşım yok ise “vizyon oluşturma” iyileştirmeye açık alan olarak belirlenir ve bu alt alana ilişkin başka sorgulama yapılmaz. Yaklaşım var ise bu yaklaşımın “Yayılımı” sorgulanır. Yayılım; yaklaşımın sistematik bir şekilde uygulanıp uygulanmadığı ile ilgilidir. Yani gerçekten öğretmenler kurulu aracılığıyla vizyon oluşturulmuş mu? Oluşturulan vizyon okul paydaşlarınca benimsenmiş mi? Sorularının cevapları aranır. Çünkü yayılım, belirlenen yaklaşımın belli bir sistem dahilinde uygulanıp uygulanmadığını ve kurumun tamamına ulaşılıp ulaşılamadığı ile ilgilidir. Yine girdi kriterlerinde “Değerlendirme ve Gözden Geçirme”nin yapılıp yapılmadığı sorgulanır. Değerlendirme ve gözden geçirme; yaklaşım ve yayılımın etkinliğini ölçmeyi, en iyi okul/kurum ile karşılaştırmayı ve elde edilen bilgiler ışığında yeniden düzenlemeyi kapsar. Örneğimize dönecek olursak vizyon oluşturmada beklenen fayda sağlanmış mı? Vizyon paydaşlarca benimsenmiş mi? Vizyon oluşturma konusunda başarılı olan okul/kurumlar bu işi nasıl yapmış? Sorularına verilecek cevaplar doğrultusunda (eksiklikler tespit edilmiş ise) vizyon ifadesinde ve vizyon oluşturma sürecinde bir iyileştirme yapılmış mı? Verilen örnek liderlik kriteri olduğu için yukarıda anlatılan tüm işlerde liderlerin katkısı özellikle aranmalıdır. Örnek bir değerlendirmeyle girdi kriterleri için değerlendirmenin nasıl yapılacağını “3 a” kriterini örnek alarak açıklayalım. 226 Millî Eğitim bakanlığı taşra teşkilatı Toplam kalite yönetimi uygulama projesi Kılavuzu, Ankara,2002, s.36 109 Kriter 3-a: İnsan kaynakları nasıl planlanmakta, yönetilmekte ve iyileştirilmektedir? 1. İnsan kaynaklarına ilişkin politika, strateji ve planların oluşturulması ve bu sürece çalışanların katılımının sağlanması 2. İnsan kaynaklarına ilişkin oluşturulan politika, strateji ve planların iyileştirilmek amacıyla çalışan memnuniyet anketinin yapılması ve anketten başka yöntemlerin de kullanılarak sürekli geri bildirimlerin alınması 3. Kariyer geliştirme sürecinin tasarlanması Üç numaralı kriterin değerlendirilmesinde, görevli kriter ekibi ile okulun yönetiminde söz sahibi kişiler bir araya gelerek kriterde yer alan göstergeleri tek tek ele alırlar. Birinci gösterge için okul olarak bizim; İnsan kaynaklarına ilişkin politika, strateji ve planlarımız var mı? sorusu yöneltilir. Cevap olumsuz ise bu göstergeye ilişkin başka sorgulama yapılmadan “iyileştirmeye açık alan " olarak belirlenir. İnsan kaynaklarına ilişkin politika, strateji ve planlar oluşturulmuş ise değerlendirme aşağıda yer alan sorularla devam eder. Politika, strateji ve planlar nasıl oluşturuldu? Bu sürece çalışanlar nasıl katıldı? Okul paydaşlarının beklentileri dikkate alındı mı? Oluşturulan insan kaynakları politikası okulun genel politikası ile uyumlu mu? Sorulara verilecek olumlu cevaplar “kuvvetli yönleri", olumsuz cevaplar ise “iyileştirmeye açık alanları" belirleyecektir. Bu şekilde birinci gösterge, yaklaşım boyutunda değerlendirilmiş olur. Yayılım ise söz konusu politika, strateji ve planların uygulanması ile ilgilidir. İnsan kaynakları politikası belli bir plan dahilinde uygulanıyor mu? Yayılım boyutunda yöneltilen sorulara yönetimin vereceği cevap yeterli olmayacaktır. Bu soru seçilecek bir yöntemle (anket, yüz yüze görüşme vb.) çalışanlara da yöneltilir. Gelen cevaba göre yayılım “kuvvetli yön " veya “iyileştirmeye açık alan " olarak belirlenir. Değerlendirme ve gözden geçirme boyutunda ise; İnsan kaynakları politika, strateji ve planlarının etkinliği ölçülmüş mü? Okul beklediği sonuca ulaşabilmiş mi? Başka okullar ile kıyas yapılmış mı? Bu okullardan bu konuda öğrenilebilecek yeni bilgi var mı? Sonuçta ister ölçmeden isterse kıyaslamadan elde edilmiş olsun elde edilen yeni bilgiler doğrultusunda okulun insan kaynakları politikası iyileştirilmiş mi? Bu şekilde (3 a) kriterinin birinci göstergesinin değerlendirilmesi tamamlanmış olur. İkinci gösterge; “İnsan kaynaklarına ilişkin oluşturulan politika, strateji ve planların iyileştirilmek amacıyla çalışan memnuniyeti anketinin yapılması ve anketten başka yöntemlerin de kullanılarak sürekli geri bildirimlerin alınması" idi. Önceki örnekte olduğu gibi yaklaşım soruları ile başlanır. Çalışan memnuniyeti anketi uygulanıyor mu? Bu anketlerin sonucunda çalışanın, okulun insan kaynaklarına ilişkin oluşturulan politikalar ve uygulamalara ilişkin memnuniyeti nedir? Yayılım boyutunda, yayılımı en iyi belirleyecek olan çalışan 110 memnuniyeti anketindeki konu ile ilgili sorulan sorulara verilen cevaplardır. Değerlendirme ve gözden geçirme boyutunda, Anket vb. yollarla elde edilen veriler ışığında politika ve uygulamalar yeniden düzenlenmiş midir? sorusunun cevabı aranır. Üçüncü gösterge; “Kariyer geliştirme sürecinin tasarlanması" idi. Mevcut durumda okulun kariyer geliştirmeye ilişkin sorumlulukları sınırlıdır. Elde edilen sonuçlar Bakanlık merkez teşkilatının uygulamalarına ışık tutacağı için yine de bu boyut sorgulanır. Yaklaşım boyutunda; okul içerisinde çalışan için kariyer basamakları ve bu basamaklara gelişler belirlenmiş midir? (zümre başkanlığı, bölüm başkanlığı, okul müdür yardımcılığı vb.) Çalışanlar bu konularda bilgilendirilmiş midir? Okul içerisindeki görevlendirmeler nasıl yapılmaktadır? Yayılım boyutunda; Çalışan memnuniyeti anketindeki ilgili sorulara verilen cevaplara bakılır. Değerlendirme ve gözden geçirme boyutunda; Anket vb. yöntemlerle toplanan veriler ışığında kariyer geliştirme süreci gözden geçirilmekte midir? Kariyer geliştirme konusunda iyi olan okullar ile kıyaslama yapılarak onlardan başarı için yeni yöntem ve uygulamalar öğrenilmekte midir? gibi sorularla gerekli tespitler yapılır. 2.9. EFQM MÜKEMMELLİK MODELİNİN EĞİTİM ALANINA UYARLANMIŞ KRİTER VE GÖSTERGELERİ Günümüzde kalite her türlü hizmet ve üründe aranır hale gelmiştir. Verimlilik, etkinlik, hız, sıfır hata, estetik, erişilebilirlik gibi özelliklerin bütünü olarak ortaya çıkan kalite son yılların vazgeçilmez olgusu olma durumundadır. Kaliteyi doğuracak şartları hazırlayan hiç şüphesiz eğitilmiş nitelikli insandır. Bu nedenle söz konusu olan insan davranışlarına kalitenin yansıtılmasıdır. İnsanın nitelikli olarak toplumsal hayatta yerini alması ise kaliteli bir eğitim ile mümkündür. Çünkü eğitim ve kalite birbirine bağlı iki önemli kavramdır. Eğitim sektörünün çıktısı olan insanın, istenilen nitelikte geliştirilmesi ve değerlendirilmesi eğitim sistemlerinin en temel amaçlarından biridir. Kaliteli bir eğitim ise, iyi bir organizasyon ve kaliteli bir eğitim yönetimi ile sağlanabilir. Günümüzde toplumun her kesimi, bilim ve teknolojideki gelişmelere uyum sağlayamama ve bilgi çağının gereklerini yerine getirememe gibi sorunları yaşamakta ve bu sorunlara çözümler getirilmesini beklemektedir. Gerek bu tür sorunlara çözüm üretebilmek ve gerekse bilim ve teknolojideki değişimlere ayak uydurabilmek için yapılması gereken Türk Eğitim Sisteminde kalite organizasyonlarının oluşturulmasıdır.227 Kaliteye ulaşmanın yolu ise eğitilmiş nitelikli çalışandan geçmektedir. Bu anlamda kalitenin arka planında (birey ve kurum için) yetkinlik bulunmaktadır. Bu yetkinliğin artırılması 227 İge Pırnar Tavmergen, “Eğitimde Kalite Geliştirme ve Kullanılan Araçlar”, Kalkınmada Anahtar, Milli Prodüktivite Merkezi Aylık Yayın Organı, Nisan 1999, Sayı: 124, s.16 111 çalışmalarında bireysel ve kurumsal anlamda performansın objektif olarak ölçülmesi ilk adımı oluşturur.228 Bu nedenle eğitim kurumlarında EFQM Mükemmellik modeli uygulanarak eğitim açısından daha iyi noktalara ulaşılmaya çalışılmalıdır. Kriterler 2.9.1. Liderlik (1 Nolu Kriter) Liderler kurumun misyonunu ve vizyonunu nasıl oluşturmakta, bunların gerçekleştirilmesini nasıl kolaylaştırmaktadırlar. Uzun vadede başarı için gerekli kurumsal değerleri nasıl geliştirmekte ve bunları uygun faaliyet ve davranışları ile nasıl yaşama geçirmektedirler. Kurumun yönetim sisteminin oluşturulması ve yaşama geçirilmesi konusunda kişisel olarak nasıl rol almaktadırlar.229 Bu kriterde dört alt alanın sorgulaması yapılacaktır. Bu kriterde “liderler” kelimesinden; okul müdürlüğü, okul müdür yardımcılığı, bölüm başkan/şefliği, zümre başkanlığı vb. üzerinde yönetim, görevi bulunan çalışanlar anlaşılmalıdır. Bu kriterle liderlerin, aşağıda yer alan alanlarda yürütülen çalışmalara katkısı belirlenmeye çalışılacaktır. Örnek; aşağıdaki yer alan “vizyonu oluşturma” alt alanı açıklanırken okulda vizyonun oluşturma sürecini anlatmak yeterli olmayacaktır. “Liderler vizyon oluşturma sürecinin neresinde yer almışlar, nasıl destek olmuşlar ve ne gibi işleri yapmışlardır?” sorularına da cevap oluşturacak biçimde alt alan sorgulanmalıdır. Liderlik kriteri ile okulun yönetim anlayışı sorgulanmaktadır. Bu bakımdan kesinlikle kişiler sorgulanmamalıdır. Sorgulama sonucunda ortaya çıkacak “iyileştirmeye açık alanlar” kişi olarak liderlerin eksikliği biçiminde değil, okulun yönetim anlayışının eksikliği olarak görülmelidir. Sorgulama, süreçlerden kişilere yöneldiği zaman öz değerlendirmeden beklenen fayda sağlanamaz. Liderlik kriteri genel olarak, “okulun vizyon ve misyonunun belirlenmesi, okulun kısa ve uzun vadeli hedeflerinin belirlenmesi, bir takım ilke ve değerler oluşturularak yazılı kurallar kadar bu değer ve ilkelerin de yönetimde etkin hale gelmesi, liderlerin takım çalışmasına önem vermesi, desteklemesi, çalışanlar ile formal ve informal iletişimde olması, çalışanların yaratıcı ve yenilikçi çalışmalarını desteklemesi, aynı şekilde öğrenciler, veliler, toplum ve diğer paydaşlarla olumlu ilişkiler kurması” konularını kapsar.230 Kriter ve Göstergeler: 228 MEB, Taşra Teşkilatı Toplam Kalite Yönetimi Uygulama Projesi Kılavuzu, Ankara,2002,s.1 229 MEB, EFQM Mükemmellik Modeli Eğitim Kurumları Kılavuzu,Ankara, 2000, s.1 230 MEB, Taşra Teşkilatı Toplam Kalite Yönetimi Uygulama Projesi Kılavuzu, a.g.e. ,s.35 112 Alt Kriter 1a; Liderler kurumun misyon, vizyon ve değerlerini nasıl oluşturmakta ve bir mükemmellik kültürü doğrultusunda nasıl örnek olmaktadırlar? Bu alt kriter şu konuları içerebilir: 1. Kurumun misyon ve vizyonunu oluşturma 2. Kurum kültürünün yaratılmasına destek olacak etik kurallar ve değerleri oluşturma ve bunların yaşama geçirilmesi sürecinde örnek olma 3. Kendi liderliklerinin etkinliğini gözden geçirme, iyileştirme ve gelecekteki liderlik gereksinimlerine göre gereken önlemleri alma 4. İyileştirme çalışmalarında kişisel olarak ve aktif biçimde rol alma 5. Yetkelendirme(Çalışanların gerektiğinde işleriyle ilgili karar verebilme, iş yapabilme yetkisi, sorumluluğu ve donanımına sahip olma durumu olarak anlaşılmalıdır.), yaratıcılık ve yenilikçilik konularında çalışanlara önderlik etme ve özendirme; Örneğin, kurumun organizasyonel yapısını değiştirme, öğrenme ve iyileştirme çalışmalarına kaynak sağlama 6. Öğrenme faaliyetlerini özendirme, destekleme ve sonuçlarına göre gereken önlemleri alma 7. İyileştirme çalışmalarında öncelikleri saptama 8. Kurum içinde birlikte çalışmayı özendirme ve harekete geçirme Alt Kriter 1b; Liderlerin kurumun yönetim sistemini oluşturması ( Okuldaki kurul ve komisyonların görevleri, süreçlerin sahipleri ve görevleri vb.) Bu alt kriter şu konuları içerebilir: 1. Kurumun organizasyonel yapısını politika ve stratejiyi yaşama geçirme doğrultusunda düzenleme 2. Süreçlerin yönetimine ilişkin bir sistemin oluşturulmasını ve uygulanmasını sağlama 3. Politika ve stratejinin oluşturulması, yayılımı ve güncelleştirilmesine ilişkin bir sürecin tasarlanmasını ve uygulanmasını sağlama 4. Temel faaliyet sonuçlarının ölçülmesine, gözden geçirilmesine ve iyileştirilmesine ilişkin bir sürecin tasarlanmasını ve uygulanmasını sağlama 5. Yaklaşımlara ilişkin iyileştirmelerin örneğin yaratıcılık, yenilikçilik ve öğrenme faaliyetleri yoluyla tanımlanması, planlanması ve uygulanması amacıyla bir sürecin ya da süreçlerin tasarlanması ve uygulanmasını sağlama 113 Alt Kriter 1c: Liderler müşteriler, işbirliği yapılan kurumlar ve toplum temsilcileri ile olan ilişkileri nasıl yürütmektedirler? Bu alt kriter şu konuları içerebilir: 1. Gereksinim ve beklentileri saptama, anlama ve yanıtlama 2. İşbirlikleri ( İki ya da daha fazla taraf arasında, müşteri için katma değer yaratan iş ilişkisi olarak anlaşılmalıdır. İşbirliği ortakları arasında tedarikçiler, dağıtıcılar, ortak girişimler, birlikler yer alabilir.) kurma ve işbirlikleri içinde yer alma 3. Ortak iyileştirme çalışmaları başlatma ve bu çalışmalarda yer alma 4. Paydaşları birey ve ekip olarak işe yaptıkları katkı veya bağlılıkları nedeniyle takdir etme 5. Meslek kurumlarında (Eğitim kurum ve kuruluşları ile diğer kamu kurumları anlaşılmalıdır), konferanslarda ve seminer çalışmalarında, özellikle mükemmellik anlayışının geliştirilmesi ve desteklenmesi konularında rol alma 6. Çevrenin iyileştirilmesi ve kurumun topluma yaptığı katkıların arttırılması çalışmalarını destekleme ve bu çalışmalarda yer alma Alt Kriter 1d: Liderler kurumun çalışanlarını nasıl motive etmekte, desteklemekte ve tanımaktadırlar? Bu alt kriter şu konuları içerebilir: 1. Kurumun misyon, vizyon ve değerlerini, politika ve stratejisini, planlarını, amaçlarını ve hedeflerini çalışanlara kişisel olarak iletme 2. Erişilebilir olma, çalışanları aktif bir biçimde dinleme ve yanıtlama 3. Çalışanlara kendi planlarını, amaç ve hedeflerini gerçekleştirmeleri doğrultusunda yardım etme ve destek olma 4. Çalışanları, iyileştirme çalışmalarında yer almaları için özendirme ve bu konuda onlara yardımcı olma 5. Kurum içinde her düzeyde birey ve grupların çabalarını zamanında ve uygun biçimde takdir etme 114 DEĞERLENDİRME KRİTERLERİ Sıra No GİRDİLER 1. Kriter: Liderlik 100 puan Liderler nasıl tanımlanır? Liderler okul/kurumun misyon, vizyonunun oluşumuna nasıl katkı sağlamakta, 1. kurumun temel değerlerine ve etik kurallarına nasıl örnek olmaktadır? Liderler okul/kurumun yönetim sisteminin oluşturulmasında, yaşama geçirilmesinde ve sürekli iyileştirme 2. çalışmalarında nasıl rol almaktadır? 3 Liderler, kurul-komisyon çalışmaları ve etkinliklere nasıl destek sağlamaktadırlar? Liderler, iç-dış paydaşların istek ve beklentilerini dinleme, yanıtlama, önerilerini alma, başarıları tanıma ve 4. takdir etme ilişkilerini nasıl yönetmektedir? Liderler, iyileştirme çalışmalarına, yenilikçiliğe, yaratıcılığa, öğrenmeye ve birlikte çalışmaya nasıl destek 5. sağlamakta, değişimi nasıl yönetmektedir? Okul/kurum liderleri bireysel gelişimlerini nasıl sağlamakta, kendi liderlik etkinliklerini nasıl ölçmekte, 6. değerlendirmekte ve iyileştirmektedir? 7. Okul/kurum liderleri toplumsal-sosyal sorumlulukların yerine getirilmesine nasıl destek olmaktadır? Liderler; işletmeler, sosyal ortaklar, işçi/işveren sendika ve konfederasyonları, meslek kuruluşları ile STK’larla 8. ilişkileri nasıl yönetmektedir? 9. Liderler, İl İstihdam ve Meslekî Eğitim Kurulu ile olan ilişkileri nasıl yönetmektedir? Tablo 12.Eğitim kurumları (meslek liseleri) 1 Nolu kriter öz değerlendirme formu231 2.9.2. Politika ve Strateji (2 Nolu Kriter) Kurum misyon ve vizyonunu, net bir biçimde paydaşlara odaklanmış bir strateji ve bunu destekleyen uygun politikalar, planlar, amaçlar, hedefler ve süreçler yoluyla nasıl gerçekleştirmektedir.232 Politika ve strateji; okulu vizyonuna taşıyacak yol haritasıdır. Politika ve strateji kriteri ile okulun orta ve uzun vadeli hedefleri tespit edilmektedir. Belirlenen politikalar aracılığıyla 231 MEB, Okullarda Süreç Yönetimi Kalite Dökümanları, 2011, Ankara, s.149. 232 MEB, EFQM Mükemmellik Modeli Eğitim Kurumları Kılavuzu,Ankara, 2000, s.2 115 okulun belli hedeflere kilitlenmesi sağlanır.233 Bu bağlamda örnek olarak sayılabilecek bazı politikalar şöyle sıralanabilir: Eğitim/öğretim politikası, kalite politikası, hizmet politikası, kültür, sanat ve spor politikası, çevre politikası vb. Kriter ve Göstergeler: Alt Kriter 2a: Politika ve strateji, paydaşların mevcut ortamdaki ve gelecekteki gereksinim ve beklentilerini nasıl temel almaktadır? Bu alt kriter şu konuları içerebilir: 1. Kurumun mevcut durumdaki ve gelecekte içinde yer alacağı Pazar (Eğitimin hizmet alanı ve ilgili hedef kitleler anlaşılmalıdır.) ve pazarın ilgili kısmını tanımlamaya yarayacak bilgilerin toplanması ve bunların değerlendirilmesi 2. Müşterilerin, çalışanların, işbirliği yapılan kurumların, diğer paydaşların ve toplumun uygun gereksinim ve beklentilerinin anlaşılması ve önceden tahmin edilebilmesi 3. Rakiplerin ( Aynı düzeydeki diğer eğitim kurumları, onların eğitim alanı ve toplumdaki bu alanla ilgili gelişmeler anlaşılmalıdır. ) faaliyetleri de dahil olmak üzere pazardaki gelişmelerin değerlendirilmesi ve tahmin edilebilmesi Alt Kriter 2b: Politika ve strateji, performans ölçümü, araştırma öğrenme ve yaratıcılıkla ilgili çalışmalardan elde edilen bilgileri nasıl temel almaktadır? Bu alt kriter şu konuları içerebilir: 1. Kurum içi performans göstergelerinin toplanması ve değerlendirilmesi 2. Öğrenme faaliyetlerine (Eğitim kurumunu bir örgüt olarak geliştiren; öğrenen birey, öğrenen organizasyon faaliyetleri anlaşılmalıdır.) ilişkin verilerin toplanması ve değerlendirilmesi 3. Rakiplerin ve sınıfında en iyi olan kurumların performanslarının analiz edilmesi 4. Toplumsal, yasal ve çevresel konuların izlenmesi ve değerlendirilmesi 5. Ekonomik ve demografik göstergelerin izlenmesi ve değerlendirilmesi 6. Yeni teknolojilerin yaratacağı etkilerin değerlendirilmesi 7. Paydaşların fikirlerin değerlendirilmesi ve bu fikirlerden yararlanılması Alt Kriter 2c: Politika ve strateji nasıl oluşturulmakta, gözden geçirilmekte ve güncelleştirilmektedir? Bu alt kriter şu konuları içerebilir: 233 MEB, Taşra Teşkilatı Toplam Kalite Yönetimi Uygulama Projesi Kılavuzu, a.g.e. ,s.37 116 1. Paydaşların gereksinim ve beklentilerinden, öğrenme ve yeniliklere ilişkin çalışmalardan elde edilen bilgiler temel alınarak politika ve stratejinin kurumun misyon, vizyon ve değerleri ile uyum içinde oluşturulması 2. Paydaşların gereksinim ve beklentilerinin dengelenmesi 3. Kısa ve uzun vadedeki baskı taleplerin dengelenmesi 4. Risklerle (Bir olay veya olgunun gerçekleşmeme olasılığı) başa çıkabilmek için alternatif senaryolar ve olasılık planlarının oluşturulması 5. Mevcut ve gelecekteki rekabet üstünlüğünün belirlenmesi 6. Kurumun politika ve stratejinin işbirliği yapılan kurumların politika ve stratejinin uyumunun sağlanması 7. Mükemmellik anlayışının temel kavramlarının politika ve stratejiye yansıtılması 8. Politika ve stratejinin uygunluğunun ve etkinliğinin değerlendirilmesi 9. Kritik başarı faktörlerinin belirlenmesi 10. Politika ve stratejinin gözen geçirilmesi ve güncelleştirilmesi Alt Kriter 2d: Politika ve stratejinin yayılımı kilit süreçler yoluyla nasıl gerçekleştirilmektedir? Bu alt kriter şu konuları içerebilir: 1. Kurumun politika ve stratejinin yaşama geçirilmesi için gerekli kilit süreçler(Kurum misyon ve vizyonu açısından en önemli süreçler anlaşılmalıdır.) çerçevesinin belirlenmesi ve oluşturulması 2. Kilit süreçler sahiplerinin açık bir biçimde belirlenmesi 3. Kilit süreçlerin ilgili paydaşlar da dikkate alınarak tanımlanması 4. Politika ve stratejinin yaşama geçirilmesini sağlayacak kilit süreçler çerçevesinin etkinliğinin gözden geçirilmesi Alt Kriter 2e: Politika ve strateji nasıl duyurulmakta ve yaşama geçirilmektedir? Bu alt kriter şu konuları içerebilir: 1. Politika ve stratejinin uygun unsurlara duyurulması ve yayılımının sağlanması 2. Politika ve stratejinin kurumun bütününde faaliyetlerin planlanması ve amaçlarla hedeflerin saptanması için bir temel olarak kullanılması 3. Plan, amaç ve hedeflerin uyumun sağlanması, önceliklerin saptanması, üzerinde anlaşmaya varılması ve bunların duyurulması 4. Politika ve stratejiye ilişkin bilinç düzeyinin değerlendirilmesi 117 2. Kriter: Okulun/Kurumun Planı 100 puan 1. Okul/kurum, mevcut durum analizini nasıl yapmaktadır? 2. Okul/kurum, stratejik planlamasında paydaş beklentilerini/ihtiyaçlarını planlarına nasıl yansıtmaktadır? Okul/kurum, stratejik plânlamasını yaparken; mevcut kurumsal performansını, üst politika belgelerini, yakın 3. çevrenin ekonomik ve demografik göstergelerini, eğitimde ve bilimde yaşanan gelişmeleri nasıl dikkate almaktadır? 4. İl ve Bakanlık düzeyindeki Meslekî Eğitim Kurulları nasıl izlenmektedir. İşgücü piyasasının durumu, işletmelerin beklenti ve ihtiyaçları, pazarın durumu, yeni gelişen meslekler vb. 5. hususların dikkate alınarak eğitim programlarının/planlarının hazırlanması/güncellenmesi nasıl yapılmaktadır? İşgücü durumu, işletmelerin beklenti ve ihtiyaçları, pazarın durumu, yeni gelişen meslekler vb. hususların 6. dikkate alınarak eğitim ortamının, araç-gereç ve donanımın hazırlanması/güncellenmesi nasıl yapılmaktadır? 7. Mezunların istihdamı ve izlenmesi nasıl yapılmaktadır? Okul/kurum, misyonunu, vizyonunu, temel değerlerini, etik kurallarını, stratejik amaçlarını, hedeflerini, 8. faaliyetlerini ve/veya projelerini birbirleriyle uyumlu olarak nasıl belirlemektedir? 9. Okul/kurum, performans göstergelerini nasıl belirlemekte ve değerlendirmektedir? Okul/kurum, stratejik planı ve eylem planlarını/gelişim planlarını süreçleriyle nasıl ilişkilendirmekte, 10. maliyetlendirme ve bütçelendirmeyi nasıl yapmaktadır? Okul/kurum, stratejik planını iç ve dış paydaşlarına nasıl duyurmakta, yayılımını, gözden geçirme ve 11. güncellemesini nasıl yapmaktadır? Tablo 13. Eğitim kurumları (meslek liseleri) 2 Nolu kriter öz değerlendirme formu 234 2.9.3. Çalışanlar (3 Nolu Kriter) Kurum, çalışanlarının bilgi birikimlerini ve tüm potansiyellerini bireysel düzeyde, ekip düzeyinde ve kurumun bütününde nasıl yönetmekte, geliştirmekte ve özgürce kullanılmalarını sağlamaktadır. Bu faaliyetleri politika ve stratejisini, süreçlerin etkin bir 234 MEB, Okullarda Süreç Yönetimi Kalite Dökümanları, 2011, Ankara, s.149. 118 biçimde işlemesini destekleyecek şekilde nasıl planlamaktadır.235 Çalışanlar kriteri; çalışanların nasıl yönetildiği ile ilgilidir. Genel olarak bu kriterle; okulun insan kaynakları politikası ve bu çerçevede uygulamaları değerlendirilir. Bu kriter kapsamında yapılacak iyileştirmeler 7 nolu kriterde yer alan sonuçları doğrudan etkileyecektir. Kriter ve Göstergeler: Alt Kriter 3a: İnsan kaynakları nasıl planlanmakta, yönetilmekte ve iyileştirilmektedir? Bu alt kriter şu konuları içerebilir: 1. İnsan kaynaklarına ilişkin politika, strateji ve planların oluşturulması 2. İnsan kaynaklarına ilişkin politika ve strateji ve planların oluşturulması sürecinde çalışanların ve çalışanların temsilcilerinin katılımının sağlanması 3. İnsan kaynakları planlarının politika ve strateji, kurumun yapısı ve kilit süreçleri çerçevesi ile uyum içinde olmasının sağlanması 4. İşe alma ve kariyer geliştirme süreçlerinin yönetilmesi 5. İstihdamın fırsat eşitliği de dahil olmak üzere her bakımdan adil ve dürüst biçimde sağlanması 6. İnsan kaynaklarına ilişkin politika, strateji ve planları iyileştirmek amacıyla çalışanların memnuniyeti anketlerinin yapılması, çalışanlardan geri bildirim almaya yönelik diğer araçlardan yararlanılması 7. Çalışma tarzını iyileştirmek amacıyla yenilikçi organizasyon yaklaşım ve yöntemlerinden yararlanılması. Örneğin, tedarik zincirinin yeniden yapılandırılması, fonksiyonlar arası ekip çalışanlarının geliştirilmesi, esnek ekip çalışanlarına yönelinmesi, üstün performanslı ekiplerin kurulması Alt Kriter 3b: Çalışanların bilgi birikimleri ve yetkinlikleri nasıl belirlenmekte, geliştirilmekte ve sürdürülmektedir? Bu alt kriter şu konuları içerebilir: 1. Çalışanların bilgi birikimleri ve yetkinliklerinin belirlenmesi, sınıflandırılması ve bunlarla kurumun gereksinimleri arasında uyum sağlanması 2. Çalışanların, kurumun mevcut ve gelecekteki yeterlilik gereksinimlerine uygun hale 235 MEB, EFQM Mükemmellik Modeli Eğitim Kurumları Kılavuzu,Ankara, 2000, s.4. 119 getirilmesi amacıyla eğitim ve geliştirme planlarının oluşturulması ve uygulanması 3. Bireysel düzeyde, ekip düzeyinde ve kurumun bütününde öğrenme olanaklarının oluşturulması ve bunlara katılımın özendirilmesi 4. Çalışanların iş deneyimi ile geliştirilmesi 5. Ekip becerilerinin geliştirilmesi 6. Birey ve ekip düzeyindeki hedeflerin kurumun hedefleri ile uyum içinde olmasının sağlanması 7. Birey ve ekip düzeyindeki hedeflerin gözden geçirilmesi ve güncelleştirilmesi 8. Çalışanların performanslarının değerlendirilmesi ve daha iyi performans göstermeleri için onlara yardımcı olunması Alt Kriter 3c: Çalışanların katılımı ve yetkelendirilmesi nasıl sağlanmaktadır? Bu alt kriter ise şu konuları içerebilir: 1. İyileştirme çalışmalarına birey ve ekip düzeyinde katılımın özendirilmesi ve desteklenmesi 2. Kurum içi konferans ve törenler düzenlenerek çalışanların katılımının özendirilmesi ve desteklenmesi 3. Katılımın cesaretlendirilmesi, yenilikçi ve yaratıcı girişimleri destekleyecek olanakların yaratılması 4. Çalışanların, kendi başlarına karar alabilmeleri doğrultusunda yetkelendirilmeleri 5. Çalışanların ekip halinde çalışmaları için özendirilmeleri Alt Kriter 3d: Çalışanlar ile kurum arasında nasıl bir diyalog söz konusudur? Bu alt kriter şu konuları içerebilir: 1. İletişim gereksinimlerinin saptanması 2. İletişim gereksinimlerine dayalı iletişim politikalarının, stratejilerin ve planların geliştirilmesi 3. Yukarıdan aşağıya, aşağıdan yukarıya ve yatay iletişim kanallarının oluşturulması ve kullanılması 4. En iyi uygulamalardan kazanılan deneyim ve bilgi birikiminin paylaşılması Alt Kriter 3e:Çalışanlar nasıl takdir edilmekte (iyi performansın ödüllendirilmesi), tanınmakta(Farklı bir performansın farkına varmak ve başkalarına da duyurulmasını sağlamak) ve gözetilmektedir? Bu alt kriter şu konuları içerebilir: 1. Ücretlendirme, iş dağılımı, işten çıkarma gibi istihdama ilişkin konuların politika ve strateji ile uyum içinde olmasının sağlanması 120 2. Çalışanların katılımlarını ve yetke kullanmalarını sürdürmek amacıyla tanınmaları 3. Sağlık, güvenlik, çevre ve toplumsal sorumluluk konularında bilincin ve katılımın artırılması 4. Yardımlaşma sandığı, özel sağlık sigortası, kreş gibi ücret dışı ek olanakların belirlenmesi 5. Sosyal ve kültürel faaliyetlerin özendirilmesi 6. Çalışanlara esnek çalışma saatleri, servis araçları gibi kolaylık ve hizmetler sağlanması 3. Kriter: İnsan Kaynakları Yönetimi 100 puan Çalışanların bilgi birikimi ve yetkinlikleri nasıl analiz edilmekte ve okul/kurum içi görevlendirmelerde nasıl 1. dikkate alınmaktadır? 2. Çalışanların bilgi birikimi ve yetkinliklerinin geliştirilmesi nasıl yapılmaktadır? Çalışanların iyileştirme ekiplerinde, kurul ve komisyonlarda görev dağılımı, yetki ve sorumluluklarının 3. belirlenmesi, yetkelendirilmesi, çalışması nasıl yapılmaktadır? Ulusal ve uluslararası eğitim olanaklarının değerlendirilerek çalışanların meslekî bilgileri nasıl 4. güncellenmektedir? 5. Çalışanlar ile iş piyasasının ilişkilerinin geliştirilmesi, öğretmenlerin işbaşı eğitimleri nasıl sağlanmaktadır? Usta öğretici vb. öğretmen dışındaki eğitmen ihtiyacının belirlenmesi, karşılanması; bu tür personelin 6. izlenmesi ve değerlendirilmesi nasıl yapılmaktadır? 7. Çalışandan gelen yenilikçi-yaratıcı fikirlerin ve proje önerilerinin değerlendirilmesi nasıl yapılmaktadır? 8. Çalışanların performansının değerlendirilmesi, takdir edilmesi ve ödüllendirilmesi nasıl yapılmaktadır? 9. Çalışanların iletişim gereksinimlerinin saptanması ve karşılanması nasıl yapılmaktadır? 10. Çalışanlara yönelik sosyal, kültürel ve sportif faaliyetlerin desteklenmesi nasıl yapılmaktadır? 11. Çalışanların ücret ve ücret dışı olanaklardan adil bir şekilde yararlanması nasıl sağlanmaktadır? Tablo 14. Eğitim kurumları (meslek liseleri) 3 Nolu kriter öz değerlendirme formu 236 236 MEB, Okullarda Süreç Yönetimi Kalite Dökümanları, 2011, Ankara, s.149. 121 2.9.4. İşbirlikleri ve Kaynaklar (4 Nolu Kriter) Kurum, politika ve stratejilerini ve süreçlerin etkin bir biçimde işlemesini destekleyecek biçimde işbirliklerini ve kaynaklarını nasıl planlamakta ve yönetilmektedir.237 İşbirlikleri ve kaynaklar kriteri ile okulun kimlerle nasıl işbirlikleri kurduğu ve sahip olduğu kaynakları nasıl kullandığı ölçülmektedir. Okul için işbirlikleri; aile, milli eğitim müdürlüğü, rehberlik araştırma merkezi, yerel yönetimler, kamu kuruluşları, sivil toplum örgütleri, sağlık kuruluşları, burs veren kuruluşlar, basın, üniversite vb. olabilir. Okulun finansal kaynakları; genel bütçeden aktarılan kaynaklar, genel bütçe dışından sağlanan tüm bağış, ücret, kantin, kooperatif vb. den elde edilen kaynaklardır. Maddi aktiflere; Binalar, demirbaş eşyalar, donanım, kullanılan malzemeler vb. örnekler verilebilir. Bunun yanında maddi olmayan aktiflere ise; projeler, patent özelliği taşıyan ürünler, buluşlar vb. örnek olarak verilebilir. Tedarikçi; Bir kuruma ya da bir sürece girdi sağlayan kişi ya da kurumlara tedarikçi denir. Okul için tedarikçi örnekleri; okul servis işletmesi, kantin, milli eğitim müdürlüğü, sular idaresi, elektrik idaresi vb. verilebilir. Kriter ve Göstergeler: Alt Kriter 4a: Kurum dışı işbirlikleri nasıl yönetilmektedir? Bu alt kriter şu konuları içerebilir: 1. Politika ve strateji ile uyumlu temel işbirliklerinin ve stratejik işbirliği olanaklarının belirlenmesi. ( Kurum dışı işbirliklerinden Aile, M.E. Müdürlüğü, RAM, Ders araç-gereç Yapım Merkezi, Yerel Yönetimler (muhtarlık, belediye), Merkezin Taşra Teşkilatı (Valilik, Kaymakamlık, Turizm, Kültür, Sağlık vb. Müdürlükleri, Yerel ve Ulusal Sanayi ve Ticaret Kuruluşları, Sivil Toplum Örgütleri (vakıf, dernek, sendika, meslek kuruluşları vb.), Sağlık kuruluşları, burs veren kuruluşlar, basın anlaşılmalıdır. ) 2. İşbirliği yapılan kuruluşlarla ilişkilerin değer yaratacak ve yaratılan değeri en üst düzeye çıkartacak şekilde bilinçlendirilmesi 3. Katma değer yaratacak tedarik zinciri işbirliklerinin oluşturulması. (“Bilgi ve kaynak akışı sağlayan” olarak anlaşılmalıdır.) 4. İşbirliği yapılan kuruluşlarla kültürel uyumun ve bilgi birikimi paylaşımının sağlanması 5. İşbirliği yapılan kuruluşlarla karşılıklı gelişmenin desteklenmesi 237 MEB, EFQM Mükemmellik Modeli Eğitim Kurumları Kılavuzu,Ankara, 2000, s.5. 122 6. İşbirliklerinden yararlanılarak yenilikçi ve yaratıcı düşünme tarzının oluşturulması ve desteklenmesi 7. Süreçlerin iyileştirilmesi ve müşteri-tedarikçi zincirinde katma değer yaratmak amacıyla birlikte çalışılarak sinerji (Her bireyin birebir olarak harcadığı enerjinin toplamından daha büyük olarak ortaya çıkan takım enerjisi olarak anlaşılmalıdır.) yaratılması Alt Kriter 4b: Finansal kaynaklar nasıl yönetilmektedir? Bu alt kriter şu konuları içerebilir: 1. Finansal kaynakların politika ve stratejiyi destekleyecek şekilde kullanılması. (Finansal kaynaklardan, genel bütçeden aktarılan kaynaklar ile genel bütçe dışından sağlanan tüm bağış, ücret, kantin, kooperatif vb. den elde edilen kaynaklar anlaşılmalıdır.) 2. Finansal strateji ve süreçlerin oluşturulması ve uygulanması 3. Maddi ( binalar, demirbaş eşyalar, donanım, kullanılan malzemeler vb. anlaşılmalıdır ) ve maddi olmayan aktiflere ( projeler, patent özelliği taşıyan ürünler, buluşlar anlaşılmalıdır ) yapılan yatırımların değerlendirilmesi 4. Etkin ve verimli bir finansal kaynak yapısı oluşturmak amacıyla finansal mekanizmalardan ve parametrelerden yararlanılması 5. Finansal kaynaklara ilişki risklerin yönetilmesi Alt Kriter 4c: Binalar, donanım ve malzemeler nasıl yönetilmektedir? Bu alt kriter şu konuları içerebilir: 1. Aktiflerin politika ve stratejiyi destekleyecek şekilde kullanılması 2. Aktiflerin toplam ömürleri süresince performanslarıyla iyileştirmek amacıyla bakım ve kullanımının yöneltilmesi 3. Aktiflerin güvenliğinin yöneltilmesi 4. Kurumun aktiflerinin toplumda ve çalışanlar üzerinde yapabileceği her türlü olumsuz etkinin (sağlık ve güvenlik dahil) ölçülmesi ve yöneltilmesi (Öğrenciler de anlaşılmalıdır.) 5. Malzeme stoklarının optimum düzeyde olmasının sağlanması (Malzemelerin yeterli düzeyde bulundurulması, olarak anlaşılmalıdır.) 6. Atıkların azaltılması, geri dönüşümlerin sağlanması 7. Yenilemeyen küresel kaynakların korunması için önlem alınması 8. Ürün ve hizmetlerin her türlü olumsuz etkisinin azaltılmasının sağlanması Alt Kriter 4d: Teknoloji nasıl yönetilmektedir? Bu alt kriter şu konuları içerebilir: 123 1. Politika ve stratejinin ışığında, iş ve toplum üzerindeki etkileri de düşünülerek alternatif ve gelişmekte olan teknolojilerin belirlenmesi ve değerlendirilmesi 2. Teknoloji portföyünün yönetiminde (Kurumun var olan teknolojik donanımının amaçlara yönelik kullanımı olarak anlaşılmalıdır.) mevcut teknolojiden olabildiğince yararlanılması 3. Teknolojide yenilikler yapılması 4. Teknolojiden, iyileştirilmeye destek olacak biçimde yararlanılması 5. Eski teknolojilerin belirlenmesi ve yenileriyle değiştirilmesi Alt Kriter 4e: Bilgi ve bilgi birikimi nasıl yönetilmektedir? Bu alt kriter şu konuları içerebilir: 1. Bilgi birikiminin politika ve stratejiye destek olacak biçimde toplanması, yapılandırılması ve yöneltilmesi 2. Kurum içinde ve dışındaki kullanıcıların uygun bilgiye ve bilgi birikimine gerektiği gibi erişmelerinin sağlanması 3. Bilginin geçerliliğinin, bütünselliğinin ve güvenliğinin güvence altına alınması ve bu konularda iyileştirmeler yapılması 4. Müşteriye en üst düzeyde değer sağlamak amacıyla özgün entelektüel mülkiyetin (Proje, patent özelliği taşıyan ürünler ve bilim, kültür, sanat eserleri, buluşlar vb. anlaşılmalıdır.) oluşturulması, geliştirilmesi ve korunması 5. Bilgi birikimini kazanmanın, artırmanın ve etkin biçimde kullanmanın yollarının aranması 6. İlgili bilgi ve bilgi birikimi kaynaklarının kullanılmasıyla kurum içinde yenilikçi ve yaratıcı düşüncenin oluşturulması Eğitim kurumları (meslek liseleri) 4 Nolu kriter İşbirlikleri ve Kaynakların Yönetimi öz değerlendirme formu aşağıdaki gibidir. 124 4. Kriter: İşbirlikleri ve Kaynakların Yönetimi 100 puan 1. Okul/kurum, stratejik önceliklerindeki gelişim alanlarıyla ilgili işbirliklerini nasıl yönetmektedir? 2. Okul/kurum finansal kaynakları/bütçeyi nasıl yönetmektedir? Okul/kurum maddi kaynaklarını, belirlenen stratejik plan ve eylem planlarını/gelişim planlarını 3. destekleyecek şekilde nasıl kullanmaktadır? 4. Bina, donanım ve malzemeler nasıl yönetilmektedir? Temrinlik malzemenin ve atölyelerin amacına uygun, etkin ve verimli kullanılması nasıl 5. sağlanmaktadır? 6. Teknolojik gelişmeler nasıl takip edilmekte ve okul/kuruma nasıl kazandırılmaktadır? 7. Bilgi ve bilgi birikiminden azami ölçüde nasıl yararlanılmaktadır? 