T.C. 

ULUDAĞ ÜNİVERSİTESİ 

SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ 

İŞLETME ANABİLİM DALI 

MUHASEBE FİNANSMAN BİLİM DALI 

 

 

 

 

 

İŞLETMELERDE KURUMSAL RİSK YÖNETİM SÜRECİ 

 VE BİR UYGULAMA 

 

(Doktora Tezi) 

 

 

 

 

 

Özlem USMAN 

 

 

 

Bursa 2018



 

 

T.C. 

ULUDAĞ ÜNİVERSİTESİ 

SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ 

İŞLETME ANABİLİM DALI 

MUHASEBE FİNANSMAN BİLİM DALI 

 

 

 

İŞLETMELERDE KURUMSAL RİSK YÖNETİM SÜRECİ 

 VE BİR UYGULAMA 

 

(Doktora Tezi) 

 

 

 

Özlem USMAN 

 

 

 

Danışman:  

Prof. Dr. Sait Yüksel KAYGUSUZ 

 

 

 

Bursa 2018 









iv 
 

ULUDAĞ ÜNĠVERSĠTESĠ 

SOSYAL BĠLĠMLER ENSTĠTÜSÜ 

ĠġLETME ANABĠLĠM DALI BAġKANLIĞI’NA 

Tarih: …/…./……… 

 

Tez BaĢlığı / Konusu: “ĠġLETMELERDE KURUMSAL RĠSK YÖNETĠM SÜRECĠ 

VE BĠR UYGULAMA”  

Yukarıda baĢlığı gösterilen tez çalıĢmamın a) Kapak sayfası, b) GiriĢ, c) Ana bölümler 

ve d) Sonuç kısımlarından oluĢan toplam 243 sayfalık kısmına iliĢkin, 17/07/2018 

tarihinde Ģahsım tarafından turnitin adlı intihal tespit programından (Turnitin)* aĢağıda 

belirtilen filtrelemeler uygulanarak alınmıĢ olan özgünlük raporuna göre, tezimin 

benzerlik oranı % 17‟dir. 

Uygulanan Filtrelemeler: 

1. Kaynakça hariç 

2. Alıntılar dahil/ hariç 

3. 5 kelimeden daha az örtüĢme içeren metin kısımları hariç 

Uludağ Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Tez ÇalıĢması Özgünlük Raporu 

Alınması ve Kullanılması Uygulama Esasları‟nı inceledim ve bu Uygulama 

Esasları‟nda belirtilen azami benzerlik oranlarına göre tez çalıĢmamın herhangi bir 

intihal içermediğini; aksinin tespit edileceği muhtemel durumda doğabilecek her türlü 

hukuki sorumluluğu kabul ettiğimi ve yukarıda vermiĢ olduğum bilgilerin doğru 

olduğunu beyan ederim. 

Gereğini saygılarımla arz ederim. 

 

Tarih ve Ġmza 

Adı Soyadı:Özlem USMAN 

Öğrenci No:711214006 

Anabilim Dalı:ĠĢletme 

Programı:Muhasebe-Finansman 

Statüsü: Doktora 

 

 

DanıĢman 

 

 



v 
 

ÖZET 

 

Yazar Adı ve Soyadı  : Özlem USMAN 

Üniversite   : Uludağ Üniversitesi 

Enstitü   : Sosyal Bilimler Enstitüsü 

Anabilim Dalı  : ĠĢletme 

Bilim Dalı   : Muhasebe-Finansman 

Tezin Niteliği  : Doktora Tezi 

Sayfa Sayısı   : XVI + 221 

Mezuniyet Tarihi  : …. / …. / 20…….. 

Tez DanıĢmanı  : Prof.  Dr. Sait Yüksel KAYGUSUZ 

 

 

ĠġLETMELERDE KURUMSAL RĠSK YÖNETĠM SÜRECĠ VE 

BĠR UYGULAMA 

 

Bu çalıĢma, iĢletmelerde kurumsal risk yönetim sürecinin uygulanması için bir model 

önerisi oluĢturmayı amaçlamaktadır. Bu amaca yönelik olarak öncelikle kurumsal 

yönetim, risk yönetimi, kurumsal risk yönetimi kavramları detaylı olarak açıklanmıĢtır. 

Kurumsal risk yönetimi açısından iĢletmelerde iç kontrol ve iç denetim kavramlarının 

ne ifade ettiği ortaya konmuĢtur. Son olarak kurumsal risk yönetim sisteminin 

kurulabilmesi için iĢletmelerde uygulanması gereken adımlar ve söz konusu adımların 

her birinde yürütülmesi gereken faaliyetler tasarlanarak örnek bir kurumsal risk 

yönetimi süreç modeli geliĢtirilmiĢtir. ÇalıĢmanın uygulama bölümünde bir Ģirkette 

kurulan kurumsal risk yönetim süreci durum analizi yöntemi ile analiz edilmiĢ ve 

süreçte yürütülen faaliyetlere yönelik yerinde gözlem çalıĢması yapılmıĢtır. Faaliyetlerle 

ilgili belge ve dokümanlardan elde edilen bulgular kullanılarak öneriler geliĢtirilmiĢtir. 

ġirkette kurumsal risk yönetim sürecine yönelik iyileĢtirme çalıĢmaları yapılmıĢtır.  

 

Anahtar Sözcükler: Kurumsal Risk Yönetimi; Ġç Denetim; Ġç Kontrol; COSO 

Standartları. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 



vi 
 

ABSTRACT 

 

Name and Surname : Özlem USMAN 

University   : Uludag University 

Institution   : Social Science Institution 

Field    : Business Administration 

Branch   : Accounting and Finance 

Degree Awarded  : PhD 

Page Number   : XVI + 221 

Degree Date   : …. / …. / 20…….. 

Supervisor                 : Prof. Dr. Sait Yüksel KAYGUSUZ 

 

 

ENTERPRISE RISK MANAGEMENT PROCESS AND 

 A CASE IN A FIRM 

 

This study aims to establish a model proposal for the implementation of enterprise risk 

management process in enterprises. For this purpose, firstly the concepts of corporate 

governance, risk management and corporate risk management are explained in detail. In 

terms of corporate risk management, the concepts of internal control and internal audit 

in enterprises are expressed. Finally, in order to establish the enterprise risk 

management system, the steps to be implemented in the enterprises and the activities to 

be carried out in each of these steps were designed and an exemplary enterprise risk 

management process model was developed. In the implementation section of the study, 

the enterprise risk management process established in a firm was analyzed by using 

situation analysis method and on-site observation studies were worked through for the 

activities carried out in the process. Suggestions have been developed using findings 

from documents and documents related to the activities. In the firm, improvement 

studies have been made related to the enterprise risk management process. 

 

 

Keywords: Enterprise Risk Management; Internal Audit; Internal Control; COSO 

Standards 

 

 

 

 

 

 

 



vii 
 

ÖNSÖZ 

 

Tez çalıĢmamın her aĢamasında ilgi ve desteğini hiçbir zaman esirgemeyen, 

engin bilgi ve tecrübelerinden yararlandığım, yönlendirmeleri sayesinde çalıĢmamı 

bilimsel temeller ıĢığında Ģekillendiren değerli danıĢman hocam Prof. Dr. Sait Yüksel 

KAYGUSUZ‟a sonsuz teĢekkürlerimi ve saygılarımı sunarım. Tez çalıĢmama yapmıĢ 

oldukları değerli katkıları için Jüri üyelerindeki hocalarıma çok teĢekkür ederim. 

Ayrıca beni bu günlere getiren hayatım boyunca bana olan güvenlerini, maddi ve 

manevi desteklerini yanımda hissettiğim canım anneme ve canım babama, çalıĢma 

sürecimde tüm zorlukları aĢmamda bana her zaman yürekten destek olan sevgili eĢime 

ve son olarak bu hayattaki en büyük Ģansım olan biricik oğlum M. Eray USMAN‟a 

sonsuz sevgilerimi ve teĢekkürlerimi sunarım. 

 

 
Özlem USMAN 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 



viii 
 

ĠÇĠNDEKĠLER 

TEZ ONAY SAYFASI ..................................................................................................... ii 

ÖZET................................................................................................................................. v 

ABSTRACT ..................................................................................................................... vi 

ÖNSÖZ ........................................................................................................................... vii 

ĠÇĠNDEKĠLER .............................................................................................................. viii 

TABLOLAR .................................................................................................................. xiv 

ġEKĠLLER ...................................................................................................................... xv 

KISALTMALAR ........................................................................................................... xvi 

GĠRĠġ ................................................................................................................................ 1 

 

BĠRĠNCĠ BÖLÜM 

KURUMSAL YÖNETĠM VE RĠSK YÖNETĠMĠ 

 