8. Okul/Kurum proje, patent özelliği taşıyan ürün, buluş vb. birikimleri nasıl yönetmektedir? Tablo 15.Eğitim kurumları (meslek liseleri) 4 Nolu kriter öz değerlendirme formu 238 2.9.5. Süreçler (5 Nolu Kriter) Kurum, politika ve stratejisini destekleyecek, müşteri ve diğer paydaşlarını tam olarak tatmin edecek, onlar için katma değerin artmasını sağlayacak biçimde süreçlerini nasıl tasarlamakta, yönetmekte ve iyileştirmektedir.239 Süreçler kriteri ile süreç yönetimi anlayışı sorgulanmaktadır. Süreç; bir takım girdileri alıp kullanıcısına katma değer yaratacak şekilde çıktı elde edilen iş ve işlemler bütünüdür. Kısaca, sonuçta bir çıktısı olan işlemler bütünü olarak da tanımlanabilir.240 Bir okulda süreçler yönetsel ve işlevsel olmak üzere iki başlıkta ele alınabilir; Yönetimsel Süreçler: 1. Karar verme 2. Planlama 3. Organize Etme 4. İletişimi sağlama 238 MEB, Okullarda Süreç Yönetimi Kalite Dökümanları, 2011, Ankara, s.149. 239 MEB, EFQM Mükemmellik Modeli Eğitim Kurumları Kılavuzu,Ankara, 2000, s.7 240 MEB, Taşra Teşkilatı Toplam Kalite Yönetimi Uygulama Projesi Kılavuzu, a.g.e. ,s.40 125 5. Etkileme 6. Koordinasyonu sağlama 7. Değerlendirme İşlevsel Süreçler: 1. Öğrenci İşleri: Öğrencilerin kayıt-kabulü, Öğrenci devamının izlenmesi, Nakil ve geçiş işleri, Kayıt silme Sağlık önlemleri, Güvenlik önlemleri, Kimlik verilmesi, Burs sağlanması, Sınavlarla ilgili işlemler, Sınıf geçme işlemleri, Mezuniyet ve diploma işlemleri, Aday, çırak ve çırak öğrencilerin sağlık sigorta prim işlemleri vd. 2. Personel İşleri: Atama, nakil, görevlendirme, Stajyerlik-adaylık işlemleri, Personel özlük hakları, Sicil ve disiplin işleri, Sağlık-güvenlik-askerlik işlemleri, Devam izleme, Denetleme ve değerlendirme vd. 3. Öğretim işleri: Yıllık, ünite ve günlük planlar, Sınıf öğretmenler toplantısı, Zümre öğretmenler toplantısı, Zümre başkanları toplantısı, Şube öğretmenler toplantısı, Bölüm başkan/şefleri toplantısı, Ders araç-gerecinin sağlanması, Kütüphane, laboratuvar, atölye işleri, Öğretim süreci vd. 4. Eğitim işleri: Rehberlik hizmetleri, Öğrenci ödül ve disiplin işleri, Öğretmenler kurulu toplantısı, Eğitici kulüp çalışmaları, Okul aile birliği, koruma dernekleri, Okul-çevre ilişkileri vd. 5. İşletmecilik: Bina, tesis, donatım, bakım ve onarım işleri, Sivil savunma, yangından korunma ve güvenlik işleri, Yazı işleri, Hesap işleri, Ayniyat işleri, Kooperatif ve kantin işleri, Döner sermaye işleri vd. Kriter ve Göstergeler: Alt Kriter 5a: Süreçler sistematik olarak nasıl tasarlanmakta ve yönetilmektedir? Bu alt kriter şu konuları içerebilir: 1. Politika ve stratejinin yaşama geçirilmesini sağlayacak kilit süreçler de dahil olmak üzere kurumun süreçlerinin tasarlanması 2. Kullanılan süreç yönetimi sisteminin kurulması 3. Süreç yönetiminde ISO 9000 gibi kalite sistemlerini, çevre, çalışan sağlığı ve iş güvenliği sistemlerini kapsayan standartların uygulanması 4. Süreç ölçümlerinin kullanılması ve performans hedeflerinin belirlenmesi 5. Süreçlerin etkin bir biçimde yönetilebilmesi için, kurumun kendi içinde ve işbirliği içinde olduğu kurumlarla süreçler arası konuların çözüme kavuşturulması Alt Kriter 5b:Süreçler, müşterileri ve diğer paydaşları tam olarak tatmin etmek ve onlar 126 için giderek artan bir değer yaratmak amacıyla gerektiğinde yenilikçi yaklaşımlar kullanılarak nasıl iyileştirilmektedir? 1. Kademeli (Küçük küçük iyileştirmelerle (Kaizen anlayışı ile ) süreci iyileştirme) ve sıçramalı (AR-GE çalışmaları, sürekli yatırımlarla ve buluşlarla süreci iyileştirme) iyileştirme fırsatlarının ve diğer değişiklik olanaklarının belirlenmesi ve önceliklendirilmesi 2. Performans sonuçlarının, algılama verilerinin ve öğrenme faaliyetlerinden elde edilen bilgilerin; önceliklerin, iyileştirme hedeflerinin ve daha iyi çalışma yöntemlerinin belirlenmesi amacıyla kullanılması 3. Çalışanların, müşterilerin ve işbirliği yapılan kurumların yaratıcı ve yenilikçi yeteneklerinin kademeli ve sıçramalı iyileştirme fırsatları doğrultusunda ortaya çıkarılması ve bunlardan yararlanılması 4. Yeni süreç tasarımları, çalışma felsefeleri ve teknolojilerin ortaya çıkarılması ve bunlardan yararlanılması 5. Değişiklikleri uygulamak amacıyla uygun yöntemlerin oluşturulması 6. Yeni ya da değiştirilmiş süreçlerin uygulanmasında pilot çalışmalar yapılmasını sağlanması ve uygulamanın denetimi 7. Süreç değişikleri konusunda ilgili tüm paydaşların haberdar edilmesi 8. Çalışanların yeni ya da değiştirilmiş süreçleri uygulamaya geçmeden önce bu konuda eğitim almış olmalarının sağlanması 9. Süreç değişikliklerinin uygulanması ile öngörülen sonuçların elde edildiğinin doğrulanması Alt Kriter 5c: Ürün ve hizmetler müşterilerin gereksinim ve beklentileri temel alınarak nasıl tasarlanmakta ve geliştirilmektedir? Bu alt kriter şu konuları içerebilir: 1. Müşterilerin ürün ve hizmetler konusunda hem mevcut hem de gelecekteki gereksinim ve beklentilerini, mevcut ürün ve hizmetler hakkındaki algılamalarını öğrenmek amacıyla pazar araştırması, müşteri memnuniyeti anketleri ve diğer geri bildirim araçlarından yararlanılması 2. Müşterilerin gelecekteki gereksinim ve beklentileri doğrultusunda ürün ve hizmetlerin zenginleştirilmesi amacıyla yapılması gereken iyileştirme çalışanlarının öngörülmesi ve belirlenmesi 3. Müşterilerin gereksinim ve beklentilerine yanıt verebilecek yeni ürün ve hizmetlerin tasarlanması ( MEB’ce hazırlanan mevzuat ) ve geliştirilmesi 127 4. Rekabet gücü olan ürün ve hizmetler geliştirmek için yenilikçilik ve yaratıcılıktan yararlanılması 5. İşbirliği yapılan kurumlarla birlikte yeni ürünler geliştirilmesi Alt Kriter 5d: Ürün ve hizmetler nasıl üretilmekte, sunulmakta ve servisi sağlanmaktadır? Bu alt kriter şu konuları içerebilir: 1. Tasarımlara ve geliştirilmelere uygun ürün ve hizmetlerin üretilmesi ya da sağlanması 2. Ürün ve hizmetlerin mevcut ve olası müşterilere duyurulması, pazarlanması ve satışı 3. Ürün ve hizmetlerin müşterilere sunulması 4. Uygun durumlarda ürün ve hizmetler için servis sağlanması Alt Kriter 5e: Müşterilerle ilişkiler nasıl yönetilmekte ve geliştirilmektedir? Bu alt kriter şu konuları içerebilir: 1. Müşterilerin kurumla güncel iletişim gereksinmelerinin belirlenmesi ve karşılanması 2. Şikâyetler dahil olmak üzere güncel iletişimden elde edilen geri bildirimin değerlendirilmesi 3. Müşterilerin gereksinim, beklenti ve önceliklerini değerlendirmek ve gerekli çözümleri geliştirmek amacıyla önleyici davranılması 4. Müşterilerin ürün hizmet ve diğer satış ve servis süreçlerinden memnuniyet derecelerini belirlemek amacıyla satışların servis hizmetlerinin ve diğer müşteri ilişkilerinin izlenmesi ( Programın veya hazırlanan mevzuatın uygulanması, izlenmesi, ve değerlendirilmesi olarak anlaşılmalıdır. ) 5. Müşteri satış ve servis ilişkilerinde yaratıcılık ve yenilikçiliğin sürdürülmesi 6. Düzenli olarak yapılan anketlerin, önceden belirlenmiş diğer amaçlar ve günlük müşteri ilişkileri sırasında toplanan verilerin, müşterilerin kurumla olan ilişkilerinden duydukları memnuniyet düzeyinin saptanması ve arttırılması amacıyla kullanılması 2.9.6 Sonuç Kriterleri Sonuç kriterleri, okulun faaliyetleri sonucu ne elde ettiğini sorgular. Bu bölümde dört kriter vardır: Müşteri Memnuniyeti ile İlgili Sonuçlar, Çalışan Memnuniyeti ile İlgili Sonuçlar, 128 Toplum Memnuniyeti ile İlgili Sonuçlar ve Temel Performans Sonuçları.241 Sonuç Kriterleri Değerlendirilirken Mükemmellik Modelince İstenenler; 1) Sonuçların eğilimi; Tek bir sonuç eğilim göstermez. Eğilim, sonuçların yıllar itibariyle gösterdikleri seyri ifade eder. Bu sebeple sonuç kriterlerinin değerlendirilmesinde en az üç yıllık veriye ihtiyaç duyulur. Sonuçların olumlu kabul edilebilmesi için ya yıldan yıla artan sonuçlar (Örnek, öğrenci memnuniyeti 2011 yılında % 60 iken sonraki yıllarda 65, 72, 76 vb. artış göstermesi) ya da her yıl yüksek performans göstermesi gerekir ( Örnek, öğrenci memnuniyeti 2011 yılında % 85 iken sonraki yıllarda bu rakama yakın 83, 87, 90, 89 vb. sonuçlar vermesidir). 2) Hedef; Değerlendirilen kritere ilişkin bir hedef konmuş mu ve konulan hedefe ulaşılmış mı? sorularının cevabı aranır. 3) Karşılaştırma; Elde edilen sonuçlar en iyi okul ile ve il ortalaması ile karşılaştırılmış mı? Karşılaştırmada sonuçları olumlu kabul edebilmek için elde edilen sonuçların öncelikle il ortalamasından, nihai hedef olarak da ilin/bölgenin/ülkenin en iyi okul/kurumundan daha yüksek olması gerekir. 4) Sonuçların yaklaşımdan kaynaklanması; Okul ortaya koyduğu sonuçların kendi çalışmalarının, uyguladığı yöntem ve tekniklerin bir sonucu olduğunu ispat etmelidir. (Örnek, okul öğrenci başarılarına ilişkin yıldan yıla artan sonuçlarını veriyor. Bu başarıyı sağlayabilmesi için yıllar itibariyle de bir takım iyileştirmeler yapması gerekir. Hiçbir iyileştirme yapılmadığı halde veya okulun işleyişinde, yönetiminde bir takım iyileştirmeler olmadığı halde sonuçların yıldan yıla artması izah edilemez. Böyle bir durum, öğrenci başarısının artmasında okulun dışında, öğrencinin özel ders alması, dershaneye gitmesi gibi başka faktörlerin etkisi olduğunu akla getirir.) Sonuç kriterleri algı verisi ve diğer göstergeler(Performans parametreleri) şeklinde iki boyutta değerlendirilir. Algı verisi, muhatabın okula ilişkin algılamalarını ortaya koyar. Örneğin; 7 nolu kriterde muhatap çalışandır ve bu kriterde çalışanın okula ilişkin algısı belirlenmeye çalışılır. Algı verileri muhatapla yüz yüze görüşme, anket uygulama vb. yöntemlerle ölçülebilir. Diğer göstergeler bölümünde ise, muhatabın memnuniyetini sağlamak için neler yapıldı ise onlar değerlendirilir. 241 MEB, EFQM Mükemmellik Modeli Eğitim Kurumları Kılavuzu,Ankara, 2000, s.9. 129 Örneğin; 7 nolu kriterde muhatabın çalışan olduğu söylenmişti. Okul çalışanını memnun edebilmek için neler yaptı ise bu bölümde değerlendirilir (çalışanın hizmet içi eğitimleri, özlük haklarındaki iyileşmeler, okulun karar süreçlerine katılımı, çalışanlara dönük sosyal, kültürel aktiviteler vb.). Sonuç kriterlerinde değerlendirme yapılırken, sonuçların mutlaka sayısal sonuç olması gerekir. Sayısal olmayan başka bir ifade ile ölçülmemiş sonuçlar dikkate alınmaz (Örneğin; okulun; “çalışanlarımız bizden çok memnundur.” ifadesi yerine “çalışanlarımızın okuldan memnuniyeti 100 üzerinden 65’dir” gibi sayısal ifadeler kullanması gerekir). Anketlerde okulda yürütülen hizmetlerle ilgili çeşitli ifadeler yer almakta ve dolduracak kişiden bu ifadelere ne derece katıldıklarını belirtmeleri istenmektedir. Anketi dolduracaklardan katılma derecelerini (1 en düşük, 5 en yüksek) olmak üzere birden beşe kadar ayrılmış sütunlardan birini işaretleyerek doldurmaları istenmektedir. Anketler değerlendirilirken her bir ifadeye ilişkin verilen puanın ortalaması alınır. Ayrıca ankette yer alan iletişim, güvenlik, güvenilirlik vb. başlıklar altında yer alan ifadelere ilişkin değerlendirmeler, sadece o başlık altında yer alan ifadelerin değerlendirilmesi ile okulun iletişime, güvenliğe, güvenilirliğe ilişkin ortalama memnuniyetini belirlemek için kendi içinde değerlendirilebilir. Ortalama; 1.00 - 1.80 aralığında ise belirtilen ifadeye hiç katılmadıkları 1.81 - 2.60 aralığında ise belirtilen ifadeye az katıldıkları 2.61 - 3.40 aralığında ise belirtilen ifadeye orta derecede katıldıkları 3.41 - 4.20 aralığında ise belirtilen ifadeye oldukça katıldıkları 4.21 - 5. 00 aralığında ise belirtilen ifadeye tamamen katıldıkları şeklinde değerlendirilir. 3.40 ve daha düşük sonuçlar “İyileştirmeye Açık Alan” olarak belirlenir. 130 İŞLEMLER 5. Kriter: Süreç Yönetimi 100 puan 1. Okul/kurum süreçleri nasıl tasarlanmaktadır? 2. Okul/kurum kritik ve kilit süreçlerini nasıl belirlemektedir? 3. Okul/kurum, süreç performanslarını nasıl ölçmekte ve yönetmektedir? 4. Okul/kurum süreçleri nasıl gözden geçirilmekte ve iyileştirilmektedir? Okul/kurum yenileşim (inovasyon) ile ilgili gelişmeleri nasıl takip etmekte ve süreçlerine nasıl 5. yansıtmaktadır? Tablo 16. Eğitim kurumları (meslek liseleri) 5 Nolu kriter öz değerlendirme formu 242 2.9.6.1.Müşteri (Hizmetten Yararlanan) Memnuniyetine İlişkin Sonuçlar (6 Nolu Kriter) Kurum dış müşterilerle ilgili olarak ne gibi sonuçlar elde etmektedir. Okul için hizmetten yararlanan denildiğinde; öğrenci, veli, toplum, bir üst sınıf, bir üst öğrenim kurumu, işveren akla gelir. Bu kriterde bu kesimlerin okuldan ne derece memnun olduğu değerlendirilecektir. Okulların imkan ve yeterliliklerini dikkate alarak zamanla diğer kesimlerin de memnuniyetinin ölçmesi gerekir.243 Bu alt kriter şu konuları içerebilir: Bu ölçümler dış müşterilerin kurum hakkındaki algılamalarına ilişkin müşteri anketleri, odak grupları, müşterilerin yaptığı tedarikçi değerlendirmeleri, şikâyet ve övgüleri gibi yöntemlerle elde edilmiş verilerdir. Müşterilerin algılanmalarına ilişkin ölçümler, kurumun amacına bağlı olarak aşağıdaki konuları içerebilir: 242 MEB, Okullarda Süreç Yönetimi Kalite Dökümanları, 2011, Ankara, s.149. 243 MEB, Taşra Teşkilatı Toplam Kalite Yönetimi Uygulama Projesi Kılavuzu, a.g.e. ,s.43 131 1. Genel İmaj: Erişilebilirlik, iletişim, esneklik, önleyici davranış, yanıt verebilme 2. Ürün ve hizmetler: Kalite, Değer, Güvenirlilik, Tasarımda Yenilik, Teslimat ve sunum (Bir üst öğrenim kurumuna ya da mezunların iş piyasasına sunulması olarak anlaşılmalıdır.), Çevre üzerinde etki 3. Satış ve satış sonrası destek (Eğitim hizmetlerinin sunulması süreci ve mezunlarla ilişkiler anlaşılmalıdır.) : Çalışanların yeterlik ve davranışları, Tavsiye ve destek, Müşteriyi bilgilendirme ve teknik dokümanlar, Şikâyetleri ele alma, Ürüne ilişkin eğitim (Mezunlarda hedeflenen bilgi, beceri ve davranışların paydaşlara duyurulması olarak anlaşılmalıdır.), Yanıt verme süreci, Teknik destek, Garanti kapsamındaki karşılıklar 4. Müşteri Bağlılığı: Yeniden satın alma eğilimi (Satın alma, eğitim-öğretim hizmeti alma olarak anlaşılmalıdır.), Kurumun diğer ürün ve hizmetlerini satın alma isteği, Kurumu başkalarına tavsiye etme isteği 6b Performans Göstergeleri Bu göstergeler kurumun kendi performansını izlemek, anlamak, tahmin etmek ve iyileştirmek; dış müşterilerin algılamalarını tahmin etmek amacıyla kullandığı iç göstergelerdir. Müşterilere ilişkin iç performans göstergeleri, kurumun amacına bağlı olarak aşağıdaki konuları içerebilir: 1. Genel İmaj: Alınan ödül ve unvanların sayısı, ödüllere aday gösterilme, Basında yer alma 2. Ürün ve hizmetler: Rekabet gücü, Kusur, hata ve iade oranları (Disiplin ile ilgili olaylar, ayrılan öğrenciler vb. anlaşılmalıdır), Garanti kapsamındaki karşılıklar, Şikâyetler, Lojistik göstergeler, Ürün ömrü (Okulda kazandırılan bilgi, beceri ve tutumların kalıcılığı, geçerliliği ve kullanılabilirliği anlaşılmalıdır), Tasarımda yenilik, Pazara sunma süresi(Sınıf tekrarı, sınıfta kalma oranları ortalama süreleri anlaşılmalıdır.) 3. Satış ve satış sonrası destek: Eğitim talebi, şikâyetlerin ele alınması, yanıt verme oranı 4. Müşteri bağlılığı: İlişkinin sürekliliği, etkin öneriler, siparişlerin sıklığı/değeri (Normal eğitim öğretim hizmetleri dışındaki paydaşlardan gelen diğer hizmet talepleri anlaşılmalıdır), ömür değeri, şikâyet ve övgülerin sayısı, kazanılan ve/veya kaybedilen işler (Proje, yarışma vb. anlaşılmalıdır), müşteriyi elde tutma (Mezunlar, ailelerle ve işbirliği yapılan diğer paydaşların bağlılığı ) 132 SONUÇLAR 6a. Kriter: İşletme İle İlgili Memnuniyet Sonuçları 20 puan Aşağıda sıralanan göstergelere ilaveler yapılabilir, her bir gösterge ile ilgili mutlaka sayısal sonuç verilmeli ve bizzat muhatabın algısını içermelidir, sonuçlar mümkün olduğu ölçüde geçmiş yıllarla ve il ortalamaları ile karşılaştırmalı olarak verilmeli ve grafiklerle desteklenmelidir. Sayısal olmayan sonuçlar dikkate alınmayacaktır) 1. İletişim, 2. İşbirliği, 3. Dilek, öneri ve şikâyetler (dinleme, dikkate alınma, yanıtlama vb.), 4. Güvenilirlik, 5. Kararlara katılım, 6. Merkezde uygulanan programların niteliği, yeterliliği, 7. Program geliştirme, 8. Eğitimcilerin yeterliliği, 9. Eğitim araç-gerecinin, okul ve atölye donanımının yeterliliği, 10. İşletmede çalışan/staj gören/ mezun öğrencilerin işe ilişkin tavır tutum ve davranışları, 11. İşletmede çalışan/staj gören/ mezun öğrencilerin ekip çalışmalarına yatkınlığı, 12. İşletmede çalışan/staj gören/ mezun öğrencilerin bilgi ve iletişim teknolojilerine yatkınlığı, 13. İşletmede çalışan/staj gören/mezun öğrencilerin bilgi ve beceri düzeyi, Tablo 17.Eğitim kurumları (meslek liseleri) 6 nolu kriter öz değerlendirme formu 244 2.9.6. 2 Öğrenci Memnuniyeti İle İlgili Performans Göstergeleri (6 b Kriteri) Aşağıda belirtilen alanlara ilişkin geçmiş yıllara ait veriler arşiv taraması yapılarak toplanır. Bu bölümde de veriler sayısal olmalı, eğilimler belirlenmeli, karşılaştırmalar yapılmalı, hedeflere ulaşma düzeyi belirtilmeli ve sonuçların yaklaşımdan kaynaklandığı ispat edilmelidir. 244 MEB, Okullarda Süreç Yönetimi Kalite Dökümanları, 2011, Ankara, s.149. 133 Bu alanlar; 1. Öğrenci devamsızlık oranları 2. Devamsızlıktan sınıf tekrarına kalan öğrenci sayıları 3. Başarısızlıktan sınıfta kalan öğrenci sayıları 4. Sorumlu geçen veya ek sınavla geçen öğrenci sayıları 5. Okuldan ayrılan veya uzaklaştırılan öğrenci sayıları 6. Sınıfını doğrudan geçen öğrenci sayıları 7. Sağlık kuruluşlarına sevk alan öğrenci sayıları 8. Rapor alan öğrenci sayıları 9. Bir üst öğrenim kurumuna yerleştirilen öğrenci sayıları 10. (Ara insan gücü yetiştiren okullar için) mezuniyet sonrası işe yerleştirilen öğrenci sayıları 11. Öğrencilerden gelen öneri/dilek sayıları 12. Öğrenciden gelen şikâyet sayıları 13. Öğrencilerin iyileştirme çalışmalarına (gönüllü) katılım oranları 14. Okulda kaza geçiren öğrenci sayıları 15. Öğrencilere yönelik düzenlenen sosyal, kültürel ve sportif faaliyet sayıları ve bu faaliyetlere katılım oranları 16. Öğrencilerin “Öğrenci Memnuniyeti Anketine” cevap verme oranları 17. Öğrencilere sunulan hizmetler boyutunda okula verilen ödül ve başarı belgeleri 18. Okulun başarısından dolayı yerel ve genel basında yer alma durumları 19. İdari denetim veya teftişlerde okulun öğrencilere sağladığı hizmetleri doğrulayan, öven veya eleştiren raporlar 20. Başka okullardan yatay geçiş yapan öğrenci sayıları 21. Öğrenci memnuniyetini izleyen başka göstergeler 134 SONUÇLAR 6a.1 Kriter: Öğrenci ile İlgili Memnuniyet Sonuçları 30 puan (Aşağıda sıralanan göstergelere ilaveler yapılabilir, her bir gösterge ile ilgili mutlaka sayısal sonuç verilmeli ve bizzat muhatabın algısını içermelidir, sonuçlar mümkün olduğu ölçüde geçmiş yıllarla ve il ortalamaları ile karşılaştırmalı verilmeli ve grafiklerle desteklenmelidir. Sayısal olmayan sonuçlar dikkate alınmayacaktır.) Mesleki Eğitim Merkezi hizmetlerine ulaşma, İletişim, Dilek, öneri ve şikâyetler (dinleme, dikkate alınma, yanıtlama vb.) Güvenilirlik, Rehberlik ve yönlendirme hizmetleri, Güvenlik, Kararlara katılım, Öğrenci işleri, Ders programları, Öğrenme/öğretme yöntemleri, Sınıf ortamı, Ders araç gereçleri, Ders arası (Dinlenme ve ihtiyaçlarını karşılama yeterliliği), Merkezin ortamı (fiziki ve psiko-sosyal şartlar), Kantin, yemekhane, yatakhaneler (varsa), Etkinliklerin değerlendirilmesi, Öğrenci kulüpleri, Değerlendirme, ödül, takdir, teşekkür, Atölye eğitimi, İşletme ortamı, İşletmede eğitim, Çalışanların yeterlik ve davranışları, İşe ilişkin tavır, tutum, davranış kazanma. Tablo 18. Eğitim kurumları (meslek liseleri) 6a nolu kriter öz değerlendirme formu 245 2.9.6.3 Veli Memnuniyeti İle İlgili Performans Göstergeleri (6 b Kriteri) Aşağıda belirtilen alanlara ilişkin geçmiş yıllara ait veriler arşiv taraması yapılarak toplanır. Bu bölümde de veriler sayısal olmalı, eğilimler belirlenmeli, karşılaştırmalar yapılmalı, 245 MEB, Okullarda Süreç Yönetimi Kalite Dökümanları, 2011, Ankara, s.149. 135 hedeflere ulaşma düzeyi belirtilmeli ve sonuçların yaklaşımdan kaynaklandığı ispat edilmelidir. Bu alanlar; 1. Veliden gelen öneri/dilek sayıları 2. Veliden gelen şikâyet sayıları ve bunların ne kadarının çözümlendiği 3. Veli memnuniyeti anketine cevap verme oranları 4. Okul-Aile işbirliğinin sağlandığı kurul ve komisyon çalışmalarına katılım oranları 5. Veliye yönelik hizmetler ve veli - okul ilişkilerindeki başarı sebebiyle alınan ödül, teşekkür, takdir vb. sayıları 6. Okul veli ilişkileri sebebiyle yerel ve genel basında yer alma oranları 7. İdari denetimlerde veya müfettişlerce yapılan teftişlerde okul veli ilişkileri ile ilgili yapılan değerlendirmeler. SONUÇLAR 6a.2 Kriter: Veli İle İlgili Memnuniyet Sonuçları 20 puan (Aşağıda sıralanan göstergelere ilaveler yapılabilir, her bir gösterge ile ilgili mutlaka sayısal sonuç verilmeli ve bizzat muhatabın algısını içermelidir, sonuçlar mümkün olduğu ölçüde geçmiş yıllarla ve il ortalamaları ile karşılaştırmalı olarak verilmeli ve grafiklerle desteklenmelidir. Sayısal olmayan sonuçlar dikkate alınmayacaktır) Mesleki Eğitim Merkezi hizmetlerine ulaşma, İletişim, Dilek, öneri ve şikâyetler (dinleme, dikkate alınma, yanıtlama vb.) Güvenilirlik, Rehberlik ve yönlendirme Güvenlik, Kararlara katılım, Öğrenci işleri, Çalışanların yeterlik ve davranışları, Eğitim ortamı, Ders araç gereçleri, donatım, Ders arası (dinlenme ve ihtiyaçlarını karşılama yeterliliği), Mesleki Eğitim Merkezinin fiziki ortamı, Kantin, yemekhane (varsa) Tablo 19.Eğitim kurumları (meslek liseleri) 6b nolu kriter öz değerlendirme formu 246 246 MEB, Okullarda Süreç Yönetimi Kalite Dökümanları, 2011, Ankara, s.149. 136 2.9.7. Çalışan Memnuniyetine İlişkin Sonuçlar(7 Nolu Kriter) Kurum, çalışanları ile ilgili olarak ne gibi sonuçlar elde etmektedir. 2.9.7.1. 7a Algılama ölçümleri Bu ölçümler çalışanların kurum hakkındaki algılamalarına ilişkin çalışanların memnuniyeti anketleri, odak grupları, görüşmeler, sistematik performans değerlendirmeleri gibi yöntemlerle elde edilen verilerdir. Çalışanların algılamalarına ilişkin ölçümler, kurumun amacına bağlı olarak aşağıdaki konuları içerebilir:247 1. Motivasyon: Kariyer geliştirme, iletişim, yetkelendirme fırsat eşitliği, katılım, ,liderlik, öğrenme ve başarma fırsatı, tanıma, hedef belirleme ve performansın değerlendirmesi, kurumun değerleri, misyonu, vizyonu, politika ve stratejisi, eğitim ve geliştirme, Takdir ve ödüllendirme 2. Tatmin: Kurumun yönetilmesi, istihdam koşulları, çalışanlara sağlanan tesis ve hizmetler, sağlık ve güvenlik koşulları, iş güvencesi, ücret ve ücret dışı ödemeler, çalışma arkadaşları ile ilişkiler, değişimin yönetimi, kurumun çevre politikası ve çevre üzerindeki etkisi, kurumun yerel ve genel toplum üzerindeki rolü, çalışma ortamı çalışanların idari işlerinde doğruluk ve duyarlılık, isteklerin yanıtlanma hızı. Eğitim kurumları (meslek liseleri) 7a nolu kriter öz değerlendirme formu aşağıda gösterilmiştir. 247 MEB, EFQM Mükemmellik Modeli Eğitim Kurumları Kılavuzu,Ankara, 2000, s.9. 137 7a. Kriter: Çalışanlar ile İlgili Memnuniyet Sonuçları 60 puan (Aşağıda sıralanan göstergelere ilaveler yapılabilir, her bir gösterge ile ilgili mutlaka sayısal sonuç verilmelidir, sonuçlar bizzat muhatabın algılarından elde edilmelidir, sonuçlar mümkün olduğu ölçüde geçmiş yıllarla ve il ortalamaları ile karşılaştırmalı verilmeli ve grafiklerle desteklenmelidir. Sayısal olmayan sonuçlar dikkate alınmayacaktır) Kariyer geliştirme, İletişim, Yetkilendirme Fırsat eşitliği, Kararlara katılım, Yönetimden memnuniyet, Takdir-tanıma sistemi, Performans değerlendirme sistemi, Merkezin vizyon, misyon ve değerlerine ilişkin algılamalar, Destek (moral, motivasyon, kariyer, ekipman vb.), Merkezde bulunan araç-gereçler, Merkezin ortamı (fiziki şartlar ve psiko-sosyal şartlar), Çalışanlara merkez tarafından sağlanması gereken hizmetler, Atölye ortamı ve donanımı, Sağlık ve güvenlik koşulları Ücret ve ücret dışı olanaklar, Merkezin yerel ve genel toplum içindeki rolü, Tablo 20. Eğitim kurumları (meslek liseleri) 7a nolu kriter öz değerlendirme formu 248 2.9.7.2. 7b Performans Göstergeleri Bu göstergeler kurumun, çalışanlarının performansını izlemek, anlamak, tahmin etmek ve iyileştirmek; algılamalarını tahmin etmek amacıyla kullandığı iç göstergelerdir. Çalışanlara ilişkin iç performans göstergeleri, kurumun amacına bağlı olarak aşağıdaki konuları içerebilir:249 248 MEB, Okullarda Süreç Yönetimi Kalite Dökümanları, 2011, Ankara, s.149. 249 MEB, EFQM Mükemmellik Modeli Eğitim Kurumları Kılavuzu,Ankara, 2000, s.11 138 1. Başarılar: Yetkinlik gereksinimleri ile mevcut yetkinlik düzeylerinin karşılaştırılması, üretkenlik, hedeflere ulaşmak amacıyla yapılan eğitim ve geliştirme çabalarının başarı oranları 2. Motivasyon ve katılım iyileştirme ekiplerine katılım, öneri sistemlerine katılım, eğitim ve gelişme düzeyleri, ekip çalışmasının ölçülebilir yararları, bireylerin ve ekiplerin tanınması, çalışanların memnuniyeti anketlerine yanıt verme oranları 3. Tatmin: devamsızlık ve hastalık oranları, iş kazaları düzeyi, şikâyetler, işe alma eğilimleri, personel devir oranları, grevler, ücret dışı haklardan yararlanma, kurumun sağladığı olanaklardan yararlanma (eğlence, kreş vb.) 4. Kurum tarafından çalışanlara sağlanan hizmetler: çalışanların idari işlerinde doğruluk ve duyarlılık, iletişim etkinliği, isteklerin yanıtlanma hızı, eğitimin değerlendirilmesi 2.9.7.3. Çalışan Memnuniyeti İle İlgili Performans Göstergeleri (7 b Kriteri) Aşağıda belirtilen alanlara ilişkin geçmiş yıllara ait veriler arşiv taraması yapılarak toplanır. Bu bölümde de veriler sayısal olmalı, eğilimler belirlenmeli, karşılaştırmalar yapılmalı, hedeflere ulaşma düzeyi belirtilmeli ve sonuçların yaklaşımdan kaynaklandığı ispat edilmelidir. Bu alanlar; 1. İyileştirme ekiplerine çalışanların katılım oranları 2. Öneri sistemlerine katılım oranları 3. Çalışanın dile getirdiği şikâyet sayıları 4. Eğitim ve gelişme düzeyleri (Eğitim düzeylerindeki artışlar; Lisans tamamlayanlar, Yüksek lisans, Doktora yapanlar ) 5. Kişi başına alınan hizmet içi eğitim miktarı(Yıllık kişi başına kaç saat?) 6. Çalışan memnuniyeti anketine katılım oranları 7. Devamsızlık ve hastalık oranları (Raporlar) 8. İş kazaları (Uygulamalı okullarda) 9. Okulda ortalama olarak bir çalışanın kaç yıl görev yaptığı 10. Okuldan ayrılmak isteyen personel sayısı 11. Çalışanlara sağlanan ücret dışı hizmetler ve bunlara katılım oranları (Geziler, kreşler, kutlamalar vb.) 12. İdari amirlerce yapılan denetimlerde veya müfettişlerce yapılan teftişlerde personel yönetimi ile ilgili yapılan değerlendirmeler. 13. Çalışan memnuniyetini izleyen başka göstergeler 139 7b. Kriter: Çalışanlar ile İlgili Performans Sonuçları 70 puan (Aşağıda sıralanan göstergelere ilaveler yapılabilir, her bir gösterge ile ilgili mutlaka sayısal sonuç verilmelidir, sonuçlar mümkün olduğu ölçüde geçmiş yıllarla ve il ortalamaları ile karşılaştırmalı olarak verilmeli ve grafiklerle desteklenmelidir. Sayısal olmayan sonuçlar dikkate alınmayacaktır) Çalışanların iyileştirme ekiplerine katılım yüzdesi, Öneri/dilek sayısı ve dikkate alınma yüzdeleri, Şikâyet sayısı ve dikkate alınma yüzdeleri, Eğitim ve gelişim düzeyleri yüzdeleri (Lisans tamamlayan, yüksek lisans ve doktora yapanlar), Çalışanların hizmet içi eğitime katılım yüzdesi, Çalışanlara verilen ödül/belge sayıları ve bunların çalışan sayısına oranı (yüzdesi), Memnuniyet anketlerine cevap verme yüzdesi, Çalışan başına düşen devamsızlık sayısı, Merkezde görev yapan öğretmenlerin, bu okuldaki ortalama görev süresi, Çalışana sağlanan hizmetlerin (Kreş, servis, gezi ve sosyal, kültürel, sportif vb. etkinlikler) her bir alanıyla ilgili faaliyet sayıları ve katılım yüzdeleri, Çalışanların yıllık iş kazası sayısı, Çalışanlara sağlanan ücret ve ücret dışı olanaklar. Tablo 21. Eğitim kurumları (meslek liseleri) 7b nolu kriter öz değerlendirme formu 250 2.9.8. Toplum Memnuniyetine İlişkin Sonuçlar Kurum, içinde bulunduğu toplumla(yerel, ulusal veya uluslararası ) ilişkili olarak ne gibi sonuçlar elde etmektedir. Toplum memnuniyeti, bir okul/kurumun toplumsal sorumluluk duyarak içinde yaşadığı topluma sağladığı tüm katkıları kapsar. Alt kriterler Toplumla ilgili sonuçlar kriteri kapsamında aşağıdaki iki alt kriter göz önünde bulundurulmalıdır. 2.9.9. Toplum Memnuniyetine İlişkin Algı Verileri (8 a Kriteri) 2.9.9.1. 8a Algılama Ölçümleri Bu ölçümler toplumun kurum hakkındaki algılamalarını anketler, raporlar, kamuoyuna açık toplantılar, toplum örgütleri ve devlet yetkilileri gibi kaynaklardan elde edilen verilerdir. 250 MEB, Okullarda Süreç Yönetimi Kalite Dökümanları, 2011, Ankara, s.149. 140 Toplum algılamasına ilişkin ölçümler, kuruluşun amacına bağlı olarak aşağıdaki konuları içerebilir.251 1. Toplumsal sorumluluk sahibi bir kurum olarak: Toplum açısından gerekli bilgilerin açıklanması, fırsat eşitliği uygulamaları(1739 sayılı yasada temel ilke olarak vardır), yerel ve ulusal ekonomi üzerindeki etkiler, ilgili yetkililerle ilişkiler, etik davranış. 2. Faaliyetlerini yürüttüğü yerdeki topluma katılım: Eğitim ve öğretim faaliyetlerine katılım, sağlık ve refah konularına destek, spor ve eğlence faaliyetlerine destek(Kültürel faaliyetler de eklenebilir.), gönüllü çalışmalar ve hayır işleri, kurumun faaliyetleri ve/veya ürün ömrü süresince ortaya çıkan rahatsızlık ve zararların azaltılması ve önlenmesine yönelik çalışmalar(Psikolojik danışma ve rehberlik hizmetleri, eğitim öğretim hizmetlerinde müşteri gereksinimlerine uygun yapılan uyarlamalar anlaşılmalıdır.), sağlığa ilişkin riskler ve kazalar, gürültü ve koku, tehlikeler (güvenlik), kirlilik ve zehir atıkları, kaynakların korunması ve sürekliliğini destekleyen çalışmaların raporlanması, taşıma biçiminin seçimi(Öğrencinin gidiş gelişi olarak düşünülmelidir.), ekolojik etki(Okulun kullandığı yakıt türü, atıkları vb.), atıkların ve ambalajların azaltılması ya da kaldırılması, hammadde ve diğer girdilerin ikamesi, gaz-su- elektrik - yeni ve dönüşümlü malzemeler gibi yardımcı kaynakların kullanılması. 2.9.9.2. 8b Performans Göstergeleri Bu göstergeler kurumun kendi performansını izlemek, anlamak, tahmin etmek ve iyileştirmek; toplumun kuruluşa ilişkin algılamalarını tahmin etmek amacıyla kullandığı iç göstergelerdir.252 Topluma ilişkin iç performans göstergeleri 8a’da sıralanan konuların yanı sıra kurumun amacına bağlı olarak, aşağıdaki konuları da içerebilir. 1. İstihdam düzeylerindeki değişiklerin ele alınması (üretilen hizmet çeşitliliğindeki ) 2. Basında yer alma 3. Yetkili ve resmi kurumlarda ilişkiler: Belgelendirme, onay ve izinler, planlama 4. Kazanılan unvan ve ödüller 251 MEB, EFQM Mükemmellik Modeli Eğitim Kurumları Kılavuzu,Ankara, 2000, s.13. 252 a.g.e. ,s.13. 141 2.9.9.3.Toplum Memnuniyeti İle İlgili Performans Göstergeleri Aşağıda belirtilen alanlara ilişkin geçmiş yıllara ait veriler arşiv taraması yapılarak toplanır. Bu bölümde de veriler sayısal olmalı, eğilimler belirlenmeli, karşılaştırmalar yapılmalı, hedeflere ulaşma düzeyi belirtilmeli ve sonuçların yaklaşımdan kaynaklandığı ispat edilmelidir. Bu alanlar;  Basında yer alma (toplum memnuniyeti ile ilgili)  Yetkili ve resmi kurumlarla ilişkiler çerçevesinde alınan belge, onay ve izinler  Kazanılan unvan ve ödüller (toplum memnuniyeti ile ilgili) 8. Kriter: Toplumsal-Sosyal Sorumluluk ile İlgili Performans Sonuçları 50 puan (Aşağıda sıralanan göstergelere ilaveler yapılabilir, her bir gösterge ile ilgili mutlaka sayısal sonuç verilmelidir, sonuçlar mümkün olduğu ölçüde geçmiş yıllarla ve il ortalamaları ile karşılaştırmalı olarak verilmeli ve grafiklerle desteklenmelidir. Sayısal olmayan sonuçlar dikkate alınmayacaktır.) Merkezin diğer merkezlerle bilgi, deneyim paylaşımı ve çevre ile olan ilişkileriyle ilgili faaliyet sonuçları, Merkezin medyada toplumsal konularda olumlu yer almaya ilişkin sonuçlar, Toplumsal çevreyi geliştirmeye yönelik her türlü faaliyetlerle ilgili sonuçlar, Özel eğitim ihtiyacı olanlarla varsa toplumsal açıdan dezavantajlı bireylere sağlanan desteğe ilişkin sonuçlar, Toplum memnuniyetiyle ilgili kazanılan unvan ve ödül sayısı, Merkezin doğal kaynakların korunması, çevreye katkı, halk sağlığı, sosyal, kültürel, sportif vb. alanlarda toplumsal sorumluluk gereği gönüllü yaptığı faaliyet sayısı, Tablo 22.Eğitim kurumları (meslek liseleri) 8 nolu kriter öz değerlendirme formu 253 2.9.10. Temel Performans Sonuçları (9 Nolu Kriter) Kurum, planlanmış olan performansıyla ilgili olarak ne gibi sonuçlar elde etmektedir? sorusunun cevaplarına temel performans sonuçlarına bakarak ulaşırız. Alt Kriterler Temel performans sonuçları kriteri kapsamında aşağıdaki iki alt kriter göz önünde bulundurulmalıdır: Kurumun amaç ve hedeflerine bağlı olarak, Temel Performans Çıktıları (9a) kapsamında 253 MEB, Okullarda Süreç Yönetimi Kalite Dökümanları, 2011, Ankara, s.149. 142 verilmiş olan bazı ölçümleri Temel Performans Göstergeleri (9b) kapsamında değerlendirilebilir ya da tersi bir durum söz konusu olabilir. 2.9.10.1. Temel Performans Çıktıları (9 a Kriteri) Kurumun amaç ve hedefleriyle doğrudan bağlantılı bu ölçümler kurum tarafından planlanmış olan temel sonuçlar olup, aşağıdaki konuları içerebilir:254 1. Finansal sonuçlar (Genel bütçe, fon, döner sermaye gelirleri, diğer (kooperatif, kantin, bağışlar vb.) gelirler, gelir/gider dengesi, gelir yaratmada verimlilik, parasal olmayan gelirler, öngörülen bütçenin gerçekleşme oranları olarak anlaşılmalıdır.): Hisse fiyatları, kar payları, brüt kar marjları, net kar, satışlar, bütçenin gerçekleştirilme düzeyi. 2. Finansal olmayan sonuçlar: Pazar payı(Mezun olan öğrenci sayısı, bir üst öğrenime devam edenlerin oranı, iş bulanların oranı vb. anlaşılmalıdır), pazara sunma süresi(Öğrenci akışı, sınıf tekrarı ve sınıfta kalma oranları anlaşılmalıdır), iş hacimleri (satış miktarı gibi büyüklükler)( Eğitim-öğretim faaliyetlerine ilişkin göstergeler, araştırma-geliştirme çalışmaları, çeşitli yarışmalar ve alınan derece/sonuçlar ve bunlara katılım anlaşılmalıdır.), başarı oranları(Eğitim- öğretim etkinliklerindeki başarı oranları, teftiş ve sicil raporları, alınan başarı belgeleri, ödüller, sertifikalar, unvanlar vb. başarı göstergeleri.) 9a. Kriter: Finansal Sonuçlar 50 puan (Aşağıda sıralanan göstergelere ilaveler yapılabilir, her bir gösterge ile ilgili mutlaka sayısal sonuç verilmelidir, sonuçlar mümkün olduğu ölçüde geçmiş yıllarla ve il ortalamaları ile karşılaştırmalı olarak verilmeli ve grafiklerle desteklenmelidir. Sayısal olmayan sonuçlar dikkate alınmayacaktır.) 1. Gelir ve gidere ilişkin sonuçlar, 2. Harcamaların okul/kurum stratejik plan ve eylem planları ile uyumu, 3. Verimlilik, tasarrufa ilişkin sonuçlar, 4. Bütçe hedeflerine ulaşma oranı. Tablo 23. Eğitim kurumları (meslek liseleri) 9a nolu kriter öz değerlendirme formu 255 254 MEB, EFQM Mükemmellik Modeli Eğitim Kurumları Kılavuzu,Ankara, 2000, s.13. 255 MEB, Okullarda Süreç Yönetimi Kalite Dökümanları, 2011, Ankara, s.149. 