1. KURUMSAL YÖNETĠM KAVRAMININ ORTAYA ÇIKIġI .................................. 5 

2. KURUMSAL YÖNETĠMĠN TANIMI ........................................................................ 7 

3. KURUMSAL YÖNETĠME ĠLĠġKĠN ULUSLARARASI DÜZENLEMELER .......... 9 

 3.1. CADBURY KOMĠTESĠ RAPORU ...................................................................... 9 

 3.2. GREENBURY RAPORU ................................................................................... 10 

 3.3. HAMPEL RAPORU ........................................................................................... 10 

 3.4. OECD KURUMSAL YÖNETĠM ĠLKELERĠ .................................................... 11 

 3.5. SARBANES OXLEY YASASI ........................................................................ 133 

4. KURUMSAL YÖNETĠM ANLAYIġININ TEMEL ĠLKELERĠ…………………...16 

 4.1. ADĠLLĠK (EġĠTLĠK-DÜRÜSTLÜK) ĠLKESĠ ................................................. 166 

 4.2. ġEFFAFLIK ĠLKESĠ .......................................................................................... 17 

 4.3. HESAP VEREBĠLĠRLĠK ĠLKESĠ .................................................................... 177 

 4.4. DIġ SORUMLULUK ĠLKESĠ .......................................................................... 188 

5. TÜRKĠYE‟DE KURUMSAL YÖNETĠMĠN GELĠġĠMĠ .......................................... 19 

 5.1. TÜSĠAD TARAFINDAN YAPILAN ÇALIġMALAR .................................... 199 

 5.2. TÜRKĠYE KURUMSAL YÖNETĠM DERNEĞĠ .............................................. 21 

 5.3. SERMAYE PĠYASASI KURULU‟NDA KURUMSAL YÖNETĠM .............. 222 

 5.4. TÜRK TĠCARET KANUNU‟NDA KURUMSAL YÖNETĠM ....................... 255 



ix 
 

 5.5. BĠST KURUMSAL YÖNETĠM ENDEKSĠ ....................................................... 27 

6. KURUMSAL YÖNETĠMĠN AMACI VE ÖNEMĠ ................................................. 277 

 6.1. KURUMSAL YÖNETĠMĠN AMACI ................................................................ 28 

 6.2. KURUMSAL YÖNETĠMĠN ÖNEMĠ VE FAYDALARI ................................ 300 

7. RĠSK KAVRAMI ..................................................................................................... 322 

 7.1. RĠSKLE ĠLGĠLĠ DĠĞER KAVRAMLAR ........................................................ 355 

7.1.1. Risk ve Belirsizlik ................................................................................. 355 

7.1.2. Risk ve Fırsat ......................................................................................... 366 

7.1.3. Risk ve Tehdit........................................................................................ 366 

7.1.4. Risk Algısı ............................................................................................. 366 

7.1.5. Risk Zekası ............................................................................................ 377 

7.1.6. Risk Toleransı ........................................................................................ 388 

7.1.7. Risk Kütüğü ........................................................................................... 388 

 7.2. TEMEL RĠSK TÜRLERĠ .................................................................................... 39 

7.2.1. Sistematik Risk ...................................................................................... 433 

7.2.2. Sistematik Olmayan Risk ...................................................................... 444 

7.2.3. Yönetilebilir Riskler .............................................................................. 455 

7.2.4. Yönetilemez Riskler .............................................................................. 466 

8. RĠSK YÖNETĠMĠ .................................................................................................... 477 

 8.1. RĠSKĠN ERKEN SAPTANMASI VE YÖNETĠMĠ ............................................ 49 

 8.2. RĠSK YÖNETĠMĠNĠN FAYDALARI .............................................................. 511 

 

ĠKĠNCĠ BÖLÜM 

KURUMSAL RĠSK YÖNETĠMĠ 

 

1. KURUMSAL RĠSK YÖNETĠMĠNĠN TANIMI ...................................................... 533 

2. KURUMSAL RĠSK YÖNETĠMĠ LĠTERATÜR TARAMASI................................ 555 

3. KURUMSAL RĠSK YÖNETĠMĠNĠN GELĠġĠMĠ ................................................... 611 

 3.1. GELENEKSEL RĠSK YÖNETĠM SĠSTEMĠNDEN KURUMSAL RĠSK 

YÖNETĠM SĠSTEMĠNE GEÇĠġ ............................................................................. 622 

 3.2. COSO KURUMSAL RĠSK YÖNETĠM MODELĠNĠN GELĠġĠMĠ ................. 633 

4. KURUMSAL RĠSK YÖNETĠMĠ BĠLEġENLERĠ .................................................. 644 



x 
 

 4.1. COSO 2004 KURUMSAL RĠSK YÖNETĠMĠ BĠLEġENLERĠ ....................... 644 

4.1.1. Ġç Ortam ................................................................................................. 655 

 4.1.1.1.Risk Yönetim Felsefesi.............................................................. 666 

 4.1.1.2.Risk ĠĢtahı .................................................................................. 677 

 4.1.1.3.Yönetim Kurulunun Tutumu ..................................................... 677 

 4.1.1.4.Dürüstlük ve Etik Değerler ........................................................ 688 

 4.1.1.5.Yetenek Yükümlülüğü............................................................... 688 

 4.1.1.6.Organizasyonel Yapı ................................................................... 69 

 4.1.1.7.Yetki ve Sorumluluk Devri ......................................................... 69 

 4.1.1.8.Ġnsan Kaynakları Standartları .................................................... 700 

4.1.2. Hedeflerin Belirlenmesi......................................................................... 711 

 4.1.2.1.Stratejik Hedefler....................................................................... 711 

 4.1.2.2.Operasyonel Hedefler ................................................................ 722 

 4.1.2.3.Raporlama Hedefleri ................................................................. 722 

 4.1.2.4.Uygunluk Hedefleri ................................................................... 733 

4.1.3. Olay Tanımlama .................................................................................... 733 

4.1.4. Risk Değerlendirme ................................................................................. 79 

 4.1.4.1.Olasılık ve Etki Tahmini ........................................................... 811 

 4.1.4.2.Değerlendirme Teknikleri ......................................................... 811 

4.1.5. Risk Tutumu .......................................................................................... 822 

 4.1.5.1.Kaçınma ..................................................................................... 833 

 4.1.5.2.Azaltma...................................................................................... 833 

 4.1.5.3.PaylaĢma .................................................................................... 833 

 4.1.5.4.Kabul Etme ................................................................................ 844 

4.1.6. Kontrol Faaliyetleri ............................................................................... 855 

4.1.7. Bilgi ve ĠletiĢim ..................................................................................... 855 

4.1.8. Ġzleme .................................................................................................... 877 

 4.2. COSO 2017 KURUMSAL RĠSK YÖNETĠMĠ BĠLEġENLERĠ ....................... 877 

  4.2.1. BileĢenler ve Ġlkeler ................................................................................. 889 

  4.2.1.1.Yönetim ve Kültür BileĢeninde Yer Alan Ġlkeler ...................... 889 

              4.2.1.2.Strateji ve Hedef Belirleme BileĢeninde Yer Alan Ġlkeler ........ 900 

              4.2.1.3.Performans BileĢeninde Yer Alan Ġlkeler ................................. 900 



xi 
 

                 4.2.1.4.Gözden Geçirme ve Düzeltme BileĢeninde Yer Alan Ġlkeler .......... 900 

       4.2.1.5.Bilgi, ĠletiĢim ve Raporlama BileĢeninde Yer Alan Ġlkeler ............. 911 

5. KURUMSAL RĠSK YÖNETĠMĠNDE ORGANĠZASYON YAPISI ...................... 922 

 5.1. YÖNETĠM KURULU ....................................................................................... 933 

 5.2. RĠSK YÖNETĠM KOMĠTESĠ .......................................................................... 944 

 5.3. KURUMSAL RĠSK YÖNETĠCĠSĠ ................................................................... 955 

 5.4. FĠNANSAL YÖNETĠCĠLER ............................................................................ 966 

 5.5. ĠÇ DENETÇĠLER ............................................................................................. 977 

6. KURUMSAL RĠSK YÖNETĠM SÜRECĠ ............................................................... 988 

 6.1. DIġ UNSURLARIN BELĠRLENMESĠ .......................................................... 1033 

 6.2. ĠÇ UNSURLARIN BELĠRLENMESĠ ............................................................ 1044 

6.2.1.Vizyon ve Misyon Hakkında Bilgi Sahibi Olma.................................... 1055 

6.2.2.Mevcut Risk Yönetim Sisteminin Durumunun Ġncelenmesi  ................. 1066 

 6.3. HEDEFLERĠN BELĠRLENMESĠ .................................................................. 1066 

 6.4. KURUMSAL RĠSK YÖNETĠM ÇERÇEVESĠNĠN OLUġTURULMASI .... 1088 

 6.5. RĠSK ĠġTAHININ BELĠRLENMESĠ ............................................................. 1111 

 6.6. RĠSKLERĠN BELĠRLENMESĠ ...................................................................... 1111 

  6.6.1.Risk Belirleme Teknikleri ...................................................................... 1122 

6.7. RĠSKLERĠN ANALĠZ EDĠLMESĠ VE ÖLÇÜLMESĠ……………………….116 

 6.7.1. Risk Matrisi ve Risk Haritalama……………………………………….117 

 6.8. RĠSKLERĠN ÖNCELĠKLENDĠRĠLMESĠ ..................................................... 1233 

 6.9. RĠSK YÖNETĠM STRATEJĠLERĠNĠN SEÇĠLMESĠ .................................... 1233 

 6.10.BĠLGĠ VE ĠLETĠġĠM ..................................................................................... 1255 

 6.11.SÜREKLĠ ĠZLEME ....................................................................................... 1277 

7. KURUMSAL RĠSK YÖNETĠMĠNĠN ĠġLETMELERE FAYDALARI.................. 128 

8. KURUMSAL RĠSK YÖNETĠMĠNDE KRĠTĠK BAġARI FAKTÖRLERĠ .......... 1311 

9. KURUMSAL RĠSK YÖNETĠMĠNĠN KISITLARI ............................................... 1333 

10.KURUMSAL RĠSK YÖNETĠMĠ AÇISINDAN ĠÇ KONTROL .......................... 1344 

 10.1.ĠÇ KONTROL KAVRAMI ............................................................................ 1355 

 10.2.ĠÇ KONTROLÜN ÇEġĠTLERĠ ..................................................................... 1377 

 10.3.COSO ĠÇ KONTROL YAPISININ UNSURLARI ......................................... 138 

  10.3.1.Kontrol Ortamı ..................................................................................... 1433 



xii 
 

  10.3.2.Risk Değerlendirme .............................................................................. 1455 

  10.3.3.Kontrol Faaliyetleri .............................................................................. 1466 

  10.3.4.Bilgi ve ĠletiĢim .................................................................................... 1477 

  10.3.5.Ġzleme ................................................................................................... 1477 

 10.4.ĠÇ KONTROL YAPISININ KURULMASINDA GÖZ ÖNÜNDE 

BULUNDURULMASI GEREKEN FAKTÖRLER ................................................ 148 

11.KURUMSAL RĠSK YÖNETĠMĠ AÇISINDAN ĠÇ DENETĠM ............................. 148 

 11.1.ĠÇ DENETĠM KAVRAMI ............................................................................. 1511 

 11.2.ĠÇ DENETĠM FAALĠYETLERĠ .................................................................... 1544 

 11.3.ĠÇ DENETĠM VE ĠÇ KONTROL ARASINDAKĠ ĠLĠġKĠ VE FARKLAR . 1555 

 11.4. GELENEKSELDEN RĠSK ODAKLI ĠÇ DENETĠME GEÇĠġ .................... 1566 

 11.5.RĠSK ODAKLI ĠÇ DENETĠM YOL HARĠTASI ............................................ 159 

 

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM 

KURUMSAL RĠSK YÖNETĠMĠ SÜREÇ ADIMLARINA YÖNELĠK 

ġĠRKET UYGULAMASI 

 

1. ÇALIġMANIN KONUSU VE AMACI ................................................................. 1622 

2. ÇALIġMANIN ÖNEMĠ ......................................................................................... 1633 

3. ÇALIġMANIN KISITLARI .................................................................................. 1644 

4. ÇALIġMANIN YÖNTEMĠ ................................................................................... 1644 

5. BULGULAR VE ÖNERĠLER ............................................................................... 1655 

 5.1. KURUMSAL RĠSK YÖNETĠM SÜRECĠNĠN ADIMLARINA YÖNELĠK 

ELDE EDĠLEN FAALĠYET BULGULARI VE GELĠġTĠRĠLEN ÖNERĠLER ... 1666 

5.1.1. DıĢ Unsurların Belirlenmesi Adımı ....................................................... 1666 

5.1.2. Ġç Unsurların Belirlenmesi Adımı ......................................................... 1666 

5.1.3. Hedeflerin Belirlenmesi Adımı ............................................................... 168 

5.1.4. Kurumsal Risk Yönetim Çerçevesinin OluĢturulması Adımı ................. 169 

5.1.5. Risk ĠĢtahının Belirlenmesi Adımı ........................................................ 1722 

5.1.6. Risklerin Belirlenmesi Adımı ................................................................ 1744 

5.1.7. Risklerin Analiz Edilmesi ve Ölçülmesi Adımı ...................................... 176 

5.1.8. Risklerin Önceliklendirilmesi Adımı .................................................... 1822 



xiii 
 

5.1.9. Risk Yönetim Stratejilerinin Seçilmesi Adımı ...................................... 1833 

5.1.10. Bilgi ve ĠletiĢim Adımı  ......................................................................... 186 

5.1.11. Sürekli Ġzleme Adımı  ........................................................................... 187 

 5.2. KURUMSAL RĠSK YÖNETĠMĠNĠN BĠR PARÇASI OLARAK RĠSK 

DEĞERLENDĠRME RAPORLARININ HAZIRLANMASI VE GELĠġTĠRĠLEN 

ÖNERĠLER .............................................................................................................. 188 

5.2.1. Risk Değerlendirme Raporunun Hazırlanmasına Esas TeĢkil Eden 

Konunun Tanımlanması ve Durum Değerlendirmesinin Yapılması ................... 189 

5.2.2. Mevcut Konunun Ġçerdiği Ana Risk Sınıflarının Belirlenmesi ............... 189 

5.2.3. Ana Risk Sınıflarının Alt Risk Sınıflarına Ayrılması ............................. 189 

5.2.4. Her Alt Risk Sınıfına Ait Risklerin Tanımlanması ............................... 1900 

5.2.5. Tanımlanan Risklerin Değerlendirilmesi ve Önceliklendirilmesi ......... 1911 

5.2.6. Risklere Ait Eylem Planlarının Belirlenmesi ........................................ 1922 

5.2.7. Risk Değerlendirme Raporunun Sunulması .......................................... 1933 

 

SONUÇ VE ÖNERĠLER ............................................................................................ 194 

KAYNAKLAR ............................................................................................................ 198 

EKLER ......................................................................................................................... 213 

ÖZGEÇMĠġ ................................................................................................................. 221 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 



xiv 
 

TABLOLAR 

Tablo 1.Riskin Geleneksel ve Yeni BakıĢ Açılarına Göre KarĢılaĢtırılması .................. 34 
Tablo 2. Örnek Risk Kütüğü Formatı ............................................................................. 39 
Tablo 3. Risklerin Sınıflandırılması ................................................................................ 41 
Tablo 4. Risk Sınıflandırma Matrisi................................................................................ 46 
Tablo 5. Yeni Risk Yönetim YaklaĢımının Temel Özellikleri ....................................... 49 

Tablo 6. Geleneksel ve Kurumsal Risk Yönetimi KarĢılaĢtırması ................................. 62 
Tablo 7. Olayları Etkileyen DıĢsal ve Ġçsel Faktörler ..................................................... 76 
Tablo 8. Kurumsal Risk Yönetim Sürecinin Adımları.................................................... 99 
Tablo 9. Risk Önem Düzeyini Gösteren Risk Matrisi (3 x 3) ....................................... 118 
Tablo 10. Risklerin GerçekleĢme Ġhtimallerine Göre Değerlendirilmesi ..................... 119 

Tablo 11. Risklerin Etki Düzeylerine Göre Değerlendirilmesi ..................................... 120 
Tablo 12. Risk Haritalama Örneği ................................................................................ 121 
Tablo 13.  Kurumsal Risk Yönetiminin Faydaları ........................................................ 130 

Tablo 14. COSO 2013 Ġç Kontrol Raporunda DeğiĢmeyen ve DeğiĢen Kavramlar ..... 140 
Tablo 15. COSO Ġç Kontrol BileĢenleri ve Ġlkeleri....................................................... 142 
Tablo 16. Ġç Denetim Fonksiyonunun DeğiĢimi ........................................................... 153 
Tablo 17. Ġç Kontrol ve Ġç Denetim Arasındaki Farklar ............................................... 156 

Tablo18.Geleneksel Ġç Denetimin Özellikleri ile Risk Odaklı Ġç Denetimin 

Özelliklerinin KarĢılaĢtırılması ..................................................................................... 159 

Tablo 19. SWOT Analiz Tablosu.................................................................................. 167 
Tablo 20. COSO Kurumsal Risk Yönetimi Modelinde Hedeflerin Belirlenmesi ......... 169 
Tablo 21.Kurumsal Risk Yönetimi Yapısında Temel Rol ve Sorumluluklar ............... 171 

Tablo 22. Risk ĠĢtah Seviyesi Ölçeği ............................................................................ 173 

Tablo 23. Risklerin Sınıflara ve Kategorilere Göre Ayrım Örneği ............................... 175 
Tablo 24. Risk Etki Ölçeği ............................................................................................ 181 
Tablo 25. Risk Olasılık Ölçeği ...................................................................................... 181 

Tablo 26. Risk Değerlendirme Matrisi.......................................................................... 182 
Tablo 27. Risk ĠĢtahı Derecesine Göre Risk Yönetim Stratejileri ................................ 184 
Tablo 28. Risk Değerlendirme Matrisine Göre Risk Yönetim Stratejileri.................... 184 
Tablo 29. Risk Yönetim Stratejilerinin ve Eylem Planlarının Belirlenmesi ................. 185 

Tablo 30. Risk Değerlendirme Rapor Konusuna Ait Risklerin Tanımlanması ............ 191 
Tablo 31. Risk Değerlendirme Rapor Konusuna Ait Risklerin Değerlendirilmesi ...... 192 
Tablo 32. Risk Değerlendirme Rapor Konusuna Ait Eylem Planlarını Belirleme ....... 193 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 



xv 
 

ġEKĠLLER 

ġekil 1. Kurumsal Yönetim Ġlkeleri ................................................................................ 16 
ġekil 2. Kurumsal Yönetim ve Fonksiyonları ................................................................. 29 
ġekil 3. Risk Tanımının DeğiĢimi (Ġçeriği) ..................................................................... 34 
ġekil 4. COSO Kurumsal Risk Yönetim Küpü ............................................................... 65 
ġekil 5. Ġçsel ve Kalıntı Riskin Gösterimi ....................................................................... 80 

ġekil 6. COSO Kurumsal Risk Yönetimi Sarmalı .......................................................... 88 
ġekil 7. Enerjisa Kurumsal Risk Yönetimi Organizasyonel Yapısı ................................ 93 
ġekil 8. Örnek Risk Matrisi ........................................................................................... 122 
ġekil 9. Risk Yönetim Çözümleri ................................................................................. 124 
ġekil 10. COSO Ġç Kontrol Küpünün 1992 ve 2013 Yılına Göre KarĢılaĢtırılması ..... 140 

ġekil 11. Ġç Denetimin Kurumsal Risk Yönetimi‟ndeki Rolü ...................................... 150 
ġekil 12. Ġç Denetimin Tanımı ve DeğiĢen Rolü .......................................................... 158 
ġekil 13. Riske Maruz Değer Matris Örneği ................................................................. 177 

ġekil 14. Riske Maruz Değer Derecesi ......................................................................... 178 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 



xvi 
 

KISALTMALAR 

BĠST: Borsa Ġstanbul 

CAS: Casualty Actuarial Society 

CEO: Chief Executive Officer 

COSO: Committee of Sponsoring Organizations of Treadway Commission 

CRO: Chief Risk Officer 

FRC: Financial Reporting Council 

IIA: The Institute of Internal Auditors 

IMA: Institute of Management Accountants 

IMA: Institute of Management Accountants 

KPI: Key Performance Indicators 

KRI: Key Risk Indicators 

KRY: Kurumsal Risk Yönetimi 

OECD: Ekonomik ĠĢbiriliği ve Kalkınma Örgütü 

PWC: PricewaterhouseCoopers Türkiye DanıĢmanlık Hizmetleri 

TĠDE: Türkiye Ġç Denetim Enstitüsü 

TKYD: Türkiye Kurumsal Yönetim Derneği 

TTK: Türk Ticaret Kanunu 

TÜSĠAD: Türk Sanayicileri ve ĠĢ Ġnsanları Derneği 



1 
 

 