143 2.9.10.2. Temel Performans Göstergeleri (9 b Kriteri) Bu göstergeler kurumun temel performansına ilişkin olası çıktıları izlemek, değerlendirmek, tahmin etmek ve iyileştirmek amacıyla kullanılan operasyonel göstergelerdir. Temel performans göstergeleri kurumun amaç, hedef ve süreçleriyle ilişkili olarak aşağıdaki konuları içerir:256 1. Süreçler: Performans (Yapılan iyileştirme sayıları, kurulan iyileştirme takımları, öneri ve bunları hayata geçirme sayıları vb.), yayılım(Yapılan iyileştirme çalışmalarına katılan paydaşlar, sayıları vb. göstergeler.), değerlendirmeler, yenilikler, iyileştirmeler, çevrim süreleri (Bir süreçte girdi aşamasından çıktı elde edilinceye kadar geçen süre olarak anlaşılmalıdır (örneğin: Eğitim/öğretim programlarının yıllık plana göre belirlenen sürede uygulanması ), hata oranları, olgunluk (Bir sürecin azami düzeyde iyileştirilmesine yönelik yapılan çalışma olarak anlaşılmalıdır), üretkenlik, pazara sunma süreleri.) 2. Dış kaynaklar (işbirlikleri dahil) : Tedarikçi performansı, tedarikçi fiyatı, işbirliklerinin sayısı ve yarattığı katma değer (Burs verenler, yapılan bağışlar, seminer, konferans, panel vb. çalışmalar olarak anlaşılmalıdır.), işbirliği yapılan kurumların ürettiği yenilikçi ürün ve hizmet çözümlerinin sayısı ve yarattığı katma değer (Araştırma merkezleri, üniversiteler vb.leriyle yapılan ortak çalışma ve projeler), işbirliği yapılan kurumlarla ortak yürütülen iyileştirmelerin sayısı ve yarattığı katma değer, işbirliği yapılan kurumların katkılarının tanınması 3. Finansal: Nakit akışı (Girdiler: (genel bütçeden alınan pay, diğer gelirler) ve çıktılar: (personel giderleri, bakım-onarım ve diğer giderler), bilanço, amortisman, bakım giderleri, öz sermaye getirisi, net aktif getirisi, kredi notu.) 4. Binalar, donanım ve malzemeler (Amortisman, demirbaş, yeni bina ve ekleri, yararlanma oranları anlaşılmalıdır) : Hata oranları, stok devir hızı, yardımcı kaynakların tüketimi, yararlanma 5. Teknoloji: Yenilik oranı, entelektüel mülkiyetin değeri (Ortaya çıkan yayınlar, araştırmalar, bilim, kültür, sanat eserleri, buluşlar vb.lerin fikir haklarının korunması ve özendirilmesi için yapılanlar olarak anlaşılmalıdır), patent sayısı(Hazırlanan programlar, projeler, yayınlar (kitap, dergi, makale, sempozyum bildirisi) ve benzerlerinin sayısı olarak anlaşılmalıdır.), kullanım hakları 256 MEB, EFQM Mükemmellik Modeli Eğitim Kurumları Kılavuzu,Ankara, 2000, s.14. 144 6. Bilgi ve bilgi birikimi( Öğrenci/öğretmen oranları, kütüphane, bilgi işlem ve bilgi teknolojisinden yararlanma; sanayi, bilim ve araştırma merkezleriyle yapılan çalışma ve projelerin sayısı vb. anlaşılmalıdır.): Erişilebilirlik (Yararlanma ve yeni bilgi üretme amacıyla bilgilere ulaşabilme kolaylığı olarak anlaşılmalıdır.), bütünsellik (Olayları ve kavramları amacımıza ve doğasına uygun olarak gruplara bölerek analiz ederken bu grupların kendi içindeki bütünlüklerini koruyarak inceleme olarak anlaşılmalıdır.), uygunluk, zamanında hazır olma, bilginin paylaşılması ve kullanımı, entelektüel birikimin değeri (Eleman başına düşen yayın sayısı (kitap, dergi, makale, sempozyum bildirisi), yayınların kapsam, hacim ve etkiler yönünden farklılıkları, artışların yıllara göre dağılımı vb. anlaşılmalıdır.) 9b. Kriter: Temel Performansa İlişkin Diğer Sonuçlar 120 puan (Aşağıda sıralanan göstergelere ilaveler yapılabilir, her bir gösterge ile ilgili mutlaka sayısal sonuç verilmelidir, sonuçlar mümkün olduğu ölçüde geçmiş yıllarla ve il ortalamaları ile karşılaştırmalı olarak verilmeli ve grafiklerle desteklenmelidir. Sayısal olmayan sonuçlar dikkate alınmayacaktır.) 1. Sınıf başarı düzeyleri, 2. Merkezin başarısından dolayı yerel ve genel basında yer alma durumu, 3. Ulusal ve uluslararası düzenlenen yarışmalara katılan öğrenci yüzdesi, 4. Merkezde üretilen projeler, yayınlar vb. alanlara ilişkin sonuçlar, 5. Ustalık eğitimi kursuna kayıt yaptıran kalfa sayısı, 6. Yeni süreç tasarımına ilişkin sonuçlar, 7. Bina, donanım, araç gereç ve sarf malzemelerinin ekonomik, verimli ve etkili kullanımına ilişkin sonuçlar, 8. Öğrenci/öğretmen oranı (yüzdesi), 9. Bilişim teknolojilerinden yararlanma oranı (yüzdesi), 10. Eğitim ile ilgili, kuruluşlarla yapılan işbirliklerine ilişkin sonuçlar, 11. Öz değerlendirme sonuçları doğrultusunda yapılan iyileştirme sayıları, 12. Teftiş puanları, merkezi başarılı gösterebilecek diğer uygulamalara ilişkin sonuçları, 13. Öğrenci disiplin olaylarıyla ilgili sonuçlar, 14. Denklik işlemlerine ilişkin sayısal sonuçlar, 15. Usta öğreticilik kursuna kayıt sayıları, 16. Verilen belgelere ilişkin sonuçlar, 17. Merkeze devam eden çırak, kalfa ve usta sayıları, 145 18. Sosyal, sportif ve kültürel faaliyetlere ilişkin sonuçlar, 19. Uygulamaya konan yeni programlara ilişkin sonuçlar, 20. Diğer performans göstergelerinde bulunmayan ancak stratejik planda yer alan hedeflerin gerçekleşme durumuna ilişkin sonuçlar (varsa) Tablo 24.Eğitim kurumları (meslek liseleri) 9b nolu kriter öz değerlendirme formu 257 Öz değerlendirme yapılarak sonuçta tüm puanlamalar tamamlandığında aşağıdaki toplam puan özet tablosu oluşturulur. Buna göre Eğitim Kurumları (Meslek Liseleri) Girdi Kriterleri Puanlama Matrisleri aşağıdaki gibidir.258 TOPLAM PUAN ÖZET TABLOSU Kriter Ağırlık Kriterler Faktör Puanı Puanı 1 Liderlik 1,0 0,0 2 Kurumun Plânı 1,0 0,0 3 İnsan Kaynakları Yönetimi 1,0 0,0 4 İşbirlikleri ve Kaynakların Yönetimi 1,0 0,0 5 Süreç Yönetimi 1,0 0,0 6a1 Öğrenci İle İlgili Memnuniyet Sonuçları 0,3 0,0 6a2 Veli İle İlgili Memnuniyet Sonuçları 0,2 0,0 6a3 İşletme İle İlgili Memnuniyet Sonuçları 0,2 0,0 6b Hizmetten Yararlananlar İle İlgili Performans Sonuçları 0,8 0,0 7a Çalışanlar ile İlgili Memnuniyet Sonuçları 0,6 0,0 7b Çalışanlar ile İlgili Performans Sonuçları 0,7 0,0 8 Toplumla İlgili Sonuçlar 0,5 0,0 9a Finansal Sonuçlar 0,5 0,0 9b Temel Performansa İlişkin Diğer Sonuçlar 1,2 0,0 Toplam Puan 10 0 Ağırlık puanı Kriter puanın faktör ile çarpımından oluşur. Tablo 25.Eğitim Kurumları (Meslek Liseleri) Girdi Kriterleri Puanlama Matrisleri 257 MEB, Okullarda Süreç Yönetimi Kalite Dökümanları, 2011, Ankara, s.149. 258 a.g.e. ,s.149. 146 Mili Eğitim Bakanlığının TKY Uygulama Yönergesinde TKY Uygulamasıyla İlgili Temel İlkeler aşağıdaki gibi belirlenmiştir:259 TKY uygulama yönergesiyle ilgili faaliyetler aşağıda belirtilen temel ilkeler çerçevesinde yürütülür. a) TKY uygulamaları bir plân ve proje dahilinde gerçekleştirilir. b) Eğitim hizmetlerinden yararlananların memnuniyetini sağlayacak önlemler alınır. c) TKY uygulamalarının her aşamasında ilgili tarafların gönül ve beyin gücüyle katılımı sağlanarak, ekip çalışması ön plânda tutulur. d) TKY uygulamaları çerçevesinde kaynaklar etkili ve verimli kullanılır. e) TKY uygulamalarında ölçülemeyen hizmet geliştirilemez anlayışından hareketle hedeflere ulaşma düzeyi sürekli ölçülür. f) Sistem sürekli sorgulanarak geliştirilir ve iyileştirilir. g) Eğitim yönetiminde personelin sürekli eğitimi kurumsallaştırılarak niteliği yükseltilir ve hizmet sunumunda mükemmelin yakalanması sağlanır. h) Personelin tüm potansiyelini kullanabileceği çalışma ortamı sağlanır. ı) Çağın ve çevrenin sürekli değişimi göz önünde bulundurularak, öğrenen birey öğrenen organizasyon anlayışı plânlı bir şekilde kurumsallaştırılır. j) Çalışanlara problemin bir parçası olmak yerine, çözümün bir parçası olunması anlayışı benimsetilir. k) Hizmetlerin sunumunda iş görenlere kalitenin geliştirilmesinin bütün personelin işi olduğu anlayış ve yaklaşımı benimsetilir. l) Gelişmenin değişmeyle mümkün olacağının herkes tarafından bilinmesi sağlanır. m) Kurumsal ve bireysel amaçlar arasında denge sağlanarak çalışanların iş doyumu göz önünde bulundurulur. 2.10 Literatür Taraması ( EFQM, Çalışan Memnuniyeti ve İş Tatmini ) Günümüz çalışma şartlarında iş motivasyonunun çok önem arz ettiği ve iş stresinin inanılmaz boyutlara geldiği aşikârdır. Durum böyle iken eğitim kurumlarında çalışan memnuniyeti ve iş tatmini açısından güzel ve vazgeçilmez bir seçenek olarak karşımıza EFQM mükemmellik modeli çıkmaktadır. Zaten eğitimde toplam kalite yolculuğuna çıkan Milli Eğitim 259 MEB, Toplam Kalite Yönetimi Uygulama Projesi Yönergesi, Ankara,1999, s.6 147 Bakanlığı da EFQM mükemmellik modelinin önemine istinaden eğitim kurumlarında uygulanmasını tavsiye etmektedir. Eğitim kurumları günümüz toplumun gereksinim duyduğu üretken, nitelikli ve yeniliğe ve gelişime açık eleman yetiştirme, bilim ve teknolojinin iyi kullanılmasını ve kültürün kuşaktan kuşağa aktarılmasını sağlayan; girdisi ve çıktısı insan olan ve insan ilişkilerinin önemli olduğu kurumlardır. Bu kurumlarda kurumsal iletişimin ve etkin işleyişin öğretmenlerin çalışan memnuniyetini ve iş tatminini olumlu yönde etkileyeceği, bunun ise öğretmenlerin işlerini daha istekli ve iyi bir şekilde yapmalarını sağlayacağı düşünülmektedir. Bu araştırma kapsamında EFQM Mükemmellik modelini uygulayan eğitim kurumlarındaki çalışan memnuniyeti ile iş tatmini düzeyleri, modeli uygulamayan eğitim kurumlarındaki çalışan memnuniyeti ve iş tatmini düzeyleri bulunarak kurumlar arası karşılaştırma yapılacaktır. Eğitim kurumlarında ana hedef nitelikli ve kaliteli bir çıktı elde etmek yani geleceğin neslini yaratmaktır. Bu hedefe ulaşmak için bilimsel yöntemleri kullanmak tabii ki vazgeçilmez bir seçenek olarak karşımıza çıkmaktadır. Bu yöntemler içerisinde EFQM Mükemmellik modeli öz değerlendirme olarak uygulanması ve eğitim kurumunun gelişimini sağlaması bakımından oldukça önemlidir. Araştırma kapsamında bu modelin ne kadar uygulandığı veya uygulanmadığı ile değil, uygulayan ve uygulamayan kurumlardaki düzeyler karşılaştırılmıştır. Kısaca eğitim öğretim seviyesini yukarı ya da başka bir tabirle ileri taşımanın bir yolu da eğitim çalışanlarının memnuniyet ve iş tatmini düzeylerinin yüksek olmasıdır. Eğitim çalışanlarının çalışan memnuniyeti ve iş tatmini düzeylerinin yüksek olması okuldaki başarıyı önemli ölçüde artıracaktır. EFQM Mükemmellik Modeli, Çalışan memnuniyeti ve iş tatmini kavramları sosyal bilim araştırmalarını oldukça etkilemiştir. Kavram olarak yaygınlaştıkları yıllardan günümüze kadar bu kavramlarla ilgili ve bu başlıklar altında birçok bilimsel çalışma yapılmıştır. İş dünyasında kamu ve özel sektör çalışanlarının memnuniyet düzeylerinin karşılaştırıldığı, iş tatminlerinin incelendiği ve EFQM ile ilgili pek çok araştırma bulunmaktadır, Ancak buna karşılık eğitim çalışanlarının çalışan memnuniyeti ve iş tatminiyle ilgili yeterince çalışma bulunmamaktadır. Aynı şekilde EFQM Mükemmellik Modelinin eğitim kurumlarında uygulanmasına yönelik yeterince çalışma bulunmamaktadır. "Teknik Öğretmenlerin İş Memnuniyetsizliği ve Öğretmenlikten Ayrılmalarına Etkisi" isimli 1987 yılında yaptığı tez çalışmasında Sabri Çelik öğretmenlik yapan ve öğretmenlikten ayrılan teknik öğretmenlerin en fazla ücretten memnuniyetsizlik duyduklarını, bunu sosyal konum, gelişme ve yükselme olanaklarından duyulan memnuniyetsizliklerin izlediğini ortaya koymuştur. Teknik öğretmenlerin işten ayrılmalarına birinci derecede işten duyulan memnuniyetsizlik, ikinci derecede sosyal konumdan duyulan memnuniyetsizlik etkili olmuştur. 148 Jale MİNİBAŞ tarafından 1990 yılında yaptığı “Özel ve Devlet İlkokullarında Görev Yapan Öğretmenlerin İş memnuniyeti Düzeyleri ve Bu Düzeylerin Frustrasyon Karşısında Gösterilen Tepki Tipi ve Agresyon Yönü İle İlişkisi” adlı tez çalışmasında özel ilkokullardaki öğretmenlerin genel iş memnuniyet düzeyi, düşük sosyo - ekonomik ve kültürel düzeyli çevrelerde bulunan devlet ilkokullarında çalışan öğretmenlerin iş memnuniyet düzeyinden daha yüksektir sonucuna ulaşmıştır. Erkan ÇERMİK’in 2001 yılında yaptığı “Ortaöğretim fizik öğretmenlerinin profili, iş tatmini ve motivasyonu” adlı tez çalışmasında avantaja yönelik sıralama derecesi yükseldikçe, genel iş tatmini azalmaktadır. Çalışma ortamına önem verme derecesi yükseldikçe, fizik öğretmenlerinin iş tatminleri artış göstermektedir tespiti yapılmıştır. Ercüment DEMİR’in 2001 yılında yaptığı “Sınıf öğretmenlerinin iş doyumunu etkileyen olası faktörler ve bu faktörler kapsamında sınıf öğretmenlerinin iş doyum düzeylerinin ölçülmesi” adlı tez çalışmasında sınıf öğretmenlerinin iş doyum düzeylerinin "Ne Tatmin Edici, Ne De Değil" olduğu tespit edilmiştir. Sınıf öğretmenleri en çok "İletişim" faktörü açısından doyum sağlarken, en az "Ücret" faktörü açısından doyum sağlamaktadırlar tespiti yapılmıştır. Gül UYAN tarafından 2002 yılında yapılan araştırmada ise, öğretmenlerin yeteneğini kullanma, başarma, ilerleme, estetik, fedakarlık, yaratıcılık, fiziksel etkinlik, prestij, sosyal işbirliği, değişiklik, çalışma koşulları, otorite, ekonomik tatmin, bireysel gelişim ve fiziksel güce dayalı iş değerleri ile iş memnuniyeti arasında pozitif yönde ve anlamlı ilişki olduğu tespit edilmiştir. Bağımsızlık, yaşam stili, risk ve kültürel kimliğe dayalı iş değerleri ile iş memnuniyeti arasında ise ilişki bulunamamıştır. Öğretmenlerin sebat, düzen, otokontrol ve bireysel uyum düzeyleri arttıkça, iş memnuniyet düzeylerinin de yükseldiği görülmüştür. Bağımsız kişilik özelliğine sahip olma ile iş memnuniyeti arasında negatif yönde bir ilişki tespit edilmiştir. Yani araştırma sonuçlarına göre öğretmenlerin özerklik ihtiyaçları arttıkça, iş memnuniyetleri negatif yönde düşüş göstermektedir. Ahmet TEMİROĞLU‟nun 2003‟de yapmış olduğu Yüksek Lisans Tezinde işletmelerin başarı değerlendirmesinde EFQM İş Mükemmelliği Modeli’nin etkin bir değerlendirme aracı olarak kullanılabileceği, bir endüstriyel işletme üzerinde yapılan bir çalışma ile gösterilmiştir. Hale Dilara YILMAZ’ın 2004 yılında yaptığı “Eğitimde özdeğerlendirme, özdeğerlendirme kriterlerinden çalışan memnuniyetinin önemi ve bir araştırma” adlı tez çalışmasında Toplam Kalite Yönetimi ve Öz değerlendirmenin eğitim kurumlarındaki kalite yolculuğu anlatılmaya çalışılmıştır. 149 Bahtiyar BALCİ’nin 2004 yılında yaptığı “Milli eğitime bağlı meslek okullarında görev yapan öğretmenlerin iş tatmini “ adlı tez çalışmasında Bu çalışmada mesleki eğitim kurumlarında çalışan öğretmenlerin, bağlı bulundukları kurumlardan ne derece memnun oldukları, nelerden tatminsizlik duydukları, sosyal kimlikleri ile iş tatminleri arasındaki ilişki tespit edilmeye çalışılmıştır. “Ortaöğretim Kurumlarında Görev Yapan Coğrafya Öğretmenlerinin İş Memnuniyeti Düzeyleri” isimli 2006 yılında yaptığı tez çalışmasında Cafer DUMAN , MEB'e bağlı Ortaöğretim kurumlarında görev yapan coğrafya öğretmenlerinin iş memnuniyet düzeylerinde farklılıklar görüldüğünü ortaya koymuştur. Öğretmenlerin, cinsiyet, medeni durum, yaş, kıdem, meslek tercihi, branş ve gelir durumlarına göre işlerinden memnuniyet düzeylerinin değiştiği anlaşılmaktadır. Öğretmenlerin ücret, terfi imkânı ve takdir edilme konularında yüksek memnuniyetsizlik duydukları, buna karşın vicdani sorumluluklarından olan, kişileri yönlendirme, başkaları için bir şeyler yapabilme gibi iç kaynaklı faktörlerde ise işlerinden tatmin oldukları anlaşılmaktadır. Yine araştırma sonuçları mesleklerini kendi istekleriyle seçenlerin diğerlerine göre işlerinden daha fazla tatmin olduklarını açık bir şekilde göstermektedir. Zeycan ÜRÜT’ün 2006‟da yapmış olduğu Yüksek Lisans Tezinde EFQM’in eğitim sektöründe uygulanabilirliği ve başarısı üzerinde durulmuştur. Araştırma sonucunda eğitim kurumunun, müşteri odaklılık, motivasyon artışı, sorunlara sistematik yaklaşım ve benzeri konularda olumlu ilerlemeler kaydettiği görülmüştür. Deniz AYDIN’ın 2006 yılında yaptığı “Eğitim kurumları çalışanlarında iş doyumu ” adlı tez çalışmasında lise öğretmenlerinin mesleğin nitelikleri ile ilgili iş doyumunun yüksek olduğu görülmüştür Bir diğer çalışma Meltem YILDIRIM’ın 2006‟da yapmış olduğu Yüksek Lisans Tezinde de EFQM Mükemmellik Modeli’nde süreç yönetim sistemi ve başarı faktörleri araştırılmış, bir işletmede uygulama yapılmıştır. Bunun sonucunda işletmede sürekli öğrenme/gelişmenin ve işbirliğinin bir kurum kültürü haline geldiği, liderlerin eğitim, takım çalışması ve yetkilendirmeye önem verdiği, müşteri odaklılık anlayışı sonucunda müşteri memnuniyetinin ölçülerek iyileştirmeler yapıldığı ve süreç yönetim sistemi içinde tanımlanarak kurumsallaştırıldığı görülmüştür. Ayten ŞİMŞEK’in 2007‟de yapmış olduğu Yüksek Lisans Tezinde EFQM Mükemmellik Modeli’nin çalışanların tatmini üzerindeki etkisi incelenmiştir. Uygulama, Gazi Üniversitesi Hastanesi çalışanlarının (doktorların) üzerinde yapılmıştır. İnceleme sonucunda teorinin pratikte de geçerli olduğu bulunmuştur. Mehmet TÜRKOĞLU’nun 2008 yılında yaptığı “Genel liselerde örgütsel kültürün iş doyumuna etkisi (Malatya ili örneği)” adlı tez çalışmasında genel liselerdeki yönetici ve 150 öğretmenler, okullarındaki kültürün ve meslekleriyle ilgili iş doyumlarının iyi seviyede olduğunu düşünmektedirler tespiti yapılmıştır. Okul kültürü ile iş doyumu arasında yüksek seviyede ve artı yönde ilişki bulunmuştur. Ömer AKKAN’ın 2008’de yaptığı “Milli eğitime bağlı meslek okullarında görev yapan öğretmenlerin iş tatmini” adlı tezin araştırma sonuçlarına bakıldığında, Milli Eğitime bağlı ticaret meslek liselerinde görev yapan öğretmenlerin iş tatmin düzeylerinde farklılıklar görülmektedir. Öğretmenlerin, cinsiyet, medeni durum, yaş, kıdem, meslek tercihi, branş ve gelir durumlarına göre işlerinden tatmin düzeylerinin değiştiği anlaşılmaktadır Mehlika SARAÇ’ın 2009‟da yapmış olduğu Yüksek Lisans Tezinde özel sektör işletmelerinde EFQM Mükemmellik Modeli’nin ve performans karnesinin birlikte kullanım yaygınlığı ve yöntemleri araştırılmıştır. Emirhan KARA’nın 2009‟da yapmış olduğu Yüksek Lisans Tezinde EFQM Mükemmellik Modeli ile yerel yönetimlerde kalite geliştirmenin ve verimliliğin arttırılmasının mümkün olup olmadığı araştırılmıştır. Nilüfer Belediyesi’nde yapılan uygulama sonucunda EFQM Mükemmellik Modeli‟nin amaçları doğrultusunda olumlu sonuçların alındığını ortaya konulmuştur. Ali SAKLAN’ın 2010 yılında yaptığı “Örgütlerde iş tatmini ve örgütsel bağlılık ilişkisi: Selçuk Üniversitesi İlahiyat Fakültesi`nde bir uygulama ” adlı tez çalışmasında örgütlerde iş tatmini ve örgütsel bağlılık arasında pozitif bir ilişki vardır tespiti yapılmıştır. Alper DEĞERLİ’nin 2010 yılında yaptığı Örgüt kültürü ve iş tatmini arasındaki ilişki ve eğitim kurumlarında bir araştırma “” adlı tez çalışmasında devlet ve vakıf üniversiteleri arasında iş tatmini algısı açısından anlamlı bir fark olduğu görülmüştür. İşin kendisi boyutu için devlet ve vakıf üniversiteleri arasındaki farkın az, diğer tatmin boyutları için ise vakıf üniversiteleri lehine daha yüksek olduğu görülmektedir tespiti yapılmıştır. Osman AKKAMIŞ’ın 2010 yılındaki “İlköğretim 1. Ve 2. Kademe öğretmenlerinin iş tatmini üzerine bir değerlendirme” tez çalışmasının sonuncunda cinsiyet, yaş, kıdem, mezun olunan fakülte, okuldaki komum ve okulun bulunduğu sosyo-ekonomik düzey değişkenleri arasında iş tatmini açısında anlamlı bir ilişki olduğu; medeni durum, öğrenim durumu ve çalıştığı kademe değişkenlerine göre ise anlamlı bir ilişki olmadığı tespit edilmiştir. Fadime Menekşe İKBAL’ın 2011 yılında yaptığı “2003-2010 EFQM Mükemmellik Modeli ve bir hizmet işletmesinde araştırma: 24 Eylül Anaokulu ” adlı tez çalışmasında FQM M.M. analiz edilmiş ve Türkiye 2. liği bulunan bu okulun kuvvetli ve zayıf yönleri saptanmıştır. Bu zayıf olan yönlerde çözümler sunulmuştur Tuğba DÜNDAR’ın 2011 yılında yaptığı “Öğretmenlerin örgütsel adalet algıları ile iş doyumu düzeyleri arasındaki ilişki” adlı tez çalışmasında Örgütsel adalet ile iş doyumu 151 arasında pozitif yönde, orta düzeyde ve anlamlı bir ilişki vardır. Öğretmenlerin en fazla kişiler arası ilişkiler boyutunda, en az ise ücret boyutunda doyuma ulaştıkları tespit edilmiştir. Ömer Süha KILIÇ’ın 2011 yılında yaptığı “İlköğretim okullarında görev yapan okul müdürü ve öğretmenlerin iş doyumu (Tokat ili örneği) “ adlı tez çalışmasında Öğretmenlerin iş doyumun düzeyini en yüksek anlamlılık düzeyi ile etkileyen faktör olarak çalışılan okulunun fiziki şartları belirlenmiştir. Fiziki şartları sırasıyla branş, kıdem, terfi, ücret izlemektedir tespiti yapılmıştır. Özgün ÖCAL’ın 2011 yılında yaptığı “İlköğretim okullarında görev yapan öğretmenlerin iş tatmini düzeylerinin demografik özelliklere göre incelenmesi: İstanbul ili Maltepe ilçesi örneği ” adlı tez çalışmasında araştırmaya katılan öğretmenlerin genel iş tatmini düzeyleri; cinsiyet, medeni durum, çocuk sahibi olma, yaş, eğitim durumu, mesleki kıdem, aynı okulda çalışma süresi, branş, mesleği kendi isteği ile seçme, okul türü, aylık gelir, kadro durumu gibi değişkenlere göre anlamlı bir şekilde farklılaştığı bulunmuştur. Gökhan EĞİLMEZ’ın 2011 yılında yaptığı Öğretmenlerin iş tatminine etki eden faktörlerin lojistik regresyonla belirlenmesi ve Sivas ili merkezindeki Milli Eğitim okullarında bir uygulama “” adlı tez çalışmasında Öğretmenlerin iş tatminlerinde etkili olduğu düşünülen faktörlerin her biri lojistik regresyon analizi ile incelenmiş ve öğretmenlerin iş tatminlerine etki eden faktörler ve logit model sonuç olarak verilmiştir. Ayşe Güliz PEKÖZACAN’ın 2011 yılında yapmış olduğu “EFQM mükemmellik modelinin çalışanların psikolojik iyi oluş ve İş tatminleri üzerine etkisi“ tez çalışmasının sonucunda, EFQM ödülü alan işletmelerde hem psikolojik iyi oluş hem de iş tatmininin tüm faktörlerinde çalışanların psikolojik iyi oluş ve iş tatminine olumlu yönde katkısı olduğu görülmüştür. Can Burak NALBANTOĞLU’nun 2012 yılında yaptığı “Yükseköğretim kurumlarında akademisyenlerin örgütsel bağlılığının iş tatminine etkisi: Plato Meslek Yüksekokulu, Beykoz Lojistik Meslek Yüksekokulu, Beykent Üniversitesi saha araştırması ” adlı tez çalışmasında akademisyenlerin örgütsel bağlılık ile iş tatmini algıları arasındaki ilişki incelenmiştir. Bunun yanında örgütsel bağlılık ve iş tatmini ile cinsiyet, medeni hal, hizmet süresi, kıdem, gelir düzeyi, haftalık derse girme, unvan, yaş değişkenleri arasındaki ilişkiler incelenmiştir. Sevda KUBİLAY’ın 2013 yaptığı “Eğitim kurumlarında görev yapan yöneticilerin iş doyumu ve yaşam doyumu düzeylerinin incelenmesi: Niğde ili örneği” adlı tez çalışmasında iş ve yaşam doyumu arasında pozitif bir ilişki tespit edilmiştir. Çalışma ortamının fiziki şartları ve ekonomik durum algısının iş doyum seviyesi üzerinde etkisi olduğu görülmüştür. Zeynel Ersin ÖZCAN’ın 2013 yılında yaptığı “İlköğretim okullarında görev yapan öğretmenlerin iş doyumu: Niğde ili örneği” adlı tez çalışmasında öğretmenlerin iş doyumu 152 düzeylerinin düşük olduğu görülmektedir. Bununla beraber yapılan analiz sonucu, yaş ve kıdem değişkenleri iş doyumu puanları açısından anlamlı farklılık ifade etmemektedir sonucuna ulaşılmıştır. Yakup GÜLMEZ’in 2013 yılında yaptığı “Örgüt kültürünün iş tatmini üzerine etkisi ile ilgili bir araştırma: Yamanlar Eğitim Kurumları örneği “ tez çalışmasında örgüt kültürünü benimseme ve iş tatmini düzeylerinin yüksek seviyede olduğu, örgüt kültürü ile iş tatmini arasında doğru yönlü bir ilişki olduğu ve çalışanların bazı demografik özelliklerinin örgüt kültürünü benimseme ve iş tatmini düzeyleri üzerinde etkili olduğu ortaya konmuştur. Tuba YILMAZ’ın 2014 yılında yaptığı “alışanların iş tatmini ve motivasyon düzeyleri arasındaki ilişkinin incelenmesi: Kamu çalışanları üzerinde bir araştırma ” adlı tez çalışmasında çalışanların iş tatmini ve motivasyon durumlarının demografik faktörlerden cinsiyet, medeni durum, ele geçen ücret ve statüye göre farklılaşmakta olduğu bulgularına ulaşılmıştır. Serkan TEKTAŞ’ın 2014 yılında yaptığı “Ticaret meslek liselerinde görev yapan öğretmenlerin iş tatmini ( İstanbul ili Anadolu yakası örneği )” adlı tez çalışmasında elde edilen bulgulara göre; Genel iş doyumu ve iç iş doyumu; Genel iş doyumu ve dış iş doyumu; İç iş doyumu ve dış iş doyumu arasında pozitif yönde korelasyon yani ilişki bulunmuştur. Sedat ÇAVLI’nın 2014 yılında yaptığı “Yükseköğretimde kalite uygulamalarının iş tatminine etkisinin karşılaştırmalı bir analizi: Mersin-Sakarya Üniversitesi uygulamaları” tez araştırmasında kalite uygulamaları ile iş tatmini arasında pozitif bir ilişki olduğu görülmüştür. Derya DAVRAN’ın 2014 yılında “Örgütsel bağlılık ve iş tatmini arasındaki ilişki” adlı araştırmasında örgütsel bağlılığın öğretmenlerin iş tatminleri üzerinde olumlu etkisi olduğu ve örgütsel bağlılık ile iş tatmini arasında pozitif ilişki olduğu belirlenmiştir. Nazif DERE ‘nin 2014 yılındaki “İş tatmini ile örgütsel bağlılık arasındaki ilişki; Adıyaman ili öğretmenleri üzerine bir uygulama” tez çalışmasında Çalışma sonucunda, iş tatmini ile örgütsel bağlılık arasında orta düzeyde pozitif yönde bir ilişki saptanmıştır. Ayrıca demografik faktörlerin iş tatmini ve örgütsel bağlılık ile ilişkisi araştırılmış olup, iş tatmini ile eğitim kademesi arasında ilişki olduğu, İş tatmini ile yaş, cinsiyet, medeni durum, aylık ücret ve toplam çalışma süresi arasında herhangi bir ilişki olmadığı saptanmıştır. Ferhat Çelik’in 2015 yılında "Örgütsel Güvenin İş Tatmini ve Bağlılıkla İlişkisi: Resmi ve Özel Öğretim Kurumlarında Bir Araştırma" konusunun ele alındığı bu araştırmada öğretmenlerin görüşlerinden elde edilen verilerden çıkan sonuçlara göre, genel olarak örgütsel güvenin iş tatminini ve örgütsel bağlılıklarını olumlu yönde etkilediği görülmüştür. Öğretmenlik mesleği, yapısı gereği sevilerek yapılması gereken bir meslektir. Ayrıca Öğretmenlik mesleği yapılan işin sonucunun hemen alınabildiği bir meslek değildir. Yetiştirdikleri insanların geldikleri noktaları görmeleri için yıllarca beklemeleri gerekebilir. Bu 153 nedenle eğitim çalışanlarının çalışan memnuniyeti ve iş tatmini düzeyi yüksek seviyede olmalıdır. Aksi takdirde eğitimde başarı istenen seviyede olmayacaktır. Eğer eğitim kurumlarında EFQM Mükemmellik modeli uygulanarak bu sağlanabiliyorsa tüm eğitim kurumlarında biran önce EFQM Mükemmellik modeli uygulanmaya başlamalıdır. 154 ÜÇÜNCÜ BÖLÜM EĞİTİM KURUMLARINDA UYGULANAN EFQM MÜKEMMELLİK MODELİNİN ÇALIŞAN MEMNUNİYETİ VE İŞ TATMİNİ ÜZERİNE ETKİLERİ 3.1 ARAŞTIRMANIN AMACI EFQM mükemmellik modelinin öz değerlendirme aracı olarak eğitimde uygulanmasının çalışan memnuniyeti ile iş tatmini üzerine etkileri ve eğitim kurumlarında karşılaştırmalı bir değerlendirme yapabilmek için Milli Eğitim Bakanlığının TKY çalışmalarında kullanmakta olduğu Çalışan Memnuniyeti anketi ile Minnesota İş Tatmini anketi belirlenmiş okullara uygulanarak sonuçlar değerlendirmeye alınmıştır. Tez çalışmasında öz değerlendirme aracı olarak EFQM mükemmellik modelini uygulayan ve uygulamayan eğitim kurumları arasında çalışan memnuniyeti ve iş tatmini açısından karşılaştırma yapılarak belirgin bir farklılık olup olmadığı incelenmiştir. 3.2 ARAŞTIRMANIN MODELİ EFQM Mükemmellik modelini uygulayan ve uygulamayan eğitim kurumlarındaki eğitim çalışanlarının çalışan memnuniyeti ile iş tatminine etkilerini inceleyen ve karşılaştırmalı değerlendirmesi yapılan betimsel bir araştırmadır. Anket katılımcılarının var olan özelliklerinde herhangi bir değişiklik yapmaksızın veri toplanarak mevcut durum hakkında görüşleri alınmıştır. Her bir ölçek ve ankette soruların nasıl cevaplandırılacağı yönerge ile belirtilmiştir. Hazırlanan anketler eğitim kurumları bizzat ziyaret edilerek eğitim çalışanlarına uygulanarak anketler toplanmıştır. Anket uygulamasında yanıtların gizli tutulacağı, verilerin araştırma amaçlı kullanılacağı, bireysel sonuçların uygulayıcı dışında kimse tarafından inclenmeyeceği ve kimse ile paylaşılmayacağı ifade edilmiştir.Uygulamanın amacına ulaşması için anket uygulaması sırasında isim belirtilmemesi istenmiştir. 3.3 EVREN VE ÖRNEKLEM EFQM mükemmellik modelinin öz değerlendirme aracı olarak eğitimde uygulanmasının çalışan memnuniyeti ile iş tatmini üzerine etkileri ve eğitim kurumlarında karşılaştırmalı bir değerlendirme yapmak amacıyla tez çalışmalarına başlanmıştır. Çalışmalar sırasında anketin genel evreni içerisinden örneklem olarak Bursa ilindeki ortaöğretim kurumlarından Milli Eğitim Bakanlığı Mesleki ve Teknik Eğitim Genel Müdürlüğüne bağlı beş kurum seçilerek eğitim 155 kurumlarında kadrolu toplam 293 eğitim çalışanından izinli – raporlu hariç 280 kişiye anket uygulaması yapılmıştır.( Anket uygulanma yüzdesi % 95,56’dır. ) Örneklem için anket uygulaması yapılacak beş kurum seçilirken 2014 EFQM Bursa Kalder büyük ödülü sahibi eğitim kurumu( Gemlik Koza Mesleki ve Teknik Anadolu Lisesi ), 2013 EFQM Bursa Kalder büyük ödülü sahibi eğitim kurumu ( Osmangazi Ali Osman Sönmez Mesleki ve Teknik Anadolu Lisesi) , ISO kalite belgesine sahip ancak EFQM modeli için de ön çalışmalara başlayan bir eğitim kurumu ( Nilüfer İslam Uyar Mesleki ve Teknik Anadolu Lisesi ) , EFQM modeli için kararlılık aşamasında olan bir eğitim kurumu ( Nilüfer Nur Hayati Kurtcan Mesleki ve Teknik Anadolu Lisesi ) ve EFQM modeliyle henüz tanışmamış bir eğitim kurumu ( Mudanya Dörtçelik Mesleki ve Teknik Eğitim Merkezi ) seçilmiştir. Seçilen kurumlardan Gemlik Koza Mesleki ve Teknik Anadolu Lisesinden 44 eğitimci ( anket yapılamayan 1 eğitimci ) , Osmangazi Ali Osman Sönmez Mesleki ve Teknik Anadolu Lisesinden 90 eğitimci ( anket yapılamayan 4 eğitimci), Nilüfer İslam Uyar Mesleki ve Teknik Anadolu Lisesinden 42 eğitimci (anket yapılamayan 5 eğitimci), Nilüfer Nur Hayati Kurtcan Mesleki ve Teknik Anadolu Lisesinden 54 eğitimci (anket yapılamayan 2 eğitimci) ve Mudanya Dörtçelik Mesleki ve Teknik Eğitim Merkezinden 50 eğitimciye ( anket yapılamayan 1 eğitimci ) anket uygulaması yapılmıştır. Anket uygulaması sırasında eğitim kurumunda kadrolu çalışmayan geçici görevli öğretmenler, ders ücretli çalışan öğretmenler anket uygulamasında değerlendirme dışı bırakılmıştır. 3.4 ARAŞTIRMADA KULLANILAN ÖLÇEKLER Tez çalışmasında veri toplama aracı olarak Beşli Likert ölçeğine göre düzenlenmiş anket formu kullanılmıştır. Beşli Likert Ölçeğine göre düzenlenmiş Çalışan Memnuniyeti anketi ile Minnesota İş Tatmini anketlerinden elde edilen veriler, kodlanarak bilgisayara yüklenilmiş ve “SPSS (Statistical Package Program For Social Sciences) 22,0 for Windows” istatistik programı kullanılarak çözümlenmiştir. Bilimsel ilkeler ışığında raporlaştırılarak yorumlanmıştır. 3.5 ARAŞTIRMADA KULLANILAN ANALİZLER EFQM mükemmellik modelinin öz değerlendirme aracı olarak eğitimde uygulanmasının çalışan memnuniyeti ile iş tatmini üzerine etkileri ve eğitim kurumlarında karşılaştırmalı bir değerlendirme yapabilmek için Milli Eğitim Bakanlığının TKY çalışmalarında kullanmakta olduğu Çalışan Memnuniyeti anketi ile Minnesota İş Tatmini anketi belirlenmiş okullara uygulanarak sonuçlar değerlendirmeye alınmıştır. Tez çalışmasında öz değerlendirme aracı olarak EFQM mükemmellik modelini uygulayan ve uygulamayan eğitim kurumları arasında 156 çalışan memnuniyeti ve iş tatmini açısından karşılaştırma yapılarak belirgin bir farklılık olup olmadığı incelenmiştir. 3.6 DEMOGRAFİK ÖZELLİKLERE İLİŞKİN SONUÇLAR Cinsiyet Frekans Yüzde Toplam Yüzde Kadın 161 57,5 57,5 Erkek 119 42,5 100,0 Toplam 280 100,0 Yaş Frekans Yüzde Toplam Yüzde 25 yaş ve altı 2 ,7 ,7 26-30 yaş arası 32 11,4 12,1 31-35 yaş arası 61 21,8 33,9 36-40 yaş arası 63 22,5 56,4 41-45 yaş arası 46 16,4 72,9 46 yaş ve üzeri 76 27,1 100,0 Toplam 280 100,0 Medeni Durum Frekans Yüzde Toplam Yüzde Evli 225 80,4 80,4 Bekâr 55 19,6 100,0 Toplam 280 100,0 Öğrenim Durumu Frekans Yüzde Toplam Yüzde Üniversite 241 86,1 86,1 Yüksek Lisans 39 13,9 100,0 Toplam 280 100,0 Meslekteki Kıdemi Frekans Yüzde Toplam Yüzde 0-5 yıl 24 8,6 8,6 6-10 yıl 53 18,9 27,5 11-15 yıl 53 18,9 46,4 16-20 yıl 92 32,9 79,3 21 yıl ve üzeri 58 20,7 100,0 Toplam 280 100,0 Eğitim Kurumundaki Konum Frekans Yüzde Toplam Yüzde Eğitim kurumu yöneticisi 23 8,2 8,2 Öğretmen 257 91,8 100,0 Toplam 280 100,0 Eğitim Kurumu İmkânları Frekans Yüzde Toplam Yüzde İleri 42 15,0 15,0 Ortanın Üstü 83 29,6 44,6 Orta 89 31,8 76,4 Ortanın Altı 48 17,1 93,6 Zayıf 18 6,4 100,0 Toplam 280 100,0 Tablo 26. Demografik Özellikler 157 Anket uygulaması beş orta eğitim kurumunda toplam 280 eğitim çalışanına uygulanmıştır. Ankete katılanların 161’i kadın, 119’u erkek eğitim çalışanıdır. Eğitim çalışanlarının 225 kişisi evli, 55 kişisi ise bekârdır. Yine ankete katılan eğitim çalışanlarının 241 kişisi üniversite seviyesinde, 39 kişisi ise yüksek lisans seviyesinde eğitim görmüştür. Meslek kıdemlerinde ise en çok oran % 33 ile 16 - 20 yıl arasındadır. Ankete katılan eğitim çalışanlarının 257’si öğretmen 23’ü ise eğitim kurumu yöneticisidir. Eğitim çalışanlarının eğitim kurumlarının imkânları açısından en yüksek oran % 31 ile Orta düzeyde olduğunu belirtmişlerdir. 3.7 BULGULAR EFQM Mükemmellik modeli ana çerçeve alınarak seçilen eğitim kurumlarında eğitimcilere uygulanan anketlerden elde edilen sonuçlar aşağıya çıkarılmıştır. 3.7.1. Güvenirlik ve Faktör Analizleri 3.7.1.1 Çalışan Memnuniyeti Faktör Analizi KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. ,958 Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 8837,163 Df 496 Sig. ,000 Tablo 27.KMO and Bartlett's Test Çalışan Memnuniyeti Çalışan Memnuniyeti ölçeğine ilişkin yürütülen faktör analizi sonucunda KMO değeri (.958) elde edilmiştir. Bulunan değer örnekteki 280 kişilik örneklem büyüklüğünün yeterli olduğunu ( mükemmel seviyesinde ) ve Bartlett’s testi sonuçları da (p<.01); verilerin normal dağılıma sahip olduğunu göstermektedir. Total Variance Explained Extraction Sums of Squared Initial Eigenvalues Loadings Rotation Sums of Squared Loadings % of Cumulative % of Cumulative Cumulative Component Total Variance % Total Variance % Total % of Variance % 1 17,404 54,388 54,388 17,404 54,388 54,388 6,527 20,397 20,397 2 2,246 7,019 61,407 2,246 7,019 61,407 6,277 19,614 40,011 3 1,693 5,290 66,697 1,693 5,290 66,697 6,129 19,152 59,162 4 1,129 3,529 70,226 1,129 3,529 70,226 3,540 11,064 70,226 5 ,942 2,944 73,170 6 ,883 2,760 75,931 158 7 ,687 2,146 78,076 8 ,626 1,958 80,034 9 ,609 1,904 81,938 10 ,537 1,678 83,617 11 ,521 1,628 85,244 12 ,438 1,370 86,614 13 ,401 1,252 87,866 14 ,374 1,168 89,034 15 ,332 1,036 90,070 16 ,325 1,015 91,085 17 ,289 ,902 91,987 18 ,284 ,887 92,874 19 ,271 ,846 93,720 20 ,238 ,742 94,463 21 ,234 ,730 95,193 22 ,215 ,671 95,864 23 ,202 ,630 96,494 24 ,189 ,592 97,086 25 ,172 ,538 97,624 26 ,157 ,490 98,114 27 ,140 ,437 98,552 28 ,133 ,415 98,966 29 ,114 ,358 99,324 30 ,109 ,340 99,664 31 ,080 ,249 99,913 32 ,028 ,087 100,000 Tablo 28. Açıklanan Toplam Varyans Çalışan Memnuniyeti Birinci faktörün açıkladığı varyans % 54.388’dir. İkinci, üçüncü ve dördüncü faktörlerin açıkladıkları varyans oranları (% 7.019, % 5.290 ve , % 3.529) şeklindedir. Bu tablo bilgileri, ölçeğin dört faktörlü (boyutlu) olduğuna işaret etmektedir. Anketi buna göre değerlendirdiğimizde birinci faktör çalışma ortamını, ikinci faktör performans değerlemesi ve liderliği, üçüncü faktör okulun stratejik hedeflerini, dördüncü faktör iletişimi açıklamaktadır. Açıklanan toplam varyans değeri incelendiğinde dört boyutlu çalışan memnuniyeti ölçeğinin toplam varyansın % 70, 2 sini açıkladığı görülmektedir. 