GĠRĠġ 

Sürekli değiĢim gösteren iĢ dünyasında iĢletmeler belirsizliğin hakim olduğu 

çevre koĢullarında faaliyetlerini sürdürmek durumundadırlar. Hızlı artıĢ gösterme 

eğiliminde olan rekabet durumu, finansal dalgalanmalar, siyasi geliĢmeler, hukuki 

zorunluluklar, toplumsal düzenlemeler, küreselleĢme vb. etkenler iĢletmelerin 

varlıklarını devam ettirmeleri ve faaliyetlerini etkin olarak sürdürebilmeleri üzerinde 

son derece büyük bir etkiye sahiptir. Günümüzün baĢarılı olarak nitelendirilen 

iĢletmeleri belirsizlik ortamı ile mücadele edebilen ve belirsizliğin getirdiği riskli 

durumları iyi yönetebilen iĢletmeler olmaktadır. Geleneksel yönetim anlayıĢında tehdit 

ve olumsuz bir durum olarak algılanan risk kavramı, modern yönetim anlayıĢında 

fırsatları içinde barındıran ve doğru Ģekilde yönetildiğinde iĢletmelerin baĢarılı 

olmasında rol oynayan bir kavram olarak görülmektedir. Bu nedenle geçen zamanla 

birlikte günümüz koĢullarında geleneksel risk yönetim sistemi yerini kurumsal risk 

yönetim sistemine bırakmıĢtır. Kurumsal risk yönetim sistemi iĢletmelerin doğru 

zamanda, doğru miktarda, doğru riskleri alabilmesini ve bu risklerin etkin Ģekilde 

yönetilmesini sağlamaktadır.  

Dünya‟da art arda meydana gelen ve büyük yankı uyandıran yönetim ve 

muhasebe skandalları iĢletmeler açısından yönetim konusundaki güvenin 

sorgulanmasına neden olmuĢ ve günümüzde iĢletmelerin kurumsal yönetimin ilkelerine 

göre yönetilmelerini de zorunlu hale getirmiĢtir. YaĢanan geliĢmeler, kurumsal yönetim 

kavramına olan ilgiyi arttırmıĢ ve kurumsal yönetim kavramı Türkiye‟de de Türk 

Ticaret Kanunu‟nun önem verdiği konulardan biri haline gelmiĢtir. Kurumsal yönetim, 

hissedarların, çalıĢanların, müĢterilerin, alacaklıların, fon tedarikçilerinin kısacası tüm 

hak sahiplerinin çıkarlarının gözetilmesi esasına dayanmaktadır. Bu noktada kurumsal 

risk yönetimi de kurumsal yönetim anlayıĢının bir gereği olarak görülmektedir. Zira 

kurumsal yönetim ilkelerini oluĢturan adillik, Ģeffaflık, hesap verebilirlik ve sorumluluk 

esaslarının benimsenerek iĢletme faaliyetlerine yerleĢtirilmesi iĢletmelerde kurumsal 

risk yönetim sürecinin etkin Ģekilde uygulanmasıyla doğrudan iliĢkili olmaktadır. Yeni 

Türk Ticaret Kanunu‟nun yürürlüğe girmesiyle birlikte kurumsal risk yönetim sistemleri 

yasal hale gelmiĢ ve bir yönetim fonksiyonu olma niteliğini kazanmıĢtır.  

 



2 
 

Tüm iĢletmeler faaliyetleri sırasında çeĢitli risklerle karĢı karĢıya kalmakta ve 

riskleri yönetmek adına bir takım eylemlerde bulunmaktadırlar. ĠĢletmeler, kurumsal 

risk yönetim sistemlerini kurarak etkin bir Ģekilde sürdürebilmek, iç ve dıĢ çevreden 

kaynaklanan riskler konusunda gereken önlemleri alarak karĢı karĢıya oldukları riskleri 

etkin yönetebilmek için güvenilir bilgiye ihtiyaç duymaktadırlar. Bu noktada iĢletmede 

etkin bir iç kontrol ve iç denetim yapılarının yer alması bu ihtiyacın karĢılanabilmesi 

için oldukça önemli olmaktadır. Dolayısıyla kurumsal risk yönetim kavramının gerek iç 

kontrol gerekse iç denetim sistemleri ile yakın iliĢki içerisinde olması gerektiği de 

söylenebilir. Ġç kontrol sistemleri genel itibariyle kurumsal risk yönetim sistemlerinin 

bütünsel bir parçasıdır. Kurumsal risk yönetimi iç kontrolü kapsamaktadır. Ġç denetim 

sistemlerinin ise kurumsal risk yönetim sistemleri ile ilgili temel rolü yönetim kuruluna 

risk yönetiminin etkililiği konusuna güvence sağlamak olmaktadır.  

Bu çalıĢmanın konusunu, kurumsal risk yönetimi ve kurumsal risk yönetim 

sürecinin iĢletmelerde nasıl uygulanması gerektiği oluĢturmaktadır. ÇalıĢma üç bölüm 

olarak hazırlanmıĢtır. ĠĢletmelerde kurumsal risk yönetimi anlayıĢının kurumsal 

yönetimin bir gereği olduğu gerçeğinden hareketle çalıĢmanın ilk bölümünde kurumsal 

yönetim ve risk yönetimi kavramları detaylı olarak açıklanmıĢtır. Kurumsal yönetim ve 

risk yönetimi konuları birbirleriyle yakından iliĢkilidir. Kurumsal yönetim, iĢletmelerde 

yürütülmesi gereken izleme çalıĢmalarının ve risk yönetim faaliyetlerinin etkin olarak 

sürdürülmesine katkıda bulunmaktadır. Ayrıca her iki kavram da iĢletmelerin stratejik 

yönlerinin desteklenmesine odaklanmaktadır. Bu nedenle ilk bölümde kurumsal 

yönetim kavramının iĢletmelerde ortaya çıkıĢı ve kurumsal yönetime iliĢkin yapılan 

uluslararası düzenlemeler üzerinde durulmuĢtur. Kurumsal yönetim anlayıĢının odak 

noktasını oluĢturan dört temel ilke açıklanmıĢtır. Türkiye‟de kurumsal yönetimin 

geliĢmesi adına yapılan hukuki ve toplumsal düzenlemeler incelenmiĢtir. Kurumsal 

yönetim yapılarının önemi ve faydaları açıklanmıĢtır. Kurumsal yönetim anlayıĢının 

yakından ilgili olduğu risk yönetimine geçmeden önce genel olarak risk kavramı 

üzerinde durulmuĢtur. Geleneksel yönetimden kurumsal yönetime geçiĢle birlikte risk 

anlayıĢına ait bakıĢ açılarında da nasıl bir değiĢim gerçekleĢtiği açıklanmıĢtır. Daha 

sonra risk yönetiminde riskin erken saptanması konusu ve önemi özellikle Türk Ticaret 

Kanunu açısından incelenmiĢ risk yönetiminin iĢletmelere sağlayacağı faydaların 

üzerinde durularak birinci bölüm tamamlanmıĢtır.  



3 
 

ÇalıĢmanın ikinci bölümünde kurumsal risk yönetim sistemi tüm yönleriyle ele 

alınmaktadır. Bu bölümde kurumsal risk yönetim sisteminin tanımı, ortaya çıkıĢı ve 

geliĢimi açıklanmıĢtır. COSO (Committee of Sponsoring Organizations of Treadway 

Commission) kurumsal risk yönetimi standartlarının ve COSO‟nun kurumsal risk 

yönetim bileĢenlerinin detaylı olarak üzerinde durulmuĢtur. Kurumsal risk yönetiminin 

organizasyonel yapısı incelenmiĢtir. Daha sonra çalıĢmanın esas konusunu oluĢturan 

kurumsal risk yönetim sürecinde hangi adımların uygulanması gerektiği, çeĢitli 

yazarların çalıĢmalarından incelenmiĢ ve örnek bir süreç modeli tasarlanmıĢtır. Sürecin 

adımları ve her bir adımda yürütülmesi gereken faaliyetler sırasıyla ele alınmıĢtır. 

Kurumsal risk yönetiminin baĢarısı için uyulması gereken kurallar ve sistemin kısıtları 

ortaya konulmuĢtur. ĠĢletmelerde kurumsal risk yönetim sistemi açısından iç kontrol ve 

iç denetimin üstlenmesi ve üstlenmemesi gereken rol ve sorumluluklara değinilmesinin 

ardından iĢletmelerde iç denetim kavramına ve zamanla bu kavramın iĢletmeler 

açısından nasıl bir değiĢim seyri izlediğine, iç denetimin, iç kontrol sisteminden ayrılan 

noktalarına dair detaylı bilgiler verilerek ikinci bölüm tamamlanmıĢtır.  

ÇalıĢmanın üçüncü bölümünde kurumsal risk yönetim süreç adımlarının ve her 

bir adımda yürütülmesi gereken faaliyetlerin uygulanması amaçlanmıĢtır. Bu amaç 

doğrultusunda Bursa ilinde faaliyet gösteren bir anonim Ģirkette uygulama çalıĢması 

yapılmıĢtır. ÇalıĢmada nitel araĢtırma yöntemi tercih edilmiĢ ve veri toplama yöntemi 

olarak doküman incelemesi ve yerinde gözlem tekniğinden yararlanılmıĢtır. Uygulama 

sürecinde öncelikle çalıĢmanın ikinci bölümünde detaylı olarak ele alınan ve kurumsal 

risk yönetimi sürecinin uygulanabilmesi için yürütülmesi gereken on bir adımı içeren 

kurumsal risk yönetim süreç modeli ve modelde yer alan adımların her birinde 

gerçekleĢtirilmesi gereken faaliyetler yapılan bir toplantıda Ģirket üst yönetimine 

sunulmuĢ ve istiĢareler yapılmıĢtır. Daha sonra Ģirketin kurumsal risk yönetimi 

faaliyetleri hakkında bilgi sahibi olmak amacıyla bu faaliyetlere iliĢkin tüm bilgi, belge 

ve raporlar detaylı olarak incelenmiĢtir. ġirkette 2012 yılından itibaren yapılan kurumsal 

risk yönetimi uygulama faaliyetlerine yönelik edinilen bilgi, belge ve raporların 

inceleme süreci Ģirketin mali iĢler direktörü, mali iĢler müdürü ve merkezi risk 

sorumlusu ile koordineli olarak yürütülmüĢtür. ÇalıĢma sürecinde rutin toplantılar 

düzenlenmiĢtir. ġirkete ait incelenen bilgi, belge ve raporlar bu çalıĢmada doğrudan 

kullanılmamıĢ söz konusu belgelerin detaylı incelenmesi ve Ģirkette yürütülen kurumsal 



4 
 

risk yönetimi faaliyetlerinin yerinde gözlem tekniği ile izlenmesi, kurumsal risk 

yönetim süreç adımlarında yürütülmesi gereken faaliyetlerde kullanılabilecek örnek 

tablo ve formların hazırlanmasında yol gösterici olmuĢtur. Hazırlanan örnek tablo ve 

formlar haftalık yapılan toplantılarda Ģirketin merkezi risk sorumlusu ile paylaĢılmıĢ ve 

formlar üzerinde detaylı olarak çalıĢılmıĢtır. Son hali verilen formlar ve kurumsal risk 

yönetim süreç adımlarında Ģirkette yapılması gerekli faaliyetler Ģirket üst yönetimine 

öneri halinde sunulmuĢtur. Böylelikle Ģirkette hali hazırda yürütülen kurumsal risk 

yönetimi sürecine yönelik öneriler geliĢtirmek yoluyla Ģirketin kurumsal risk yönetimi 

faaliyetlerinde iyileĢtirme çalıĢmalarının yapılması amaçlanmıĢtır. Daha sonra en az 

süreç adımları kadar önemli olan ve kurumsal risk yönetiminin bir parçası olarak 

görülen risk değerlendirme raporlarının iĢletmelerde nasıl hazırlanacağı ve rapor 

hazırlanırken dikkat edilmesi gereken noktalara değinilmesinin konu bütünlüğü 

açısından fayda sağlayacağı düĢünülmüĢ ve bu amaçla uygulama yapılan Ģirketin risk 

değerlendirme raporları da incelenmiĢtir. Ġncelenen raporlar dikkate alınarak çalıĢmanın 

son kısmında iĢletmelerde risk değerlendirme raporlarının hazırlanmasında 

izlenebilecek adımlar açıklanmıĢ ve risk değerlendirme raporlarının hazırlanma 

aĢamasında yürütülebilecek faaliyetler önerilmiĢtir. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 



5 
 

BĠRĠNCĠ BÖLÜM 

KURUMSAL YÖNETĠM VE RĠSK YÖNETĠMĠ 

Bu bölümde çalıĢmanın temelini oluĢturan kurumsal risk yönetimi kavramına 

geçmeden önce bu kavramla yakın iliĢkili olan kurumsal yönetim ve risk kavramlarına 

değinilmiĢtir. Kurumsal yönetim ve risk kavramları ile neler ifade edilmek istendiği tam 

olarak anlaĢılmadan kurumsal risk yönetimi kavramından söz edilemeyeceği 

düĢünüldüğünden öncelikle kurumsal yönetim kavramının ortaya çıkıĢı ve temel 

ilkeleri, kurumsal yönetimin Türkiye‟deki geliĢimi üzerinde durulmuĢtur. Ayrıca 

kurumsal yönetimden beklenen faydalar ile kavramın iĢletmeler için öneminden 

bahsedilmiĢtir. Kurumsal yönetimin temel bir unsurunun da risk yönetimi olduğu 

gerçeğinden hareketle daha sonra risk kavramına ve riskle ilgili diğer kavramlara 

değinilmiĢ ve geleneksel yönetim anlayıĢından modern yönetim anlayıĢına geçilmesiyle 

birlikte riske dair bakıĢ açısındaki değiĢimlere yer verilmiĢtir. Yeni risk yönetim 

yaklaĢımlarından hareketle risk yönetiminin yararları açıklanmaya çalıĢılarak birinci 

bölüm tamamlanmıĢtır.  

1. KURUMSAL YÖNETĠM KAVRAMININ ORTAYA ÇIKIġI 

YaĢanan uluslararası finansal skandalların sonucunda iĢletme faaliyetlerinin açık 

ve net olmayan bir Ģekilde, eksik olarak kamuoyuna sunulması, hem iĢletmelerin 

kamuoyu önünde ve pay sahiplerine karĢı oluĢturdukları hem de sermaye piyasalarına 

karĢı oluĢan güveni derinden sarsmıĢtır. Kaybedilen güvenin tekrar geri kazanılması 

amacıyla kurumsal yönetim
1
 anlayıĢı ortaya çıkmıĢtır (Dinç ve Abdioğlu, 2009: 159). 

Öte yandan küreselleĢme ile beraber iĢletmeler finansal ihtiyaçlarını gerek iç piyasadan 

gerekse uluslararası sermaye hareketlerinden karĢılamaktadır. Bu durum, piyasalardaki 

çıkar (menfaat) sahiplerinin haklarını korumak amacıyla güvenilir sistemlerin kurulması 

gerekliliğine yol açmıĢtır.  Bu sistemlerden birisi de Ģüphesiz kurumsal yönetimdir 

(Uyar, 2004: 116). 

Latince‟deki yönlendirmek, yön vermek anlamında kullanılan gubernare 

fiilinden gelen (governance) yönetim kelimesi, geniĢ anlamda bir iĢletmenin veya 

toplumun hangi süreç ve sistemlerle çalıĢtığını kapsamaktadır (Alacaklıoğlu, 2009: 47). 

                                                           
 

1
Türkçe literatürdeki yaygın kullanım dikkate alınarak “corporate governance” ifadesinin karĢılığı olarak 

çalıĢmada “kurumsal yönetim” ifadesi kullanılmıĢtır. 



6 
 

Bu anlamda yönetim ve kurumsal yönetim kavramlarının birbirleriyle bağlantılı olduğu 

söylenebilir. Ancak “Belirli amaçlara ulaĢmak için iĢletmede planlama, örgütleme, 

yürütme, koordinasyon ve kontrol faaliyetlerinin yerine getirilmesi” olarak ifade edilen 

yönetim kavramından ayrı olarak “kurumsal yönetim”, bahsedilen faaliyetlerin yerine 

getirilmesinde menfaat gruplarının çıkarlarının, örgütsel amaçlara ne Ģekilde 

yansıtılacağı ve ne Ģekilde tatmin edileceği ile de ilgilenmektedir (TKYD ve Deloitte, 

2006: 4). 

Kurumsal yönetim kavramının Avrupa, ABD ve Japonya‟da 19‟uncu yüzyıldan 

bu yana kullanıldığını gösteren bazı çalıĢmalar olmasına rağmen kavramın ancak 

1980‟lerde yaygın olarak kullanılmaya baĢlandığı söylenebilir. 1990‟larda ise modern 

anlamda kurumsal yönetim artık bireysel ve kurumsal yatırımcılar, hissedarlar, 

yöneticiler ve finansal piyasalar ile finansla ilgilenen herkesin gündemine aldığı ve 

önem verdiği bir kavram haline gelmiĢtir (Gürbüz ve Ergincan, 2004: 5).  

Kurumsal yönetim kavramının tarihsel geliĢimi incelenecek olursa yüksek 

sermayeli ve yapısal olarak kompleks özellik gösteren iĢletmelerin fazla olduğu 

ABD‟de doğduğu söylenebilir (Yıldız, 2015: 4).  20‟nci yüzyılın son çeyreğinde 

Almanya ve Japonya ekonomileri hızlı büyümeden durgunluğa geçince, ABD‟nin 

ekonomik performansı, kurumsal yönetim seviyesinin yüksekliğine kanıt olarak 

gösterilmiĢtir (Gürbüz ve Ergincan, 2004: 5).  

Doğan (2007) ve Yıldız (2015) çalıĢmalarında, 1930‟lu yıllarda yapılan 

araĢtırmalarda “kurumsal yönetim” teriminin tam olarak kullanılmasa da, kurumsal 

yönetimin yakından ilgili olduğu temsil sorununa yönelik çalıĢmaların yapıldığından, 

Berle ve Means‟ın yazdığı 1932 tarihli “Modern Kurum ve Özel Mülkiyet” (The 

Modern Corporation and Private Property)  isimli kitabın “kurumsal yönetim” terimine 

değinen ilk eser olduğundan bahsetmektedirler. Daha sonraki yıllarda (1970‟li yıllar) 

yaĢanan petrol krizinin ve yolsuzlukların ardından Jensen ve Meckling tarafından 1976 

yılında “Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs and Ownership 

Structure” isimli kaleme alınan makalenin de kurumsal yönetim konusuna değinen 

çalıĢmalarda kaynak olarak en çok ele alınan eser olduğu bilinmektedir (Doğan, 

2007:55). 