159 3.7.1.2 Çalışan Memnuniyeti Güvenilirlik Analizi Çalışan Memnuniyeti Güvenilirlik Analizi aşağıdaki tabloda görüldüğü gibidir: Cronbach's Alpha N of Items ,972 32 Tablo 29. Çalışan Memnuniyeti Güvenilirlik Analizi Ölçüm sonuçları Alpha katsayısı. 972 olarak bulunduğu için güvenilir kabul edilmiştir. Çalışan Memnuniyeti ölçeğinin alt boyutlarına ilişkin alfa katsayıları aşağıdaki tabloda verilmektedir. Alt Boyut Cronbach's Alpha N of Items Çalışma Ortamı ,940 10 Performans Değerlemesi ve Liderlik ,906 16 Okulun stratejik hedefleri ,943 7 İletişim ,795 4 Tablo 30. Çalışan Memnuniyeti ölçeği alt boyutları Güvenilirlik Analizi Çalışan Memnuniyeti ölçeğinin dört alt boyutu da ölçüm sonuçlarınca bulunan Alpha katsayısı nedeniyle güvenilir kabul edilmiştir. 3.7.1.3 İş Tatmini Faktör Analizi İş memnuniyeti ölçeğine ilişkin yürütülen faktör analizi sonucunda aşağıdaki tabloda görüleceği üzere KMO değeri (.907) elde edilmiştir. KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. ,907 Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 3041,415 df 190 Sig. ,000 Tablo 31.KMO and Bartlett's Test İş Tatmini 160 Bulunan değer örnekteki 280 kişilik örneklem büyüklüğünün yeterli olduğunu ( mükemmel seviyesinde ) ve Bartlett’s testi sonuçları da (p<.01); verilerin normal dağılıma sahip olduğunu göstermektedir. Total Variance Explained Extraction Sums of Squared Rotation Sums of Squared Initial Eigenvalues Loadings Loadings % of Varianc Cumulative % of Cumulative % of Cumulative Component Total e % Total Variance % Total Variance % 1 8,339 41,693 41,693 8,339 41,693 41,693 5,878 29,389 29,389 2 2,078 10,388 52,081 2,078 10,388 52,081 4,538 22,692 52,081 3 1,121 5,603 57,684 4 1,000 4,999 62,683 5 ,895 4,477 67,161 6 ,867 4,335 71,496 7 ,756 3,780 75,276 8 ,656 3,279 78,554 9 ,584 2,921 81,475 10 ,527 2,634 84,110 11 ,505 2,523 86,633 12 ,444 2,222 88,854 13 ,383 1,914 90,768 14 ,345 1,724 92,492 15 ,318 1,591 94,083 16 ,299 1,494 95,577 17 ,267 1,333 96,910 18 ,250 1,252 98,162 19 ,231 1,153 99,315 20 ,137 ,685 100,000 Tablo 32. Açıklanan Toplam Varyans İş Tatmini Birinci faktörün açıkladığı varyans % 41.693’tür. İkinci faktörün açıkladığı varyans oranı 10,388’dir. Bu tablo bilgileri, ölçeğin iki faktörlü (boyutlu) olduğuna işaret etmektedir. Anketi buna göre değerlendirdiğimizde birinci faktör Dışsal tatmini, ikinci faktör İçsel tatmini açıklamaktadır. Açıklanan Toplam Varyans İş Tatmini tablosu incelendiğinde, iki boyutlu olarak kabul edilen ölçeğimizin açıkladığı toplam varyans oranının % 52.081 olduğu görülmektedir. Bulunan faktör yük değeri için örneklem büyüklüğü yeterli olarak tespit edilmiştir. 161 3.7.1.4 İş Tatmini Güvenilirlik Analizi İş tatmini ölçeğine genel olarak baktığımızda: Cronbach's Alpha N of Items ,925 20 Tablo 33. İş Tatmini ölçeği Güvenilirlik Analiz Sonuçları Ölçüm sonuçları Alpha katsayısı. 925 olarak bulunduğu için güvenilir kabul edilmiştir. İş tatmini ölçeğinin alt boyutlarına ilişkin alfa katsayıları aşağıdaki tabloda verilmektedir. Alt Boyut Cronbach's Alpha N of Items Dışsal tatmin ,908 12 İçsel tatmin ,797 8 Tablo 34. İş Tatmini ölçeği alt boyutları Güvenilirlik Analiz Sonuçları İş tatmini ölçeğinin iki alt boyutu da ölçüm sonuçlarınca bulunan Alpha katsayısı nedeniyle güvenilir kabul edilmiştir. 3.7.2 Varyans (Anova) Analizleri Yapılan anketler sonucunda elde edilen verilerle yapılan varyans analizleri aşağıdaki gibidir. 3.7.2.1 Çalışan Memnuniyetine İlişkin Tek Yönlü Anova Analizi Çalışan Memnuniyetine ilişkin Ten Yönlü Anova Analizi sonucunda aşağıdaki tabloda görüleceği üzere p=0.0001 bulunmuştur. Çalışan Memnuniyeti Ortalama Levene Statistic df1 df2 Sig. 4,573 4 275 ,001 Tablo 35. Varyansların Homojenlik Testi Çalışan Memnuniyeti Ortalama Ölçüm sonucunda bulunan p=0.001 değeri p< 0.005 olduğundan % 95 güvenle grupların varyansı homojen değildir sonucuna ulaşılmıştır. Bu nedenle analizin devamında Tamhane testi uygulanmıştır. 162 ANOVA Çalışan Memnuniyeti Ortalama Sum of Squares df Mean Square F Sig. Between Groups 38,345 4 9,586 16,963 ,000 Within Groups 155,410 275 ,565 Total 193,756 279 Tablo 36.ANOVA Çalışan Memnuniyeti Ortalama Ölçüm sonucunda (F=16.963, p=0.000) bulunduğundan p < 0.005 olduğu için % 95 güvenle grupların ortalamaları arasında istatiksel olarak anlamlı fark vardır sonucuna ulaşılmıştır. Nilüfer İslam Uyar Mesleki ve Teknik Anadolu Lisesi ( 3,5536) ile Mudanya Dörtçelik Mesleki ve Teknik Eğitim Merkezi ( 2,9188) arasında arasında ilk kurum lehine; Osmangazi Ali Osman Sönmez Mesleki ve Teknik Anadolu Lisesi ( 3,5635) ile Mudanya Dörtçelik Mesleki ve Teknik Eğitim Merkezi ( 2,9188) arasında ilk kurum lehine; Gemlik Koza Mesleki ve Teknik Anadolu Lisesi (4,1463) ile diğer tüm kurumlar arasında bu kurum lehine anlamlı farklılık bulunmuştur. Bu da bize göstermektedir ki çalışan memnuniyeti açısından Gemlik Koza Mesleki ve Teknik Anadolu Lisesi diğer kurumlardan daha ileri durumdadır. Ayrıca 4,1463 ile en yüksek çalışan memnuniyeti oranı bu kurumu diğerlerinden ayırmaktadır. Aşağıdaki tabloda da görüleceği gibi Çalışan Memnuniyeti ortalaması EFQM uygulayan okullara gidildikçe anlamlı olarak artmaktadır. 163 Şekil 7. Çalışan Memnuniyeti Okul Ortalamaları Eğitim kurumlarını imkânları açısından eğitim çalışanlarının değerlendirmesine aşağıdaki Tablodan bakarsak imkân açısından “İleri” derecede olarak görüş beyan edenlerin 280 kişiden 42 kişi olduğunu bununda 25 kişisinin Gemlik Koza Mesleki ve Teknik Anadolu Lisesinden olduğunu görmekteyiz. Daha sonraki okul ise 9 kişiyle Ali Osman Sönmez Mesleki ve Teknik Anadolu Lisesi olarak karşımıza çıkmaktadır. “Zayıf” olarak görüş beyan edenlerin 280 kişide 18 kişi olduğunu bununda 15 kişisinin Mudanya Mesleki ve Teknik Eğitim Merkezinden olduğunu görmekteyiz. Bu da göstermektedir ki EFQM modeli kullanılan okullarda eğitim çalışanları kurumlarının imkânları EFQM modelinin okul gelişimine katkısı nedeniyle kurum imkanlarını daha ileriye götürmektedir.Kurum çalışanlarının da böyle hissetmesine sebebiyet vermektedir. 164 Eğitim kurumu imkânları * Anket okulları Crosstabulation Anket okulları NİLÜFER NİLÜFER NUR ALİ MUDANYA İSLAM HAYATİ OSMAN GEMLİK DÖRTÇELİK UYAR KURTCAN SÖNMEZ KOZA MESLEKİ VE MESLEKİ MESLEKİ MESLEKİ MESLEKİ TEKNİK VE TEKNİK VE TEKNİK VE TEKNİK VE TEKNİK EĞİTİM ANADOLU ANADOLU ANADOLU ANADOLU MERKEZİ LİSESİ LİSESİ LİSESİ LİSESİ Toplam Eğitim İleri Count 0 4 4 9 25 42 kurumu % within Eğitim imkânları kurumu imkânları 0,0% 9,5% 9,5% 21,4% 59,5% 100,0% Ortanın Count 4 9 13 39 18 83 Üstü % within Eğitim kurumu imkânları 4,8% 10,8% 15,7% 47,0% 21,7% 100,0% Orta Count 14 17 24 33 1 89 % within Eğitim kurumu imkânları 15,7% 19,1% 27,0% 37,1% 1,1% 100,0% Ortanın Altı Count 17 12 12 7 0 48 % within Eğitim kurumu imkânları 35,4% 25,0% 25,0% 14,6% 0,0% 100,0% Zayıf Count 15 0 1 2 0 18 % within Eğitim 83,3% 0,0% 5,6% 11,1% 0,0% 100,0% kurumu imkânları Toplam Count 50 42 54 90 44 280 % within Eğitim kurumu imkânları 17,9% 15,0% 19,3% 32,1% 15,7% 100,0% Tablo 37.Eğitim kurumu imkânları * Anket okulları Crosstabulation Yapılan Çalışan Memnuniyeti anketine verilen En Az ( 1 ve 2 düzeyleri birlikte ) ve En çok ( 4 ve 5 düzeyleri birlikte ) yüzdeleri aşağıdaki tabloya bakılarak kurum anketlerinin kurumsal bazda değerlendirilnesinden “En az” seçeneğinde en fazla oranın Mudanya Mesleki ve Teknik Eğitim Merkezi’nde “En Çok” seçeneğinde en fazla oranın ise Gemlik Koza Mesleki ve Teknik Anadolu Lisesinde olduğu görülmüştür. (SPSS ile yapılan analizden elde edilen Crosstabs tablosundan yüzdeler alınmıştır. ) En az yüzdelerinde 24 kez Mudanya Dörtçelik Mesleki ve Teknik Eğitim Merkezi, 4 kez Nilüfer Nur Hayati Kurtcan Mesleki ve Teknik Anadolu Lisesi ve bir kez Osmangazi Ali Osman Sönmez Mesleki ve Teknik Anadolu Lisesi karşımıza çıkmaktadır. En çok yüzdelerinde ise 32 sorunun tamamında Gemlik Koza Mesleki ve Teknik 165 Anadolu Lisesi karşımıza çıkmaktadır. Bu eğitim kurumunu ikinci sırada Osmangazi Ali Osman Sönmez Mesleki ve Teknik Anadolu Lisesi takip etmektedir.Bu da bize göstermektedir ki EFQM Mükemmellik modelini uygulayan kurumlarda Çalışan Memnuniyeti uygulamayan eğitim kurumlarına göre daha yüksektir. EFQM Mükemmellik modelini uygulamayan eğitim kurumu Çalışan Memnuniyetinin en düşük olduğu kurum olarak görülmüştür. EFQM için kararlılık aşamasında olan ve ISO belgeli eğitim kurumlarında Çalışan Memnuniyetinin bu kuruma göre nispeten daha iyi olduğu görülmüştür. ANKET SORUSU EN AZ EĞİTİM KURUMU EN ÇOK EĞİTİM KURUMU YÜZDESİ ( YÜZDESİ ( 1 ve 2 4 ve 5 düzeyleri ) düzeyleri ) 1.Çalıştığım okul bana % 52 Mudanya Dörtçelik Mesleki % 79,5 Gemlik Koza Mesleki ve kendimi geliştirme Ve Teknik Eğitim Merkezi Teknik Anadolu Lisesi imkânı tanımaktadır 2.Okul içerisinde % 20 Mudanya Dörtçelik Mesleki % 79,6 Gemlik Koza Mesleki ve üstlerimle sağlıklı Ve Teknik Eğitim Merkezi Teknik Anadolu Lisesi iletişim kurabiliyorum 3.Okulda öğretmenler % 5,5 Osmangazi Ali Osman % 81,8 Gemlik Koza Mesleki ve ile sağlıklı iletişim Sönmez Mesleki ve Teknik Teknik Anadolu Lisesi kurabiliyorum Anadolu Lisesi 4.Okulda diğer % 5,6 Nilüfer Nur Hayati Kurtcan % 93,2 Gemlik Koza Mesleki ve personel ile sağlıklı Mesleki Ve Teknik Anadolu Teknik Anadolu Lisesi iletişim kurabiliyorum Lisesi 5.Yaptığım işle ilgili % 13 Nilüfer Nur Hayati Kurtcan % 81,8 Gemlik Koza Mesleki ve yeterli düzeyde yetki Mesleki Ve Teknik Anadolu Teknik Anadolu Lisesi sahibiyim Lisesi 6.Öğretmene yönelik % 40 Mudanya Dörtçelik Mesleki % 93,2 Gemlik Koza Mesleki ve hizmetlerde fırsat Ve Teknik Eğitim Merkezi Teknik Anadolu Lisesi eşitliği sağlanmaktadır 7. Okulda çalıştığım % 40 Mudanya Dörtçelik Mesleki % 75 Gemlik Koza Mesleki ve işle ilgili alınacak Ve Teknik Eğitim Merkezi Teknik Anadolu Lisesi karalarda görüşüm alınmaktadır 8. Okulda dile % 56 Mudanya Dörtçelik Mesleki % 79,6 Gemlik Koza Mesleki ve getirdiğim Ve Teknik Eğitim Merkezi Teknik Anadolu Lisesi öneriler/şikâyetler dikkate alınmaktadır 166 9. Okulda görev % 30 Mudanya Dörtçelik Mesleki % 81,8 Gemlik Koza Mesleki ve alanıma giren iş ve Ve Teknik Eğitim Merkezi Teknik Anadolu Lisesi işlemlerin yürütülmesine liderlik yapma fırsatı tanınmaktadır. 10. Okulda üstlerim % 33,3 Nur Hayati Kurtcan Mesleki % 88,7 Gemlik Koza Mesleki ve liderlik davranışları Ve Teknik Anadolu Lisesi Teknik Anadolu Lisesi sergilemektedir 11. Okulda yapılan % 52 Mudanya Dörtçelik Mesleki % 88,6 Gemlik Koza Mesleki ve olumlu işler takdir edilir Ve Teknik Eğitim Merkezi Teknik Anadolu Lisesi 12. Bireysel % 44 Mudanya Dörtçelik Mesleki % 34,1 Gemlik Koza Mesleki ve performans Ve Teknik Eğitim Merkezi Teknik Anadolu Lisesi değerlendirmesi adil, tarafsız ve objektif olarak yapılmaktadır 13. Her türlü % 44 Mudanya Dörtçelik Mesleki % 84,1 Gemlik Koza Mesleki ve ödüllendirme ve Ve Teknik Eğitim Merkezi Teknik Anadolu Lisesi terfilerde bireysel performans değerlendirme sonuçları esas alınmaktadır 14. Okulumun % 16,7 Nur Hayati Kurtcan Mesleki % 93,2 Gemlik Koza Mesleki ve değerlerini biliyor ve Ve Teknik Anadolu Lisesi Teknik Anadolu Lisesi paylaşıyorum 15. Okulumun % 14,8 Nur Hayati Kurtcan Mesleki % 97,7 Gemlik Koza Mesleki ve misyonunu biliyor ve Ve Teknik Anadolu Lisesi Teknik Anadolu Lisesi paylaşıyorum 16. Okulumun % 14,8 Nur Hayati Kurtcan Mesleki % 97,7 Gemlik Koza Mesleki ve vizyonunu biliyor ve Ve Teknik Anadolu Lisesi Teknik Anadolu Lisesi paylaşıyorum 17. Okulumun temel % 16,7 Nur Hayati Kurtcan Mesleki % 97,7 Gemlik Koza Mesleki ve politikasını ve önemli Ve Teknik Anadolu Lisesi Teknik Anadolu Lisesi stratejilerini biliyor ve paylaşıyorum 18. Okulun insan % 30 Mudanya Dörtçelik Mesleki % 90,9 Gemlik Koza Mesleki ve kaynakları yönetimi Ve Teknik Eğitim Merkezi Teknik Anadolu Lisesi politika strateji ve uygulamalarını benimsiyorum. 19. Öğretmenlere % 54 Mudanya Dörtçelik Mesleki % 95,4 Gemlik Koza Mesleki ve yönelik düzenli hizmet Ve Teknik Eğitim Merkezi Teknik Anadolu Lisesi içi eğitim faaliyetleri yapılır ve tüm öğretmenlerin bu faaliyetlere katılımına imkân tanınır 167 20. Bu okulda % 38 Mudanya Dörtçelik Mesleki % 84,1 Gemlik Koza Mesleki ve çalışmaktan gurur Ve Teknik Eğitim Merkezi Teknik Anadolu Lisesi duyuyorum 21. Okulun % 34 Mudanya Dörtçelik Mesleki % 79,5 Gemlik Koza Mesleki ve yönetiminden genel Ve Teknik Eğitim Merkezi Teknik Anadolu Lisesi olarak memnunum 22. Okul yönetimi % 30 Mudanya Dörtçelik Mesleki % 81,8 Gemlik Koza Mesleki ve görevimi yerine Ve Teknik Eğitim Merkezi Teknik Anadolu Lisesi getirmede bana destek oluyor 23. Okulda görevimi % 54 Mudanya Dörtçelik Mesleki % 88,7 Gemlik Koza Mesleki ve yerine getirebilmem ve Teknik Eğitim Merkezi Teknik Anadolu Lisesi için yeterli ders araç gereci buluyorum 24. Öğretmenlere % 74 Mudanya Dörtçelik Mesleki % 54,5 Gemlik Koza Mesleki ve sağlanan sosyal tesis Ve Teknik Eğitim Merkezi Teknik Anadolu Lisesi ve hizmetler yeterlidir 25. Okulda sağlık % 38 Mudanya Dörtçelik Mesleki % 70,4 Gemlik Koza Mesleki ve hizmetlerine yönelik Ve Teknik Eğitim Merkezi Teknik Anadolu Lisesi işlemlere gereken özen gösterilerek yapılmaktadır(sevk, rapor, fatura vb.) 26. Okulda güvenlik % 58 Mudanya Dörtçelik Mesleki % 79,5 Gemlik Koza Mesleki ve hizmetleri yeterlidir Ve Teknik Eğitim Merkezi Teknik Anadolu Lisesi 27. Öğretmenlere % 63 Nilüfer Nur Hayati Kurtcan % 45,5 Gemlik Koza Mesleki ve ödenen ücret yeterlidir Mesleki Ve Teknik Anadolu Teknik Anadolu Lisesi Lisesi 28. Öğretmen olarak % 68 Mudanya Dörtçelik Mesleki % 45,5 Gemlik Koza Mesleki ve bizlere sağlanan diğer Ve Teknik Eğitim Merkezi Teknik Anadolu Lisesi maddi ve maddi olmayan olanaklar yeterlidir 29. Okul, çağın % 62 Mudanya Dörtçelik Mesleki % 81,8 Gemlik Koza Mesleki ve gerektirdiği değişme ve Ve Teknik Eğitim Merkezi Teknik Anadolu Lisesi gelişmeleri takip edebilmekte ve bu gelişmeleri okula taşıyabilmektedir 168 30. Okulda öğretmene % 60 Mudanya Dörtçelik Mesleki % 72,7 Gemlik Koza Mesleki ve sağlanan çalışma Ve Teknik Eğitim Merkezi Teknik Anadolu Lisesi ortamı yeterlidir 31. Okul doğal % 44 Mudanya Dörtçelik Mesleki % 77,30 Gemlik Koza Mesleki ve kaynakları korumakta Ve Teknik Eğitim Merkezi Teknik Anadolu Lisesi ve doğal çevrenin korunması için gayret göstermektedir 32. Okul yerel ve genel % 36 Mudanya Dörtçelik Mesleki % 90,9 Gemlik Koza Mesleki ve toplum üzerinde Ve Teknik Eğitim Merkezi Teknik Anadolu Lisesi olumlu etki bırakacak çalışmalar yapmaktadır Tablo 38. Çalışan Memnuniyeti Ortalamaları Kurum Bazlı Analizleri 3.7.2.2 İş Tatminine İlişkin Tek Yönlü Anova Analizi Öncelikle grupların varyansının homojen olup olmadığı incelenmiştir alde edilen sonuçlar aşağıdaki tabloda görülmektedir. MITOORT Levene Statistic df1 df2 Sig. ,579 4 275 ,678 Tablo 39. Varyansların Homojenlik Testi İş Tatmini Ortalama Ölçüm sonucunda p=0.678 bulunarak p> 0.005 olduğundan % 95 güvenle grupların varyansı homojendir sonucuna ulaşılmıştır. Bu nedenle analize normal olarak Tukey HSD testi ile devam edilmiştir. ANOVA MITOORT Sum of Squares df Mean Square F Sig. Between Groups 6,636 4 1,659 3,999 ,004 Within Groups 114,096 275 ,415 Total 120,732 279 Tablo 40. Anova İş Tatmini Ortalama Ölçüm sonucunda (F=3.99, p=0.004) bulunduğundan p < 0.005 olduğu için % 95 güvenle grupların ortalamaları arasında istatiksel olarak anlamlı fark vardır sonucuna ulaşılmıştır. Osmangazi Ali Osman Sönmez Mesleki ve Teknik Anadolu Lisesi (3,8517) ile Mudanya Dörtçelik Mesleki ve Teknik Eğitim Merkezi (3,4970) arasında ilk kurum lehine; 169 Gemlik Koza Mesleki ve Teknik Anadolu Lisesi ( 3,9602) ile Mudanya Dörtçelik Mesleki ve Teknik Eğitim Merkezi (3,8517) arasında ilk kurum lehine anlamlı farklılık bulunmuştur. Bu da bize göstermektedir ki iş tatmini açısından Gemlik Koza Mesleki ve Teknik Anadolu Lisesi ve Osmangazi Ali Osman Sönmez Mesleki ve Teknik Anadolu Lisesi diğer kurumlardan farklı durumdadır. Ayrıca en yüksek iş tatmini oranı ( 3,9602 ) ile Gemlik Koza Mesleki ve Teknik Anadolu Lisesi ve en yüksek ikinci iş tatmini oranı( 3,8517 ) ile Osmangazi Ali Osman Sönmez Mesleki ve Teknik Anadolu Lisesi diğer kurumlara göre daha ön plandadır. Aşağıdaki tabloda da görüleceği gibi İş Tatmini ortalaması EFQM uygulayan okullara gidildikçe anlamlı olarak artmaktadır. Şekil 8. İş Tatmini Okul Ortalamaları Yapılan İş Tatmini anketine verilen “Hiç memnun değilim” ve “Memnun değilim” yüzdeleri toplamı ile “Çok memnunum” ve “Memnunum” yüzdeleri toplanarak oluşturulan aşağıdaki tabloya bakılarak değerlendirilme yapıldığında Memnuniyet derecesinin EFQM Mükemmellik modelini uygulayan eğitim kurumlarında yüksek diğerlerinde ise düşük olduğu görülmüştür. (SPSS ile yapılan analizden elde edilen Crosstabs tablosundan yüzdeler alınmıştır. ) En az yüzdelerinde 20 soruda 12 kez Mudanya Dörtçelik Mesleki ve Teknik Eğitim Merkezi, 6 kez Nilüfer Nur Hayati Kurtcan Mesleki ve Teknik Anadolu Lisesi, 1 kez Nilüfer İslam Uyar Mesleki ve Teknik Anadolu Lisesi ve 1 kez Osmangazi Ali Osman Sönmez Mesleki ve Teknik Anadolu Lisesi karşımıza çıkmaktadır. En çok yüzdelerinde ise 20 soruda 11 kez Gemlik Koza Mesleki ve Teknik Anadolu Lisesi ve 9 kez Osmangazi Ali Osman Sönmez 170 Mesleki ve Teknik Anadolu Lisesi karşımıza çıkmaktadır.Bu veriler ışığında diyebiliriz ki EFQM Mükemmellik modelini uygulayan kurumlarda İş Tatmini uygulamayan eğitim kurumlarına göre daha yüksektir. EFQM Mükemmellik modelini uygulamayan eğitim kurumu İş Tatmininin en düşük olduğu kurum olarak görülmüştür. EFQM için kararlılık aşamasında olan ve ISO belgeli eğitim kurumlarında iş tatmininin bu kuruma göre nispeten daha iyi olduğu görülmüştür. ANKET SORUSU “Hiç EĞİTİM KURUMU “Çok EĞİTİM KURUMU memnun memnunum” ve değilim” ve “Memnunum” “Memnun yüzdesi değilim” yüzdesi 1. Beni her zaman % 24,1 Nilüfer Nur Hayati Kurtcan % 79,6 Gemlik Koza Mesleki ve meşgul etmesi Mesleki ve Teknik Teknik Anadolu Lisesi bakımından Anadolu Lisesi 2. Bağımsız çalışma % 16,7 Nilüfer Nur Hayati Kurtcan % 84,5 Osmangazi Ali Osman imkânının olması Mesleki ve Teknik Sönmez Mesleki ve Teknik bakımından Anadolu Lisesi Anadolu Lisesi 3. Ara sıra değişik % 18,5 Nilüfer Nur Hayati Kurtcan % 86,4 Gemlik Koza Mesleki ve şeyler yapabilme Mesleki ve Teknik Teknik Anadolu Lisesi imkânı bakımından Anadolu Lisesi 4. Toplumda "saygın % 18,6 Nilüfer Nur Hayati Kurtcan % 86,4 Gemlik Koza Mesleki ve bir kişi" olma şansını Mesleki ve Teknik Teknik Anadolu Lisesi bana vermesi Anadolu Lisesi bakımından 5. Yöneticinin % 40 Mudanya Dörtçelik % 72,7 Gemlik Koza Mesleki ve emrindeki kişileri iyi Mesleki Ve Teknik Eğitim Teknik Anadolu Lisesi yönetmesi Merkezi bakımından 6. Yöneticinin karar % 48 Mudanya Dörtçelik % 66,7 Osmangazi Ali Osman verme yeteneği Mesleki Ve Teknik Eğitim Sönmez Mesleki ve Teknik bakımından Merkezi Anadolu Lisesi 7. Vicdani bir % 13 Nilüfer Nur Hayati Kurtcan % 86,6 Osmangazi Ali Osman sorumluluk taşıma Mesleki ve Teknik Sönmez Mesleki ve Teknik şansını bana vermesi Anadolu Lisesi Anadolu Lisesi yönünden 8. Bana garantili bir % 9,5 Nilüfer İslam Uyar Mesleki % 84,4 Osmangazi Ali Osman gelecek sağlaması ve Teknik Anadolu Lisesi Sönmez Mesleki ve Teknik yönünden Anadolu Lisesi 171 9. Başkaları için bir % 11,1 Osmangazi Ali Osman % 90,9 Gemlik Koza Mesleki ve şeyler yapabildiğimi Sönmez Mesleki ve Teknik Anadolu Lisesi hissetmem yönünden Teknik Anadolu Lisesi 10. Kişileri % 10 Mudanya Dörtçelik % 87,8 Osmangazi Ali Osman yönlendirmek için Mesleki Ve Teknik Eğitim Sönmez Mesleki ve Teknik fırsat vermesi Merkezi Anadolu Lisesi yönünden 11. Kendi % 16 Mudanya Dörtçelik % 84,1 Gemlik Koza Mesleki ve yeteneklerimle bir Mesleki Ve Teknik Eğitim Teknik Anadolu Lisesi şeyler yapabilme Merkezi şansı vermesi yönünden 12. İşimle ilgili alınan % 26 Mudanya Dörtçelik % 64,5 Osmangazi Ali Osman kararların uygulamaya Mesleki Ve Teknik Eğitim Sönmez Mesleki ve Teknik konması yönünden Merkezi Anadolu Lisesi 13. Yaptığım iş % 46 Mudanya Dörtçelik % 54,5 Gemlik Koza Mesleki ve karşılığında aldığım Mesleki Ve Teknik Eğitim Teknik Anadolu Lisesi ücret yönünden Merkezi 14. Terfi imkânının % 54 Mudanya Dörtçelik % 54,5 Gemlik Koza Mesleki ve olması yönünden Mesleki Ve Teknik Eğitim Teknik Anadolu Lisesi Merkezi 15. Kendi fikir- % 42 Mudanya Dörtçelik % 77,2 Gemlik Koza Mesleki ve kanaatlerimi rahatça Mesleki Ve Teknik Eğitim Teknik Anadolu Lisesi kullanma imkânı Merkezi vermesi yönünden 16. Çalışma şartları % 36 Mudanya Dörtçelik % 77,3 Gemlik Koza Mesleki ve yönünden Mesleki Ve Teknik Eğitim Teknik Anadolu Lisesi Merkezi 17. Çalışma % 12 Mudanya Dörtçelik % 77,8 Osmangazi Ali Osman arkadaşlarının Mesleki Ve Teknik Eğitim Sönmez Mesleki ve Teknik birbirleriyle Merkezi Anadolu Lisesi anlaşmaları yönünden 18. Yaptığım iş % 6 Mudanya Dörtçelik % 56,7 Osmangazi Ali Osman karşılığında takdir Mesleki Ve Teknik Eğitim Sönmez Mesleki ve Teknik edilmem yönünden Merkezi Anadolu Lisesi 19. Yaptığım iş % 18,5 Nilüfer Nur Hayati Kurtcan % 84,1 Gemlik Koza Mesleki ve karşılığında Mesleki ve Teknik Teknik Anadolu Lisesi duyduğum başarı hissi Anadolu Lisesi yönünden 20. Mesleğimi % 14 Mudanya Dörtçelik % 74,5 Osmangazi Ali Osman yaparken kendi Mesleki Ve Teknik Eğitim Sönmez Mesleki ve Teknik yöntemlerimi Merkezi Anadolu Lisesi kullanabilme imkânı vermesi açısından Tablo 41. İş Tatmini Ortalamaları Kurum Bazlı Analizleri 172 SONUÇ EFQM mükemmellik modelinin öz değerlendirme aracı olarak eğitimde uygulanmasının hesap verebilirlik çerçevesinde çalışan memnuniyeti ile iş tatmini üzerine etkileri ve eğitim kurumlarında karşılaştırmalı bir değerlendirme yapmak amacıyla yapılan tez çalışmaları sonucunda Bursa ilindeki ortaöğretim kurumlarından Milli Eğitim Bakanlığı Mesleki ve Teknik Eğitim Genel Müdürlüğüne bağlı beş kurum arasında EFQM mükemmellik modelinin öz değerlendirme aracı olarak kullanılması durumunda Çalışan Memnuniyetinin ve İş Tatmininin anlamlı şekilde farklılaşarak arttığı tespit edilmiştir. EFQM mükemmellik modelini uygulayan eğitim kurumları ile uygulamayan eğitim kurumları arasında modelin topluma, çalışanlara hesap verebilirlik çerçevesinde özdenetim amacıyla kullanıldığında olumlu etkiler yarattığı gözlenmiştir. Anket sonuçları bize göstermiştir ki modeli kullanan okullar çalışan memnuniyeti ve iş tatmini açısından diğer okulların önüne geçmekte, hatta bu nedenle kurumun imkânları diğer kurumlara kıyasla daha iyi duruma gelmektedir. Tüm anket verileri ışığında 2014 yılında EFQM büyük ödülünü kazanan eğitim kurumunun bir önceki yıl kazanan kuruma göre daha dikkat çekici durumda olduğu görülmektedir. Bunun sebebinin bir önceki yıl ödül kazanan kurumun ödül alması ile beraber yönetici ve öğretmenlerde yaşanan rahatlamadan kaynaklandığı düşünülmüştür. Ödüle sahip olmayan ancak kararlılık aşamasında olan eğitim kurumlarında EFQM’in hiç uygulanmadığı eğitim kurumlarına göre çalışan memnuniyetinde ve iş tatmini açısından olumlu farklar oluştuğu görülmüştür. Ayrıca incelenen eğitim kurumlarında EFQM Mükemmellik modelini uygulamayan ancak diğer uygulamayan okullara göre daha olumlu sonuçlar veren okulun ISO belgesine sahip olması sebebiyle uygulamayan diğer okullardan farklılaştığı görülmüştür. Sonuç olarak EFQM Mükemmellik modelinin çalışanlara sağladığı olumlu etkiyle motivasyonu artırdığı ve bu etkinin eğitim kurumlarında eğitimde başarı olarak karşımıza çıktığı ve bu başarının eğitim kurumlarını hedeflerine ulaşmasında katkı sağladığı kanısına varılmıştır. Çalışan Memnuniyeti ve İş Tatmini anketlerini kurumsal bazda her soruya verilen cevaplara göre analiz ettiğimizde yorumladığımızda elde ettiğimiz veriler ışığında EFQM Mükemmellik modelini uygulayan kurumlarda Çalışan Memnuniyeti ve İş Tatmini uygulamayan eğitim kurumlarına göre daha yüksektir. EFQM Mükemmellik modelini uygulamayan eğitim kurumu Çalışan Memnuniyetinin ve İş Tatminin en düşük olduğu kurum olarak görülmüştür. EFQM için kararlılık aşamasında olan ve ISO belgeli eğitim kurumlarında Çalışan Memnuniyetinin ve İş Tatminini bu kuruma göre nispeten daha iyi olduğu görülmüştür. 173 EFQM Mükemmellik modelini uygulanması sonucunda Çalışan Memnuniyetinin ve İş Tatmini yüksek olan eğitim kurumlarında EFQM kurum raporları gözden geçirildiğinde EFQM modeline geçişle birlikte ilgili kurumda bireysel ve kurumsal gelişime yönelik hizmetiçi eğitimlerine talebin arttığı, kurumsal iletişim performasının iyileştiği, Mesleki paylaşımın arttığı veli ve öğrenci memnuniyeti düzeylerini artırdığı görülmüştür. Milli Eğitim Bakanlığının her yıl yayımladığı istatistiki verilerden yola çıkarak EFQM Mükemmellik modelini uygulayan ve uygulamayan eğitim kurumları kendi içinde ve birbirleriyle akademik başarı açısından kıyaslandığında EFQM modelini uygulayan okullarda akademik başarının daha fazla olduğu görülmüştür. Aynı şekilde eğitim kurumlarının EFQM modelini uygulamaya başladığı yıl ve takip eden yıllarda önceki yıllara göre akademik başarısını artırdığı tespit edilmiştir. Ayrıca EFQM Mükemmellik modelini uygulayan eğitim kurumlarının EFQM kurum raporlarına bakıldığında eğitim kurumu imkanlarının modelin öz değerlendirmeye ve okul gelişimine katkısından dolayı diğer eğitim kurumlarından daha iyi duruma geldiği görülmüştür. Yine EFQM modeli uygulayan okulların Milli Eğitim ve Sağlık Bakanlığı tarafından verilen “Beyaz Bayrak” ve “Beslenme Dostu Okul” gibi ünvanlara sahip olarak diğer okullardan farklılaştığı görülmüştür. EFQM modelini uygulayan okullarda gönüllü katılım ve emek gerektiren Avrupa Birliği projelerinin daha çok sayıda yürütüldüğü görülmüştür. EFQM mükemmellik modeli Öz değerlendirme faaliyetlerinden elde edilen sonuçlar okulun yenileşmesine ve gelişmesine olanak sağlamakta, okul personelinin mesleğine ve okula bağlanmasına, okul için var gücü ile çalışmasına ve ‘“Bizim Okulumuz” anlayışının yerleşmesine yardım etmektedir. Öz değerlendirme, örgütlerin faaliyetlerinin ve faaliyet sonuçlarının mükemmel bir modelle karşılaştırılarak evrensel, sistematik ve düzenli bir şekilde sorgulanmasıdır. Hesap verebilirlikten eğitimin temel birimi olan okullarda sunulan eğitimin kalite ve niteliğini artırması, okulları gelişmeye zorlaması beklenmektedir. Hesap verebilirlik kavramından yola çıkarak öz değerlendirme için EFQM mükemmellik modelini uygulayan eğitim kurumlarında EFQM sistemine sadece eğitim kurumu çalışanları değil, en üst düzeyde veli ve öğrenci katkısının da sağlanması gerekmektedir. Eğitim kurumları insanları değiştiren ve onları eğiten kurumlardır bu nedenle büyük ölçüde motive olmuş ve işiyle özdeşleşmiş eğitim çalışanlarına ihtiyaç vardır. Eğitim kurumlarında en önemli öğe insandır. Faaliyet alanı insanların yetiştirilmesi olan eğitim kurumlarının etkili işleyişi için eğitim kurumu çalışanlarının çoğunluğu hatta tamamı kendilerinden beklenenden fazlasını yapmaya istekli olmalıdır. Eğitim çalışanlarının daha verimli ve etkili çalışmaları çalışan memnuniyeti ve iş tatmini düzeylerinin yüksek olmasıyla 174 gerçekleşecektir. Eğitim sisteminin en stratejik unsuru olan eğitim çalışanlarının, çalışan memnuniyeti ve iş tatmini düzeyleri eğitim öğretim faaliyetlerini yani akademik başarıyı doğrudan veya dolaylı olarak etkileyerek eğitimin niteliğini ve kalitesini belirleyecektir. Çünkü akademik başarı demek eğitim çalışanlarının başarısı demektir. Nitelikli ve kaliteli bir eğitim için eğitim çalışanlarının çalışan memnuniyeti ve iş tatmini düzeylerinin yüksek olması sağlanmalıdır. Eğitim kurumları farklı niteliklere sahip birçok eğitim çalışanını bir araya getiren, diğer kurumlardan farklı bir yapıya sahip örgütlerdir. Bu nedenle aynı eğitim kurumunda çalışanların ortak aklı ile eğitim çalışmalarının yürütülmesi gerekir. Eğitim kurumu ancak böyle etkili olarak işleyecektir. Eğitim kurumlarının niteliğini ve performansını geliştirebilmek, iyileştirme ve geliştirme çalışmalarını sürekli kılabilmek için insan faktörünü göz ardı etmemek gerekir. Kaliteli bir eğitim, kaliteli bir yaşamın ve geleceğin güvencesidir. Öğrencileri yaşama hazırlayan öğretmenlerimizin çalıştığı kurumdaki memnuniyet ve tatmininin yüksek olması eğitim kalitesini daha iyi seviyelere taşıyacağı da bir gerçektir. Bu nedenle en kısa zamanda EFQM mükemmellik modelinin tüm eğitim kurumlarında yaşama geçirilmesi düşünülmelidir. Ayrıca başta tüm eğitim kurumu yöneticilerinin; eğitim kurumunun gelecek hedeflerini belirlemede, okulda bir mükemmellik kültürü oluşturmada örnek olmaları ve kişisel olarak çalışmalara önderlik etmeleri gerekmektedir. Eğitim kurumu yöneticilerinin ve eğitim çalışanlarının mutlaka EFQM konusunda bilgilendirilmeleri kaçınılmaz bir gerekliliktir. Eğitim kurumu yöneticisi, klasik yönetici görünümünden, kurum lideri görünümüne geçmek durumundadır. Eğitim kurumu yöneticilerinin; kurumun misyon ve vizyonunu belirlemede, okulda bir mükemmellik kültürü oluşturmada örnek olmaları gerekmektedir. Bu nedenle eğitim kurumu yöneticilerinin atamalarında "Liderlik Yapabilme" vasfı önemli kriterlerden biri olarak değerlendirilmelidir. Ayrıca eğitim kurumu yöneticilerinin sırf bu nedenle yönetim veya eğitim yönetimi alanında yüksek lisans yapmış olması tercih sebebi olmalıdır. Ülkenin ihtiyacı olan insan gücünü yetiştirme sorumluluğunu yüklenen öğretmenlerin huzurlu ve verimli çalışabilmeleri için gerekli önlemlerin alınması gerekmektedir. Eğitim kurumlarında zorunlu olarak uygulanması için gerekli mevzuat düzenlemeleri acilen yapılmalıdır. Ayrıca öğretmen yetiştiren yüksek eğitim kurumlarında EFQM modeli ders olarak okutulmalıdır. Görevde olan veya göreve yeni atanacak öğretmenlere de hizmet içi eğitim yoluyla EFQM modeli eğitimi verilmelidir. Memnuniyet derecesi üst seviyede ve iş tatminini sağlayarak çalışan öğretmenlerin, etkili ve verimli çalışmaları; kendini tanıyan, kendini gerçekleştirebilen ve sorunlarıyla başa çıkabilecek bir neslin oluşmasına katkıda bulunacaktır. 175 Millî Eğitim Sistemimizde de günümüz kalite anlayışına uygun bir yönetim sisteminin yerleştirilmesiyle gerek hizmet kalitesi açısından, gerekse personel yeterliliği açısından yaşanan sorunları çözebilecektir. Elde edilen sonuçlardan yola çıkarak göre EFQM Mükemmellik modelini uygulayan ve uygulamayan kurumlar arasında Çalışan Memnuniyeti ve İş Tatmini ölçekleri açısından demografik verilerden yola çıkarak daha alt boyutlarda derinlmesine bir inceleme yapmanın başka bir araştırmanın konusu olabileceği düşünülmüştür. Milli Eğitim Bakanlığının yayımladığı son yönetici atama yönetmeliğine göre eğitim kurumu müdürleri 4.yılsonunda performans puanlamasına tabii tutularak 75 puan barajını aşamayanların müdürlüğüne son verilmektedir. Puanlamayı ilçe milli eğitim yetkilileri, okuldan 4 öğretmen, okul aile birliği başkan ve yardımcısı, okul öğrenci temsilcisi yapmaktadır. Bu da bazı tartışmalara sebebiyet vermektedir. Hâlbuki böyle bir değerlendirme yerine öz değerlendirme aracı olarak EFQM ile yapılan bir değerlendirme kullanılsa tartışmalar son bulacaktır. Bilimsel bilgiler ve veriler ışığında hareket etmek geleceğimizi şekillendiren eğitim alanında da vazgeçilmez bir unsur olmalıdır. Kısaca Kaliteli ve nitelikli bir gelecek, kaliteli ve nitelikli bir eğitimle oluşacaktır. Bu durumda “Mükemmellik ama her yerde özelikle de eğitimde” sloganı tüm Türkiye için vazgeçilmez bir düstur olarak belirlenmelidir. 176 EKLER EK 1. EFQM Mükemmellik Modeli Kriterler Genel Tablo KRİTERLER 1.LİDERLİK 1a. Liderler kuruluşun misyon, vizyon, değerler ve etik kurallarını oluşturur ve davranışlarıyla örnek olur. 1b. Liderler kuruluşun yönetim sistemi ve performansına ilişkin iyileştirmeleri tanımlar, izler, gözden geçirir ve yönlendirir. 1b. Liderler kuruluşun yönetim sistemi ve performansına ilişkin iyileştirmeleri tanımlar, izler, gözden geçirir ve yönlendirir. 1c. Liderler dış paydaşlarla ilişkileri yürütür. 1d. Liderler mükemmellik kültürünü kuruluşun çalışanlarıyla sağlamlaştırır 1e. Liderler kuruluşun esnek olmasını ve değişimi etkili biçimde yönetmesini sağlar. 2. STRATEJİ 2a. Strateji, paydaşların ve dış çevrenin gereksinim ve beklentilerinin anlaşılmasını temel alır. 2b. Strateji, iç performans ve yeteneklerin anlaşılmasını temel alır. 2c. Strateji ve stratejiyi destekleyen politikalar oluşturulur, gözden geçirilir ve güncellenir. 2d. Strateji ve stratejiyi destekleyen politikalar duyurulur, uygulanır ve izlenir. 3. ÇALIŞANLAR 3a. Çalışanlara ilişkin planlar kuruluşun stratejisini destekler. 3b. Çalışanların bilgi birikimleri ve yetenekleri geliştirilir. 3c. Çalışanların yön birliği ve katılımı sağlanır, çalışanlar yetkelendirilir. 3d. Çalışanlar kuruluşun tümünde etkili iletişim kurar. 3e. Çalışanlar takdir edilir, tanınır ve gözetilir. 4. İŞBİRLİKLERİ VE KAYNAKLAR 177 4a. İşbirliği yapılan kuruluşlar ve tedarikçiler sürdürülebilir yarar sağlama doğrultusunda yönetilir. 4b. Finansal kaynaklar sürdürülebilir başarıyı güvence altına alacak biçimde yönetilir. 4c. Binalar, donanım, malzemeler ve doğal kaynaklar sürdürülebilir bir biçimde yönetilir. 4d. Teknoloji, stratejinin yaşama geçirilmesini destekleyecek biçimde yönetilir. 4e. Bilgi ve bilgi birikimi; etkili kararlar verilebilmesine destek olacak ve kuruluşun yetkinliğini geliştirecek biçimde yönetilir. 5. SÜREÇLER, ÜRÜNLER VE HİZMETLER 5a. Süreçler paydaşlara en uygun değeri sağlamak amacıyla tasarlanır ve yönetilir. 5b. Ürün ve hizmetler müşterilere en uygun değeri yaratmak amacıyla geliştirilir. 5c. Ürün ve hizmetler etkili bir biçimde tanıtılır ve pazarlanır. 5d. Ürün ve hizmetler üretilir, sunulur ve yönetilir. 5e. Müşteri ilişkileri yönetilir ve geliştirilir. 6. MÜŞTERİLERLE İLGİLİ SONUÇLAR 6a. Algılamalar 6b. Performans Göstergeleri 7. ÇALIŞANLARLA İLGİLİ SONUÇLAR 7a. Algılamalar 7b. Performans Göstergeleri 8. TOPLUMLA İLGİLİ SONUÇLAR 8a. Algılamalar 8b. Performans Göstergeleri 9. İŞ SONUÇLARI 9a. İş Çıktıları 9b. İş Performansı Göstergeleri 178 EK 2. Eğitim kurumları (meslek liseleri) öz değerlendirme kriterleri DEĞERLENDİRME KRİTERLERİ Sıra No GİRDİLER 1. Kriter: Liderlik 100 puan Liderler nasıl tanımlanır? Liderler okul/kurumun misyon, vizyonunun oluşumuna nasıl katkı sağlamakta, 1. kurumun temel değerlerine ve etik kurallarına nasıl örnek olmaktadır? Liderler okul/kurumun yönetim sisteminin oluşturulmasında, yaşama geçirilmesinde ve sürekli iyileştirme 2. çalışmalarında nasıl rol almaktadır? 3. Liderler, kurul-komisyon çalışmaları ve etkinliklere nasıl destek sağlamaktadırlar? Liderler, iç-dış paydaşların istek ve beklentilerini dinleme, yanıtlama, önerilerini alma, başarıları tanıma ve 4. takdir etme ilişkilerini nasıl yönetmektedir? Liderler, iyileştirme çalışmalarına, yenilikçiliğe, yaratıcılığa, öğrenmeye ve birlikte çalışmaya nasıl destek 5. sağlamakta, değişimi nasıl yönetmektedir? Okul/kurum liderleri bireysel gelişimlerini nasıl sağlamakta, kendi liderlik etkinliklerini nasıl ölçmekte, 6. değerlendirmekte ve iyileştirmektedir? 