1980‟li yılların sonundan itibaren iĢletmelerin yaĢadığı iflaslar ve ekonomik 

yolsuzluklar, kurumsal yönetim kavramına iliĢkin standartlar geliĢtirmeye yönelik 



7 
 

çalıĢmaların baĢlamasını tetiklemiĢ ve kurumsal yönetim alanında kilometre taĢı olarak 

kabul gören, Sir Adrian Cadbury baĢkanlığında bir komite tarafından hazırlanan 

Cadbury Raporu 1992 yılında yayımlanmıĢtır. Rapor kurumsal yönetim alanındaki ilk 

geniĢ kapsamlı düzenleme olma niteliği taĢımaktadır (Doğan, 2007:55). 

Devletçi ekonomilerin zamanla terk edilerek yerini piyasa ekonomisine 

bırakması ve özel sektör iĢletmelerinin ekonomide güçlenmeleri ile birlikte yönetilen 

fon miktarlarında da yükselmeler meydana gelmiĢtir. ĠĢletmeler arasında yaĢanan 

rekabetin ve sermaye dolaĢım hızının geliĢen teknolojiyle giderek artıĢ göstermesi, 

ABD ve Avrupa ülkeleri baĢta olmak üzere yaĢanan iĢletme skandalları kurumsal 

yönetimin ortaya çıkma sebepleri arasında yerini almaktadır (Sönmez ve Toksoy, 2011: 

60). 

2. KURUMSAL YÖNETĠMĠN TANIMI 

Kurumsal yönetimin ortaya çıkıĢı ve zaman içerisinde geliĢimi ile birlikte 

kavramı açıklamaya yönelik tanımlar da çeĢitlenmiĢtir. Bugün kurumsal yönetim 

kavramı ile ilgili kabul gören tek bir tanıma rastlamak mümkün değildir. Konu ile ilgili 

yapılan çalıĢmalarda çeĢitli yazarlar kurumsal yönetim kavramını farklı Ģekillerde 

tanımlamıĢ ve yorumlamıĢlardır. Kavramın daha iyi anlaĢılabilmesi açısından çalıĢmada 

farklı tanımlara yer vermek faydalı olacaktır.  

 Cadbury Raporu‟nda (1992) Kurumsal Yönetim, “Şirketleri idare ve kontrol 

eden bir sistem” olarak tanımlanmıĢtır.  

 Alp ve Kılıç (2014: 34) kurumsal yönetimi dar anlamda ve geniĢ anlamda 

olmak üzereiki Ģekilde tanımlamıĢtır. Buna göre kurumsal yönetimin dar 

tanımı; “Şirketin yönetim çerçevesinin, hissedarlarının ve diğer 

paydaşlarının beklentileri dikkate alınarak, sürdürülebilir değer yaratacak 

şekilde tasarlanmasıdır”. Kurumsal yönetimin geniĢ tanımı ise, 

“Sürdürülebilir bir şekilde değer yaratma ve uzun vadede şirketin 

sürekliliğini sağlama amaçları doğrultusunda şirket faaliyetleri 

yürütülürken; yönetim kurulu, üst yönetim, hissedarlar ve diğer paydaşlarla 

olan ilişkilerin, bunların rol ve sorumluluklarının şeffaflık, adillik, hesap 

verebilirlik ve sorumluluk ilkeleri esas alınarak en uygun şekilde 

tasarlandığı, yönetim ve denetim fonksiyonlarının birbirinden ayrıldığı, 



8 
 

hissedarların çıkarları korunurken diğer ilgili paydaşların hak ve 

menfaatlerine de saygı gösterildiği, iyi şirket yönetimi biçimidir.”  

 Ekonomik ĠĢbiriliği ve Kalkınma Örgütü (OECD) Kurumsal Yönetim 

Komitesi‟ne göre Kurumsal Yönetim, “Kurumsal işletmelerin yönetildiği ve 

idare edildiği bir sistem’dir”.  

 Shleifer ve Vishny (1997: 737)‟e göre kurumsal yönetim, “ĠĢletmelerin 

finansal ihtiyaçlarını karĢılayan yatırımcıların, yatırımlarından umdukları 

sonuçlara ulaĢabilmelerini garanti altına almanın yollarıyla ilgilenmektedir”. 

 Aysan (2007)‟a göre kurumsal yönetim, “Ortaklarca işletme yöneticilerinin 

kullanımına verilen varlıklar ve değerlerin verimli sonuç verecek biçimde 

kullanılmasını ve yöneticilerin bu kullanım biçimi ile alınan sonuçlar 

hakkında ortaklara (ve aslında tüm topluma) hesap verecek durumda 

bulunmalarını amaçlayan bir sistemler topluluğudur”. 

 Rezaee (2003)‟ e göre kurumsal yönetim, “ġirkette kredi verenler, çalıĢanlar 

ve müĢteriler gibi iĢletme ile ilgili tarafların menfaatlerini korurken, ortak bir 

değer oluĢturmak gayesiyle, bir iĢletmeyi yöneten, yönlendiren ve gözeten 

bir mekanizmadır”. 

Yukarıda bahsedilen bütün tanımlardan yola çıkılarak kurumsal yönetim,  bir 

iĢletmenin yönetilmesine ve iĢletmede sürdürülen faaliyetlerin kontrol edilmesine etki 

eden süreçler, gelenekler, politikalar, kanunlar ve kuralların toplamını oluĢturan bir 

sistem olarak düĢünülebilir. Kurumsal yönetim ayrıca paydaĢlar arasındaki iliĢkileri ve 

iĢletmenin amaç ve hedeflerini de kapsamaktadır. PaydaĢlar; pay sahipleri, yöneticiler 

ve yönetim kurulu baĢta olmak üzere çalıĢanları, tedarikçileri, müĢterileri, bankaları, 

düzenleyicileri, çevre ve toplumu da kapsamaktadır (Alacaklıoğlu, 2009: 47). 

Ulusal ve uluslararası düzeyde yapılan bütün tanımlamalar ve çalıĢmalar 

sonucunda kurumsal yönetim kavramı giderek dünyada daha yoğun olarak 

sorgulanmaya baĢlanmıĢ, ülkeler ve iĢletmeler kendileri için en uygun ve en doğru 

kurumsal yönetim biçimini araĢtırmaya yönelmiĢlerdir (Dinç ve Abdioğlu, 2009: 159). 



9 
 

3. KURUMSAL YÖNETĠME ĠLĠġKĠN ULUSLARARASI 

DÜZENLEMELER 

Kurumsal yönetim alanında uluslararası alanda çok çeĢitli çalıĢmalar yapılmıĢtır. 

Birçok ülke bu yönetim anlayıĢının geliĢmesine yönelik bir takım düzenlemeler 

yapmıĢtır. Farklı ülkeler tarafından hazırlanan rehber ve kuralların çok çeĢitli olması 

nedeniyle bu baĢlıkta en önemli olan ve en çok kabul gören düzenlemelere yer 

verilmektedir.  

3.1. CADBURY KOMĠTESĠ RAPORU 

Ġngiltere‟de Sir Adrian Cadbury baĢkanlığında toplanan bir komite tarafından 

1992 yılının Aralık ayında hazırlanan bir rapordur. “The Financial Aspects of Corporate 

Governance” adı altında yayınlanan ve kısaca çalıĢmalarda “Cadbury Raporu” olarak 

ifade edilen bu raporun yayınlanmasının ardından kurumsal yönetim alanındaki 

çalıĢmalar büyük bir hız kazanmıĢtır (ÇatıkkaĢ, 2013: 8). 

Raporun giriĢ kısmında kurumsal yönetime genel bir bakıĢ yer almaktadır. 

Kurumsal yönetim, bir sistem olarak tanımlanmıĢ ve bu sistemin Ģirketlerin 

yönetilmesine ve kontrol edilmesine olanak sağladığına değinilmiĢtir. Yönetim kurulu 

ve denetim kurulunun görev ve sorumlulukları da özetlenmiĢtir. Açıklık, bütünlük ve 

hesap verilebilirlik ilkelerinin raporun hazırlanmasında dayanak olduğu ifade edilmiĢtir 

(Doğan, 2007: 57).  

ĠĢletmelerde finansal raporlama standartlarını ve bu standartların 

güvenilebilirliklerini belirlemek (VarıĢ vd., 2001: 46) amacını taĢıyan Cadbury 

Komitesi raporunda yönetim kurulu baĢkanının iyi bir kurumsal yönetim açısından 

büyük öneme sahip olduğu vurgulanmıĢtır. Ayrıca borsada iĢlem gören iĢletmelerin en 

az üç üyeden oluĢacak bir denetim komitesi oluĢturmaları ve üyelerden en az birinin 

icra görevi bulunmayan üyelerin arasından olmasına dikkat edilmesi gerektiği önerileri 

getirilmiĢtir. Rapora göre denetim komitesinin yapacağı toplantılar yılda iki seferden az 

olmamalıdır (Cadbury, 1992).  

Komitenin hazırlamıĢ olduğu rapor, Ġngiltere dıĢında diğer ülkelerdeki kurumsal 

yönetim uygulamaları açısından da önemli bir örnektir. Nitekim Türkiye‟de de SPK 

tarafından yapılan kurumsal yönetim düzenlemelerine de model oluĢturduğu 

görülmektedir (Doğan, 2007: 57). 



10 
 

3.2. GREENBURY RAPORU 

17 Temmuz 1995 tarihli “Directors‟ Remuneration” baĢlığını taĢıyan Greenbury 

Raporu‟ndaki ana temalar, hesap verebilirlik, sorumluluk, tam açıklama, yönetici ve pay 

sahipleri çıkarlarının denkleĢtirilmesi ve geliĢmiĢ Ģirket performansından oluĢmaktadır 

(Kahraman, 2008: 28). 