7. Okul/kurum liderleri toplumsal-sosyal sorumlulukların yerine getirilmesine nasıl destek olmaktadır? Liderler; işletmeler, sosyal ortaklar, işçi/işveren sendika ve konfederasyonları, meslek kuruluşları ile STK’larla 8. ilişkileri nasıl yönetmektedir? 9. Liderler, İl İstihdam ve Meslekî Eğitim Kurulu ile olan ilişkileri nasıl yönetmektedir? 2. Kriter: Okulun/Kurumun Planı 100 puan 10. Okul/kurum, mevcut durum analizini nasıl yapmaktadır? 11. Okul/kurum, stratejik planlamasında paydaş beklentilerini/ihtiyaçlarını planlarına nasıl yansıtmaktadır? Okul/kurum, stratejik plânlamasını yaparken; mevcut kurumsal performansını, üst politika belgelerini, yakın 12. çevrenin ekonomik ve demografik göstergelerini, eğitimde ve bilimde yaşanan gelişmeleri nasıl dikkate almaktadır? 13. İl ve Bakanlık düzeyindeki Meslekî Eğitim Kurulları nasıl izlenmektedir. 14. İşgücü piyasasının durumu, işletmelerin beklenti ve ihtiyaçları, pazarın durumu, yeni gelişen meslekler vb. hususların dikkate alınarak eğitim programlarının/planlarının hazırlanması/güncellenmesi nasıl 179 yapılmaktadır? İşgücü durumu, işletmelerin beklenti ve ihtiyaçları, pazarın durumu, yeni gelişen meslekler vb. hususların 15. dikkate alınarak eğitim ortamının, araç-gereç ve donanımın hazırlanması/güncellenmesi nasıl yapılmaktadır? 16. Mezunların istihdamı ve izlenmesi nasıl yapılmaktadır? Okul/kurum, misyonunu, vizyonunu, temel değerlerini, etik kurallarını, stratejik amaçlarını, hedeflerini, 17. faaliyetlerini ve/veya projelerini birbirleriyle uyumlu olarak nasıl belirlemektedir? 18. Okul/kurum, performans göstergelerini nasıl belirlemekte ve değerlendirmektedir? Okul/kurum, stratejik planı ve eylem planlarını/gelişim planlarını süreçleriyle nasıl ilişkilendirmekte, 19. maliyetlendirme ve bütçelendirmeyi nasıl yapmaktadır? Okul/kurum, stratejik planını iç ve dış paydaşlarına nasıl duyurmakta, yayılımını, gözden geçirme ve 20. güncellemesini nasıl yapmaktadır? 3. Kriter: İnsan Kaynakları Yönetimi 100 puan Çalışanların bilgi birikimi ve yetkinlikleri nasıl analiz edilmekte ve okul/kurum içi görevlendirmelerde nasıl 21. dikkate alınmaktadır? 22. Çalışanların bilgi birikimi ve yetkinliklerinin geliştirilmesi nasıl yapılmaktadır? Çalışanların iyileştirme ekiplerinde, kurul ve komisyonlarda görev dağılımı, yetki ve sorumluluklarının 23. belirlenmesi, yetkelendirilmesi, çalışması nasıl yapılmaktadır? Ulusal ve uluslararası eğitim olanaklarının değerlendirilerek çalışanların meslekî bilgileri nasıl 24. güncellenmektedir? 25. Çalışanlar ile iş piyasasının ilişkilerinin geliştirilmesi, öğretmenlerin işbaşı eğitimleri nasıl sağlanmaktadır? Usta öğretici vb. öğretmen dışındaki eğitmen ihtiyacının belirlenmesi, karşılanması; bu tür personelin 26. izlenmesi ve değerlendirilmesi nasıl yapılmaktadır? 27. Çalışandan gelen yenilikçi-yaratıcı fikirlerin ve proje önerilerinin değerlendirilmesi nasıl yapılmaktadır? 28. Çalışanların performansının değerlendirilmesi, takdir edilmesi ve ödüllendirilmesi nasıl yapılmaktadır? 29. Çalışanların iletişim gereksinimlerinin saptanması ve karşılanması nasıl yapılmaktadır? 30. Çalışanlara yönelik sosyal, kültürel ve sportif faaliyetlerin desteklenmesi nasıl yapılmaktadır? 31. Çalışanların ücret ve ücret dışı olanaklardan adil bir şekilde yararlanması nasıl sağlanmaktadır? 180 4. Kriter: İşbirlikleri ve Kaynakların Yönetimi 100 puan 32. Okul/kurum, stratejik önceliklerindeki gelişim alanlarıyla ilgili işbirliklerini nasıl yönetmektedir? 33. Okul/kurum finansal kaynakları/bütçeyi nasıl yönetmektedir? Okul/kurum maddi kaynaklarını, belirlenen stratejik plan ve eylem planlarını/gelişim planlarını destekleyecek 34. şekilde nasıl kullanmaktadır? 35. Bina, donanım ve malzemeler nasıl yönetilmektedir? 36. Temrinlik malzemenin ve atölyelerin amacına uygun, etkin ve verimli kullanılması nasıl sağlanmaktadır? 37. Teknolojik gelişmeler nasıl takip edilmekte ve okul/kuruma nasıl kazandırılmaktadır? 38. Bilgi ve bilgi birikiminden azami ölçüde nasıl yararlanılmaktadır? 39. Okul/Kurum proje, patent özelliği taşıyan ürün, buluş vb. birikimleri nasıl yönetmektedir? İŞLEMLER 5. Kriter: Süreç Yönetimi 100 puan 40. Okul/kurum süreçleri nasıl tasarlanmaktadır? 41. Okul/kurum kritik ve kilit süreçlerini nasıl belirlemektedir? 42. Okul/kurum, süreç performanslarını nasıl ölçmekte ve yönetmektedir? 43. Okul/kurum süreçleri nasıl gözden geçirilmekte ve iyileştirilmektedir? 44. Okul/kurum yenileşim (inovasyon) ile ilgili gelişmeleri nasıl takip etmekte ve süreçlerine nasıl yansıtmaktadır? SONUÇLAR 6a.1 Kriter: Öğrenci ile İlgili Memnuniyet Sonuçları 30 puan (Aşağıda sıralanan göstergelere ilaveler yapılabilir, her bir gösterge ile ilgili mutlaka sayısal sonuç verilmeli ve bizzat muhatabın algısını içermelidir, sonuçlar mümkün olduğu ölçüde geçmiş yıllarla ve il ortalamaları ile karşılaştırmalı verilmeli ve grafiklerle desteklenmelidir. Sayısal olmayan sonuçlar dikkate alınmayacaktır.) 45. 1. Mesleki Eğitim Merkezi hizmetlerine ulaşma, 2. İletişim, 181 3. Dilek, öneri ve şikâyetler (dinleme, dikkate alınma, yanıtlama vb.) 4. Güvenilirlik, 5. Rehberlik ve yönlendirme hizmetleri, 6. Güvenlik, 7. Kararlara katılım, 8. Öğrenci işleri, 9. Ders programları, 10. Öğrenme/öğretme yöntemleri, 11. Sınıf ortamı, 12. Ders araç gereçleri, 13. Ders arası (Dinlenme ve ihtiyaçlarını karşılama yeterliliği), 14. Merkezin ortamı (fiziki ve psiko-sosyal şartlar), 15. Kantin, yemekhane, yatakhaneler (varsa), 16. Etkinliklerin değerlendirilmesi, 17. Öğrenci kulüpleri, 18. Değerlendirme, ödül, takdir, teşekkür, 19. Atölye eğitimi, 20. İşletme ortamı, 21. İşletmede eğitim, 22. Çalışanların yeterlik ve davranışları, 23. İşe ilişkin tavır, tutum, davranış kazanma. 6a.2 Kriter: Veli İle İlgili Memnuniyet Sonuçları 20 puan (Aşağıda sıralanan göstergelere ilaveler yapılabilir, her bir gösterge ile ilgili mutlaka sayısal sonuç verilmeli ve bizzat muhatabın algısını içermelidir, sonuçlar mümkün olduğu ölçüde geçmiş yıllarla ve il ortalamaları ile karşılaştırmalı olarak verilmeli ve grafiklerle desteklenmelidir. Sayısal olmayan sonuçlar dikkate alınmayacaktır) 46. 1. Mesleki Eğitim Merkezi hizmetlerine ulaşma, 2. İletişim, 3. Dilek, öneri ve şikâyetler (dinleme, dikkate alınma, yanıtlama vb.) 182 4. Güvenilirlik, 5. Rehberlik ve yönlendirme 6. Güvenlik, 7. Kararlara katılım, 8. Öğrenci işleri, 9. Çalışanların yeterlik ve davranışları, 10. Eğitim ortamı, 11. Ders araç gereçleri, donatım, 12. Ders arası (dinlenme ve ihtiyaçlarını karşılama yeterliliği), 13. Mesleki Eğitim Merkezinin fiziki ortamı, 14. Kantin, yemekhane (varsa) 6a3. Kriter: İşletme İle İlgili Memnuniyet Sonuçları 20 puan Aşağıda sıralanan göstergelere ilaveler yapılabilir, her bir gösterge ile ilgili mutlaka sayısal sonuç verilmeli ve bizzat muhatabın algısını içermelidir, sonuçlar mümkün olduğu ölçüde geçmiş yıllarla ve il ortalamaları ile karşılaştırmalı olarak verilmeli ve grafiklerle desteklenmelidir. Sayısal olmayan sonuçlar dikkate alınmayacaktır) 1. İletişim, 2. İşbirliği, 3. Dilek, öneri ve şikâyetler (dinleme, dikkate alınma, yanıtlama vb.), 4. Güvenilirlik, 5. Kararlara katılım, 47. 6. Merkezde uygulanan programların niteliği, yeterliliği, 7. Program geliştirme, 8. Eğitimcilerin yeterliliği, 9. Eğitim araç-gerecinin, okul ve atölye donanımının yeterliliği, 10. İşletmede çalışan/staj gören/ mezun öğrencilerin işe ilişkin tavır tutum ve davranışları, 11. İşletmede çalışan/staj gören/ mezun öğrencilerin ekip çalışmalarına yatkınlığı, 12. İşletmede çalışan/staj gören/ mezun öğrencilerin bilgi ve iletişim teknolojilerine yatkınlığı, 13. İşletmede çalışan/staj gören/mezun öğrencilerin bilgi ve beceri düzeyi, 183 6b. Kriter: Hizmetten Yararlananlar ile İlgili Performans Sonuçları 80 puan (Aşağıda sıralanan göstergelere ilaveler yapılabilir, her bir gösterge ile ilgili mutlaka sayısal sonuç verilmelidir, sonuçlar mümkün olduğu ölçüde geçmiş yıllarla ve il ortalamaları ile karşılaştırmalı verilmeli ve grafiklerle desteklenmelidir. Sayısal olmayan sonuçlar dikkate alınmayacaktır) 1. Öğrenci devamsızlık yüzdeleri, 2. Merkezden ayrılan öğrenciler (teorik/pratik eğitime devamsızlık-hastalık-işverence çıkarılan-diğer) , 3. Süresinde mezun olan öğrenci oranları, 4. Öğrenci/işletmeden gelen öneri sayısı ve dikkate alınma yüzdeleri, 5. Öğrenci/işletmeden gelen şikâyet sayısı ve dikkate alınma yüzdeleri, 48. 6. Öğrenci/işletmelerin iyileştirme çalışmalarına (gönüllü) katılım oranları, 7. Öğrenci/işletmelere yönelik düzenlenen sosyal-kültürel-sportif faaliyetlere ilişkin sonuçlar, 8. STK, Meslek Odaları ve diğer kuruluşlar ile yapılan işbirliklerine ilişkin sonuçlar, 9. Öğrenci/işletmelerin memnuniyet anketlerine katılım oranları, 10. Merkezde üretilen projeler (AB-yerel projeler) , 11. Kaza geçiren öğrenci sayıları, 12. Merkezde yürütülen hizmetlerden dolayı basında yer almaya ilişkin sonuçlar, 7a. Kriter: Çalışanlar ile İlgili Memnuniyet Sonuçları 60 puan (Aşağıda sıralanan göstergelere ilaveler yapılabilir, her bir gösterge ile ilgili mutlaka sayısal sonuç verilmelidir, sonuçlar bizzat muhatabın algılarından elde edilmelidir, sonuçlar mümkün olduğu ölçüde geçmiş yıllarla ve il ortalamaları ile karşılaştırmalı verilmeli ve grafiklerle desteklenmelidir. Sayısal olmayan sonuçlar dikkate alınmayacaktır) 1. Kariyer geliştirme, 2. İletişim, 3. Yetkilendirme 49. 4. Fırsat eşitliği, 5. Kararlara katılım, 6. Yönetimden memnuniyet, 7. Takdir-tanıma sistemi, 8. Performans değerlendirme sistemi, 184 9. Merkezin vizyon, misyon ve değerlerine ilişkin algılamalar, 10. Destek (moral, motivasyon, kariyer, ekipman vb.), 11. Merkezde bulunan araç-gereçler, 12. Merkezin ortamı (fiziki şartlar ve psiko-sosyal şartlar), 13. Çalışanlara merkez tarafından sağlanması gereken hizmetler, 14. Atölye ortamı ve donanımı, 15. Sağlık ve güvenlik koşulları 16. Ücret ve ücret dışı olanaklar, 17. Merkezin yerel ve genel toplum içindeki rolü, 7b. Kriter: Çalışanlar ile İlgili Performans Sonuçları 70 puan (Aşağıda sıralanan göstergelere ilaveler yapılabilir, her bir gösterge ile ilgili mutlaka sayısal sonuç verilmelidir, sonuçlar mümkün olduğu ölçüde geçmiş yıllarla ve il ortalamaları ile karşılaştırmalı olarak verilmeli ve grafiklerle desteklenmelidir. Sayısal olmayan sonuçlar dikkate alınmayacaktır) 1. Çalışanların iyileştirme ekiplerine katılım yüzdesi, 2. Öneri/dilek sayısı ve dikkate alınma yüzdeleri, 3. Şikâyet sayısı ve dikkate alınma yüzdeleri, 4. Eğitim ve gelişim düzeyleri yüzdeleri (Lisans tamamlayan, yüksek lisans ve doktora yapanlar), 5. Çalışanların hizmet içi eğitime katılım yüzdesi, 50. 6. Çalışanlara verilen ödül/belge sayıları ve bunların çalışan sayısına oranı (yüzdesi), 7. Memnuniyet anketlerine cevap verme yüzdesi, 8. Çalışan başına düşen devamsızlık sayısı, 9. Merkezde görev yapan öğretmenlerin, bu okuldaki ortalama görev süresi, 10. Çalışana sağlanan hizmetlerin (Kreş, servis, gezi ve sosyal, kültürel, sportif vb. etkinlikler) her bir alanıyla ilgili faaliyet sayıları ve katılım yüzdeleri, 11. Çalışanların yıllık iş kazası sayısı, 12. Çalışanlara sağlanan ücret ve ücret dışı olanaklar. 8. Kriter: Toplumsal-Sosyal Sorumluluk ile İlgili Performans Sonuçları 50 puan 185 (Aşağıda sıralanan göstergelere ilaveler yapılabilir, her bir gösterge ile ilgili mutlaka sayısal sonuç verilmelidir, sonuçlar mümkün olduğu ölçüde geçmiş yıllarla ve il ortalamaları ile karşılaştırmalı olarak verilmeli ve grafiklerle desteklenmelidir. Sayısal olmayan sonuçlar dikkate alınmayacaktır) 1. Merkezin diğer merkezlerle bilgi, deneyim paylaşımı ve çevre ile olan ilişkileriyle ilgili faaliyet sonuçları, 2. Merkezin medyada toplumsal konularda olumlu yer almaya ilişkin sonuçlar, 51. 3. Toplumsal çevreyi geliştirmeye yönelik her türlü faaliyetlerle ilgili sonuçlar, 4. Özel eğitim ihtiyacı olanlarla varsa toplumsal açıdan dezavantajlı bireylere sağlanan desteğe ilişkin sonuçlar, 5. Toplum memnuniyetiyle ilgili kazanılan unvan ve ödül sayısı, 6. Merkezin doğal kaynakların korunması, çevreye katkı, halk sağlığı, sosyal, kültürel, sportif vb. alanlarda toplumsal sorumluluk gereği gönüllü yaptığı faaliyet sayısı, 9a. Kriter: Finansal Sonuçlar 50 puan (Aşağıda sıralanan göstergelere ilaveler yapılabilir, her bir gösterge ile ilgili mutlaka sayısal sonuç verilmelidir, sonuçlar mümkün olduğu ölçüde geçmiş yıllarla ve il ortalamaları ile karşılaştırmalı olarak verilmeli ve grafiklerle desteklenmelidir. Sayısal olmayan sonuçlar dikkate alınmayacaktır) 1. Gelir ve gidere ilişkin sonuçlar, 52. 2. Harcamaların okul/kurum stratejik plan ve eylem planları ile uyumu, 3. Verimlilik, tasarrufa ilişkin sonuçlar, 4. Bütçe hedeflerine ulaşma oranı. 9b. Kriter: Temel Performansa İlişkin Diğer Sonuçlar 120 puan (Aşağıda sıralanan göstergelere ilaveler yapılabilir, her bir gösterge ile ilgili mutlaka sayısal sonuç verilmelidir, sonuçlar mümkün olduğu ölçüde geçmiş yıllarla ve il ortalamaları ile karşılaştırmalı olarak verilmeli ve grafiklerle desteklenmelidir. Sayısal olmayan sonuçlar dikkate alınmayacaktır) 1. Sınıf başarı düzeyleri, 2. Merkezin başarısından dolayı yerel ve genel basında yer alma durumu, 3. Ulusal ve uluslararası düzenlenen yarışmalara katılan öğrenci yüzdesi, 53. 4. Merkezde üretilen projeler, yayınlar vb. alanlara ilişkin sonuçlar, 5. Ustalık eğitimi kursuna kayıt yaptıran kalfa sayısı, 6. Yeni süreç tasarımına ilişkin sonuçlar, 7. Bina, donanım, araç gereç ve sarf malzemelerinin ekonomik, verimli ve etkili kullanımına ilişkin sonuçlar, 8. Öğrenci/öğretmen oranı (yüzdesi), 186 9. Bilişim teknolojilerinden yararlanma oranı (yüzdesi), 10. Eğitim ile ilgili, kuruluşlarla yapılan işbirliklerine ilişkin sonuçlar, 11. Öz değerlendirme sonuçları doğrultusunda yapılan iyileştirme sayıları, 12. Teftiş puanları, merkezi başarılı gösterebilecek diğer uygulamalara ilişkin sonuçları, 13. Öğrenci disiplin olaylarıyla ilgili sonuçlar, 14. Denklik işlemlerine ilişkin sayısal sonuçlar, 15. Usta öğreticilik kursuna kayıt sayıları, 16. Verilen belgelere ilişkin sonuçlar, 17. Merkeze devam eden çırak, kalfa ve usta sayıları, 18. Sosyal, sportif ve kültürel faaliyetlere ilişkin sonuçlar, 19. Uygulamaya konan yeni programlara ilişkin sonuçlar, 20. Diğer performans göstergelerinde bulunmayan ancak stratejik planda yer alan hedeflerin gerçekleşme durumuna ilişkin sonuçlar (varsa) 187 EK 3. EFQM Birinci Kriter puanlama matrisleri 1. Kriter: Liderlik (100 Puan) Değerlendirme Mantığı Alt Kriterler 0-15 20-30 35-45 50-60 65-75 80-100 Tasarım 1. Liderler nasıl tanımlanır? Liderler okul/kurumun  Mevzuata uygunluk misyon, vizyonunun oluşumuna nasıl katkı  Yaklaşımın anlaşılır bir temele dayanması sağlamakta, kurumun temel değerlerine ve etik  Yaklaşımın paydaşların kurallarına nasıl örnek olmaktadır? gereksinimlerine odaklanması Bütünleşik 2. Liderler okul/kurumun yönetim sisteminin  Yaklaşımın strateji ile uyum içinde oluşturulmasında, yaşama geçirilmesinde ve olması Uygulama ve Sistematiklik sürekli iyileştirme çalışmalarında nasıl rol  Yaklaşımın ilgili alanlarda almaktadır? uygulanması  Yaklaşımın zamanında, yapısal ve 3. Liderler, kurul-komisyon çalışmaları ve gerektiğinde ilgili alanlarda etkinliklere nasıl destek sağlamaktadırlar? değişikliklerin yönelebileceği biçimde yayılması 4. Liderler, iç-dış paydaşların istek ve beklentilerini Ölçme dinleme, yanıtlama, önerilerini alma, başarıları  Yaklaşımın ve yayılımın verimliliğinin ve etkililiğinin düzenli tanıma ve takdir etme ilişkilerini nasıl olarak ölçülmesi yönetmektedir?  Seçilen ölçümlerin uygunluğu Öğrenme 5. Liderler, iyileştirme çalışmalarına, yenilikçiliğe,  Öğrenme faaliyetlerinin, kurum içi yaratıcılığa, öğrenmeye ve birlikte çalışmaya ve dışı iyi uygulamaların ve iyileştirme fırsatlarının belirlenmesi nasıl destek sağlamakta, değişimi nasıl amacıyla kullanılması yönetmektedir? İyileştirme ve Yenileşim  Ölçme ve öğrenme sonuçlarının; 6. Okul/kurum liderleri bireysel gelişimlerini nasıl iyileştirmelerin belirlenmesi sağlamakta, kendi liderlik etkinliklerini nasıl önceliklendirilmesi, planlanması ve uygulanması amacıyla kullanılması ölçmekte, değerlendirmekte ve iyileştirmektedir? 188  Yaratıcılık çabalarının sonuçlarının 7. Okul/kurum liderleri toplumsal-sosyal değerlendirilmesi, sorumlulukların yerine getirilmesine nasıl destek önceliklendirilmesi ve kullanılması olmaktadır? 8. Liderler; işletmeler, sosyal ortaklar, işçi/işveren sendika ve konfederasyonları, meslek kuruluşları ile STK’larla ilişkileri nasıl yönetmektedir? 9. Liderler, İl İstihdam ve Meslekî Eğitim Kurulu ile olan ilişkileri nasıl yönetmektedir? 1 2 3 4 5 6 (0-15) (20-30) (35-45) (50-60) (65-75) (80-100) Uygulama ve Tasarım Bütünleşik Ölçme Öğrenme İyileştirme ve Yenileşim Sistematiklik 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 90 100 Kuvvetli Yönler İyileştirmeye Açık Alanlar 189 Hikâyemsi Kanıt Kapsamlı kanıt Hikâyemsi Kanıt Kapsamlı kanıt Hikâyemsi Kanıt Kapsamlı kanıt Hikâyemsi Kanıt Kapsamlı kanıt Hikâyemsi Kanıt Kapsamlı kanıt Hikâyemsi Kanıt Kapsamlı kanıt EK 4: EFQM Eğitim kurumları ( Meslek Liseleri ) 2. girdi kriteri puanlama matrisleri 2. Kriter: Okulun/Kurumun Planı (100 Puan) Değerlendirme Mantığı Alt Kriterler 0-15 20-30 35-45 50-60 65-75 80-100 Tasarım 1. Okul/kurum, mevcut durum analizini nasıl  Mevzuata uygunluk yapmaktadır?  Yaklaşımın anlaşılır bir temele dayanması 2. Okul/kurum, stratejik planlamasında paydaş  Yaklaşımın paydaşların beklentilerini/ihtiyaçlarını planlarına nasıl gereksinimlerine odaklanması Bütünleşik yansıtmaktadır?  Yaklaşımın strateji ile uyum içinde 3. Okul/kurum, stratejik plânlamasını yaparken; mevcut olması Uygulama ve Sistematiklik kurumsal performansını, üst politika belgelerini, yakın  Yaklaşımın ilgili alanlarda uygulanması çevrenin ekonomik ve demografik göstergelerini,  Yaklaşımın zamanında, yapısal ve gerektiğinde ilgili alanlarda eğitimde ve bilimde yaşanan gelişmeleri nasıl dikkate değişikliklerin yönelebileceği biçimde almaktadır? yayılması Ölçme 4. İl ve Bakanlık düzeyindeki Meslekî Eğitim Kurulları  Yaklaşımın ve yayılımın verimliliğinin nasıl izlenmektedir. ve etkililiğinin düzenli olarak ölçülmesi  Seçilen ölçümlerin uygunluğu 5. İşgücü piyasasının durumu, işletmelerin beklenti ve Öğrenme ihtiyaçları, pazarın durumu, yeni gelişen meslekler vb.  Öğrenme faaliyetlerinin, kurum içi ve dışı iyi uygulamaların ve iyileştirme hususların dikkate alınarak eğitim fırsatlarının belirlenmesi amacıyla programlarının/planlarının kullanılması İyileştirme ve Yenileşim hazırlanması/güncellenmesi nasıl yapılmaktadır?  Ölçme ve öğrenme sonuçlarının; 6. İşgücü durumu, işletmelerin beklenti ve ihtiyaçları, iyileştirmelerin belirlenmesi önceliklendirilmesi, planlanması ve pazarın durumu, yeni gelişen meslekler vb. uygulanması amacıyla kullanılması hususların dikkate alınarak eğitim ortamının, araç-  Yaratıcılık çabalarının sonuçlarının değerlendirilmesi, önceliklendirilmesi gereç ve donanımın hazırlanması/güncellenmesi ve kullanılması nasıl yapılmaktadır? 190 7. Mezunların istihdamı ve izlenmesi nasıl yapılmaktadır? 8. Okul/kurum, misyonunu, vizyonunu, temel değerlerini, etik kurallarını, stratejik amaçlarını, hedeflerini, faaliyetlerini ve/veya projelerini birbirleriyle uyumlu olarak nasıl belirlemektedir? 9. Okul/kurum, performans göstergelerini nasıl belirlemekte ve değerlendirmektedir? 10. Okul/kurum, stratejik planı ve eylem planlarını/gelişim planlarını süreçleriyle nasıl ilişkilendirmekte, maliyetlendirme ve bütçelendirmeyi nasıl yapmaktadır? 11. Okul/kurum, stratejik planını iç ve dış paydaşlarına nasıl duyurmakta, yayılımını, gözden geçirme ve güncellemesini nasıl yapmaktadır? 1 2 3 4 5 6 (0-15) (20-30) (35-45) (50-60) (65-75) (80-100) Uygulama ve Tasarım Bütünleşik Ölçme Öğrenme İyileştirme ve Yenileşim Sistematiklik 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 7 75 80 90 100 0 191 Hikâyem si Kanıt Kapsaml ı kanıt Hikâyem si Kanıt Kapsaml ı kanıt Hikâyem si Kanıt Kapsaml ı kanıt Hikâyem si Kanıt Kapsaml ı kanıt Hikâyem si Kanıt Kapsaml ı kanıt Hikâyem si Kanıt Kapsaml ı kanıt Kuvvetli Yönler İyileştirmeye Açık Alanlar 192 EK 5. EFQM Eğitim kurumları ( Meslek Liseleri ) 3. girdi kriteri puanlama matrisleri 3. Kriter: İnsan Kaynakları Yönetimi (100 Puan) Değerlendirme Mantığı Alt Kriterler 0-15 20-30 35-45 50-60 65-75 80-100 Tasarım 1. Çalışanların bilgi birikimi ve yetkinlikleri nasıl  Mevzuata uygunluk analiz edilmekte ve okul/kurum içi  Yaklaşımın anlaşılır bir temele dayanması görevlendirmelerde nasıl dikkate alınmaktadır?  Yaklaşımın paydaşların 2. Çalışanların bilgi birikimi ve yetkinliklerinin gereksinimlerine odaklanması Bütünleşik geliştirilmesi nasıl yapılmaktadır?  Yaklaşımın strateji ile uyum içinde 3. Çalışanların iyileştirme ekiplerinde, kurul ve olması Uygulama ve Sistematiklik komisyonlarda görev dağılımı, yetki ve  Yaklaşımın ilgili alanlarda sorumluluklarının belirlenmesi, yetkelendirilmesi, uygulanması  Yaklaşımın zamanında, yapısal ve çalışması nasıl yapılmaktadır? gerektiğinde ilgili alanlarda 4. Ulusal ve uluslararası eğitim olanaklarının değişikliklerin yönelebileceği biçimde yayılması değerlendirilerek çalışanların meslekî bilgileri nasıl Ölçme güncellenmektedir?  Yaklaşımın ve yayılımın verimliliğinin ve etkililiğinin düzenli 5. Çalışanlar ile iş piyasasının ilişkilerinin olarak ölçülmesi geliştirilmesi, öğretmenlerin işbaşı eğitimleri nasıl  Seçilen ölçümlerin uygunluğu Öğrenme sağlanmaktadır?  Öğrenme faaliyetlerinin, kurum içi 6. Usta öğretici vb. öğretmen dışındaki eğitmen ve dışı iyi uygulamaların ve iyileştirme fırsatlarının belirlenmesi ihtiyacının belirlenmesi, karşılanması; bu tür amacıyla kullanılması personelin izlenmesi ve değerlendirilmesi nasıl İyileştirme ve Yenileşim  Ölçme ve öğrenme sonuçlarının; yapılmaktadır? iyileştirmelerin belirlenmesi 7. Çalışandan gelen yenilikçi-yaratıcı fikirlerin ve önceliklendirilmesi, planlanması ve uygulanması amacıyla kullanılması proje önerilerinin değerlendirilmesi nasıl yapılmaktadır? 193  Yaratıcılık çabalarının sonuçlarının 8. Çalışanların performansının değerlendirilmesi, değerlendirilmesi, takdir edilmesi ve ödüllendirilmesi nasıl önceliklendirilmesi ve kullanılması yapılmaktadır? 9. Çalışanların iletişim gereksinimlerinin saptanması ve karşılanması nasıl yapılmaktadır? 10. Çalışanlara yönelik sosyal, kültürel ve sportif faaliyetlerin desteklenmesi nasıl yapılmaktadır? 11. Çalışanların ücret ve ücret dışı olanaklardan adil bir şekilde yararlanması nasıl sağlanmaktadır? 1 2 3 4 5 6 (0-15) (20-30) (35-45) (50-60) (65-75) (80-100) Uygulama ve Tasarım Bütünleşik Ölçme Öğrenme İyileştirme ve Yenileşim Sistematiklik 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 90 100 Kuvvetli Yönler İyileştirmeye Açık Alanlar 194 Hikâyem si Kanıt Kapsaml ı kanıt Hikâyem si Kanıt Kapsaml ı kanıt Hikâyem si Kanıt Kapsaml ı kanıt Hikâyem si Kanıt Kapsaml ı kanıt Hikâyem si Kanıt Kapsaml ı kanıt Hikâyem si Kanıt Kapsaml ı kanıt EK 6: EFQM Eğitim kurumları ( Meslek Liseleri ) 4. girdi kriteri puanlama matrisleri 4. Kriter: İşbirlikleri ve Kaynakların Yönetimi (100 Puan) Değerlendirme Mantığı Alt Kriterler 0-15 20-30 35-45 50-60 65-75 80-100 Tasarım 1. Okul/kurum, stratejik önceliklerindeki gelişim  Mevzuata uygunluk alanlarıyla ilgili işbirliklerini nasıl yönetmektedir?  Yaklaşımın anlaşılır bir temele dayanması 2. Okul/kurum finansal kaynakları/bütçeyi nasıl  Yaklaşımın paydaşların yönetmektedir? gereksinimlerine odaklanması Bütünleşik 3. Okul/kurum maddi kaynaklarını, belirlenen stratejik  Yaklaşımın strateji ile uyum içinde plan ve eylem planlarını/gelişim planlarını olması Uygulama ve Sistematiklik destekleyecek şekilde nasıl kullanmaktadır?  Yaklaşımın ilgili alanlarda 4. Bina, donanım ve malzemeler nasıl uygulanması  Yaklaşımın zamanında, yapısal ve yönetilmektedir? gerektiğinde ilgili alanlarda 5. Temrinlik malzemenin ve atölyelerin amacına değişikliklerin yönelebileceği biçimde yayılması uygun, etkin ve verimli kullanılması nasıl Ölçme sağlanmaktadır?  Yaklaşımın ve yayılımın verimliliğinin ve etkililiğinin düzenli 6. Teknolojik gelişmeler nasıl takip edilmekte ve olarak ölçülmesi okul/kuruma nasıl kazandırılmaktadır?  Seçilen ölçümlerin uygunluğu Öğrenme 7. Bilgi ve bilgi birikiminden azami ölçüde nasıl  Öğrenme faaliyetlerinin, kurum içi yararlanılmaktadır? ve dışı iyi uygulamaların ve iyileştirme fırsatlarının belirlenmesi amacıyla kullanılması İyileştirme ve Yenileşim  Ölçme ve öğrenme sonuçlarının; 8. Okul/Kurum proje, patent özelliği taşıyan ürün, iyileştirmelerin belirlenmesi buluş vb. birikimleri nasıl yönetmektedir? önceliklendirilmesi, planlanması ve uygulanması amacıyla kullanılması  Yaratıcılık çabalarının sonuçlarının değerlendirilmesi, önceliklendirilmesi ve kullanılması 195 1 2 3 4 5 6 (0-15) (20-30) (35-45) (50-60) (65-75) (80-100) Uygulama ve Tasarım Bütünleşik Ölçme Öğrenme İyileştirme ve Yenileşim Sistematiklik 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 90 100 Kuvvetli Yönler İyileştirmeye Açık Alanlar 196 Hikâyemsi Kanıt Kapsamlı kanıt Hikâyemsi Kanıt Kapsamlı kanıt Hikâyemsi Kanıt Kapsamlı kanıt Hikâyemsi Kanıt Kapsamlı kanıt Hikâyemsi Kanıt Kapsamlı kanıt Hikâyemsi Kanıt Kapsamlı kanıt EK 7. EFQM Eğitim kurumları ( Meslek Liseleri ) 5. girdi kriteri puanlama matrisleri 5. Kriter: Süreç Yönetimi (100 Puan) Değerlendirme Mantığı Alt Kriterler 0-15 20-30 35-45 50-60 65-75 80-100 Tasarım 1. Okul/kurum süreçleri nasıl tasarlanmaktadır?  Mevzuata uygunluk  Yaklaşımın anlaşılır bir temele 2. Okul/kurum kritik ve kilit süreçlerini nasıl dayanması  Yaklaşımın paydaşların belirlemektedir? gereksinimlerine odaklanması Bütünleşik 3. Okul/kurum, süreç performanslarını nasıl ölçmekte  Yaklaşımın strateji ile uyum içinde olması ve yönetmektedir? Uygulama ve Sistematiklik  Yaklaşımın ilgili alanlarda 4. Okul/kurum süreçleri nasıl gözden geçirilmekte ve uygulanması iyileştirilmektedir?  Yaklaşımın zamanında, yapısal ve gerektiğinde ilgili alanlarda değişikliklerin yönelebileceği biçimde yayılması Ölçme  Yaklaşımın ve yayılımın verimliliğinin ve etkililiğinin düzenli olarak ölçülmesi  Seçilen ölçümlerin uygunluğu Öğrenme 5. Okul/kurum yenileşim (inovasyon) ile ilgili  Öğrenme faaliyetlerinin, kurum içi ve dışı iyi uygulamaların ve gelişmeleri nasıl takip etmekte ve süreçlerine nasıl iyileştirme fırsatlarının belirlenmesi yansıtmaktadır? amacıyla kullanılması İyileştirme ve Yenileşim  Ölçme ve öğrenme sonuçlarının; iyileştirmelerin belirlenmesi önceliklendirilmesi, planlanması ve uygulanması amacıyla kullanılması  Yaratıcılık çabalarının sonuçlarının değerlendirilmesi, önceliklendirilmesi ve kullanılması 1 2 3 4 5 6 (0-15) (20-30) (35-45) (50-60) (65-75) (80-100) 197 Uygulama ve Tasarım Bütünleşik Ölçme Öğrenme İyileştirme ve Yenileşim Sistematiklik 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 90 100 Kuvvetli Yönler İyileştirmeye Açık Alanlar 198 Hikâyems i Kanıt Kapsamlı kanıt Hikâyems i Kanıt Kapsamlı kanıt Hikâyems i Kanıt Kapsamlı kanıt Hikâyems i Kanıt Kapsamlı kanıt Hikâyems i Kanıt Kapsamlı kanıt Hikâyems i Kanıt Kapsamlı kanıt EK 8. EFQM Öğrenci Memnuniyeti Anketi (6 a Kriteri) Düzey Ulaşılabirlik ve İletişim En Az En Çok 1 2 3 4 5 1. Öğretmenlerimle ihtiyaç duyduğumda rahatlıkla görüşebilirim 2. Okul müdürü ile ihtiyaç duyduğumda rahatlıkla görüşebilirim 3. Okul iradesine ihtiyaç duyduğumda rahatlıkla ulaşabilirim 4. Okul kütüphanesinden yeterli düzeyde yararlanabiliyorum 5. Okulun laboratuvarından (Bilgisayar, fizik, kimya vb. laboratuvarlar) yeterince yararlanabiliyorum 6. Okulun spor salonundan yeterince yararlanabiliyorum 7. Okulun rehberlik servisinden yeterince yararlanabiliyorum 8. Evimden okula ulaşım kolaydır Dilek, Öneri ve Şikayetler 9. Öğretmenlerime illettiğim sorunların çözümüne gayret gösterilir 10. Okul yönetimine illettiğim sorunların çözümüne gayret gösterilir 11. Okula ilettiğimiz öneri ve isteklerimize cevap verilir Güvenilirlik 12. Okul yönetimine güvenirim 13. Öğretmenlerimiz güvenilir insanlardır Güvenlik 14. Okulda kendimi güvende hissederim 15. Okulumuzda yeterli güvenlik önlemleri alınmaktadır 16. Okul servisleri (varsa) güvenlidir Kararlara Katılım 17. Okulda öğrencilerle ilgili alınan kararlarda bizlerin görüşleri alınır. 18. Okul öğrenci kurulu öğrencileri temsil edebilmektedir. 19. Sınıfta öğrencilerle ilgili alınacak kararlarda öğretmen bizim görüşümüzü alır. Öğrenci İşleri 20. Okulun öğrenci işlerinde güler yüzle karşılanırız. 21.Öğrenci işlerinde her türlü işlemlerimiz hızla yerine getirilir. 22. Okulda sağlık hizmetleri yeterlidir. Eğitim / Öğretim Faaliyetleri ( Ders programları ) 23. Okulda edindiğim bilgilerin günlük hayatta ve/veya daha sonraki öğrenim hayatımda işime yarayacağını düşünüyorum. 24. İşlenen konular benim anlayabileceğim düzeydedir. 25. Derslerin işlenişi için yeterli süre ayrılmıştır ( Uygulamalı okullarda uygulama süreci için de soru yöneltilebilir ) 26. Derslerin içeriği benim ilgimi çekecek şekilde düzenlenmiştir. Eğitim / Öğretim Faaliyetleri ( Öğrenme / Öğretme Yöntem ve Teknikleri ) 27. Dersler zevkli geçmektedir. 28. Derslerin işlenişinde farklı yöntemler kullanılmaktadır. 29. Bize öğrenme ve başarma fırsatı tanımaktadır. 30. Öğrendiğimiz teorik bilgilerin ( deneyler, projeler, ödevler v.b yöntemlerle ) uygulanması da yapılmaktadır. Eğitim / Öğretim Faaliyetleri ( Sınıf atmosferi ) 31. Anlamadığım bir şeyi öğretmenlerime rahatlıkla sorabiliyorum. 32. Sınıfta görüş ve önerilerimi rahatlıkla dile getirebiliyorum. 33. Hata yapmaktan korkmuyorum. 199 Eğitim/Öğretim Faaliyetleri ( Ders araç ve Gereçleri) 34. Ders kitapları işlenen konuya uygun olarak seçilmiştir. 35. Ders konuya göre uygun araç ve gereçler kullanılmaktadır. 36. Sınıfta veya laboratuvarlarda yeterli araç gereç bulunmaktadır. 37. Ders araç ve gereçlerini (bilgisayar, tepegöz, deney araçları vb.)kullanabiliyoruz. Ders Arası 38. Ders araları (teneffüsler) zaman açısından yeterlidir. 39. Ders aralarında dinlenme imkanı buluyorum. 40. Ders aralarında ihtiyaçlarımı giderebiliyorum. Okulun Fiziki Ortamı 41. Okul binası ve diğer fiziki mekanlar(spor salonu, okul bahçesi vb.) yeterlidir. 42.Sınıfta rahatlıkla oturabiliyor, dersleri en iyi şekilde izleyebiliyorum. 43. Sınıfımız ders işlemeye uygundur. 44. Okulumuzun masa, sandalye, sıra, mobilya vb. eşyanın yerleşim biçimi (ergonomi) güzeldir. 45. Okulun içi ve dışı temizdir. Okulun Kantin, Yemekhane ve Yatakhaneleri (varsa) 46. Okulumuzun kantininde ihtiyaç duyduğum şeyleri bulabiliyorum. 47. Okul kantininde görevli kişiler öğrenciye güler yüzlü ve nazik davranmaktadır. 48. Okul kantininde satılan malzemeler kaliteli ve güvenlidir. 49. Okul kantininde satılan gıda ürünleri sağlıklıdır. 50. Okulun yemekhanesi temizdir. 51. Yemekhanede çıkan yemekleri beğeniyorum. 52. Okulun yemekhanesi temiz, sağlıklı ve rahattır. Sosyal ve Kültürel ve Sportif Faaliyetler 53. Okulumuzda yeterli miktarda sosyal ve kültürel faaliyetler düzenlenmektedir. 54. Okuldamuzda yeterli miktarda sportif faaliyetler düzenlenmektedir. 55. Düzenlenen bu faaliyetlere kalıtımda herkese fırsat tanınmaktadır. 56. Düzenlenen sosyal, kültürel ve sportif faaliyetleri beğeniyorum. Eğitici Kol Çalışmaları 57. Okulda oğrenci istekleri ve yetenekleri esas alınarak eğitici kol ve bu kollara katılacak öğrenciler belirtilir. 58. Eğitici kol çalışmaların faydalı olduğunu düşünüyorum. 59. Eğitici kol çalışmalarına severek katılıyorum. Belirli Gün ve Haftalar 60. Okulumuzda bayramlar neşe içinde kutlanmaktadır. 61. Okulumuzda yapılan belirli gün ve haftaların (Yeşilay Haftası, Trafik Haftası vb.) kutlamalarını beğenerek izliyorum. Değerlendirme, Ödül, Teşekkür ve Takdir Belgesi 62.Öğrenci başarılarının değerlendirilmesi (Not Verme, Karne vb.) yapılırken objektif davranılır. 63.Hazırlanan sınav soruları ve yapılan değerlendirmeler öğrenci olarak bizlerin gercek başarısını ölçmektedir. 64.Ödüllendirme objektif kıliterlere göre yapılır. Olumlu Davranış Kazanma ve Eğitim 65. Okulda Atatürk"ü ve diğer devlet büyüklerini daha iyi tanıdım ve onlara sevgim arttı. 200 66. Okulda öğrencilere milli ve manevi değerler kazandırılmaktadır. Türkiye Cumhuriyetinin bir ferdi olmaktan gurur duyuyorum. 67. Okulda öğrencilere temel ahlaki değerler ( doğruluk, dürüstlük, yardım severlik vb, ) kazandırılmaktadır 201 EK 9: EFQM Eğitim Kurumları (Meslek liseleri) sonuç kriteri puanlama matrisleri 6a. Kriteri: Öğrenci İle İlgili Memnuniyet Sonuçları (30 Puan) Değerlendirme Mantığı Alt Kriterler Sayısal Sonuç 1. Okul hizmetlerine ulaşma, 1. Kriterin göstergeleri ile ilgili 2 2. İletişim, yıllık /periyot sonuç var 2. Kriterin göstergeleri ile ilgili 3 3. Dilek, öneri ve şikâyetler (dinleme, dikkate alınma, yanıtlama vb.) yıllık /periyot sonuç var 4. Güvenilirlik, 3. Sonuçların okul/kuruma ait olması 5. Rehberlik ve yönlendirme hizmetleri, Bütünsellik-Yaklaşımdan 6. Güvenlik, Kaynaklanma 1. Sonuçların zamanında 7. Kararlara katılım, gerçekleşmiş, güvenilir ve doğru 8. Öğrenci işleri, olması 2. Girdilerle sonuçların anlaşılır 9. Ders programları, şekilde ilişkilendirilmesi 10. Öğrenme/öğretme yöntemleri, Hedef 1. Hedefin belirlenmiş olması 11. Sınıf ortamı, 2. Hedefe erişme 12. Ders araç gereçleri, 3. Hedef uygunluğu Eğilim 13. Ders arası (Dinlenme ve ihtiyaçlarını karşılama yeterliliği), 1. Olumsuz eğilimlerin varlığı 14. Okulun fiziki ortamı, 2. Olumlu eğilimlerin varlığı ve/veya iyi performansın 15. Kantin, yemekhane, yatakhaneler (varsa), sürdürülmesi 16. Etkinliklerin değerlendirilmesi, Karşılaştırma 1. Temel sonuçların dış kurum 17. Öğrenci kulüpleri, sonuçlarıyla karşılaştırılması 18. Değerlendirme, ödül, takdir, teşekkür, 2. Kurum sonuçlarının karşılaştırma verilerine göre iyi 19. Atölye eğitimi, durumda olması 20. İşletme ortamı, Sürdürülebilirlik 1. Sonuçların uygun biçimde 21. İşletmede eğitim, kırılımlandırılmış olması 22. İşe ilişkin tavır, tutum, davranış kazanma. 