Raporda yöneticilere yapılacak ödemelerin (maaĢlarının) belirlenmesinde benzer 

özelliklerdeki Ģirketlerin yöneticilerine ödenen maaĢlar, yöneticinin bireysel bilgi, 

birikim, yetenek ve katkılarının, Ģirket içi iliĢkilerin, iĢ güvencesi ve risk olmak üzere 

diğer özel durumların da göz önünde bulundurulması önerilerek ödemelerde daha fazla 

Ģeffaflığı ve hesap verilebilirliği teĢvik eder. Ġlaveten yöneticilere yapılacak ödeme 

miktarlarının belirlenmesi noktasında Ģirket dıĢından Ģirket faaliyetlerini izleyen, 

hissedarların çıkarlarına duyarlı, Ģirket ile finansal iliĢki içinde olmayan uzmanlardan 

oluĢan bir komiteye yönetim kurulunun yetki devrederek, komitenin ödemeler 

konusunda yıllık rapor hazırlamak suretiyle hissedarları bilgilendirmesi gerektiği ifade 

edilmiĢtir (Doğan, 2007: 60-61; Greenbury, 1995: 1.14). 

3.3. HAMPEL RAPORU 

1998 yılında “Committee on Corporate Governance Final Report” (Ocak 1998) 

adıyla yayınlanan ancak Ronnie Hampel‟in baĢkanlığındaki komite (PulaĢlı, 2003: 19) 

tarafından hazırlanmasından dolayı daha çok Hampel Raporu olarak bilinen bu rapor 

Ġngiltere‟de kurumsal yönetim sisteminin bir revizyonu olarak tasarlanmıĢtır. 

Hampel raporunda yer alan kurumsal yönetim ilkeleri, Cadbury ve Greenbury 

raporlarında yer alan düzenlemeler ile karĢılaĢtırmalı olarak hazırlanmıĢtır. Ġlkelere 

Ģirket yönetimi ile ilgili düzenlemeler ile baĢlanmıĢ, Greenbury raporundaki 

düzenlemeden farklı olarak, yöneticilere yapılacak ödemelerle alakalı açıklamaların 

yönetim kurulu adına yapılacağı ifade edilmiĢtir (Doğan 2007: 64-65). Ġlaveten raporda 

oy verme hakları ile ilgili olan konularda kurumsal yatırımcıların daha dikkatli olmaları 

gerektiği üzerinde durulmuĢtur (ÇatıkkaĢ, 2013: 9-10). 

Hampel raporu; hissedarların hakları, yıllık genel kurul toplantılarının 

düzenlenmesi ve kurumsal yatırımcıların Ģirket yönetimiyle iliĢkileri konularında 

ayrıntılı düzenlemeler getirmiĢtir. Raporun, Cadbury ve Greenbury raporlarının 

birleĢtirilerek gözden geçirilmesi ve güncellenmesi sonucu ortaya çıkmıĢ olmasının yanı 



11 
 

sıra, uygulamada karĢılaĢılan sorunlara çözümler önermesi ve uygulamalara yön 

vermesi açısından da önemli olduğu söylenebilir (Doğan, 2007: 67). 

3.4. OECD KURUMSAL YÖNETĠM ĠLKELERĠ 

OECD, “Demokratik yapılara ve piyasa ekonomisine sahip 34 ülkenin 

küreselleşmenin ekonomik, sosyal ve yönetim sorunlarını çözmek ve bu sürecin 

fırsatlarından faydalanmak üzere müştereken çalıştıkları bir örgüttür” (mfa.gov.tr). 

Özellikle 1997-98 yıllarında Asya‟da yaĢanan finansal krizin ardından Ģirketlerin 

karĢı karĢıya kaldıkları kurumsal yönetim sorunlarını takiben OECD gibi uluslararası 

kuruluĢlar üye ülkelerin uzun dönemde ekonomik performanslarını güçlendirerek 

uluslararası finansal sistemi sağlamlaĢtırmak adına en iyi kurumsal yönetim 

uygulamalarını teĢvik eden faaliyetler baĢlatmıĢlardır (Alp ve Kılıç, 2014: 86). 

27-28 Nisan 1998‟de Bakanlar düzeyinde toplanan OECD Konseyi, hükümetler, 

diğer ilgili uluslararası örgütler ve özel sektör ile birlikte OECD‟yi kurumsal yönetim 

ile ilgili standartlar ve yol gösterici ilkeler geliĢtirmek üzere çağırmıĢtır. Bunu 

gerçekleĢtirmek için de OECD,  ilkeleri geliĢtirmek üzere Kurumsal Yönetim ÇalıĢma 

Grubu (Ad-Hoc Task Force on Corporate Governance) oluĢturmuĢtur (OECD, 1999: 3; 

Gürbüz ve Ergincan, 2004: 17). Grup tarafından hazırlanan ilkeler 26-27 Mayıs 1999 

tarihlerinde düzenlenen toplantıda kabul edilmiĢtir (OECD, 1999). 

OECD Kurumsal Yönetim Ġlkeleri iki bölümden oluĢmaktadır. Birinci bölümde 

beĢ ana ilkeden söz edilir. Ġkinci bölümde ise ilkelerin mantığını açıklamaya yönelik 

notlar yer almaktadır. Ġlkeler beĢ alanı kapsamaktadır (OECD, 1999): 

 Hissedarların Hakları 

 Hissedarların Adil Muamele Görmesi 

 Doğrudan Çıkar Sahibi Olan Kesimlerin Rolü 

 Kamuoyuna Açıklama Yapma ve ġeffaflık  

 Yönetim Kurulunun Sorumlulukları  

Ġlkeler bağlayıcı nitelikte olmayıp, amaçları bir referans noktası iĢlevi görmektir. 

OECD Kurumsal Yönetim Ġlkeleri‟nin TÜSĠAD tarafından çevirisi yapılarak 

yayınlanmıĢtır (TÜSĠAD, 2000). 

2004 yılında ise OECD Kurumsal Yönetim Ġlkeleri‟nin günün ihtiyaçları 

ıĢığında gözden geçirilerek güncellenmesi söz konusu olmuĢtur. Yapılan güncellemede 



12 
 

1999 yılında ilk bölümde yer alan beĢ ana ilkenin en üstüne bir ana ilke daha eklenerek 

sayı altıya çıkarılmıĢtır. Eklenen ilke baĢlığı aĢağıda yer almaktadır (OECD, 2004). 

 Etkili Bir Kurumsal Yönetim Çerçevesi için Gereklilikler 

2004 yılında yapılan ilk güncellemenin ardından G20 Bakanlar ve Merkez 

Bankası BaĢkanları‟nın 9-10 ġubat‟ta Ġstanbul‟da yapılan toplantılarındaki talepleri 

takiben gözden geçirilmiĢ Ġlkelerin taslağı 10 Nisan 2015‟te Ġstanbul‟dayapılan 

G20/OECD Kurumsal Yönetim Forumu‟nda da tartıĢılmıĢ ve katılımcılar tarafından 

geniĢ bir destek bulmuĢtur (OECD, 2015). 

Türkiye‟de, G20 Dönem BaĢkanlığı kapsamında yürütülen çalıĢmalar sonucunda 

hazırlanan güncellenmiĢ G20/OECD Kurumsal Yönetim Ġlkeleri G20 Bakanlar ve 

Merkez Bankası BaĢkanları tarafından onaylanmıĢtır. Ġlkelerin nihai taslağı 10 Nisan 

2015‟te Sermaye Piyasası Kurulu, Boğaziçi Üniversitesi ve TKYD ev sahipliğinde 

Ġstanbul‟da gerçekleĢen G20/OECD Kurumsal Yönetim Forumu‟nda tartıĢılmıĢ ve 

onaylanmaları amacıyla G20‟ye sunulmuĢtur. OECD tarafından 1999 yılında kurumsal 

yönetim alanında rehberlik etmesi amacıyla geliĢtirilen ilkelerde güncelleme çalıĢması 

ile önemli değiĢiklikler yapılmıĢtır (www.tkyd.org.tr). 

 Ulusal düzenlemelerde Ģirket büyüklükleri ve ülkeye has koĢullar gibi 

konularda esneklik olanağı sağlayacak bir çerçeve sunulmuĢ ve iyi kurumsal 

yönetimin tek bir modelinin olmadığı vurgulanmıĢtır. 

 Kurumsal yatırımcılar ve borsalar gibi kurumların etkin bir kurumsal 

yönetim çerçevesinin sağlanması konusundaki rolleri tanınarak kurumsal 

yönetim alanında denetim ve yaptırım kalitesi üzerinde durulmuĢtur. 

 Temel ortaklık haklarının yanı sıra, genel kurullarda bilgi teknolojilerinin 

kullanılması, iliĢkili taraf iĢlemleri onay süreçleri ve üst yönetim ücretlerinin 

belirlenmesinde pay sahiplerinin söz hakkı gibi yeni konular ilkelerde yer 

almıĢtır.  

 Kurumsal yatırımcılar, pay senedi piyasaları ve sermaye piyasalarında 

hizmet sunan diğer aracıları yeni bir baĢlık altında toplanmıĢtır.  

 Ġlkelerde Ģirketler ile menfaat sahiplerinin etkin iĢbirliği 

cesaretlendirilmektedir. 



13 
 

 Kamuyu aydınlatma baĢlığında kamuya yapılacak açıklamaların temel 

alanları incelenmiĢ, gönüllülük esasına dayanan ve finansal olmayan 

bilgilere iliĢkin yeni eğilimler raporlamalarda tanınmıĢtır. Ġnsan hakları, 

tedarikçiler ve yerel topluluklar gibi kavramlara menfaat sahipleri 

kapsamında yer verilmiĢtir. 

 Risk planlaması, vergi planlaması ve iç denetim alanlarında yönetim 

kurullarının yeni rolleri tanınmıĢtır. Yönetim kurullarının eğitimi ve 

performans değerlendirmesi üzerinde durularak risk, denetim ve 

ücretlendirme komitelerinin kurulması teĢvik edilmiĢtir.  