202 2. Mevcut kanıtların, olumlu performansın gelecekte de sürdürülebileceğine ilişkin güven vermesi 1 2 3 4 5 6 Sayısal Sonuç Bütünsellik-Yaklaşımdan Kaynaklanma Hedef Eğilim Karşılaştırma Sürdürülebilirlik 1 2 3 1 2 1 2 3 1 2 1 2 1 2 0-5 10 15 20 25 30 35 45 50 60 70 80 90 100 Kuvvetli Yönler İyileştirmeye Açık Alanlar 203 EK 10.EFQM Veli Memnuniyeti Anketi (6 a Kriteri) Düzey Ulaşılabirlik ve İletişim En Az En Çok 1 2 3 4 5 1. Öğretmenlere ihtiyaç duyduğum an rahatlıkla ulaşabilir ve görüşebilirim 2. Okul müdürüne, yardımcılara ve okul idaresine ihtiyaç duyduğum an rahatlıkla ulaşabilirim 3.Veli açısından bilinmesi gereken bilgiler zamanında açıklanır 4.Okula telefon ettiğimde muhatap bulurum Dilek, Öneri ve Şikayetler 5. Öğretmenlere ilettiğim sorunlar, dikkatle dinlenir ve sorunun çözümüne gayret gösterilir 6. Okul yönetimine ilettiğim sorunlar, dikkatle dinlenir ve sorunun çözümüne gayret gösterilir Güvenirlik 7. Okulun öğretmenlerine her zaman güvenirim 8. Okul müdürüne ve okul idaresine güvenirim 9. Okulun diğer personeli (Memur, Hizmetli, Sözleşmeli Personel vb.) güvenilirdir 10. Okul yönetiminin öğrenciler ve okul ile ilgili aldığı kararlara güvenirim Güvenlik 11.Okulda yeterli güvenlik önlemleri alınmaktadır 12. Okul servisleri güvenlidir Kararlara Katılım 13.Okulda kararlar alınırken veli görüşleri dikkate alınır 14.Okul aile birliği verileri temsil edebilmektir. 15.Okul koruma derneği veli görüşlerini dikkate almaktadır 16.Sınıfta öğrenciyi ilgilendiren konulara ilişkin alınacak kararlarda öğretmen bizim görüşümüzü alır. 17.Okulun vizyonunu biliyor ve paylaşıyorum Öğrenci İşleri 18.Okulun öğrenci işlerinde güler yüzle karşılanırız. 19.Okulda öğrenci sağlık sorunu yaşadığında gerekli hassasiyet gösterilir. 20.Öğrenci kayıt/kabul işlemleri gerektiğinde alınacak nakil, öğrenci belgesi vb. belgeler zamanında düzenlenir. Eğitim/Öğretim Faaliyetleri (Ders programları) 21.Okulda cocuklarımızın kazandığı bilgiler, günlük hayatta ve/veya daha sonraki öğrenim hayatında kullanabilecekleri niteliktedir. 22.İşlenen konular öğrencinin düzeyine uygundur. 23.Derslerin işlenişi için yeterli süre ayrılmıştır. 24.Derslerin içeriği öğrencinin ilgisi çekecek şekilde düzenlenmiştir Eğitim/Öğretim Faaliyetleri (Öğrenme/Öğretme Yöntem ve teknikleri) 25.Derslerin işlenişinde farklı yöntemler kullanılmaktadır. 26.Öğrencilere öğrenme ve başarma fırsatı tanınmaktadır. 27.Öğrenilen teorik bilgiler (deneyler, projeler, ödevler vb. yöntemlerle) uygulanması da gösterilmektedir. Eğitim/Öğretim Faaliyetleri (Sınıf Atmosferi) 204 28. Çocuğumuz anlamadığı bir şeyi öğretmenine rahatlıkla sorabilmektedir 29. Çocuğumuz sınıfte görüş ve önerilerini rahatlıkla dile getirebiliyor Eğitim/Öğretim Faaliyetleri (Ders araç ve Gereçleri) 30. Ders kitapları işlenen konuya uygun olarak seçilmiştir 31. Derste konuya göre uygun araç ve gereçler kullanılmaktadır 32. Sınıfta veya laboratuarlarda yeterli araç gereç bulunmaktadır 33. Var olan ders arac ve gereçleri aktif biçimde kullanılmaktadır Ders Arası 34. Ders araları ( teneffüsler ) zaman açısından yeterlidir 35. Ders aralarında öğrenci dinleme imkanı bulmaktadır 36. Ders aralarında öğrenciler ihtiyaçlarını giderebilmektedir Okulun Fiziki Ortamı 37. Okulun binası ve diger fiziki mekanlar yeterlidir 38. Sınıflar ders işlemeye uygundur 39. Okulda masa,sandalye,sıra,mobilya vb. eşyanın yerleşim biçimi (ergonomi) güzeldir 40. Okulun içi ve dışı temizdir Okulun (varsa) Kantin, Yemekhane ve Yatakhaneleri 41. Okul kantininde satılan malzemeler kaliteli ve güvenilirdir 42. Okul kantininde satılan gıda ürünleri sağlıklıdır 43. Okulun yemekhanesi temiz ve yemekleri güzeldir 44. Okulun yatakhanesi temiz,sağlıklı ve rahattır Sosyal, Kültürel ve Sportif Faaliyetler 45.Okulda yeterince sosyal ve kültürel faaliyetler düzenlenmektedir 46. Okulda yeterince sportif faaliyetler düzenlenmektedir 47. Düzenlenen bu faaliyetler katılımda her kese fırsat tanınmaktadır 48. Düzenlenen sosyal, kültürel ve sportif faaliyetleri beğeniyorum Değerlendirme, Ödül, Teşekkür ve Takdir belgeleri 49.Öğrenci başarıları değerlendirme ( Not Verme, Karne vb.)objektif kritermer geçerlidir. 50. Okulde her türlü ödüllendirme objektif kriterlere göre yapılır Olumlu Davranış Kazanma ve Eğitim 51.Çocuklarımız okulda, Atatürk ve diğer devlet büyüklerini daha iyi tanımaktalar ve onlara sevgileri artmaktadır 52. Çocuklarımız okulda milli ve manevi değerlerini öğrenebilmektedir 53.Çocuklarımız okulda Cumhuriyet temel niteliklerini tanımakta, Demokratik tutum ve davranışlar kazanmaktadır 54. Çocuklarımız okulda temel ahlaki kuralları öğrenebilmektedir 55. Okulda çocuklarımız olumlu bir kişilik kazanabilmektedir 56. Okulda öğrencilere yönelik yapılan rehberlik ve psikolojik danışmanlık hizmetleri yeterlidir 57. Çocuklarımızın gelişim süreci ile ilgili yeterli bilgi alabiliyoruz 205 EK 11: EFQM 5. Kriter: Veli İle İlgili Memnuniyet Sonuçları (20 Puan) Değerlendirme Mantığı Alt Kriterler Sayısal Sonuç 1. Okul hizmetlerine ulaşma, 1. Kriterin göstergeleri ile ilgili 2 2. İletişim, yıllık /periyot sonuç var 2. Kriterin göstergeleri ile ilgili 3 3. Dilek, öneri ve şikâyetler (dinleme, dikkate alınma, yanıtlama vb.) yıllık /periyot sonuç var 4. Güvenilirlik, 3. Sonuçların okul/kuruma ait olması 5. Rehberlik ve yönlendirme, Bütünsellik-Yaklaşımdan 6. Güvenlik, Kaynaklanma 1. Sonuçların zamanında 7. Kararlara katılım, gerçekleşmiş, güvenilir ve doğru 8. Ders seçimi olması 2. Girdilerle sonuçların anlaşılır 9. Sınıf ortamı, şekilde ilişkilendirilmesi 10. Ders araç gereçleri ve donatım, Hedef 1. Hedefin belirlenmiş olması 11. Ders arası (dinlenme ve ihtiyaçlarını karşılama yeterliliği), 2. Hedefe erişme 12. Okulun fiziki ortamı, 3. Hedef uygunluğu Eğilim 13. Kantin, yemekhane, yatakhaneler, kooperatif,(varsa) 1. Olumsuz eğilimlerin varlığı 14. Sosyal, kültürel, sportif vb. faaliyetlerine katılım, 2. Olumlu eğilimlerin varlığı ve/veya iyi performansın sürdürülmesi 15. Değerlendirme, ödül, takdir, teşekkür, Karşılaştırma 16. Öğrenci işleri 1. Temel sonuçların dış kurum sonuçlarıyla karşılaştırılması 17. Atölye eğitimi, 2. Kurum sonuçlarının karşılaştırma 18. İşletmelerdeki eğitim. verilerine göre iyi durumda olması Sürdürülebilirlik 1. Sonuçların uygun biçimde kırılımlandırılmış olması 2. Mevcut kanıtların, olumlu performansın gelecekte de sürdürülebileceğine ilişkin güven vermesi 206 1 2 3 4 5 6 Sayısal Sonuç Bütünsellik-Yaklaşımdan Kaynaklanma Hedef Eğilim Karşılaştırma Sürdürülebilirlik 1 2 3 1 2 1 2 3 1 2 1 2 1 2 0-5 10 15 20 25 30 35 45 50 60 70 80 90 100 Kuvvetli Yönler İyileştirmeye Açık Alanlar 207 EK 12: EFQM 3. Kriter: İşletme İle İlgili Memnuniyet Sonuçları (20 Puan) Değerlendirme Mantığı Alt Kriterler Sayısal Sonuç 1. İletişim, 1. Kriterin göstergeleri ile ilgili 2 2. İşbirliği, yıllık /periyot sonuç var 2. Kriterin göstergeleri ile ilgili 3 3. Dilek, öneri ve şikâyetler (dinleme, dikkate alınma, yanıtlama vb.), yıllık /periyot sonuç var 4. Güvenilirlik, 3. Sonuçların okul/kuruma ait olması 5. Kararlara katılım, Bütünsellik-Yaklaşımdan 6. Okulda uygulanan programların niteliği, yeterliliği, Kaynaklanma 1. Sonuçların zamanında 7. Program geliştirme, gerçekleşmiş, güvenilir ve doğru 8. Eğitimcilerin yeterliliği, olması 2. Girdilerle sonuçların anlaşılır 9. Eğitim araç-gerecinin, okul ve atölye donanımının yeterliliği, şekilde ilişkilendirilmesi 10. İşletmede çalışan/staj gören/ mezun öğrencilerin işe ilişkin tavır tutum ve davranışları, Hedef 1. Hedefin belirlenmiş olması 11. İşletmede çalışan/staj gören/ mezun öğrencilerin ekip çalışmalarına yatkınlığı, 2. Hedefe erişme 12. İşletmede çalışan/staj gören/ mezun öğrencilerin bilgi ve iletişim teknolojilerine yatkınlığı, 3. Hedef uygunluğu Eğilim 13. İşletmede çalışan/staj gören/mezun öğrencilerin bilgi ve beceri düzeyi. 1. Olumsuz eğilimlerin varlığı 2. Olumlu eğilimlerin varlığı ve/veya iyi performansın sürdürülmesi Karşılaştırma 1. Temel sonuçların dış kurum sonuçlarıyla karşılaştırılması 2. Kurum sonuçlarının karşılaştırma verilerine göre iyi durumda olması Sürdürülebilirlik 1. Sonuçların uygun biçimde kırılımlandırılmış olması 2. Mevcut kanıtların, olumlu performansın gelecekte de sürdürülebileceğine ilişkin güven vermesi 208 1 2 3 4 5 6 Sayısal Sonuç Bütünsellik-Yaklaşımdan Kaynaklanma Hedef Eğilim Karşılaştırma Sürdürülebilirlik 1 2 3 1 2 1 2 3 1 2 1 2 1 2 0-5 10 15 20 25 30 35 45 50 60 70 80 90 100 Kuvvetli Yönler İyileştirmeye Açık Alanlar 209 EK 13: EFQM 6b. Kriter: Hizmetten Yararlananlar İle İlgili Performans Sonuçları (80 Puan) Değerlendirme Mantığı Alt Kriterler Sayısal Sonuç 1. Öğrenci devamsızlık yüzdeleri, 1. Kriterin göstergeleri ile ilgili 2 2. Devamsızlıktan sınıf tekrarına kalan öğrenci yüzdeleri, yıllık /periyot sonuç var 2. Kriterin göstergeleri ile ilgili 3 3. Başarısızlıktan sınıf tekrarına kalan öğrenci yüzdeleri, yıllık /periyot sonuç var 4. Sorumlu geçen veya ek sınavla geçen öğrenci yüzdeleri, 3. Sonuçların okul/kuruma ait olması 5. Okuldan ayrılan veya uzaklaştırılan öğrenci yüzdeleri, Bütünsellik-Yaklaşımdan 6. Rapor alan öğrenci yüzdeleri, Kaynaklanma 1. Sonuçların zamanında 7. Okul ve işletmede kaza geçiren öğrenci sayıları, gerçekleşmiş, güvenilir ve doğru 8. Öğrenci, veli ve işletmeden gelen öneri/dilek sayıları ve dikkate alınma yüzdeleri, olması 2. Girdilerle sonuçların anlaşılır 9. Öğrenci, veli ve işletmeden gelen şikâyet sayıları ve dikkate alınma yüzdeleri, şekilde ilişkilendirilmesi 10. Mezuniyet sonrası işe yerleştirilen öğrenci yüzdesi ve alanında istihdam edilen öğrenci yüzdesi, Hedef 1. Hedefin belirlenmiş olması 11. Öğrenci, veli ve işletmeden iyileştirme çalışmalarına gönüllü katılım yüzdeleri, 2. Hedefe erişme 12. Öğrenci ve velilere yönelik düzenlenen sosyal, kültürel, sportif vb. faaliyet sayıları ve bu faaliyetlere katılım yüzdeleri, 3. Hedef uygunluğu Eğilim 13. Okul-aile işbirliğinin sağlandığı kurul ve komisyon çalışmalarına katılım yüzdeleri, 1. Olumsuz eğilimlerin varlığı 14. Öğrenci ve velilerin memnuniyet anketlerine cevap verme yüzdeleri, 2. Olumlu eğilimlerin varlığı ve/veya iyi performansın sürdürülmesi 15. Öğrencilere ve velilere sunulan hizmetler nedeniyle okula verilen ödül ve unvanlar, yüzdeleri, Karşılaştırma 16. Rehberlik ve yönlendirme hizmetlerine ilişkin yüzdeler, 1. Temel sonuçların dış kurum sonuçlarıyla karşılaştırılması 17. İşletmelerde staj yaptırılan öğrenci ve işletme sayısı, 2. Kurum sonuçlarının karşılaştırma 18. Ulusal ve uluslararası projelerle ilgili sonuçlar. verilerine göre iyi durumda olması Sürdürülebilirlik 1. Sonuçların uygun biçimde kırılımlandırılmış olması 2. Mevcut kanıtların, olumlu performansın gelecekte de sürdürülebileceğine ilişkin güven vermesi 210 1 2 3 4 5 6 Sayısal Sonuç Bütünsellik-Yaklaşımdan Kaynaklanma Hedef Eğilim Karşılaştırma Sürdürülebilirlik 1 2 3 1 2 1 2 3 1 2 1 2 1 2 0-5 10 15 20 25 30 35 45 50 60 70 80 90 100 Kuvvetli Yönler İyileştirmeye Açık Alanlar 211 EK 14: EFQM 6b. Kriteri: Veli İle İlgili Memnuniyet Sonuçları (20 Puan) Değerlendirme Mantığı Alt Kriterler Sayısal Sonuç 19. Okul hizmetlerine ulaşma, 4. Kriterin göstergeleri ile ilgili 2 20. İletişim, yıllık /periyot sonuç var 5. Kriterin göstergeleri ile ilgili 3 21. Dilek, öneri ve şikâyetler (dinleme, dikkate alınma, yanıtlama vb.) yıllık /periyot sonuç var 22. Güvenilirlik, 6. Sonuçların okul/kuruma ait olması 23. Rehberlik ve yönlendirme, Bütünsellik-Yaklaşımdan 24. Güvenlik, Kaynaklanma 3. Sonuçların zamanında 25. Kararlara katılım, gerçekleşmiş, güvenilir ve doğru 26. Ders seçimi olması 4. Girdilerle sonuçların anlaşılır 27. Sınıf ortamı, şekilde ilişkilendirilmesi 28. Ders araç gereçleri ve donatım, Hedef 4. Hedefin belirlenmiş olması 29. Ders arası (dinlenme ve ihtiyaçlarını karşılama yeterliliği), 5. Hedefe erişme 30. Okulun fiziki ortamı, 6. Hedef uygunluğu Eğilim 31. Kantin, yemekhane, yatakhaneler, kooperatif,(varsa) 3. Olumsuz eğilimlerin varlığı 32. Sosyal, kültürel, sportif vb. faaliyetlerine katılım, 4. Olumlu eğilimlerin varlığı ve/veya iyi performansın sürdürülmesi 33. Değerlendirme, ödül, takdir, teşekkür, Karşılaştırma 34. Öğrenci işleri 3. Temel sonuçların dış kurum sonuçlarıyla karşılaştırılması 35. Atölye eğitimi, 4. Kurum sonuçlarının karşılaştırma 36. İşletmelerdeki eğitim. verilerine göre iyi durumda olması Sürdürülebilirlik 3. Sonuçların uygun biçimde kırılımlandırılmış olması 4. Mevcut kanıtların, olumlu performansın gelecekte de sürdürülebileceğine ilişkin güven vermesi 1 2 3 4 5 6 212 Sayısal Sonuç Bütünsellik-Yaklaşımdan Kaynaklanma Hedef Eğilim Karşılaştırma Sürdürülebilirlik 1 2 3 1 2 1 2 3 1 2 1 2 1 2 0-5 10 15 20 25 30 35 45 50 60 70 80 90 100 Kuvvetli Yönler İyileştirmeye Açık Alanlar 213 EK 15: EFQM6a3. Kriter: İşletme İle İlgili Memnuniyet Sonuçları (20 Puan) Değerlendirme Mantığı Alt Kriterler Sayısal Sonuç 14. İletişim, 4. Kriterin göstergeleri ile ilgili 2 15. İşbirliği, yıllık /periyot sonuç var 5. Kriterin göstergeleri ile ilgili 3 16. Dilek, öneri ve şikâyetler (dinleme, dikkate alınma, yanıtlama vb.), yıllık /periyot sonuç var 17. Güvenilirlik, 6. Sonuçların okul/kuruma ait olması 18. Kararlara katılım, Bütünsellik-Yaklaşımdan 19. Okulda uygulanan programların niteliği, yeterliliği, Kaynaklanma 3. Sonuçların zamanında 20. Program geliştirme, gerçekleşmiş, güvenilir ve doğru 21. Eğitimcilerin yeterliliği, olması 4. Girdilerle sonuçların anlaşılır 22. Eğitim araç-gerecinin, okul ve atölye donanımının yeterliliği, şekilde ilişkilendirilmesi 23. İşletmede çalışan/staj gören/ mezun öğrencilerin işe ilişkin tavır tutum ve davranışları, Hedef 4. Hedefin belirlenmiş olması 24. İşletmede çalışan/staj gören/ mezun öğrencilerin ekip çalışmalarına yatkınlığı, 5. Hedefe erişme 25. İşletmede çalışan/staj gören/ mezun öğrencilerin bilgi ve iletişim teknolojilerine yatkınlığı, 6. Hedef uygunluğu Eğilim 26. İşletmede çalışan/staj gören/mezun öğrencilerin bilgi ve beceri düzeyi. 3. Olumsuz eğilimlerin varlığı 4. Olumlu eğilimlerin varlığı ve/veya iyi performansın sürdürülmesi Karşılaştırma 3. Temel sonuçların dış kurum sonuçlarıyla karşılaştırılması 4. Kurum sonuçlarının karşılaştırma verilerine göre iyi durumda olması Sürdürülebilirlik 3. Sonuçların uygun biçimde kırılımlandırılmış olması 4. Mevcut kanıtların, olumlu performansın gelecekte de sürdürülebileceğine ilişkin güven vermesi 1 2 3 4 5 6 214 Sayısal Sonuç Bütünsellik-Yaklaşımdan Kaynaklanma Hedef Eğilim Karşılaştırma Sürdürülebilirlik 1 2 3 1 2 1 2 3 1 2 1 2 1 2 0-5 10 15 20 25 30 35 45 50 60 70 80 90 100 Kuvvetli Yönler İyileştirmeye Açık Alanlar 215 EK 16: EFQM 6b. Kriter: Hizmetten Yararlananlar İle İlgili Performans Sonuçları (80 Puan) Değerlendirme Mantığı Alt Kriterler Sayısal Sonuç 19. Öğrenci devamsızlık yüzdeleri, 4. Kriterin göstergeleri ile ilgili 2 20. Devamsızlıktan sınıf tekrarına kalan öğrenci yüzdeleri, yıllık /periyot sonuç var 5. Kriterin göstergeleri ile ilgili 3 21. Başarısızlıktan sınıf tekrarına kalan öğrenci yüzdeleri, yıllık /periyot sonuç var 22. Sorumlu geçen veya ek sınavla geçen öğrenci yüzdeleri, 6. Sonuçların okul/kuruma ait olması 23. Okuldan ayrılan veya uzaklaştırılan öğrenci yüzdeleri, Bütünsellik-Yaklaşımdan 24. Rapor alan öğrenci yüzdeleri, Kaynaklanma 3. Sonuçların zamanında 25. Okul ve işletmede kaza geçiren öğrenci sayıları, gerçekleşmiş, güvenilir ve doğru 26. Öğrenci, veli ve işletmeden gelen öneri/dilek sayıları ve dikkate alınma yüzdeleri, olması 4. Girdilerle sonuçların anlaşılır 27. Öğrenci, veli ve işletmeden gelen şikâyet sayıları ve dikkate alınma yüzdeleri, şekilde ilişkilendirilmesi 28. Mezuniyet sonrası işe yerleştirilen öğrenci yüzdesi ve alanında istihdam edilen öğrenci yüzdesi, Hedef 4. Hedefin belirlenmiş olması 29. Öğrenci, veli ve işletmeden iyileştirme çalışmalarına gönüllü katılım yüzdeleri, 5. Hedefe erişme 30. Öğrenci ve velilere yönelik düzenlenen sosyal, kültürel, sportif vb. faaliyet sayıları ve bu faaliyetlere katılım yüzdeleri, 6. Hedef uygunluğu Eğilim 31. Okul-aile işbirliğinin sağlandığı kurul ve komisyon çalışmalarına katılım yüzdeleri, 3. Olumsuz eğilimlerin varlığı 32. Öğrenci ve velilerin memnuniyet anketlerine cevap verme yüzdeleri, 4. Olumlu eğilimlerin varlığı ve/veya iyi performansın sürdürülmesi 33. Öğrencilere ve velilere sunulan hizmetler nedeniyle okula verilen ödül ve unvanlar, yüzdeleri, Karşılaştırma 34. Rehberlik ve yönlendirme hizmetlerine ilişkin yüzdeler, 3. Temel sonuçların dış kurum sonuçlarıyla karşılaştırılması 35. İşletmelerde staj yaptırılan öğrenci ve işletme sayısı, 4. Kurum sonuçlarının karşılaştırma 36. Ulusal ve uluslararası projelerle ilgili sonuçlar. verilerine göre iyi durumda olması Sürdürülebilirlik 3. Sonuçların uygun biçimde kırılımlandırılmış olması 4. Mevcut kanıtların, olumlu performansın gelecekte de sürdürülebileceğine ilişkin güven vermesi 1 2 3 4 5 6 Sayısal Sonuç Bütünsellik-Yaklaşımdan Kaynaklanma Hedef Eğilim Karşılaştırma Sürdürülebilirlik 216 1 2 3 1 2 1 2 3 1 2 1 2 1 2 0-5 10 15 20 25 30 35 45 50 60 70 80 90 100 Kuvvetli Yönler İyileştirmeye Açık Alanlar 217 EK 17: EFQM Çalışan Memnuniyeti Anketi ( 7a kriteri ) Düzey En Az En Çok 1 2 3 4 5 1. Çalıştığım okul bana kendimi geliştirme imkanı tanımaktadır 2. Okul içerisinde üstlerimle sağlıklı iletişim kurabiliyorum 3. Okulda öğretmenler ile sağlıklı iletişim kurabiliyorum 4. Okulda diğer personel ile sağlıklı iletişim kurabiliyorum 5. Yaptığım işle ilgili yeterli düzeyde yetki sahibiyim 6. Öğretmene yönelik hizmetlerde fırsat eşitliği sağlanmaktadır 7. Okulda çalıştığım işle ilgili alınacak kararlarda görüşüm alınmaktadır 8. Okulda dile getirdiğim öneriler/şikayetler dikkate alınmaktadır 9. Okulda görev alanıma giren iş ve işlemlerin yürütülmesine liderlik yapma fırsatı tanınmaktadır. 10. Okulda üstlerim liderlik davranışları sergilemektedir 11. Okulda yapılan olumlu işler takdir edilir 12. Bireysel performans değerlendirmesi adil, tarafsız ve objektif olarak olarak yapılmaktadır 13. Her türlü ödüllendirme ve terfilerde bireysel performans değerlendirme sonuçları esas alınmaktadır 14. Okulumun değerlerini biliyor ve paylaşıyorum 15. Okulumun misyonunu biliyor ve paylaşıyorum 16. Okulumun vizyonunu biliyor ve paylaşıyorum 17. Okulumun temel politikasını ve önemli stratejilerini biliyor ve paylaşıyorum 18. Okulun insan kaynakları yönetimi politika ve strateji ve uygulamalarını benimsiyorum 19. Öğretmenlere yönelik düzenli hizmetici eğitim faaliyetleri yapılır ve tüm öğretmenlerin bu faaliyetlere katılımına imkan tanınır 20. Bu okulda çalışmaktan gurur duyuyorum 21. Okulun yönetiminden genel olarak memnunum 22. Okul yönetimi görevimi yerine getirmede bana destek oluyor 23. Okulda görevimi yerine getirebilmem için yeterli ders araç gereci buluyorum 24.Ögretmenlere sağlanan sosyal tesis ve hizmetler yeterlidir 25.Okulda sağlık hizmetlerine yönelik işlemlere gereken özen gösterilerek yapılmaktadır (sevk,rapor,fatura vb.) 26. Okulda güvenlik hizmetleri yeterlidir 27. Öğretmen ödönen ücret yeterlidir 28. Öğretmen olarak bizlere sağlanan diğer maddi ve maddi olmayan olanaklar yeterlidir 29. Okul çağın gerektirdiği değişme ve gelişmeleri takip edebilmekte ve bucgelişmeleri okula taşıyabilmektedir 30.Okulda öğretmene sağlanan çalışma ortamı yeterlidir 31. Okul doğal kaynakları korumakta ve doğal çevrenin korunması için gayret göstermektedir 32. Okul yerel ve genel toplum üzerinde olumlu etki bırakacak çalışmalar yapmaktadır 218 EK 18: EFQM 7a. Kriter: Çalışanlar ile İlgili Memnuniyet Sonuçları (60 Puan) Değerlendirme Mantığı Alt Kriterler Sayısal Sonuç 1. Kariyer geliştirme, 1. Kriterin göstergeleri ile ilgili 2 2. İletişim, yıllık /periyot sonuç var 2. Kriterin göstergeleri ile ilgili 3 3. Yetkilendirme, yıllık /periyot sonuç var 4. Fırsat eşitliği, 3. Sonuçların okul/kuruma ait olması 5. Kararlara katılım, Bütünsellik-Yaklaşımdan 6. Yönetimden memnuniyet, Kaynaklanma 1. Sonuçların zamanında 7. Takdir-tanıma sistemi, gerçekleşmiş, güvenilir ve doğru 8. Performans değerlendirme sistemi, olması 2. Girdilerle sonuçların anlaşılır 9. Okulun vizyon, misyon ve değerlerine ilişkin algılamalar, şekilde ilişkilendirilmesi 10. Destek (moral, motivasyon, kariyer, ekipman vb.), Hedef 1. Hedefin belirlenmiş olması 11. Okulda bulunan araç-gereçler, 2. Hedefe erişme 12. Okul ortamı (fiziki şartlar ve psiko-sosyal şartlar), 3. Hedef uygunluğu Eğilim 13. Çalışanlara okul tarafından sağlanması gereken hizmetler, 1. Olumsuz eğilimlerin varlığı 14. Atölye ortamı ve donanımı, 2. Olumlu eğilimlerin varlığı ve/veya iyi performansın sürdürülmesi 15. Okulun işletme seçimi. Karşılaştırma 1. Temel sonuçların dış kurum sonuçlarıyla karşılaştırılması 2. Kurum sonuçlarının karşılaştırma verilerine göre iyi durumda olması Sürdürülebilirlik 1. Sonuçların uygun biçimde kırılımlandırılmış olması 2. Mevcut kanıtların, olumlu performansın gelecekte de sürdürülebileceğine ilişkin güven vermesi 1 2 3 4 5 6 Sayısal Sonuç Bütünsellik-Yaklaşımdan Kaynaklanma Hedef Eğilim Karşılaştırma Sürdürülebilirlik 219 1 2 3 1 2 1 2 3 1 2 1 2 1 2 0-5 10 15 20 25 30 35 45 50 60 70 80 90 100 Kuvvetli Yönler İyileştirmeye Açık Alanlar 220 EK 19: EFQM 7b. Kriter: Çalışanlar ile İlgili Performans Sonuçları (70 Puan) Değerlendirme Mantığı Alt Kriterler Sayısal Sonuç 1. Çalışanların iyileştirme ekiplerine katılım oranları, 1. Kriterin göstergeleri ile ilgili 2 2. Öneri/dilek sayısı ve dikkate alınma yüzdeleri, yıllık /periyot sonuç var 2. Kriterin göstergeleri ile ilgili 3 3. Şikâyet sayısı ve dikkate alınma yüzdeleri, yıllık /periyot sonuç var 4. Eğitim ve gelişim düzeyleri yüzdeleri (Lisans tamamlayan, yüksek lisans ve doktora yapanlar), 3. Sonuçların okul/kuruma ait olması 5. Çalışanların hizmet içi eğitime katılım yüzdesi, Bütünsellik-Yaklaşımdan 6. Çalışanlara verilen ödül/belge sayıları ve bunların çalışan sayısına oranı (yüzdesi), Kaynaklanma 1. Sonuçların zamanında 7. Memnuniyet anketlerine cevap verme yüzdesi, gerçekleşmiş, güvenilir ve doğru 8. Çalışan başına düşen devamsızlık sayısı, olması 2. Girdilerle sonuçların anlaşılır 9. Okulda görev yapan öğretmenlerin, bu okuldaki ortalama görev süresi, şekilde ilişkilendirilmesi 10. Çalışana sağlanan hizmetlerin (Kreş, servis, gezi ve sosyal, kültürel, sportif vb. etkinlikler) her bir alanıyla ilgili faaliyet sayıları ve katılım Hedef 1. Hedefin belirlenmiş olması yüzdeleri. 2. Hedefe erişme 3. Hedef uygunluğu Eğilim 1. Olumsuz eğilimlerin varlığı 2. Olumlu eğilimlerin varlığı ve/veya iyi performansın sürdürülmesi Karşılaştırma 1. Temel sonuçların dış kurum sonuçlarıyla karşılaştırılması 2. Kurum sonuçlarının karşılaştırma verilerine göre iyi durumda olması Sürdürülebilirlik 1. Sonuçların uygun biçimde kırılımlandırılmış olması 2. Mevcut kanıtların, olumlu performansın gelecekte de sürdürülebileceğine ilişkin güven vermesi 1 2 3 4 5 6 Sayısal Sonuç Bütünsellik-Yaklaşımdan Kaynaklanma Hedef Eğilim Karşılaştırma Sürdürülebilirlik 221 1 2 3 1 2 1 2 3 1 2 1 2 1 2 0-5 10 15 20 25 30 35 45 50 60 70 80 90 100 Kuvvetli Yönler İyileştirmeye Açık Alanlar 222 EK 20: EFQM 8. Kriter: Toplumsal-Sosyal Sorumluluk İle İlgili Performans Sonuçları (50 Puan) Değerlendirme Mantığı Alt Kriterler Sayısal Sonuç 1. Okul/kurumun diğer okul/kurumlarla bilgi, deneyim paylaşımı ve çevre ile olan ilişkileriyle ilgili faaliyet sonuçları, 1. Kriterin göstergeleri ile ilgili 2 2. Okul/kurumun medyada toplumsal konularda olumlu yer almaya ilişkin sonuçlar, yıllık /periyot sonuç var 2. Kriterin göstergeleri ile ilgili 3 3. Toplumsal çevreyi geliştirmeye yönelik her türlü faaliyetlerle ilgili sonuçlar, yıllık /periyot sonuç var 4. Özel eğitim ihtiyacı olanlarla varsa toplumsal açıdan dezavantajlı bireylere sağlanan desteğe ilişkin sonuçlar, 3. Sonuçların okul/kuruma ait olması 5. Toplum memnuniyetiyle ilgili kazanılan unvan ve ödül sayısı, Bütünsellik-Yaklaşımdan 6. Okul/kurumun doğal kaynakların korunması, Çevreye katkı, halk sağlığı, sosyal, kültürel, sportif vb. alanlarda toplumsal sorumluluk gereği Kaynaklanma 1. Sonuçların zamanında gönüllü yaptığı faaliyet sayısı. gerçekleşmiş, güvenilir ve doğru olması 2. Girdilerle sonuçların anlaşılır şekilde ilişkilendirilmesi Hedef 1. Hedefin belirlenmiş olması 2. Hedefe erişme 3. Hedef uygunluğu Eğilim 1. Olumsuz eğilimlerin varlığı 2. Olumlu eğilimlerin varlığı ve/veya iyi performansın sürdürülmesi Karşılaştırma 1. Temel sonuçların dış kurum sonuçlarıyla karşılaştırılması 2. Kurum sonuçlarının karşılaştırma verilerine göre iyi durumda olması Sürdürülebilirlik 1. Sonuçların uygun biçimde kırılımlandırılmış olması 2. Mevcut kanıtların, olumlu performansın gelecekte de sürdürülebileceğine ilişkin güven vermesi 1 2 3 4 5 6 Sayısal Sonuç Bütünsellik-Yaklaşımdan Kaynaklanma Hedef Eğilim Karşılaştırma Sürdürülebilirlik 1 2 3 1 2 1 2 3 1 2 1 2 1 2 223 0-5 10 15 20 25 30 35 45 50 60 70 80 90 100 Kuvvetli Yönler İyileştirmeye Açık Alanlar 224 EK 21: EFQM 9a. Kriter: Finansal Sonuçlar (50 Puan) Değerlendirme Mantığı Alt Kriterler Sayısal Sonuç 1. Gelir ve gidere ilişkin sonuçlar, 1. Kriterin göstergeleri ile ilgili 2 2. Harcamaların okul/kurum stratejik plan ve eylem planları ile uyumu, yıllık /periyot sonuç var 2. Kriterin göstergeleri ile ilgili 3 3. Verimlilik, tasarrufa ilişkin sonuçlar, yıllık /periyot sonuç var 4. Bütçe hedeflerine ulaşma oranı. 3. Sonuçların okul/kuruma ait olması Bütünsellik-Yaklaşımdan Kaynaklanma 1. Sonuçların zamanında gerçekleşmiş, güvenilir ve doğru olması 2. Girdilerle sonuçların anlaşılır şekilde ilişkilendirilmesi Hedef 1. Hedefin belirlenmiş olması 2. Hedefe erişme 3. Hedef uygunluğu Eğilim 1. Olumsuz eğilimlerin varlığı 2. Olumlu eğilimlerin varlığı ve/veya iyi performansın sürdürülmesi Karşılaştırma 1. Temel sonuçların dış kurum sonuçlarıyla karşılaştırılması 2. Kurum sonuçlarının karşılaştırma verilerine göre iyi durumda olması Sürdürülebilirlik 1. Sonuçların uygun biçimde kırılımlandırılmış olması 2. Mevcut kanıtların, olumlu performansın gelecekte de sürdürülebileceğine ilişkin güven vermesi 1 2 3 4 5 6 225 Sayısal Sonuç Bütünsellik-Yaklaşımdan Kaynaklanma Hedef Eğilim Karşılaştırma Sürdürülebilirlik 1 2 3 1 2 1 2 3 1 2 1 2 1 2 0-5 10 15 20 25 30 35 45 50 60 70 80 90 100 Kuvvetli Yönler İyileştirmeye Açık Alanlar 226 EK 22: EFQM 9b. Kriter: Temel Performansa İlişkin Diğer Sonuçlar (120 Puan) Değerlendirme Mantığı Alt Kriterler Sayısal Sonuç 1. Sınıf başarı düzeyleri, 1. Kriterin göstergeleri ile ilgili 2 2. Bir üst öğrenim kurumuna sınavla/sınavsız yerleştirilen öğrenci oranları (yüzdeleri), yıllık /periyot sonuç var 2. Kriterin göstergeleri ile ilgili 3 3. Sınıfını doğrudan geçen öğrenci oranları (yüzdeleri), yıllık /periyot sonuç var 4. Okulun başarısından dolayı yerel ve genel basında yer alma durumu, 3. Sonuçların okul/kuruma ait olması 5. Ulusal ve uluslararası düzenlenen yarışmalara katılan öğrenci yüzdesi, Bütünsellik-Yaklaşımdan 6. Okulda üretilen projeler, yayınlar vb. alanlara ilişkin sonuçlar, Kaynaklanma 1. Sonuçların zamanında 7. Yeni süreç tasarımına ilişkin sonuçlar, gerçekleşmiş, güvenilir ve doğru 8. Bina, donanım, araç gereç ve sarf malzemelerinin ekonomik, verimli ve etkili kullanımına ilişkin sonuçlar, olması 2. Girdilerle sonuçların anlaşılır 9. Öğrenci/öğretmen oranı (yüzdesi), şekilde ilişkilendirilmesi 10. Bilişim teknolojilerinden yararlanma oranı (yüzdesi), Hedef 1. Hedefin belirlenmiş olması 11. Eğitim ile ilgili, kuruluşlarla yapılan işbirliklerine ilişkin sonuçlar, 2. Hedefe erişme 12. Mezun olduğu alanda istihdamı sağlanan öğrenci sayıları, 3. Hedef uygunluğu Eğilim 13. İstihdam sayısının mezunlara oranı (yüzdesi), 1. Olumsuz eğilimlerin varlığı 14. Mezunlara yönelik talebe ilişkin sonuçlar, 2. Olumlu eğilimlerin varlığı ve/veya iyi performansın sürdürülmesi 15. Özdeğerlendirme sonuçları doğrultusunda yapılan iyileştirme sayıları, Karşılaştırma 16. Teftiş puanları, okulu başarılı gösterebilecek diğer uygulamalara ilişkin sonuçları, 1. Temel sonuçların dış kurum sonuçlarıyla karşılaştırılması 17. Öğrenci disiplin olaylarıyla ilgili sonuçlar, 2. Kurum sonuçlarının karşılaştırma 18. Rehberlik ve yönlendirme hizmetlerine ilişkin sonuçlar, verilerine göre iyi durumda olması 19. Diğer performans göstergelerinde bulunmayan ancak stratejik planda yer alan hedeflerin gerçekleşme durumuna ilişkin sonuçlar (varsa). Sürdürülebilirlik 20. Sosyal, sportif ve kültürel faaliyetlere ilişkin sonuçlar, 1. Sonuçların uygun biçimde kırılımlandırılmış olması 21. Uygulamaya konan yeni programlara ilişkin sonuçlar. 2. Mevcut kanıtların, olumlu performansın gelecekte de sürdürülebileceğine ilişkin güven vermesi 1 2 3 4 5 6 Sayısal Sonuç Bütünsellik-Yaklaşımdan Kaynaklanma Hedef Eğilim Karşılaştırma Sürdürülebilirlik 1 2 3 1 2 1 2 3 1 2 1 2 1 2 227 0-5 10 15 20 25 30 35 45 50 60 70 80 90 100 Kuvvetli Yönler İyileştirmeye Açık Alanlar 228 EK 23. Eğitimcilere uygulanan anket formu Değerli Eğitimci Meslektaşım; Uludağ Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme alanında tezli yüksek lisans yapmaktayım. Hazırlamış olduğum aşağıda cevaplamanızı rica ettiğim anketin amacı yüksek lisans tezim için bilimsel bilgi toplamaktır. Ankete vereceğiniz cevaplar bilimsel amaçlar doğrultusunda yalnızca yüksek lisans tezime ait araştırmada kullanılacaktır. Bu nedenle anketin herhangi bir yerine kimliğinizle ilgili bilgiler yazmanıza gerek yoktur. Ancak araştırmanın sağlıklı bulgulara ulaşması anketteki sorulara vereceğiniz cevaplara bağlı olacağından, cevaplarınızın gerçek anlamda tutum ve görüşlerinizi yansıtması çok mühimdir. Ankette yer alan soruların hepsini içtenlikle cevaplamanızı ve cevaplarken gereken hassasiyet ve özeni göstermenizi diler, ilgi ve yardımlarınız ile anketi cevaplarken ayırdığınız değerli vaktiniz için teşekkür eder, saygılarımı sunarım. Tan Tamer Armağan Uzman Muhasebe ve Finansman Alanı Öğretmeni A. KİŞİSEL BİLGİLERİNİZ 1. Cinsiyetiniz ? ( ) Kadın ( ) Erkek 2. Yaşınız? ( ) 25 ve altı ( ) 26-30 yaş arası ( ) 31-35 yaş arası ( ) 36-40 yaş arası ( ) 41-45 yaş arası ( ) 46 yaş ve üzeri 3. Medeni Durumunuz? ( ) Evli ( ) Bekar ( ) Dul 4. Öğrenim Durumunuz: Yüksek Okul ( )Üniversite ( ) Yüksek Lisans ( ) Doktora ( ) Diğer ( ) 5. Mesleğinizdeki Kıdeminiz? ( ) 0 - 5 y ı l ( ) 6-10 yıl ( ) 11-15 yıl ( )16-20 yıl ( ) 21 yıl ve üzeri 6. Görev Yaptığınız Eğitim kurumundaki Konumunuz: 229 Eğitim kurumu Yöneticisi (Lütfen Konumunuzu Belirtiniz) ............................................ Öğretmen (Lütfen Branşınızı Belirtiniz) ........................................................................ 7. Görev yaptığınız eğitim kurumunu “bir bütün olarak düşündüğünüzde” İmkânlarını Nasıl Tanımlarsınız? İleri ( ) Ortanın Üstü ( ) Orta( ) Ortanın Altı ( ) Zayıf ( ) B. ÇALIŞAN MEMNUNİYETİ ANKETİ En Az Düzey En Çok 1 2 3 4 5 1. Çalıştığım okul bana kendimi geliştirme imkanı tanımaktadır 2. Okul içerisinde üstlerimle sağlıklı iletişim kurabiliyorum 3. Okulda öğretmenler ile sağlıklı iletişim kurabiliyorum 4. Okulda diğer personel ile sağlıklı iletişim kurabiliyorum 5. Yaptığım işle ilgili yeterli düzeyde yetki sahibiyim 6. Öğretmene yönelik hizmetlerde fırsat eşitliği sağlanmaktadır 7. Okulda çalıştığım işle ilgili alınacak karalarda görüşüm alınmaktadır 8. Okulda dile getirdiğim öneriler/şikayetler dikkate alınmaktadır 9. Okulda görev alanıma giren iş ve işlemlerin yürütülmesine liderlik yapma fırsatı tanınmaktadır. 10. Okulda üstlerim liderlik davranışları sergilemektedir 11. Okulda yapılan olumlu işler takdir edilir 12. Bireysel performans değerlendirmesi adil, tarafsız ve objektif olarak yapılmaktadır 13. Her türlü ödüllendirme ve terfilerde bireysel performans değerlendirme sonuçları esas alınmaktadır 14. Okulumun değerlerini biliyor ve paylaşıyorum 230 15. Okulumun misyonunu biliyor ve paylaşıyorum 16. Okulumun vizyonunu biliyor ve paylaşıyorum 17. Okulumun temel politikasını ve önemli stratejilerini biliyor ve paylaşıyorum 18. Okulun insan kaynakları yönetimi politika strateji ve uygulamalarını benimsiyorum. 19. Öğretmenlere yönelik düzenli hizmet içi eğitim faaliyetleri yapılır ve tüm öğretmenlerin bu faaliyetlere katılımına imkân tanınır 20. Bu okulda çalışmaktan gurur duyuyorum 21. Okulun yönetiminden genel olarak memnunum 22. Okul yönetimi görevimi yerine getirmede bana destek oluyor 23. Okulda görevimi yerine getirebilmem için yeterli ders araç gereci buluyorum 24. Öğretmenlere sağlanan sosyal tesis ve hizmetler yeterlidir 25. Okulda sağlık hizmetlerine yönelik işlemlere gereken özen gösterilerek yapılmaktadır(sevk, rapor, fatura vb.) 26. Okulda güvenlik hizmetleri yeterlidir 27. Öğretmenlere ödenen ücret yeterlidir 28. Öğretmen olarak bizlere sağlanan diğer maddi ve maddi olmayan olanaklar yeterlidir 29. Okul, çağın gerektirdiği değişme ve gelişmeleri takip edebilmekte ve bu gelişmeleri okula taşıyabilmektedir 30. Okulda öğretmene sağlanan çalışma ortamı yeterlidir 31. Okul doğal kaynakları korumakta ve doğal çevrenin korunması için gayret göstermektedir 32. Okul yerel ve genel toplum üzerinde olumlu etki bırakacak çalışmalar yapmaktadır C. MINNESOTA İŞ TATMİNİ ÖLÇEĞİ Aşağıda mesleğinizin çeşitli yönleriyle ilgili cümleler bulunmaktadır. Her cümleyi dikkatle okuyunuz. Mesleğinizden, o cümlede belirtilen şekilde ne derece memnun olduğunuzu karşılarına (X) işareti ile belirtiniz. Her cümleye cevap verirken, "Bu yönden işimden ne derece memnunum?" diye kendinize sorunuz. 231 MESLEĞİMDEN 1. Beni her zaman meşgul etmesi bakımından 2. Bağımsız çalışma imkânının olması bakımından 3. Ara sıra değişik şeyler yapabilme imkânı bakımından 4. Toplumda "saygın bir kişi" olma şansını bana vermesi bakımından 5. Yöneticinin emrindeki kişileri iyi yönetmesi bakımından 6. Yöneticinin karar verme yeteneği bakımından 7. Vicdani bir sorumluluk taşıma şansını bana vermesi yönünden 8. Bana garantili bir gelecek sağlaması yönünden 9. Başkaları için bir şeyler yapabildiğimi hissetmem yönünden 10. Kişileri yönlendirmek için fırsat vermesi yönünden 11. Kendi yeteneklerimle bir şeyler yapabilme şansı vermesi yönünden 12. İşimle ilgili alınan kararların uygulamaya konması yönünden 13. Yaptığım iş karşılığında aldığım ücret yönünden 14. Terfi imkânının olması yönünden 15. Kendi fikir-kanaatlerimi rahatça kullanma imkânı vermesi yönünden 16. Çalışma şartları yönünden 17. Çalışma arkadaşlarının birbirleriyle anlaşmaları yönünden 18. Yaptığım iş karşılığında takdir edilmem yönünden 19. Yaptığım iş karşılığında duyduğum başarı hissi yönünden 20. Mesleğimi yaparken kendi yöntemlerimi kullanabilme imkânı vermesi açısından 232 Hiç memnun değilim Memnun değilim Kararsızım Memnunum Çok memnunum EK 24. SPSS Frekans Dağılımları FREQUENCIES VARIABLES=Cinsiyet Yas Mdurum Ogrenim Kidem Konum İmkan /ORDER=ANALYSIS. Statistics Eğitim Öğrenim Meslekteki kurumundaki Eğitim kurumu Cinsiyet Yaş Medeni Durum Durumu kidemi konum imkânları N Valid 280 280 280 280 280 280 280 Missing 0 0 0 0 0 0 0 Frequency Table Cinsiyet Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid Kadın 161 57,5 57,5 57,5 Erkek 119 42,5 42,5 100,0 Total 280 100,0 100,0 Yaş Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid 25 ve altı 2 ,7 ,7 ,7 26-30 yaş arası 32 11,4 11,4 12,1 31-35 yaş arası 61 21,8 21,8 33,9 36-40 yaş arası 63 22,5 22,5 56,4 41-45 yaş arası 46 16,4 16,4 72,9 46 yaş ve üzeri 76 27,1 27,1 100,0 Total 280 100,0 100,0 Medeni Durum Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid Evli 225 80,4 80,4 80,4 Bekar 55 19,6 19,6 100,0 Total 280 100,0 100,0 Öğrenim Durumu Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid Üniversite 241 86,1 86,1 86,1 Yüksek Lisans 39 13,9 13,9 100,0 Total 280 100,0 100,0 233 Meslekteki kıdemi Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid 0-5 yıl 24 8,6 8,6 8,6 6-10 yıl 53 18,9 18,9 27,5 11-15 yıl 53 18,9 18,9 46,4 16-20 yıl 92 32,9 32,9 79,3 21 yıl ve üzeri 58 20,7 20,7 100,0 Total 280 100,0 100,0 Eğitim kurumundaki konum Cumulative Frequency Percent Valid Percent Percent Valid Eğitim kurumu yöneticisi 23 8,2 8,2 8,2 Öğretmen 257 91,8 91,8 100,0 Total 280 100,0 100,0 Eğitim kurumu imkânları Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid İleri 42 15,0 15,0 15,0 Ortanın Üstü 83 29,6 29,6 44,6 Orta 89 31,8 31,8 76,4 Ortanın Altı 48 17,1 17,1 93,6 Zayıf 18 6,4 6,4 100,0 Total 280 100,0 100,0 234 EK 25. SPSS Güvenirlik Analizi Çalışan Memnuniyeti Case Processing Summary N % Cases Valid 280 100,0 Excludeda 0 ,0 Total 280 100,0 a. Listwise deletion based on all variables in the procedure. Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items ,972 32 Item Statistics Mean Std. Deviation N Çalıştığım okul bana kendimi geliştirme imkânı 3,2000 1,25124 280 tanımaktadır Okul içerisinde üstlerimle sağlıklı iletişim 3,8250 1,02378 280 kurabiliyorum Okulda öğretmenler ile sağlıklı iletişim 4,1679 ,81013 280 kurabiliyorum Okulda diğer personel ile sağlıklı iletişim 4,2607 ,76193 280 kurabiliyorum Yaptığım işle ilgili yeterli düzeyde yetki sahibiyim 3,9679 ,94795 280 Öğretmene yönelik hizmetlerde fırsat eşitliği 3,4107 1,25262 280 sağlanmaktadır Okulda çalıştığım işle ilgili alınacak karalarda görüşüm alınmaktadır 3,4643 1,28633 280 Okulda dile getirdiğim öneriler/şikayetler dikkate alınmaktadır 3,2750 1,26410 280 235 Okulda görev alanıma giren iş ve işlemlerin yürütülmesine liderlik yapma fırsatı tanınmaktadır 3,5929 1,15095 280 Okulda üstlerim liderlik davranışları 3,4929 1,22399 280 sergilemektedir Okulda yapılan olumlu işler takdir edilir 3,3107 1,24430 280 Bireysel performans değerlendirmesi adil, tarafsız ve objektif olarak yapılmaktadır 3,4286 1,15559 280 Her türlü ödüllendirme ve terfilerde bireysel performans değerlendirme sonuçları esas 3,2500 1,21002 280 alınmaktadır Okulumun değerlerini biliyor ve paylaşıyorum 3,8750 1,04834 280 Okulumun misyonunu biliyor ve paylaşıyorum 3,9000 1,01812 280 Okulumun vizyonunu biliyor ve paylaşıyorum 3,9107 1,00673 280 Okulumun temel politikasını ve önemli stratejilerini biliyor ve paylaşıyorum 3,8357 1,02381 280 Okulun insan kaynakları yönetimi politika strateji ve uygulamalarını benimsiyorum 3,6250 1,15101 280 Öğretmenlere yönelik düzenli hizmet içi eğitim faaliyetleri yapılır ve tüm öğretmenlerin bu faaliyetlere katılımına imkân tanınır 3,3964 1,32389 280 Bu okulda çalışmaktan gurur duyuyorum 3,7286 1,15061 280 Okulun yönetiminden genel olarak memnunum 3,5357 1,09027 280 Okul yönetimi görevimi yerine getirmede bana 3,6107 1,03100 280 destek oluyor Okulda görevimi yerine getirebilmem için yeterli ders araç gereci buluyorum 3,3786 1,15760 280 Öğretmenlere sağlanan sosyal tesis ve hizmetler 2,7036 1,20095 280 yeterlidir 236 Okulda sağlık hizmetlerine yönelik işlemlere gereken özen gösterilerek yapılmaktadır(sevk, 3,5714 1,15248 280 rapor, fatura vb.) Okulda güvenlik hizmetleri yeterlidir 2,8964 1,20928 280 Öğretmenlere ödenen ücret yeterlidir 2,7821 1,28363 280 Öğretmen olarak bizlere sağlanan diğer maddi ve maddi olmayan olanaklar yeterlidir 2,7429 1,23492 280 Okul, çağın gerektirdiği değişme ve gelişmeleri takip edebilmekte ve bu gelişmeleri okula 3,1964 1,14566 280 taşıyabilmektedir Okulda öğretmene sağlanan çalışma ortamı 3,1321 1,16722 280 yeterlidir Okul doğal kaynakları korumakta ve doğal çevrenin korunması için gayret göstermektedir 3,5143 1,04030 280 Okul yerel ve genel toplum üzerinde olumlu etki bırakacak çalışmalar yapmaktadır 3,4857 1,08086 280 Item-Total Statistics Scale Mean if Item Scale Variance if Corrected Item-Cronbach's Alpha if Deleted Item Deleted Total Correlation Item Deleted Çalıştığım okul bana kendimi 108,2679 659,559 ,778 ,971 geliştirme imkânı tanımaktadır Okul içerisinde üstlerimle sağlıklı 107,6429 674,109 ,677 ,972 iletişim kurabiliyorum Okulda öğretmenler ile sağlıklı 107,3000 689,974 ,482 ,973 iletişim kurabiliyorum Okulda diğer personel ile sağlıklı 107,2071 693,541 ,424 ,973 iletişim kurabiliyorum Yaptığım işle ilgili yeterli düzeyde 107,5000 683,348 ,542 ,972 yetki sahibiyim Öğretmene yönelik hizmetlerde 108,0571 659,101 ,785 ,971 fırsat eşitliği sağlanmaktadır Okulda çalıştığım işle ilgili alınacak karalarda görüşüm 108,0036 659,760 ,752 ,971 alınmaktadır 237 Okulda dile getirdiğim öneriler/şikayetler dikkate 108,1929 657,332 ,805 ,971 alınmaktadır Okulda görev alanıma giren iş ve işlemlerin yürütülmesine liderlik 107,8750 668,052 ,702 ,972 yapma fırsatı tanınmaktadır Okulda üstlerim liderlik 107,9750 664,892 ,709 ,972 davranışları sergilemektedir Okulda yapılan olumlu işler takdir 108,1571 657,803 ,811 ,971 edilir Bireysel performans değerlendirmesi adil, tarafsız ve 108,0393 662,568 ,794 ,971 objektif olarak yapılmaktadır Her türlü ödüllendirme ve terfilerde bireysel performans 108,2179 661,619 ,772 ,971 değerlendirme sonuçları esas alınmaktadır Okulumun değerlerini biliyor ve 107,5929 670,249 ,733 ,971 paylaşıyorum Okulumun misyonunu biliyor ve 107,5679 672,762 ,707 ,972 paylaşıyorum Okulumun vizyonunu biliyor ve 107,5571 673,129 ,708 ,972 paylaşıyorum Okulumun temel politikasını ve önemli stratejilerini biliyor ve 107,6321 670,398 ,749 ,971 paylaşıyorum Okulun insan kaynakları yönetimi politika strateji ve uygulamalarını 107,8429 664,140 ,770 ,971 benimsiyorum Öğretmenlere yönelik düzenli hizmet içi eğitim faaliyetleri yapılır ve tüm öğretmenlerin bu 108,0714 658,145 ,754 ,971 faaliyetlere katılımına imkân tanınır Bu okulda çalışmaktan gurur 107,7393 664,057 ,771 ,971 duyuyorum Okulun yönetiminden genel 107,9321 665,468 ,791 ,971 olarak memnunum Okul yönetimi görevimi yerine 107,8571 668,503 ,780 ,971 getirmede bana destek oluyor 238 Okulda görevimi yerine getirebilmem için yeterli ders araç 108,0893 667,651 ,704 ,972 gereci buluyorum Öğretmenlere sağlanan sosyal 108,7643 665,070 ,720 ,971 tesis ve hizmetler yeterlidir Okulda sağlık hizmetlerine yönelik işlemlere gereken özen 107,8964 673,900 ,600 ,972 gösterilerek yapılmaktadır(sevk, rapor, fatura vb.) Okulda güvenlik hizmetleri 108,5714 666,425 ,693 ,972 yeterlidir Öğretmenlere ödenen ücret 108,6857 669,378 ,604 ,972 yeterlidir Öğretmen olarak bizlere sağlanan diğer maddi ve maddi olmayan 108,7250 666,587 ,675 ,972 olanaklar yeterlidir Okul, çağın gerektirdiği değişme ve gelişmeleri takip edebilmekte 108,2714 665,768 ,745 ,971 ve bu gelişmeleri okula taşıyabilmektedir Okulda öğretmene sağlanan 108,3357 661,227 ,809 ,971 çalışma ortamı yeterlidir Okul doğal kaynakları korumakta ve doğal çevrenin korunması için 107,9536 672,761 ,691 ,972 gayret göstermektedir Okul yerel ve genel toplum üzerinde olumlu etki bırakacak 107,9821 667,932 ,752 ,971 çalışmalar yapmaktadır Scale Statistics Mean Variance Std. Deviation N of Items 111,4679 711,132 26,66705 32 239 EK 26. SPSS Çalışan Memnuniyeti Alt Boyutlarının Güvenilirlik Analizi Scale: 1.ALT BOYUT ÇALIŞMA ORTAMI Case Processing Summary N % Cases Valid 280 100,0 Excludeda 0 ,0 Total 280 100,0 a. Listwise deletion based on all variables in the procedure. Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items ,940 10 Scale: 2.ALT BOYUT PERFORMANS DEĞERLEMESİ VE LİDERLİK Case Processing Summary N % Cases Valid 280 100,0 Excludeda 0 ,0 Total 280 100,0 a. Listwise deletion based on all variables in the procedure. Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items ,906 16 240 Scale: 3.ALT BOYUT OKULUN STRATEJİK HEDEFLERİ Case Processing Summary N % Cases Valid 280 100,0 Excludeda 0 ,0 Total 280 100,0 a. Listwise deletion based on all variables in the procedure. Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items ,943 7 Scale: 4.ALT BOYUT İLETİŞİM Case Processing Summary N % Cases Valid 280 100,0 Excludeda 0 ,0 Total 280 100,0 a. Listwise deletion based on all variables in the procedure. Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items ,795 4 241 EK 27. SPSS Güvenilirlik Analizi İş Tatmini Scale: ALL VARIABLES Case Processing Summary N % Cases Valid 280 100,0 Excludeda 0 ,0 Total 280 100,0 a. Listwise deletion based on all variables in the procedure. Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items ,863 20 242 EK 28. SPSS İş Tatmini alt boyutlarının Güvenilirlik Analizi Scale: 1.ALT BOYUT DIŞŞAL TATMİN Case Processing Summary N % Cases Valid 280 100,0 Excludeda 0 ,0 Total 280 100,0 a. Listwise deletion based on all variables in the procedure. Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items ,908 12 Scale: 2.ALT BOYUT İÇSEL TATMİN Case Processing Summary N % Cases Valid 280 100,0 Excludeda 0 ,0 Total 280 100,0 a. Listwise deletion based on all variables in the procedure. Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items ,797 8 243 EK 29. SPSS Faktör Analizi Çalışan Memnuniyeti FACTOR /VARIABLES CMA1 CMA2 CMA3 CMA4 CMA5 CMA6 CMA7 CMA8 CMA9 CMA10 CMA11 CMA12 CMA13 CMA14 CMA15 CMA16 CMA17 CMA18 CMA19 CMA20 CMA21 CMA22 CMA23 CMA24 CMA25 CMA26 CMA27 CMA28 CMA29 CMA30 CMA31 CMA32 /MISSING LISTWISE /ANALYSIS CMA1 CMA2 CMA3 CMA4 CMA5 CMA6 CMA7 CMA8 CMA9 CMA10 CMA11 CMA12 CMA13 CMA14 CMA15 CMA16 CMA17 CMA18 CMA19 CMA20 CMA21 CMA22 CMA23 CMA24 CMA25 CMA26 CMA27 CMA28 CMA29 CMA30 CMA31 CMA32 /PRINT INITIAL KMO EXTRACTION /FORMAT SORT /PLOT EIGEN /CRITERIA MINEIGEN(1) ITERATE(25) /EXTRACTION PC /ROTATION NOROTATE /METHOD=CORRELATION. KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. ,958 Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 8837,163 df 496 Sig. ,000 Communalities Initial Extraction Çalıştığım okul bana kendimi geliştirme imkânı 1,000 ,648 tanımaktadır Okul içerisinde üstlerimle sağlıklı iletişim kurabiliyorum 1,000 ,691 Okulda öğretmenler ile sağlıklı iletişim kurabiliyorum 1,000 ,690 Okulda diğer personel ile sağlıklı iletişim kurabiliyorum 1,000 ,784 Yaptığım işle ilgili yeterli düzeyde yetki sahibiyim 1,000 ,477 Öğretmene yönelik hizmetlerde fırsat eşitliği 1,000 ,723 sağlanmaktadır Okulda çalıştığım işle ilgili alınacak karalarda görüşüm alınmaktadır 1,000 ,688 Okulda dile getirdiğim öneriler/şikayetler dikkate alınmaktadır 1,000 ,709 244 Okulda görev alanıma giren iş ve işlemlerin yürütülmesine liderlik yapma fırsatı tanınmaktadır 1,000 ,612 Okulda üstlerim liderlik davranışları sergilemektedir 1,000 ,577 Okulda yapılan olumlu işler takdir edilir 1,000 ,719 Bireysel performans değerlendirmesi adil, tarafsız ve objektif olarak yapılmaktadır 1,000 ,683 Her türlü ödüllendirme ve terfilerde bireysel performans değerlendirme sonuçları esas alınmaktadır 1,000 ,706 Okulumun değerlerini biliyor ve paylaşıyorum 1,000 ,865 Okulumun misyonunu biliyor ve paylaşıyorum 1,000 ,915 Okulumun vizyonunu biliyor ve paylaşıyorum 1,000 ,931 Okulumun temel politikasını ve önemli stratejilerini biliyor ve paylaşıyorum 1,000 ,895 Okulun insan kaynakları yönetimi politika strateji ve uygulamalarını benimsiyorum 1,000 ,698 Öğretmenlere yönelik düzenli hizmet içi eğitim faaliyetleri yapılır ve tüm öğretmenlerin bu faaliyetlere katılımına imkân tanınır 1,000 ,610 Bu okulda çalışmaktan gurur duyuyorum 1,000 ,696 Okulun yönetiminden genel olarak memnunum 1,000 ,676 Okul yönetimi görevimi yerine getirmede bana destek 1,000 ,669 oluyor Okulda görevimi yerine getirebilmem için yeterli ders araç gereci buluyorum 1,000 ,681 Öğretmenlere sağlanan sosyal tesis ve hizmetler yeterlidir 1,000 ,673 245 Okulda sağlık hizmetlerine yönelik işlemlere gereken özen gösterilerek yapılmaktadır(sevk, rapor, fatura vb.) 1,000 ,575 Okulda güvenlik hizmetleri yeterlidir 1,000 ,628 Öğretmenlere ödenen ücret yeterlidir 1,000 ,610 Öğretmen olarak bizlere sağlanan diğer maddi ve maddi olmayan olanaklar yeterlidir 1,000 ,668 Okul, çağın gerektirdiği değişme ve gelişmeleri takip edebilmekte ve bu gelişmeleri okula taşıyabilmektedir 1,000 ,733 Okulda öğretmene sağlanan çalışma ortamı yeterlidir 1,000 ,793 Okul doğal kaynakları korumakta ve doğal çevrenin korunması için gayret göstermektedir 1,000 ,717 Okul yerel ve genel toplum üzerinde olumlu etki bırakacak çalışmalar yapmaktadır 1,000 ,732 Extraction Method: Principal Component Analysis. Total Variance Explained Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Component Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative % 1 17,404 54,388 54,388 17,404 54,388 54,388 2 2,246 7,019 61,407 2,246 7,019 61,407 3 1,693 5,290 66,697 1,693 5,290 66,697 4 1,129 3,529 70,226 1,129 3,529 70,226 5 ,942 2,944 73,170 6 ,883 2,760 75,931 7 ,687 2,146 78,076 8 ,626 1,958 80,034 9 ,609 1,904 81,938 10 ,537 1,678 83,617 11 ,521 1,628 85,244 12 ,438 1,370 86,614 13 ,401 1,252 87,866 246 14 ,374 1,168 89,034 15 ,332 1,036 90,070 16 ,325 1,015 91,085 17 ,289 ,902 91,987 18 ,284 ,887 92,874 19 ,271 ,846 93,720 20 ,238 ,742 94,463 21 ,234 ,730 95,193 22 ,215 ,671 95,864 23 ,202 ,630 96,494 24 ,189 ,592 97,086 25 ,172 ,538 97,624 26 ,157 ,490 98,114 27 ,140 ,437 98,552 28 ,133 ,415 98,966 29 ,114 ,358 99,324 30 ,109 ,340 99,664 31 ,080 ,249 99,913 32 ,028 ,087 100,000 Extraction Method: Principal Component Analysis. 247 Component Matrixa Component 1 2 3 4 Okulda yapılan olumlu işler takdir edilir ,827 -,061 -,071 -,163 Okulda öğretmene sağlanan çalışma ,821 -,331 -,073 ,063 ortamı yeterlidir Okulda dile getirdiğim öneriler/şikayetler dikkate alınmaktadır ,821 -,017 ,119 -,146 Bireysel performans değerlendirmesi adil, tarafsız ve objektif olarak ,811 -,004 ,055 -,152 yapılmaktadır Okulun yönetiminden genel olarak ,808 -,101 ,079 ,078 memnunum Öğretmene yönelik hizmetlerde fırsat ,802 ,086 ,058 -,264 eşitliği sağlanmaktadır Okul yönetimi görevimi yerine ,797 -,118 ,109 ,084 getirmede bana destek oluyor Çalıştığım okul bana kendimi geliştirme ,797 -,036 -,048 ,094 imkânı tanımaktadır Bu okulda çalışmaktan gurur ,793 ,180 -,027 ,184 duyuyorum Okulun insan kaynakları yönetimi politika strateji ve uygulamalarını ,791 ,233 -,099 -,084 benimsiyorum Her türlü ödüllendirme ve terfilerde bireysel performans değerlendirme ,791 ,065 -,066 -,268 sonuçları esas alınmaktadır Öğretmenlere yönelik düzenli hizmet içi eğitim faaliyetleri yapılır ve tüm ,776 ,052 -,071 ,018 öğretmenlerin bu faaliyetlere katılımına imkân tanınır Okulumun temel politikasını ve önemli stratejilerini biliyor ve paylaşıyorum ,775 ,444 -,312 ,036 Okulda çalıştığım işle ilgili alınacak karalarda görüşüm alınmaktadır ,771 ,082 ,183 -,232 Okul yerel ve genel toplum üzerinde olumlu etki bırakacak çalışmalar ,770 -,266 -,126 ,230 yapmaktadır 248 Okul, çağın gerektirdiği değişme ve gelişmeleri takip edebilmekte ve bu ,762 -,327 -,125 ,171 gelişmeleri okula taşıyabilmektedir Okulumun değerlerini biliyor ve ,760 ,453 -,277 ,082 paylaşıyorum Okulumun vizyonunu biliyor ve ,737 ,505 -,359 ,058 paylaşıyorum Okulumun misyonunu biliyor ve ,736 ,501 -,339 ,082 paylaşıyorum Öğretmenlere sağlanan sosyal tesis ve ,735 -,343 -,076 -,092 hizmetler yeterlidir Okulda üstlerim liderlik davranışları ,729 -,031 ,142 -,155 sergilemektedir Okulda görevimi yerine getirebilmem için yeterli ders araç gereci buluyorum ,727 -,189 -,022 ,342 Okulda görev alanıma giren iş ve işlemlerin yürütülmesine liderlik yapma ,721 ,063 ,196 -,223 fırsatı tanınmaktadır Okul doğal kaynakları korumakta ve doğal çevrenin korunması için gayret ,711 -,304 -,115 ,325 göstermektedir Okulda güvenlik hizmetleri yeterlidir ,709 -,338 -,079 -,070 Okul içerisinde üstlerimle sağlıklı ,696 ,066 ,443 ,070 iletişim kurabiliyorum Öğretmen olarak bizlere sağlanan diğer maddi ve maddi olmayan olanaklar ,690 -,364 -,080 -,230 yeterlidir Okulda sağlık hizmetlerine yönelik işlemlere gereken özen gösterilerek ,623 -,243 ,023 ,357 yapılmaktadır(sevk, rapor, fatura vb.) Öğretmenlere ödenen ücret yeterlidir ,622 -,352 ,028 -,315 Yaptığım işle ilgili yeterli düzeyde yetki ,566 ,292 ,234 -,128 sahibiyim Okulda diğer personel ile sağlıklı ,444 ,286 ,684 ,193 iletişim kurabiliyorum 249 Okulda öğretmenler ile sağlıklı iletişim ,502 ,249 ,572 ,221 kurabiliyorum Extraction Method: Principal Component Analysis.a a. 4 components extracted. Rotated Component Matrixa Component 1 2 3 4 Okul doğal kaynakları korumakta ve doğal çevrenin korunması için gayret ,777 ,225 ,224 ,114 göstermektedir Okul yerel ve genel toplum üzerinde olumlu etki bırakacak çalışmalar ,733 ,318 ,282 ,116 yapmaktadır Okul, çağın gerektirdiği değişme ve gelişmeleri takip edebilmekte ve bu ,728 ,378 ,231 ,082 gelişmeleri okula taşıyabilmektedir Okulda görevimi yerine getirebilmem için yeterli ders araç gereci ,717 ,195 ,268 ,240 buluyorum Okulda sağlık hizmetlerine yönelik işlemlere gereken özen gösterilerek ,691 ,145 ,155 ,229 yapılmaktadır(sevk, rapor, fatura vb.) Okulda öğretmene sağlanan çalışma ,690 ,499 ,228 ,121 ortamı yeterlidir Okulda güvenlik hizmetleri yeterlidir ,554 ,541 ,162 ,047 Okul yönetimi görevimi yerine ,542 ,423 ,278 ,344 getirmede bana destek oluyor Okulun yönetiminden genel olarak ,540 ,426 ,310 ,326 memnunum Çaliştığım okul bana kendimi ,527 ,378 ,413 ,238 geliştirme imkanı tanımaktadır Öğretmenlere ödenen ücret yeterlidir ,350 ,695 ,043 ,052 Öğretmen olarak bizlere sağlanan diğer maddi ve maddi olmayan ,463 ,662 ,127 -,003 olanaklar yeterlidir Öğretmene yönelik hizmetlerde fırsat ,231 ,630 ,432 ,293 eşitliği sağlanmaktadır 250 Her türlü ödüllendirme ve terfilerde bireysel performans değerlendirme ,254 ,623 ,472 ,175 sonuçları esas alınmaktadır Okulda çalıştığım işle ilgili alınacak ,216 ,600 ,354 ,395 karalarda görüşüm alınmaktadır Okulda yapılan olumlu işler takdir ,408 ,598 ,410 ,165 edilir Okulda dile getirdiğim öneriler/şikayetler dikkate ,360 ,585 ,346 ,343 alınmaktadır Öğretmenlere sağlanan sosyal tesis ,557 ,575 ,170 ,053 ve hizmetler yeterlidir Bireysel performans değerlendirmesi adil, tarafsız ve objektif olarak ,354 ,574 ,381 ,288 yapılmaktadır Okulda görev alanıma giren iş ve işlemlerin yürütülmesine liderlik ,202 ,572 ,309 ,385 yapma fırsatı tanınmaktadır Okulda üstlerim liderlik davranışları ,308 ,547 ,277 ,326 sergilemektedir Okulumun vizyonunu biliyor ve ,220 ,186 ,913 ,121 paylaşıyorum Okulumun misyonunu biliyor ve ,232 ,170 ,901 ,142 paylaşıyorum Okulumun temel politikasını ve önemli stratejilerini biliyor ve ,254 ,247 ,865 ,150 paylaşıyorum Okulumun değerlerini biliyor ve ,263 ,203 ,848 ,187 paylaşıyorum Okulun insan kaynakları yönetimi politika strateji ve uygulamalarını ,276 ,428 ,616 ,243 benimsiyorum Bu okulda çalışmaktan gurur ,455 ,244 ,557 ,345 duyuyorum Öğretmenlere yönelik düzenli hizmetiçi eğitim faaliyetleri yapılır ve ,425 ,397 ,472 ,224 tüm öğretmenlerin bu faaliyetlere katılımına imkan tanınır Okulda diğer personel ile sağlıklı ,095 ,074 ,107 ,871 iletişim kurabiliyorum 251 Okulda öğretmenler ile sağlıklı ,182 ,086 ,166 ,789 iletişim kurabiliyorum Okul içerisinde üstlerimle sağlıklı ,322 ,353 ,192 ,652 iletişim kurabiliyorum Yaptığım işle ilgili yeterli düzeyde ,039 ,349 ,377 ,461 yetki sahibiyim Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.a a. Rotation converged in 7 iterations. Component Transformation Matrix Component 1 2 3 4 1 ,556 ,557 ,515 ,340 2 -,558 -,294 ,704 ,328 3 -,158 ,086 -,487 ,855 4 ,596 -,772 ,049 ,216 Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. 252 EK 30. SPSS Faktör Analizi İş Tatmini FACTOR /VARIABLES MITO1 MITO2 MITO3 MITO4 MITO5 MITO6 MITO7 MITO8 MITO9 MITO10 MITO11 MITO12 MITO13 MITO14 MITO15 MITO16 MITO17 MITO18 MITO19 MITO20 /MISSING LISTWISE /ANALYSIS MITO1 MITO2 MITO3 MITO4 MITO5 MITO6 MITO7 MITO8 MITO9 MITO10 MITO11 MITO12 MITO13 MITO14 MITO15 MITO16 MITO17 MITO18 MITO19 MITO20 /PRINT INITIAL KMO EXTRACTION /FORMAT SORT /PLOT EIGEN /CRITERIA MINEIGEN(1) ITERATE(25) /EXTRACTION PC /ROTATION NOROTATE /METHOD=CORRELATION. KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. ,907 Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 3041,415 df 190 Sig. ,000 Communalities Initial Extraction Beni her zaman meşgul etmesi bakımından 1,000 ,418 Bağımsız çalışma imkânının olması bakımından 1,000 ,502 Ara sıra değişik şeyler yapabilme imkânı bakımından 1,000 ,445 Toplumda "saygın bir kişi" olma şansını bana vermesi 1,000 ,374 bakımından Yöneticinin emrindeki kişileri iyi yönetmesi bakımından 1,000 ,708 Yöneticinin karar verme yeteneği bakımından 1,000 ,618 Vicdani bir sorumluluk taşıma şansını bana vermesi 1,000 ,368 yönünden Bana garantili bir gelecek sağlaması yönünden 1,000 ,411 Başkaları için bir şeyler yapabildiğimi hissetmem 1,000 ,679 yönünden Kişileri yönlendirmek için fırsat vermesi yönünden 1,000 ,633 Kendi yeteneklerimle bir şeyler yapabilme şansı vermesi 1,000 ,561 yönünden 253 İşimle ilgili alınan kararların uygulamaya konması 1,000 ,541 yönünden Yaptığım iş karşılığında aldığım ücret yönünden 1,000 ,497 Terfi imkânının olması yönünden 1,000 ,604 Kendi fikir-kanaatlerimi rahatça kullanma imkânı vermesi 1,000 ,642 yönünden Çalışma şartları yönünden 1,000 ,508 Çalışma arkadaşlarının birbirleriyle anlaşmaları 1,000 ,329 yönünden Yaptığım iş karşılığında takdir edilmem yönünden 1,000 ,651 Yaptığım iş karşılığında duyduğum başarı hissi yönünden 1,000 ,443 Mesleğimi yaparken kendi yöntemlerimi kullanabilme 1,000 ,483 imkânı vermesi açısından 254 Extraction Method: Principal Component Analysis. Total Variance Explained Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Rotation Sums of Squared Loadings % of Component Total Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative % 1 8,339 41,693 41,693 8,339 41,693 41,693 5,878 29,389 29,389 2 2,078 10,388 52,081 2,078 10,388 52,081 4,538 22,692 52,081 3 1,121 5,603 57,684 4 1,000 4,999 62,683 5 ,895 4,477 67,161 6 ,867 4,335 71,496 7 ,756 3,780 75,276 8 ,656 3,279 78,554 9 ,584 2,921 81,475 10 ,527 2,634 84,110 11 ,505 2,523 86,633 12 ,444 2,222 88,854 13 ,383 1,914 90,768 14 ,345 1,724 92,492 15 ,318 1,591 94,083 16 ,299 1,494 95,577 17 ,267 1,333 96,910 18 ,250 1,252 98,162 19 ,231 1,153 99,315 20 ,137 ,685 100,000 255 Component Matrixa Component 1 2 Yaptığım iş karşılığında takdir edilmem yönünden ,769 -,243 Kendi fikir-kanaatlerimi rahatça kullanma imkânı vermesi ,746 -,292 yönünden İşimle ilgili alınan kararların uygulamaya konması ,735 -,011 yönünden Yöneticinin emrindeki kişileri iyi yönetmesi bakımından ,712 -,449 Bağımsız çalışma imkânının olması bakımından ,707 ,045 Terfi imkânının olması yönünden ,700 -,338 Mesleğimi yaparken kendi yöntemlerimi kullanabilme imkânı vermesi açısından ,692 ,066 Kendi yeteneklerimle bir şeyler yapabilme şansı vermesi ,672 ,331 yönünden Yöneticinin karar verme yeteneği bakımından ,669 -,413 Yaptığım iş karşılığında duyduğum başarı hissi ,665 ,042 yönünden Çalışma şartları yönünden ,657 -,276 Ara sıra değişik şeyler yapabilme imkânı bakımından ,654 ,129 Beni her zaman meşgul etmesi bakımından ,645 ,045 Yaptığım iş karşılığında aldığım ücret yönünden ,627 -,322 Toplumda "saygın bir kişi" olma şansını bana vermesi ,564 ,237 bakımından Çalışma arkadaşlarının birbirleriyle anlaşmaları ,560 ,123 yönünden Vicdani bir sorumluluk taşıma şansını bana vermesi ,516 ,320 yönünden Bana garantili bir gelecek sağlaması yönünden ,510 ,389 Başkaları için bir şeyler yapabildiğimi hissetmem ,437 ,699 yönünden Kişileri yönlendirmek için fırsat vermesi yönünden ,562 ,564 256 Extraction Method: Principal Component Analysis.a a. 2 components extracted. Rotated Component Matrixa Component 1 2 Yöneticinin emrindeki kişileri iyi yönetmesi bakımından ,836 ,097 Yöneticinin karar verme yeteneği bakımından ,780 ,098 Kendi fikir-kanaatlerimi rahatça kullanma imkânı vermesi ,765 ,241 yönünden Terfi imkânının olması yönünden ,757 ,176 Yaptığım iş karşılığında takdir edilmem yönünden ,752 ,293 Yaptığım iş karşılığında aldığım ücret yönünden ,690 ,142 Çalışma şartları yönünden ,685 ,196 İşimle ilgili alınan kararların uygulamaya konması ,580 ,452 yönünden Bağımsız çalışma imkânının olması bakımından ,523 ,479 Mesleğimi yaparken kendi yöntemlerimi kullanabilme imkânı vermesi açısından ,498 ,485 Yaptığım iş karşılığında duyduğum başarı hissi yönünden ,491 ,450 Beni her zaman meşgul etmesi bakımından ,475 ,439 Başkaları için bir şeyler yapabildiğimi hissetmem -,098 ,818 yönünden Kişileri yönlendirmek için fırsat vermesi yönünden ,084 ,791 Kendi yeteneklerimle bir şeyler yapabilme şansı vermesi ,316 ,679 yönünden Bana garantili bir gelecek sağlaması yönünden ,153 ,623 257 Vicdani bir sorumluluk taşıma şansını bana vermesi ,201 ,572 yönünden Toplumda "saygın bir kişi" olma şansını bana vermesi ,291 ,538 bakımından Ara sıra değişik şeyler yapabilme imkânı bakımından ,429 ,511 Çalışma arkadaşlarının birbirleriyle anlaşmaları ,359 ,447 yönünden Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.a a. Rotation converged in 3 iterations. Component Transformation Matrix Component 1 2 1 ,779 ,627 2 -,627 ,779 Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. 258 EK 31. SPSS Tek Yönlü Faktör Analizi Çalışan Memnuniyeti FACTOR /VARIABLES MITO1 MITO2 MITO3 MITO4 MITO5 MITO6 MITO7 MITO8 MITO9 MITO10 MITO11 MITO12 MITO13 MITO14 MITO15 MITO16 MITO17 MITO18 MITO19 MITO20 /MISSING LISTWISE /ANALYSIS MITO1 MITO2 MITO3 MITO4 MITO5 MITO6 MITO7 MITO8 MITO9 MITO10 MITO11 MITO12 MITO13 MITO14 MITO15 MITO16 MITO17 MITO18 MITO19 MITO20 /PRINT INITIAL KMO EXTRACTION /FORMAT SORT /PLOT EIGEN /CRITERIA FACTORS(1) ITERATE(25) /EXTRACTION PC /ROTATION NOROTATE /METHOD=CORRELATION. KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. ,907 Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 3041,415 df 190 Sig. ,000 Communalities Initial Extraction Beni her zaman meşgul etmesi bakımından 1,000 ,416 Bağımsız çalışma imkânının olması bakımından 1,000 ,500 Ara sıra değişik şeyler yapabilme imkânı bakımından 1,000 ,428 Toplumda "saygın bir kişi" olma şansını bana vermesi bakımından 1,000 ,318 Yöneticinin emrindeki kişileri iyi yönetmesi bakımından 1,000 ,507 Yöneticinin karar verme yeteneği bakımından 1,000 ,448 Vicdani bir sorumluluk taşıma şansını bana vermesi yönünden 1,000 ,266 Bana garantili bir gelecek sağlaması yönünden 1,000 ,260 259 Başkaları için bir şeyler yapabildiğimi hissetmem yönünden 1,000 ,191 Kişileri yönlendirmek için fırsat vermesi yönünden 1,000 ,315 Kendi yeteneklerimle bir şeyler yapabilme şansı vermesi yönünden 1,000 ,451 İşimle ilgili alınan kararların uygulamaya konması yönünden 1,000 ,541 Yaptığım iş karşılığında aldığım ücret yönünden 1,000 ,393 Terfi imkânının olması yönünden 1,000 ,490 Kendi fikir-kanaatlerimi rahatça kullanma imkânı vermesi yönünden 1,000 ,557 Çalışma şartları yönünden 1,000 ,431 Çalışma arkadaşlarının birbirleriyle anlaşmaları yönünden 1,000 ,314 Yaptığım iş karşılığında takdir edilmem yönünden 1,000 ,592 Yaptığım iş karşılığında duyduğum başarı hissi yönünden 1,000 ,442 Mesleğimi yaparken kendi yöntemlerimi kullanabilme imkânı vermesi açısından 1,000 ,478 Extraction Method: Principal Component Analysis. 260 Total Variance Explained Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Component Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative % 1 8,339 41,693 41,693 8,339 41,693 41,693 2 2,078 10,388 52,081 3 1,121 5,603 57,684 4 1,000 4,999 62,683 5 ,895 4,477 67,161 6 ,867 4,335 71,496 7 ,756 3,780 75,276 8 ,656 3,279 78,554 9 ,584 2,921 81,475 10 ,527 2,634 84,110 11 ,505 2,523 86,633 12 ,444 2,222 88,854 13 ,383 1,914 90,768 14 ,345 1,724 92,492 15 ,318 1,591 94,083 16 ,299 1,494 95,577 17 ,267 1,333 96,910 18 ,250 1,252 98,162 19 ,231 1,153 99,315 20 ,137 ,685 100,000 Extraction Method: Principal Component Analysis. 261 Component Matrixa Component 1 Yaptığım iş karşılığında takdir edilmem yönünden ,769 Kendi fikir-kanaatlerimi rahatça kullanma imkânı vermesi yönünden ,746 İşimle ilgili alınan kararların uygulamaya konması yönünden ,735 Yöneticinin emrindeki kişileri iyi yönetmesi bakımından ,712 Bağımsız çalışma imkânının olması bakımından ,707 Terfi imkânının olması yönünden ,700 Mesleğimi yaparken kendi yöntemlerimi kullanabilme imkânı vermesi açısından ,692 Kendi yeteneklerimle bir şeyler yapabilme şansı vermesi yönünden ,672 262 Yöneticinin karar verme yeteneği bakımından ,669 Yaptığım iş karşılığında duyduğum başarı hissi yönünden ,665 Çalışma şartları yönünden ,657 Ara sıra değişik şeyler yapabilme imkânı bakımından ,654 Beni her zaman meşgul etmesi bakımından ,645 Yaptığım iş karşılığında aldığım ücret yönünden ,627 Toplumda "saygın bir kişi" olma şansını bana vermesi bakımından ,564 Kişileri yönlendirmek için fırsat vermesi yönünden ,562 Çalışma arkadaşlarının birbirleriyle anlaşmaları yönünden ,560 Vicdani bir sorumluluk taşıma şansını bana vermesi yönünden ,516 Bana garantili bir gelecek sağlaması yönünden ,510 Başkaları için bir şeyler yapabildiğimi hissetmem yönünden ,437 Extraction Method: Principal Component Analysis.a 1 components extracted. 263 EK 32. SPSS Tek yönlü Faktör Analizi İş Tatmini FACTOR /VARIABLES MITO1 MITO2 MITO3 MITO4 MITO5 MITO6 MITO7 MITO8 MITO9 MITO10 MITO11 MITO12 MITO13 MITO14 MITO15 MITO16 MITO17 MITO18 MITO19 MITO20 /MISSING LISTWISE /ANALYSIS MITO1 MITO2 MITO3 MITO4 MITO5 MITO6 MITO7 MITO8 MITO9 MITO10 MITO11 MITO12 MITO13 MITO14 MITO15 MITO16 MITO17 MITO18 MITO19 MITO20 /PRINT INITIAL KMO EXTRACTION /FORMAT SORT /PLOT EIGEN /CRITERIA FACTORS(1) ITERATE(25) /EXTRACTION PC /ROTATION NOROTATE /METHOD=CORRELATION. KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. ,907 Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 3041,415 df 190 Sig. ,000 Communalities Initial Extraction Beni her zaman meşgul etmesi bakımından 1,000 ,416 Bağımsız çalışma imkânının olması bakımından 1,000 ,500 Ara sıra değişik şeyler yapabilme imkânı bakımından 1,000 ,428 Toplumda "saygın bir kişi" olma şansını bana vermesi bakımından 1,000 ,318 Yöneticinin emrindeki kişileri iyi yönetmesi bakımından 1,000 ,507 Yöneticinin karar verme yeteneği bakımından 1,000 ,448 Vicdani bir sorumluluk taşıma şansını bana vermesi yönünden 1,000 ,266 Bana garantili bir gelecek sağlaması yönünden 1,000 ,260 264 Başkaları için bir şeyler yapabildiğimi hissetmem yönünden 1,000 ,191 Kişileri yönlendirmek için fırsat vermesi yönünden 1,000 ,315 Kendi yeteneklerimle bir şeyler yapabilme şansı vermesi yönünden 1,000 ,451 İşimle ilgili alınan kararların uygulamaya konması yönünden 1,000 ,541 Yaptığım iş karşılığında aldığım ücret yönünden 1,000 ,393 Terfi imkânının olması yönünden 1,000 ,490 Kendi fikir-kanaatlerimi rahatça kullanma imkânı vermesi yönünden 1,000 ,557 Çalışma şartları yönünden 1,000 ,431 Çalışma arkadaşlarının birbirleriyle anlaşmaları yönünden 1,000 ,314 Yaptığım iş karşılığında takdir edilmem yönünden 1,000 ,592 Yaptığım iş karşılığında duyduğum başarı hissi yönünden 1,000 ,442 Mesleğimi yaparken kendi yöntemlerimi kullanabilme imkânı vermesi açısından 1,000 ,478 Extraction Method: Principal Component Analysis. Total Variance Explained Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Component Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative % 1 8,339 41,693 41,693 8,339 41,693 41,693 2 2,078 10,388 52,081 3 1,121 5,603 57,684 4 1,000 4,999 62,683 5 ,895 4,477 67,161 6 ,867 4,335 71,496 7 ,756 3,780 75,276 265 8 ,656 3,279 78,554 9 ,584 2,921 81,475 10 ,527 2,634 84,110 11 ,505 2,523 86,633 12 ,444 2,222 88,854 13 ,383 1,914 90,768 14 ,345 1,724 92,492 15 ,318 1,591 94,083 16 ,299 1,494 95,577 17 ,267 1,333 96,910 18 ,250 1,252 98,162 19 ,231 1,153 99,315 20 ,137 ,685 100,000 Extraction Method: Principal Component Analysis. Component Matrixa Component 1 Yaptığım iş karşılığında takdir edilmem yönünden ,769 266 Kendi fikir-kanaatlerimi rahatça kullanma imkânı vermesi yönünden ,746 İşimle ilgili alınan kararların uygulamaya konması yönünden ,735 Yöneticinin emrindeki kişileri iyi yönetmesi bakımından ,712 Bağımsız çalışma imkânının olması bakımından ,707 Terfi imkânının olması yönünden ,700 Mesleğimi yaparken kendi yöntemlerimi kullanabilme imkânı vermesi açısından ,692 Kendi yeteneklerimle bir şeyler yapabilme şansı vermesi yönünden ,672 Yöneticinin karar verme yeteneği bakımından ,669 Yaptığım iş karşılığında duyduğum başarı hissi yönünden ,665 Çalışma şartları yönünden ,657 Ara sıra değişik şeyler yapabilme imkânı bakımından ,654 Beni her zaman meşgul etmesi bakımından ,645 Yaptığım iş karşılığında aldığım ücret yönünden ,627 Toplumda "saygın bir kişi" olma şansını bana vermesi bakımından ,564 Kişileri yönlendirmek için fırsat vermesi yönünden ,562 Çalışma arkadaşlarının birbirleriyle anlaşmaları yönünden ,560 Vicdani bir sorumluluk taşıma şansını bana vermesi yönünden ,516 Bana garantili bir gelecek sağlaması yönünden ,510 267 Başkaları için bir şeyler yapabildiğimi hissetmem yönünden ,437 Extraction Method: Principal Component Analysis.a a. 1 components extracted. 268 EK 33. SPSS Tek Yönlü Anova Analizi Çalışan Memnuniyeti ONEWAY CMAORT BY OKUL /STATISTICS DESCRIPTIVES HOMOGENEITY /MISSING ANALYSIS /POSTHOC=TUKEY T2 ALPHA(0.05). Descriptives Çalışan Memnuniyeti Ortalama 95% Confidence Interval for Mean Std. Std. Lower Upper N Mean Deviation Error Bound Bound Minimum Maximum MUDANYA DÖRTÇELİK 50 2,9188 ,75058 ,10615 2,7054 3,1321 1,69 4,66 MESLEKİ VE TEKNİK EĞİTİM MERKEZİ NİLÜFER İSLAM UYAR MESLEKİ VE 42 3,5536 ,80792 ,12467 3,3018 3,8053 1,97 4,78 TEKNİK ANADOLU LİSESİ NİLÜFER NUR HAYATİ KURTCAN 54 3,2778 ,78373 ,10665 3,0639 3,4917 1,72 5,00 MESLEKİ VE TEKNİK ANADOLU LİSESİ ALİ OSMAN SÖNMEZ MESLEKİ VE TEKNİK 90 3,5635 ,82114 ,08656 3,3916 3,7355 1,25 5,00 ANADOLU LİSESİ GEMLİK KOZA MESLEKİ VE TEKNİK 44 4,1463 ,44403 ,06694 4,0113 4,2813 3,06 5,00 ANADOLU LİSESİ Total 280 3,4834 ,83335 ,04980 3,3853 3,5814 1,25 5,00 Test of Homogeneity of Variances Çalışan Memnuniyeti Ortalama Levene Statistic df1 df2 Sig. 4,573 4 275 ,001 269 ANOVA Çalışan Memnuniyeti Ortalama Sum of Squares df Mean Square F Sig. Between Groups 38,345 4 9,586 16,963 ,000 Within Groups 155,410 275 ,565 Total 193,756 279 Post Hoc Tests Multiple Comparisons Dependent Variable: Çalışan Memnuniyeti Ortalama Mean 95% Confidence Interval (I) Anket uygulaması (J) Anket uygulaması Difference (I- Std. Lower Upper yapılan okullar yapılan okullar J) Error Sig. Bound Bound Tukey MUDANYA NİLÜFER İSLAM HSD DÖRTÇELİK UYAR MESLEKİ VE -,63482* ,15735 ,001 -1,0669 -,2028 MESLEKİ VE TEKNİK TEKNİK ANADOLU EĞİTİM MERKEZİ LİSESİ NİLÜFER NUR HAYATİ KURTCAN -,35903 ,14754 ,110 -,7642 ,0461 MESLEKİ VE TEKNİK ANADOLU LİSESİ ALİ OSMAN SÖNMEZ MESLEKİ VE TEKNİK -,64479* ,13260 ,000 -1,0089 -,2807 ANADOLU LİSESİ GEMLİK KOZA MESLEKİ VE TEKNİK -1,22756* ,15539 ,000 -1,6543 -,8009 ANADOLU LİSESİ NİLÜFER İSLAM MUDANYA UYAR MESLEKİ VE DÖRTÇELİK ,63482* ,15735 ,001 ,2028 1,0669 TEKNİK ANADOLU MESLEKİ VE TEKNİK LİSESİ EĞİTİM MERKEZİ NİLÜFER NUR HAYATİ KURTCAN ,27579 ,15466 ,385 -,1489 ,7005 MESLEKİ VE TEKNİK ANADOLU LİSESİ 270 ALİ OSMAN SÖNMEZ MESLEKİ VE TEKNİK -,00997 ,14048 1,000 -,3957 ,3758 ANADOLU LİSESİ GEMLİK KOZA MESLEKİ VE TEKNİK -,59274* ,16217 ,003 -1,0380 -,1474 ANADOLU LİSESİ NİLÜFER NUR MUDANYA HAYATİ KURTCAN DÖRTÇELİK ,35903 ,14754 ,110 -,0461 ,7642 MESLEKİ VE TEKNİK MESLEKİ VE TEKNİK ANADOLU LİSESİ EĞİTİM MERKEZİ NİLÜFER İSLAM UYAR MESLEKİ VE -,27579 ,15466 ,385 -,7005 ,1489 TEKNİK ANADOLU LİSESİ ALİ OSMAN SÖNMEZ MESLEKİ VE TEKNİK -,28576 ,12940 ,180 -,6411 ,0696 ANADOLU LİSESİ GEMLİK KOZA MESLEKİ VE TEKNİK -,86853* ,15267 ,000 -1,2878 -,4493 ANADOLU LİSESİ ALİ OSMAN SÖNMEZ MUDANYA MESLEKİ VE TEKNİK DÖRTÇELİK ,64479* ,13260 ,000 ,2807 1,0089 ANADOLU LİSESİ MESLEKİ VE TEKNİK EĞİTİM MERKEZİ NİLÜFER İSLAM UYAR MESLEKİ VE ,00997 ,14048 1,000 -,3758 ,3957 TEKNİK ANADOLU LİSESİ NİLÜFER NUR HAYATİ KURTCAN ,28576 ,12940 ,180 -,0696 ,6411 MESLEKİ VE TEKNİK ANADOLU LİSESİ GEMLİK KOZA MESLEKİ VE TEKNİK -,58277* ,13829 ,000 -,9625 -,2030 ANADOLU LİSESİ GEMLİK KOZA MUDANYA MESLEKİ VE TEKNİK DÖRTÇELİK 1,22756* ,15539 ,000 ,8009 1,6543 ANADOLU LİSESİ MESLEKİ VE TEKNİK EĞİTİM MERKEZİ 271 NİLÜFER İSLAM UYAR MESLEKİ VE ,59274* ,16217 ,003 ,1474 1,0380 TEKNİK ANADOLU LİSESİ NİLÜFER NUR HAYATİ KURTCAN ,86853* ,15267 ,000 ,4493 1,2878 MESLEKİ VE TEKNİK ANADOLU LİSESİ ALİ OSMAN SÖNMEZ MESLEKİ VE TEKNİK ,58277* ,13829 ,000 ,2030 ,9625 ANADOLU LİSESİ Tamhane MUDANYA NİLÜFER İSLAM DÖRTÇELİK UYAR MESLEKİ VE -,63482* ,16373 ,002 -1,1055 -,1642 MESLEKİ VE TEKNİK TEKNİK ANADOLU EĞİTİM MERKEZİ LİSESİ NİLÜFER NUR HAYATİ KURTCAN -,35903 ,15047 ,174 -,7896 ,0716 MESLEKİ VE TEKNİK ANADOLU LİSESİ ALİ OSMAN SÖNMEZ MESLEKİ VE TEKNİK -,64479* ,13697 ,000 -1,0361 -,2534 ANADOLU LİSESİ GEMLİK KOZA MESLEKİ VE TEKNİK -1,22756* ,12549 ,000 -1,5887 -,8664 ANADOLU LİSESİ NİLÜFER İSLAM MUDANYA UYAR MESLEKİ VE DÖRTÇELİK ,63482* ,16373 ,002 ,1642 1,1055 TEKNİK ANADOLU MESLEKİ VE TEKNİK LİSESİ EĞİTİM MERKEZİ NİLÜFER NUR HAYATİ KURTCAN ,27579 ,16406 ,637 -,1955 ,7471 MESLEKİ VE TEKNİK ANADOLU LİSESİ ALİ OSMAN SÖNMEZ MESLEKİ VE TEKNİK -,00997 ,15177 1,000 -,4467 ,4268 ANADOLU LİSESİ GEMLİK KOZA MESLEKİ VE TEKNİK -,59274* ,14150 ,001 -1,0032 -,1822 ANADOLU LİSESİ 272 NİLÜFER NUR MUDANYA HAYATİ KURTCAN DÖRTÇELİK ,35903 ,15047 ,174 -,0716 ,7896 MESLEKİ VE TEKNİK MESLEKİ VE TEKNİK ANADOLU LİSESİ EĞİTİM MERKEZİ NİLÜFER İSLAM UYAR MESLEKİ VE -,27579 ,16406 ,637 -,7471 ,1955 TEKNİK ANADOLU LİSESİ ALİ OSMAN SÖNMEZ MESLEKİ VE TEKNİK -,28576 ,13736 ,333 -,6778 ,1062 ANADOLU LİSESİ GEMLİK KOZA MESLEKİ VE TEKNİK -,86853* ,12592 ,000 -1,2303 -,5068 ANADOLU LİSESİ ALİ OSMAN SÖNMEZ MUDANYA MESLEKİ VE TEKNİK DÖRTÇELİK ,64479* ,13697 ,000 ,2534 1,0361 ANADOLU LİSESİ MESLEKİ VE TEKNİK EĞİTİM MERKEZİ NİLÜFER İSLAM UYAR MESLEKİ VE ,00997 ,15177 1,000 -,4268 ,4467 TEKNİK ANADOLU LİSESİ NİLÜFER NUR HAYATİ KURTCAN ,28576 ,13736 ,333 -,1062 ,6778 MESLEKİ VE TEKNİK ANADOLU LİSESİ GEMLİK KOZA MESLEKİ VE TEKNİK -,58277* ,10942 ,000 -,8944 -,2712 ANADOLU LİSESİ GEMLİK KOZA MUDANYA MESLEKİ VE TEKNİK DÖRTÇELİK 1,22756* ,12549 ,000 ,8664 1,5887 ANADOLU LİSESİ MESLEKİ VE TEKNİK EĞİTİM MERKEZİ NİLÜFER İSLAM UYAR MESLEKİ VE ,59274* ,14150 ,001 ,1822 1,0032 TEKNİK ANADOLU LİSESİ NİLÜFER NUR HAYATİ KURTCAN ,86853* ,12592 ,000 ,5068 1,2303 MESLEKİ VE TEKNİK ANADOLU LİSESİ 273 ALİ OSMAN SÖNMEZ MESLEKİ VE TEKNİK ,58277* ,10942 ,000 ,2712 ,8944 ANADOLU LİSESİ *. The mean difference is significant at the 0.05 level. Homogeneous Subsets Çalışan Memnuniyeti Ortalama Subset for alpha = 0.05 Anket uygulaması yapılan okullar N 1 2 3 Tukey HSDa,b MUDANYA DÖRTÇELİK MESLEKİ 50 2,9188 VE TEKNİK EĞİTİM MERKEZİ NİLÜFER NUR HAYATİ KURTCAN MESLEKİ VE TEKNİK ANADOLU 54 3,2778 3,2778 LİSESİ NİLÜFER İSLAM UYAR MESLEKİ VE 42 3,5536 TEKNİK ANADOLU LİSESİ ALİ OSMAN SÖNMEZ MESLEKİ VE 90 3,5635 TEKNİK ANADOLU LİSESİ GEMLİK KOZA MESLEKİ VE TEKNİK 44 4,1463 ANADOLU LİSESİ Sig. ,109 ,300 1,000 Means for groups in homogeneous subsets are displayed. a. Uses Harmonic Mean Sample Size = 51,993. b. The group sizes are unequal. The harmonic mean of the group sizes is used. Type I error levels are not guaranteed. 274 EK 34. SPSS Tek Yönlü Anova İş Tatmini ONEWAY MITOORT BY OKUL /STATISTICS DESCRIPTIVES HOMOGENEITY /MISSING ANALYSIS /POSTHOC=TUKEY ALPHA(0.05). Descriptives MITOORT 95% Confidence Interval for Mean Std. Std. Lower Upper N Mean Deviation Error Bound Bound Minimum Maximum MUDANYA DÖRTÇELİK 50 3,4970 ,63071 ,08920 3,3178 3,6762 1,95 4,55 MESLEKİ VE TEKNİK EĞİTİM MERKEZİ NİLÜFER İSLAM UYAR MESLEKİ VE 42 3,7452 ,60836 ,09387 3,5557 3,9348 2,45 4,75 TEKNİK ANADOLU LİSESİ NİLÜFER NUR HAYATİ KURTCAN 54 3,6481 ,67502 ,09186 3,4639 3,8324 1,85 4,95 MESLEKİ VE TEKNİK ANADOLU LİSESİ ALİ OSMAN SÖNMEZ MESLEKİ VE TEKNİK 90 3,8517 ,69178 ,07292 3,7068 3,9966 1,45 5,00 ANADOLU LİSESİ GEMLİK KOZA MESLEKİ VE TEKNİK 44 3,9602 ,54320 ,08189 3,7951 4,1254 3,10 5,00 ANADOLU LİSESİ Total 280 3,7502 ,65782 ,03931 3,6728 3,8276 1,45 5,00 Test of Homogeneity of Variances MITOORT Levene Statistic df1 df2 Sig. ,579 4 275 ,678 275 ANOVA MITOORT Sum of Squares df Mean Square F Sig. Between Groups 6,636 4 1,659 3,999 ,004 Within Groups 114,096 275 ,415 Total 120,732 279 Post Hoc Tests Multiple Comparisons Dependent Variable: MITOORT Tukey HSD Mean 95% Confidence Interval Difference (I- Lower Upper (I) OKUL (J) OKUL J) Std. Error Sig. Bound Bound MUDANYA NİLÜFER İSLAM DÖRTÇELİK MESLEKİ UYAR MESLEKİ VE -,24824 ,13482 ,352 -,6184 ,1220 VE TEKNİK EĞİTİM TEKNİK ANADOLU MERKEZİ LİSESİ NİLÜFER NUR HAYATİ KURTCAN -,15115 ,12642 ,754 -,4983 ,1960 MESLEKİ VE TEKNİK ANADOLU LİSESİ ALİ OSMAN SÖNMEZ MESLEKİ VE TEKNİK -,35467* ,11361 ,017 -,6666 -,0427 ANADOLU LİSESİ GEMLİK KOZA MESLEKİ VE TEKNİK -,46323* ,13314 ,005 -,8288 -,0976 ANADOLU LİSESİ NİLÜFER İSLAM MUDANYA UYAR MESLEKİ VE DÖRTÇELİK MESLEKİ ,24824 ,13482 ,352 -,1220 ,6184 TEKNİK ANADOLU VE TEKNİK EĞİTİM LİSESİ MERKEZİ NİLÜFER NUR HAYATİ KURTCAN ,09709 ,13252 ,949 -,2668 ,4610 MESLEKİ VE TEKNİK ANADOLU LİSESİ ALİ OSMAN SÖNMEZ MESLEKİ VE TEKNİK -,10643 ,12037 ,903 -,4370 ,2241 ANADOLU LİSESİ 276 GEMLİK KOZA MESLEKİ VE TEKNİK -,21499 ,13895 ,533 -,5965 ,1666 ANADOLU LİSESİ NİLÜFER NUR MUDANYA HAYATİ KURTCAN DÖRTÇELİK MESLEKİ ,15115 ,12642 ,754 -,1960 ,4983 MESLEKİ VE TEKNİK VE TEKNİK EĞİTİM ANADOLU LİSESİ MERKEZİ NİLÜFER İSLAM UYAR MESLEKİ VE -,09709 ,13252 ,949 -,4610 ,2668 TEKNİK ANADOLU LİSESİ ALİ OSMAN SÖNMEZ MESLEKİ VE TEKNİK -,20352 ,11087 ,355 -,5080 ,1009 ANADOLU LİSESİ GEMLİK KOZA MESLEKİ VE TEKNİK -,31208 ,13082 ,122 -,6713 ,0471 ANADOLU LİSESİ ALİ OSMAN SÖNMEZ MUDANYA MESLEKİ VE TEKNİK DÖRTÇELİK MESLEKİ ,35467* ,11361 ,017 ,0427 ,6666 ANADOLU LİSESİ VE TEKNİK EĞİTİM MERKEZİ NİLÜFER İSLAM UYAR MESLEKİ VE ,10643 ,12037 ,903 -,2241 ,4370 TEKNİK ANADOLU LİSESİ NİLÜFER NUR HAYATİ KURTCAN ,20352 ,11087 ,355 -,1009 ,5080 MESLEKİ VE TEKNİK ANADOLU LİSESİ GEMLİK KOZA MESLEKİ VE TEKNİK -,10856 ,11849 ,891 -,4339 ,2168 ANADOLU LİSESİ GEMLİK KOZA MUDANYA MESLEKİ VE TEKNİK DÖRTÇELİK MESLEKİ ,46323* ,13314 ,005 ,0976 ,8288 ANADOLU LİSESİ VE TEKNİK EĞİTİM MERKEZİ NİLÜFER İSLAM UYAR MESLEKİ VE ,21499 ,13895 ,533 -,1666 ,5965 TEKNİK ANADOLU LİSESİ 277 NİLÜFER NUR HAYATİ KURTCAN ,31208 ,13082 ,122 -,0471 ,6713 MESLEKİ VE TEKNİK ANADOLU LİSESİ ALİ OSMAN SÖNMEZ MESLEKİ VE TEKNİK ,10856 ,11849 ,891 -,2168 ,4339 ANADOLU LİSESİ *. The mean difference is significant at the 0.05 level. Homogeneous Subsets MITOORT Tukey HSDa,b Subset for alpha = 0.05 OKUL N 1 2 MUDANYA DÖRTÇELİK MESLEKİ VE TEKNİK EĞİTİM 50 3,4970 MERKEZİ NİLÜFER NUR HAYATİ KURTCAN MESLEKİ VE 54 3,6481 3,6481 TEKNİK ANADOLU LİSESİ NİLÜFER İSLAM UYAR MESLEKİ VE TEKNİK 42 3,7452 3,7452 ANADOLU LİSESİ ALİ OSMAN SÖNMEZ MESLEKİ 90 3,8517 VE TEKNİK ANADOLU LİSESİ GEMLİK KOZA MESLEKİ VE 44 3,9602 TEKNİK ANADOLU LİSESİ Sig. ,286 ,100 Means for groups in homogeneous subsets are displayed. a. Uses Harmonic Mean Sample Size = 51,993. b. The group sizes are unequal. The harmonic mean of the group sizes is used. Type I error levels are not guaranteed. 278 EK35. SPSS Çalışan Memnuniyeti ve İş Tatmini Ortalama Analizi SPCHART /XR=CMAORT BY OKUL /CAPSIGMA=RBAR /SIGMAS=3 /MINSAMPLE=2. SPchart 279 SPCHART /XR=MITOORT BY OKUL /CAPSIGMA=RBAR /SIGMAS=3 /MINSAMPLE=2. SPchart 280 KAYNAKLAR Adams Jacob - Kirst Michel, M.New demands for educational accountability: Striving for results in an era of excellence, In Joseph Murphey, Karen Seashore Louis (Eds.), Handbook of research in educational administration,2nd ed. 1999, pp. 463-489, San Francisco: Jossey-Bass. Ağan Fatih, Özel Okullarda, Devlet Okullarında Ve Dershanelerde Çalışan Lise Öğretmenlerinin İş Tatminlerinin Karşılaştırılması, Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, İstanbul,2002,s.32 Ahearn Eileen, “Educatıonal Accountability: A Synthesıs of ohe Literature and Review of a Balanced Model Of Accountability”, Alexandria, VA: National Association of State Directors of Special Education,2000, http://www.eric.ed.gov/PDFS/ED439573.pdf erişim tarihi 22.03.2014 Akçakaya Murat - Yücel Nazlı, Küreselleşme Sürecinde Ulus Devletin Dönüşümü ve Çok Aktörlü YönetimTartışmaları,2009, ttp://idc.sdu.edu.tr/tammetinler/yonetim/yonetim7.pdf erişim tarihi 18.02.2014. Aksu Mualla Bilgin, Eğitimde Stratejik Planlama ve Toplam Kalite Yönetimi, Anı Yayıncılık, Ankara,2002, s.149 Aksu Mualla Bilgin, ”Toplam Kalite Yönetimi”, Eğitim Yönetimi Eytepc Dergisi, Bahar sayısı, 1(2),1995,ss.203-210. Aktan Coşkun Can - Ağcakaya Serpil - Dileyici Dilek, Kamu Maliyesinde Hesap Verme Sorumluluğu ve Mali Saydamlık, Kamu Maliyesinde Çağdaş Yaklaşımlar, Ankara, Seçkin Yayınları, 2004,s.169 Alkan Cevat, “Eğitim ve Öğretim Araç ve Gereçlerinde Standardizasyon ve Kalite”, Türk Milli Eğitiminde Kalite Paneli 15 Nisan, TSE Yayınları, İstanbul, 1994, ss.41-44 Altıntaş Halil, “Eğitim Denetimi ve Toplam Kalite Yönetimi”, Çağdaş Eğitim Dergisi Nisan sayısı, 23(242), 1998, ss.37-39. Anderson Jo Anne, “ Accountability in Education”, International Academy of Education,2005, http://mt.educarchile.cl /mt/jjbrunner/archives/Anderson_web.pdf erişim tarihi 15.04.2014 Arcagök Sait - Erüz Ertan, Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Sistemi, Ankara, Maliye Hesap Uzmanları Derneği Yayınları,2006,s.39 Arumugam J.Veeri - Mojtahedzadeh Rouhollah, “Critical Success Factors of Total Quality Management and their Impact on Performance of Iranian Automotive Industry: A Theoretical Approach”, European Journal of Economics, Finance and Administrative Sciences, 33, 2011, p. 25-41. Ataman Göksel, İşletme Yönetimi, Türkmen Kitabevi, İstanbul, 2002, s.521 Aucoin Peter - Heintzman Ralph, “The dialectics of accountability for performance in public management reform”, International Review of Public Administration Sciences, 66 (4),2000, pp.45-55. Balcı Ali, Etkili Okul ve Okul Geliştirme, İkinci basım, Ankara: Pegem A Yayıncılık, 2001, s.93 Balcı Ali, Etkili okul, okul geliştirme: Kuram uygulama ve araştırma,5. Basım, Pegem. A Yayıncılık Ankara, ,2011,s.113 281 Balcı Ali, Toplam Kalite Yönetimi, Ankara Üniversitesi Eğitim Bilimleri Fakültesi Yönetici Adaylarının Eğitim Semineri Ders Notları 3-21,A.Ü. Basımevi, Ankara, 2000,ss.65-78 Barlı Önder - Avcı İbrahim, ”EFQM Mükemmellik Modeli’nin Türkiye’deki Bazı Üst Kurullarda Değerlendirilmesi”, Atatürk Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, 26 (2), 2012, s.29 Baş Hasan, ”Hesap Verme Sorumluluğu ve Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu”, 20. Türkiye Maliye Sempozyumu Türkiye'de Yeniden Mali Yapılanma, Pamukkale üniversitesi iktisadi ve idari bilimler fakültesi maliye bölümü(yayın no:1), 2005, ss.400-416 Başar Hüseyin, Öğretmenlerin Değerlendirilmesi, Pegem Yayınları, Ankara,1995,s.6 Başaran İbrahim Etem, Örgütsel Davranış, Ankara Üniversitesi Eğitim Bilimleri Fakültesi Yayınları, Ankara,1991,s.52 Baydar Tülay, Yönetim Etiği Açısından İngiltere’deki Kamu Yönetimi Uygulamaları, Yayımlanmamış yüksek lisans tezi, Ankara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Ankara,2004,s.43 Bayrak Coşkun, “Bir Sistem Olarak Okul” Öğretmenlik Mesleğine Giriş, Pegem Yayınları, Ankara, 2001,s.67 Bayrı Hakan, Ortaöğretim Kurumlarında Çalışan Psikolojik Danışman/Rehber Öğretmenlerin İş Doyumuna İlişkin Görüşlerinin Değerlendirilmesi, Dicle Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Diyarbakır,2006,s.12 Bilgiç Veysel, Yeni Kamu Yönetimi Anlayışı. Kamu Yönetiminde Çağdaş Yaklaşımlar Sorunlar Tartışmalar Çözüm Önerileri, Modeller, Dünya ve Türkiye Yansımalar, Seçkin Yayınları, Ankara, 2008, s.74 Bovens Mark, “Two concepts of accountability: Accountability as a virtue and as a mechanism”, West European Politics, 33 (5),2010, ss.946-967. Bozkurt Ömer - Ergun Turgay, Kamu Yönetimi Sözlüğü. TODAİE Yayını, Ankara,1998 Bozkurt Rıdvan, “Eğitimde Toplam Kalite Üzerine Düşünceler”, Anahtar Gazetesi Eylül sayısı, 9(105), 1997, 4-22. Braicu Cezar, The Implementation of Total Quality Management,Metalurgia International, XV(8), 2010, p.166-168. Breen (Ritchie) Liz – Dale Barrie, "Self-assessment using the business Excellence model: A study of practice and process”, International Journal of Production Economics, 66,2000, pp.241-254 Budak Yusuf, “Eğitimde Toplam Kalite Yönetimi Açısından Öğretmenlere Yönelik Hizmet içi Eğitim İhtiyaçları ve Programlarına Bir Yaklaşım”, Milli Eğitim Dergisi, Bahar sayısı, Ankara, 1998, ss.35-37. Bulut Ömer - Gülbunar Ramazan - Çivi Emin - Öztürk Mehmet, “Eğitim Yönetiminin Çağdaşlaştırılması: Eğitimde TKY Uygulaması ve Yararları”, TÜSiAD-Kalder,1997, s.65 Bumin Birol – Erkutlu Hakan, “Toplam Kalite Yönetimi ve Kıyaslama (Benchmarking) İlişkisi”, G.Ü.İ.İ.B.F. Dergisi, 1, 2002, s.83-100. 282 Cafoğlu Zuhal, Eğitimde Toplam Kalite Yönetimi, Avni Akyol Kültür ve Eğitim Vakfı Yayınları, İstanbul,1996,s.12,s.102 Canman Doğan, Performans Değerlendirilmesinde Çağdaş Yaklaşımlar ve Türkiye Kamu Personelinin Değerlendirilmesi. Ankara: TODAİ Yayınları No. 252,1995, s.140 Ceylan Memduh, ”Eğitimde Toplam Kalite Yönetimi ve Müşteri Memnuniyeti”, Eğitim Yönetimi Dergisi, Kış sayısı, 1(3),1997,ss.23-29 Considine Mark, “The end of the line? Accountable governance in the age of networks, partnerships, and joined-up services”, Governance, 15,2002,pp.21-40. Conti Tito, Kurumsal Öz değerlendirme, Çeviren Gökhan Günay, Kalder Yayınları No:20,İstanbul,1998,s.13 Crosby Philip - Hill Mc. Graw, Quality is Free, 1996, p.186 Çelik Vehbi, ”Eğitim Örgütlerinde Örgütsel Kültür ve Kalite”, 5.Ulusal Kalite Kongresi, TÜSİAD - KALDER Yayınları, İstanbul,1996,ss.347-350. Çelik Vehbi, Okul Kültürü ve Yönetimi, , Pegem, Ankara, 2000,ss.140-141 Çelik Vehbi, Teknik öğretmenlerin iş doyumsuzluğu ve öğretmenlikten ayrılmalarına etkisi, Yüksek lisans tezi, Ankara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Ankara, 1987, s.17 Çıtak Mustafa Anıl - Koldere Yasemin - Ünsar Sinan - Ergin Gözde,“ İstanbul İlinde Görev Yapan Kamu Ve Özel İlköğretim Öğretmenlerinin İş Tatmin Düzeylerinin Belirlenmesine Yönelik Bir Araştırma” Trakya Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, Aralık 2008, Cilt: 10, Sayı: 2, Aralık 2008, s.174 Çoruh Mithat, Yüksek Öğretimde Toplam Kalite Yönetimi Prensiplerinin Uygulanması, Ankara, 1998, s.36 Dahlgaard Jeans - Kristensen Kai - Kanji Coopal , “Total Quality Management and Education”, Total Quality Management, Vol: 6, No:5-6. ,1995,s.454 Darling-Hammond Linda, Ascher Carol, Creating accountability in big city school systems, Urban diversity series no. 102. New York: ERIC Clearinghouse on Urban Education. (Eric Document Reproduction Service No: ED334339),1991,p.3 Davidson Betty - Dell Geralyn, A school restructuring model: A tool kit for building teacher leadership, Annual Meeting of American Educational Research Association (ERIC) Reproduction Service No. ED 477507,2003,p.7 Davis Joan - Wilson Sandra, Principals’ effort to empower teachers: Effects on teacher motivation and job satisfaction and stress.” The Clearing House,2000, 73(6), pp.349-353 Davis Keith, İşletmede insan davranışı-örgütsel davranış, Çev. Kemal Tosun. İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi Yayını: İstanbul,1988, s.100 Efil İsmail - Saraç Mehlika, ”Stratejik Yönetim ve Performans Ölçümünde Performans Karnesi ve EFQM Mükemmellik Modeli ile Sinerji Yaratmak”, İş, Güç Endüstri İlişkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi, 11 (2), 2009, s.45 Efil İsmail, İşletmelerde Yönetim ve Organizasyon, Uludağ Ü. Yay, Bursa, 1993, ss.19-33 283 Efil İsmail, Toplam Kalite Yönetimi ve Toplam Kaliteye Ulaşmada Önemli Bir Araç: ISO 9000 Kalite Yönetim Sistemi, Alfa Basın Yayın, İstanbul, 2003, s.s19-275 Efil İsmail, Yönetimde Kalite Çemberleri ve Uygulama Örnekleri, Üçüncü Basım, Uludağ Üniversitesi Güçlendirme Vakfı Yayın No: 11, Bursa, 1996, s.5. Efil İsmail,Toplam Kalite Yönetimi, 7. Basım, Dora Basım-Yayın Dağıtım,Bursa, 2010, s. 196., s.374. Emanet Hakan, “EFQM Mükemmellik Modeli İle Kamu Sektöründe Özdeğerlendirme Çalışmaları Üzerine Bir Saha Çalışması”, Celal Bayar Üniversitesi İktisadi idari Bilimler Dergisi, 8(1),2007,ss.67-95. Ensari Hoşcan, 21. Yüzyıl Okulları için Toplam Kalite Yönetimi, Sistem Yayıncılık, İstanbul,2003, s.202 Erdoğan İlhan, İşletmelerde Personel Seçimi ve Başarı Değerlendirme Teknikleri, İ.Ü. İşletme Fakültesi Yayınları No. 248,1999, s.163 Ergin Canan, “Bir iş doyumu ölçümü olarak iş betimlemesi ölçeği geçerlik ve güvenirlik çalışması”, Türk Psikoloji Dergisi, 12,1997, ss.25–36 Erik Dilek, “Firmaların Başarı Kriterlerinin Tanımlanması ve Çalışanların Memnuniyeti Kriterinin Bulanık Mantık Yöntemi İle Ölçülmesi”, İstanbul Ticaret Üniversitesi Fen Bilimleri Dergisi, No: 8, Güz Dönemi 2005, ss.131-142 Ertuğrul İrfan, Toplam Kalite Kontrol, Ekin Kitabevi, 2. Baskı, Bursa,2006, s.85. Finn Mark - Porter Leslie , “TQM Self-assessment in the UK”, The TQM Magazine, Volume: 6, No:4,1994, s.56-61 Fuhrman Suısan - Elmore Richard, Redesigning accountability systems for education, Teachers College Press,New York, 2004,pp.274-294 Gencel Ufuk, “Yükseköğretim Hizmetlerinde Toplam Kalite Yönetimi Ve Akreditasyon”, Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt 3, Sayı:3, 2001, s.6. Glasser William, Okulda Kaliteli Eğitim, 1.Basım, (Ulaş Kaplan Çev.), Beyaz Yayınlar, İstanbul,1999,s.4 Goudailler Jean Pierre, “Vers une Meilleure Gestion Ouebecoise De la Oualite en Enseignement Superieur:Un Outil multimedia Interactif 11e Colloque Annuel de la Societe d’Evaluation de Programme- quoi de Neuf en Evaluation de Programme Quebec”, ,2002. Gunn Thelma - Pomahac Guy - Striker Evelyn Good - Tailfeathers Johnel, First Nations, Me´tis, and Inuit education: The Alberta initiative for school improvement approach to improve indigenous education in Alberta, Journal Educational Change, 12, 2011, pp.323–345. Gül Hasan - Oktay Ercan - Gökçe Hakan, “İş Tatmini, Stres, Örgütsel Bağlılık, İşten Ayrılma Niyeti Ve Performans Arasındaki İlişkiler: Sağlık Sektöründe Bir Uygulama”, Akademik Bakış Uluslararası Hakemli Sosyal Bilimler E-Dergisi, Sayı 15, Ekim 2008, s.2 Gürsel Musa, İlköğretim öğretmenlerinin iş tatminleri, Endüstri ve örgüt psikolojisi (H. İzgar, ed.), Eğitim Kitabevi, Konya,2002, ss.75-92 284 Hale Sylvie van Heusden, Comprehensive school reform research-based strategies to achieve high standards. WestEd,2000,p.53 Heim Michael, Accountability in education: A primer for school leaders. HSLA Monograph. Pacific Resources for Education and Learning. Honolulu: HI.; Hawaii State Dept. of Education, Honolulu. (Eric Document Reproduction Service No: ED444267), 1995,pp.5-6 Hergüner Gülten, “Eğitimde Toplam Kalite Uygulamasının Sağlayacağı Yararlar”, Eğitim Yönetimi Dergisi, Kış sayısı, 4(13),1998,ss.11-21. Hesapcıoğlu “Muhsin, Postmodern Küresel Toplumda Eğitim, Okul Ve İnsan Hakları. 21 Yüzyılda Eğitim ve Türk Eğitim Sistemi, DEM Yayınları , İstanbul, ,2004, s.60 Hesapçıoğlu Muhsin, Öğretim İlke Ve Yöntemleri, Beta Basım Yayım Dağıtım, İstanbul,1988, s.210 Hill Paul - Lake Robin, Charter schools and accountability in public education, Washington, D.C: Brookings Institution Press,2002,p.35 Hoy Wayne – Miskel Cecil, Eğitim Yönetimi: Teori, Araştırma ve Uygulama. (Çeviren Selahattin Turan), Ankara, Nobel,2010, s.225 İmai Masaaki, KAİZEN, Brisa Brdigestone Sabancı Lastik San. Ve Tic. A.Ş. Yayınları, ONK Ajansı, 1.Baskı, 1994, ss.19-25. İncir Gülten, ”Çalışanların İş Doyumu Üzerine Bir Araştırma” ,MPM Yayınları:401,1990,s.51 Jakku-Sihvonen Kekoni Hâmâlâinenet Ritva, Pour une Qualite de la Politique de Qualite de l’Education et de la Formation Document d’Information Pour la Reunion Informelle des Ministres de l’Education Tampere,1999, pp.1-42 Jones Ken, Democratic School Accountability. Maryland: Rowman&Littlefield Education,2006, s.605 Jonica Andreea - Baleanu Virginia - Edelhauser Eduard - Irimie Sabina, “TQM And Business Excellence”, Annals of the University of Petroşani, Economics, vol. 10 (4),2010, p.129 Kalder, EFQM Mükemmellik Modeli, Kalder Yayınları İstanbul,2013, ss.4-30 Kalder, EFQM, Kalder Yayınları, İstanbul, 2000, s.17. Kalder, Eğitim Kurumları için Toplam Kalite Yönetimi ve Özdeğerlendirme, Kalder Yayınları, İstanbul, 2002, s.3. Kalder, Eğitim Kurumları İçin Toplam Kalite Yönetimi ve Öz değerleme, TKY Uzmanlık Grubu, Kalder Yayınları, İstanbul,2002, s.72 Kalder, Öz değerlendirme El Kitabı, Tüsiad – Kalder Yayınları, İstanbul, 1999,s.42 Kalder, Öz değerlendirme Yöntemleri ve Uygulama Rehberi, Kalder Yayınları, İstanbul, 2001,ss.23-24 Kalder, Ulusal Kalite Ödülü Bilgilendirme Kitabı, Tüsiad – Kalder Yayınları, İstanbul, 2001,s.18 Kanji Gopal, "Performance Measurement System", Total Quality Management, Vol. 13, No. 5, 2002, pp.715 - 728. 285 Karakaya Abdullah – Karaarslan Zeren, “Kardemir A.Ş.’de EFQM Mükemmellik Modeli Tasarımı Üzerine Bir Araştırma”, International Iron & Steel Symposium, 2-4 April,2012, Karabük, ss.1236-1242 Kitapçı Hakan, “TKY İçinde Öz değerleme Kavramı ve Çalışanların Tatminini Belirleyici Unsurlar Üzerine Bir Araştırma”, Öneri Dergisi, Cilt: 4, Sayı:16, Haziran 2001, s.204 Koçel Tamer, İşletme Yöneticiliği,10. Baskı, Arıkan, İstanbul, ,2005, s.286 Kogan Maurice, Education accountability: An analytical overview (2nd Ed.). Dover, NH: Century Hutchinson, London,1988,pp.25-54 Koppell Jonathan, Pathologies of Accountability: ICANN and the Challenge of Multiple Accountabilites Disorder, Public Administration Review, 65,2005, pp.94-108. Korkmaz Aysel, “Toplam Kalite Yönetiminin Eğitime Etkisi ve İlkeleri”, Yaşadıkça Eğitim Dergisi, ME Basımevi, Ankara, 1997,s.55-56. Köksal Hayal, Kalite Okullarına Geçişte Toplam Kalite Yönetimi, Dünya yayınları, İstanbul,1998,s.5 Kuzgun Yıldız, Meslek danışmanlığı, Nobel Yayınları, Ankara, 2000, s.75 Leithwood Kenneth - Earl Lorna, Educational accountability effects: An international perspective. Peabody Journal of Education, 75 (4),2000, ss.1-18. Lerner Jennifer - Tetlock Philip, Accounting for the effects of accountability. Psychological Bulletin, 125,1999, pp.255-275. Lezberg Amy Kirle, “Quality Kontrol in Distance Education: The Role of Regional Accredidation”, The American Journal of Distance Education, v:12, n.2, U.S.A,1998,pp.11-19 Linn Robert, Accountability: Responsibility And Reasonable Expectations. Educational Researcher, 332(7),2003, pp.3-13. MEB, 2002 Yılı Başında Milli Eğitim, Meb-apk, Ankara 2001,s.278 - 279 MEB, Okullarda Süreç Yönetimi Kalite Dökümanları, 2011, Ankara, s.149 MEB, Taşra Teşkilatı Toplam Kalite Yönetimi Uygulama Projesi Kılavuzu, Ankara,2002,s.1 MEB, Toplam Kalite Yönetimi Uygulama Projesi Yönergesi, Ankara,1999, s.6 MEB, Toplam Kalite Yönetimi ve ISO 9000 Kalite Güvence Sistemi, Eğitimde Kalite: Milli Eğitim Bakanlığı, Ankara, 2001, s.44 Millî Eğitim bakanlığı taşra teşkilatı Toplam kalite yönetimi uygulama projesi Kılavuzu, Ankara,2002 Milli Eğitim Bakanlığı, Toplam kalite yönetimi, cilt I, Konya Meram Endüstri Meslek Lisesi Matbaası, Ankara, 2001, s.48. Mortimore Peter - Mortimore Jo - Thomas Hywel, Managing associate staff innovation in primary and secondary schools, London, Paul Chapman Publishing,1994 Mrayyan Majd Ts, “Nurse job satisfaction and retention: Comparing public to private hospitals in Jordan”, Journal of Nursing Management, 13,2005, pp. 40–50. 286 Munhurrun M. Prabha - Munhurrun Vedmani - Panchoo Arkrasunsingh, Total Quality Management Adoption in a Public Hospital: Evidence From Mauritius, Global Journal of Business Research, 5(3), 2011, p. 67-77. Müfredat Laboratuvar Okulu Uygulamalarının Yaygınlaştırılmasına İlişkin Yönerge, MEB Resmi Gazete,20.10.1999, Sayı: 4244 O’Connell Lenahan, “Program accountability as an emergent property: The role of stakeholders in a program’s field”, Public Administration Review, 65 2005,pp.85-93. Odom Randall - Boxx Randy - Dunn Mark, Organizational cultures, commitment, satisfaction and cohesion, Public Productivity and Management Review, 14 (2),2000, pp.157–168. Özdemir Servet, “Eğitim Kurumlarında Toplam Kalite Uygulamalarını Olumsuz Etkileyen Etmenler”, Gazi Eğitim Fakültesi Dergisi, Cilt 25, Sayı 3,2005,s1-23. Özdemir Servet, Eğitimde Örgütsel Değişme, Ankara, Pegem yayınları,1996,s.385 Özgüven İbrahim Ethem, Endüstri psikolojisi, Pdrem Yayınları, Ankara, 2003,s.239 Peker Ömer, “Eğitimde Kalite ve Akreditasyon”, Amme İdaresi Dergisi, Aralık sayısı, 4(29),1996,ss.1932. Peşkircioğlu Nurettin, “Toplam Kalite Yönetimi ve Katılımcılık” , Verimlilik dergisi Özel Sayı, Ankara: Milli Prodüktivite Merkezi Yayını,1996, s.32. Poole Sonja Martin, Degrees of accountability: An analysis of charter schools and traditional public schools in America, (Doctoral dissertation) Retrieved from ProQuest Dissertations and Theses (UMI No. 3275564),2007,p.34 Reeves Douglass, The learning leader: How to focus school improvement for better results, Alexandria, VA: Association for Supervision and Curriculum Development,2006, p.121 Resmi Gazete,27.08.2003, Sayı: 25212 Reynolds David - Harris Alma - Clarke Paul, “Challenging the challenged: developing an improvement programme for schools facing extremely challenging circumstances”, Paper pre- sented at AERA, San Diego,2004, April, pp.7-21 Richie Mark, “Quality Management for Educational Technology”, Association for Educational Communication and Technology, Washington D.C. ,1999,p.59 Rinehart Gray, “Building A Vision for Quality Education”, Journal of School Leadership, v:3, n:3, May, 1993, pp.260-268. Robinson Viviane - Timperley Helen, The link between accountability and improvement: The case of reporting to parents. Peabody Journal of Education, 75,2000,pp.66-89. Samad Sarminah, Predicting turnover intentions: The case of Malaysian government doctors, The Journal of American Academy of Business, 8 (2),2006, pp.113– 119 Saraç Özgür, “Türk Vergi Yönetiminde Toplam Kalite”,Türk İdare Dergisi, 4.sayı, İzmir, 2001, s.49. 287 Sarıkaya Nilgün, Toplam Kalite Yönetimi, Sakarya Kitabevi, 1. Baskı,Sakarya, 2003, s.23. Sayıştay (2004), Government governance: corporate governance in the public sector, why and how? [Kamusal yönetişim: kamu sektöründe kurumsal yönetişim, niçin ve nasıl]. (Çev: Baran Özeren ve Özlem Temizel). Ankara: Sayıştay Yayın İşleri Müdürlüğü www.sayistay.gov.tr/yayin/yayin2.asp?id=103 erişim tarihi: 22.03.2014 Schedler Andreas - Diamond Larry - Plattner Marc, The self-restraining state: power and accountability in new democracies, Lynne Rienner Publishers,London, 1999, pp.13– 28 Schermerhorn John R. - Hunt James G. - Osborn Richard N., “Managing Organizational Behavior”, 5th Ed. John Wiley & Sons Inc. , Canada, 1994, s.144 Schmokers Mike - Wilson Richard, Transforming Schools Through Total Quality Education, Phi-Delta Kappan, v: 74, n:5,1993, pp.388-394. Serter Nur, 21.Yüzyıla Doğru İnsan Merkezli Eğitim, 1.Basım, Sarmal Yayınları, İstanbul,1997,ss.55-63 Shahraki Alireza - Konarizadeh Mina, ” HRM effects on TQM”, Society for Business and Management Dynamics , 1 (3),2011,p.2 ŞİMŞEK Hasan, Toplam Kalite Yönetimi, Kuram, İlkeler, Uygulamalar, İstanbul, 2007, s. 43. Şimşek Levent, ”İş Tatmini”, Verimlilik Dergisi,1995/12,s.91 Şimşek Muhittin, Sorularla Toplam Kalite Yönetimi ve Kalite Güvence Sistemleri, İstanbul, Alfa Yayınları,2000, s.87 Şimşek Şerif - Akgemci Tahir - Çelik Adnan, Davranış Bilimlerine Giriş ve Örgütlerde Davranış, Nobel Yayın Dağıtım, Ankara,1998, s.280 Şişman Mehmet, “Eğitimde Toplam Kalite Yönetimi ve Kültür”, Eğitim ve Bilim Temmuz sayısı, 21(105), 1997, 60-69. Taş,Halil “ Toplam Kalite Yönetimi Kuramının Eğitim Yönetimine Katkıları”, Milli Eğitim Dergisi,2000, sayı 145. Tavmergen İge Pırnar, “Eğitimde Kalite Geliştirme ve Kullanılan Araçlar”, Kalkınmada Anahtar, Milli Prodüktivite Merkezi Aylık Yayın Organı, Nisan 1999, Sayı: 124, s.16. Tavmergen İge Pırnar, “Eğitimde Toplam Kalite Yönetiminin Uygulanmasının Sağlayacağı Yararlar”, Anahtar Gazetesi Şubat sayısı, 9(98), 1997, ss.6-7. Temel Ali,“Eğitimde Toplam Kalite Yönetimi”,Milli Eğitim Dergisi, 1999, sayı 144, ss.48-50 Testa Mark, Satisfaction with organizational vision, job satisfaction and service efforts: an empirical ınvestigation. Leadership & Organization Development, 20 (3),1999,s.155. Tevrüz Suna (Editör), (1997). Kalder Kalite Derneği ve Türk Psikologlar Derneği, Endüstri ve Örgüt Psikolojisi, 2. Baskı, s.44 TKY Uygulama Yönergesi, Milli Eğitim Bakanlığı, Kasım, Ankara, 1999,s.2. 288 Tok Şükran, ”İlköğretim Kurumlarında Toplam Kalite Yönetiminin Uygulanabilirliğine İlişkin Öğretmen ve Yönetici Görüşleri”, Eğitim Araştırmaları Dergisi, Mart Sayısı 3- 4,2001,ss.110-115. Tribus Myron, Quality in Education According to the Teachings of Deming and Feuerstein,Fremont,CA. http://www.exergy.se/goran/hig/ses/pdfs/demingfeuerstein.pdf erişim 10.04.2014 Tütüncü Özkan - Küçükusta Deniz, “Relationship Between Job Satisfaction and Business Excellence: Empirical Evidence from Hospital Nursing Departments”,Journal of Comparative International Management, 9 (2),2006, p.41. Unesco (2003), “Atelier 4 Oualite de l’Education et Role Cle des Enseignants”, http://www.ibe.unesco.org erişim 20.03.2014 Uryan Burcu , “Toplam Kalite Yönetimi””,Mevzuat Dergisi, Yıl:5, Sayı:55, Temmuz 2002,s.25. Uygur Akyay – Sümerli Sevgi, “EFQM Excellence Model”, International Review of Management and Business Research, 2 (4), 2013, p.981. Ünal Semra, ”Eğitim-Kalite-İstihdam”, Anahtar Gazetesi, Eylül sayısı, 9(105),1997,s.5. Vouldis Angelos - Kokkinaki Angelica, “A Critical Review of Business Performance Models and Frameworks and Their Application to Sales Organisations”. Proceedings of the European Conference on Intellectual Capital. Nicosia: 3rd European Conference on Intellectual Capital Nicosia, 2011, pp.477-478. Wanous John - Lawywe Edward, “Measurement and Meaning of Job Saticfastion” Journol of Applied Psychology, April 1972,ss.92-105. Weinstein Larry, “The Application of a Total Quality Management Approach to Support Student Recruitment in Schools of Music”, Journal of Higher Education Policy and Manag., 31(4), 2009, p.367–377. Weiss Howard, Deconstructing job satisfaction: Seperating evaluations, beliefs and affective experiences, Human Resource Management Review, 12,2002, pp.173–194. Wöbmann Ludger - Lüdemann Elke - Schütz Gabriela - West Martin, School accountability, autonomy, choice, and the level of student achievement: International evidence from PISA 2003 (OECD Education Working Papers, Number 13). Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD):Directorate for Education,2007 Yahyagil Mehmet, Eğitim sisteminde toplam kalite uygulamalarının yararları, Kalder,2011,s.74. Yeşilyaprak Binnur, Ankara ili ilköğretim okullarında görevli rehber öğretmenler üzerine betimsel bir araştırma, Doçentlik tezi, Gazi Üniversitesi Mesleki Eğitim Fakültesi Eğitim Bilimleri Bölümü, Ankara,2000, s.76. Yıldız Gültekin - Ardıç Kadir, “Eğitimde Toplam Kalite Yönetimi”, 1999, www.bilgiyonetimi.org. erişim:18.11.2013 Zink Klaus - Schmidt Andreas,” Practice and Implementation of Selfassessment”, International Journal of Quality, Vol: 3, No: 2,1998, p.5. 289 ÖZGEÇMİŞ Adı, Soyadı Tan Tamer ARMAĞAN Doğum Yeri ve Yılı Eğirdir 1970 Bildiği Yabancı Diller İngilizce Almanca ve Düzeyi Orta Temel Eğitim Durumu Başlama - Bitirme Kurum Adı Yılı Lise 1985 1987 Isparta Şehit Ali İhsan Kalmaz Lisesi Lisans 1987 1991 Eskişehir Anadolu Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi İşletme Bölümü Yüksek Lisans 2012 2015 Bursa Uludağ Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Ana Bilim Dalı Doktora Çalıştığı Kurum (lar) Başlama - Ayrılma Çalışılan Kurumun Adı Yılı 1992 1993 ESKİŞEHİR EVAK İLAÇ A.Ş. 1. 1993 1995 ISPARTA PARTNER TEKNOLOJİ 2. LTD.ŞTİ. 1995 1996 ISPARTA ORMA A.Ş. 3. 1996 1997 BURSA ÖZDİLEK A.Ş. 4. 1997 2013 BURSA YILDIRIM MESLEKİ VE TEKNİK 5. ANADOLU LİSESİ 2013 2014 BURSA MUDANYA DÖRTÇELİK 6. MESLEKİ VE TEKNİK EĞİTİM MERKEZİ 2014 BURSA HAMİTLER TOKİ MESLEKİ VE 7. TEKNİK ANADOLU LİSESİ Üye Olduğu Bilimsel ve Mesleki Kuruluşlar Katıldığı Proje ve 11.Kalite ve Başarı Sempozyumu(Bursa), 12.Kalite ve Başarı Toplantılar Sempozyumu (Bursa) Yayınlar: Diğer: İletişim (e-posta): tamerarmagan@gmail.com Tarih İmza Adı Soyadı Tan Tamer ARMAĞAN 290 ULUDAĞ ÜNİVERSİTESİ TEZ ÇOĞALTMA VE ELEKTRONİK YAYIMLAMA İZİN FORMU Yazar Adı Soyadı Tan Tamer ARMAĞAN Tez Adı Avrupa Mükemmellik Modelinin Öz Değerlendirme Aracı Olarak Eğitimde Uygulanmasının Çalışan Memnuniyeti İle İş Tatmini Üzerine Etkileri ve Eğitim Kurumlarında Karşılaştırmalı Değerlendirme. Enstitü SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ Anabilim Dalı İŞLETME Tez Türü YÜKSEK LİSANS Tez Danışman(lar)ı Prof.Dr.İsmail EFİL Çoğaltma (Fotokopi Çekim) izni Tezimden fotokopi çekilmesine izin veriyorum Tezimin sadece içindekiler, özet, kaynakça ve içeriğinin % 10 bölümünün fotokopi çekilmesine izin veriyorum Tezimden fotokopi çekilmesine izin vermiyorum Yayımlama izni  T e z imin elektronik ortamda yayımlanmasına izin veriyorum Hazırlamış olduğum tezimin belirttiğim hususlar dikkate alınarak, fikri mülkiyet haklarım saklı kalmak üzere Uludağ Üniversitesi Kütüphane ve Dokümantasyon Daire Başkanlığı tarafından hizmete sunulmasına izin verdiğimi beyan ederim. Tarih : İmza :