Ġlkeler daha sonra G20 Yatırım ve Altyapı ÇalıĢma Grubu (IIWG)‟nun Mayıs ve 

Ağustos 2015 toplantılarına sunulmuĢtur. OECD Konseyi 8 Temmuz 2015‟te İlkeleri 

kabul etmiĢtir.  İlkeler ortak G20/OECD İlkeleri olarak onaylanmaları ve Kasım 

2015‟teki G20 Liderler Zirvesine sevk edilmeleri amacıyla G20 Bakanlar ve Merkez 

Bankası BaĢkanları‟nın Ankara‟da yapılan 4-5 Eylül toplantısına sunulmaktadır 

(OECD, 2015). 

Gözden geçirilmiĢ İlkeler önceki baskılarında yer alan çoğu tavsiyeyi etkin bir 

kurumsal yönetim çerçevesinin zorunlu birer öğesi olarak korumaktadır. Ayrıca bazı 

yeni hususları geliĢtirmekte ve bazılarını ise daha fazla vurgulamakta veya ek açıklık 

getirmektedir. Her ne kadar bazı İlkeler küçük Ģirketlerden ziyade büyük Ģirketler için 

daha uygun olabilecekse de, politika yapıcılarının küçük ve halka açık olmayan Ģirketler 

de dahil olmak üzere iyi kurumsal yönetimin farkındalığını artırmak isteyebilecekleri 

tavsiye edilmektedir. Ġlkeler rehberliğini altı bölümde yer alan tavsiyeler ve açıklamalar 

yoluyla yapmaktadır (OECD, 2015). 

3.5. SARBANES OXLEY YASASI 

Sarbanes Oxley, ABD ve Avrupa‟da yaĢanan ekonomik krizler ve skandallar ile 

birlikte ortaya çıkan kurumsal yönetim gereksinimi sonucunda oluĢturulan bir tepki 

yasası özelliğini taĢımaktadır (Elverici, 2009).  

2000‟li yılların baĢında ortaya çıkan Enron ve Worldcom skandalları gibi büyük 

ölçekli muhasebe skandalları ABD ekonomisini olumsuz olarak etkileyerek piyasalara 

olan güveni de derinden sarsmıĢtır. Söz konusu büyük Ģirket skandallarının 

hissedarlarda muhasebe ve Ģirket açıklamalarına iliĢkin bir güvensizlik yaratması 



14 
 

üzerine özellikle bu konularda iyileĢtirme sağlamak için “Halka Açık ġirketler 

Muhasebe Reformu ve Yatırımcıyı Koruma Yasası”  diğer adıyla “Sarbanes Oxley 

Yasası” 30 Temmuz 2002‟de yürürlüğe konulmuĢtur. ġirketlerin finansal raporlamaları 

üzerindeki kontrollerin iyileĢtirilmesini amaçlayan ve etkin kurumsal yönetimi 

destekleyen yasa, ABD‟de borsalarda iĢlem gören Ģirketlerin tamamını kapsamaktadır 

(tkyd.org.tr, Sarbanes Oxley Nedir?). 

Sarbanes Oxley Yasası 11 ana baĢlıktan oluĢmaktadır (Sarbanes-Oxley Act, 

2002; ĠbiĢ ve ÇatıkkaĢ; 2012: 108). 

 Halka Açık ġirketler Muhasebe Gözetim Kurulu  

 Denetçi Bağımsızlığı 

 Kurumsal Sorumluluk 

 GeniĢletilmiĢ Finansal Açıklamalar 

 Analist Çıkar ÇatıĢmaları 

 Komisyonun Kaynakları ve Otoritesi 

 ÇalıĢmalar ve Raporlar 

 Kurumsal ve Suç OluĢturan Hile Sorumluluğu 

 Beyaz Yakalıların Suçları ile Ġlgili Cezaların Arttırılması  

 Kurumlar Vergisi Beyannameleri 

 Kurumsal Hile ve Sorumluluk 

Sarbanes Oxley Yasası finansal raporlamanın ve denetimin doğruluk ve 

güvenilirliğini koruma ve geliĢtirme yolu ile yatırımcıların ve pay sahiplerinin de 

güvenini yeniden oluĢturabilme amacına yönelik olarak tasarlanmıĢtır (James; 2006: 

56). Bu yasa ile bağımsız denetim faaliyetlerinin ve dolayısıyla iĢletmelerin Ģeffaflığı ve 

güvenilirliğinin sağlanması amaçlanmıĢtır (Gökalp; 2005: 115). 

Sarbanes Oxley, kurumsal yönetim, mali bildirim ve kamu muhasebesini konu 

edinmiĢtir. Söz konusu yasanın kurumsal yönetimi ilgilendiren düzenlemelerini Yazgılı 

(2010) aĢağıdaki Ģekilde özetlemiĢtir:  

 ĠĢletmenin finansal raporlarının sermaye piyasası mevzuatına uyumu 

konusunda CEO ve CFO‟nun onay verme zorunluluğunun olması 

 ĠĢletmenin paydaĢları için öneme sahip olan olayları eĢ zamanlı olarak 

kamuoyuna açıklanması 



15 
 

 Bağımsız denetçilerin ve denetim komitesi üyelerinin bağımsızlık 

standartlarına uymaları 

 Sermaye piyasası ile ilgili olarak yapılan ihlallere yönelik yasal ve cezai 

sorumlulukların artması   

Sarbanes Oxley Yasası‟nın özetlenen esas amacı iĢletmelere ait kurumsal 

nitelikteki bilgilerin doğruluğunu ve dolayısıyla güvenilirliğini arttırmak suretiyle 

yatırımcıları koruyabilmektir (Cengiz, 2013: 411).  

3.6. BĠRLEġĠK KOD 

Cadbury, Greenbury ve Hampel raporları birleĢtirilerek BirleĢik Kod (Combined 

Code) adını almıĢtır. Son olarak 2008 (Haziran) yılında revize edilen ilkeler zaman 

içerisinde değiĢen koĢullar ve ihtiyaçlar çerçevesinde birçok kez ele alınmıĢtır (Darman; 

2009: 90).  

BirleĢik Kod iki bölümden oluĢmaktadır. Bunlar (FRC, 2008); 

1. ġirketler  

2. Kurumsal Hissedarlar‟ dır.  

ġirketler ana baĢlığı altında ise; 

 

A. Yöneticiler 

B. Hak ve KarĢılıklar 

C. Mali Sorumluluk ve Denetim 

D. Hissedarlar ile ĠliĢkiler 

baĢlıkları yer almaktadır.  

 

BirleĢik Kod‟da Ģirketlerin baĢarılı olabilmesi için kollektif olarak (müĢtereken) 

sorumlu etkili bir yönetim kurulunun Ģirketlere baĢkanlık etmesi gerektiği prensibi yer 

almaktadır. Mali sorumluluk ve denetim baĢlığında da Ģirketin durumu ve beklentileri 

ile ilgili dengeli ve anlaĢılabilir bir değerlendirme yapma sorumluluğu da yine yönetim 

kuruluna bırakılmıĢtır. Hak ve KarĢılıklar baĢlığında yer alan ana prensip, ücret 

seviyelerinin, Ģirket baĢarısı adına gereken kalite ve nitelikteki yöneticileri iĢletmeye 

çekmek ve motivasyonlarını devam ettirebilmek için yeterli düzeyde olması gerektiğini 

öte yandan bu amaç için gerekli olandan daha fazlasına Ģirketin katlanmasına gerek 

olmadığını ifade etmektedir (FRC, 2003).   



16 
 

4. KURUMSAL YÖNETĠM ANLAYIġININ TEMEL ĠLKELERĠ 

Kurumsal yönetim anlayıĢı ve kurumsal yönetimle ilgili düzenlemeler dört temel 

ilke üzerine odaklanmaktadır. Bu ilkeler; “Adillik, ġeffaflık, Hesap Verebilirlik ve 

Sorumluluk” tur. 

Kurumsal yönetimin söz konusu dört temel ilkesi, iĢletme performansının 

ölçülmesi ve geliĢtirilmesi amaçlarının gerçekleĢtirilebilmesi için birbirleriyle de 

iliĢkilendirilmektedir. Ayrıca, kurumsal yönetimin yerine getirilmesi ile pay sahiplerine 

değer yaratılacağı ve toplumsal değerlere de bağlı kalınarak saygılı olunacağı 

beklenmektedir. Ġlkeler birbirinden kopuk ve bağımsız nitelikte değildir. Aksine her bir 

ilke diğer ilkelerle karĢılıklı bağımlılık esasına göre değerlendirilmektedir.  

 

ġekil 1. Kurumsal Yönetim Ġlkeleri 

 

OECD tarafından hazırlanan Kurumsal Yönetim Ġlkeleri de evrensel olarak 

kabul gören söz konusu dört temel ilke üzerine inĢa edilmiĢtir. Ġlkeler aĢağıdaki alt 

baĢlıklarda detaylı olarak açıklanmaktadır.  

4.1. ADĠLLĠK (EġĠTLĠK-DÜRÜSTLÜK) ĠLKESĠ 

Adillik ilkesi, gerek pay sahipleri arasında gerekse pay sahipleri ile ortaklık 

arasında meydana gelebilecek çıkar çatıĢmalarının adil bir Ģekilde çözüme 

kavuĢturulması gerekliliğine vurgu yapmaktadır (TKYD ve Deloitte, 2008:14). 

Bu ilke, azınlık ve yabancı pay sahipleri de dâhil olmak üzere iĢletmedeki tüm 

pay sahiplerinin haklarının korunarak eĢit muamele yapılması anlamına gelmektedir. 

Bununla birlikte adillik ilkesinin bir gereği olarak iĢletme yöneticileri, alacakları tüm 

kararlarda, söz konusu kararlardan etkilenebilecek tüm kesimlere karĢı eĢit uzaklıkta yer 

almak durumundadır. Ayrıca iĢletme bilgilerinin ve alınan kararların ilgili tüm taraflara 



17 
 

aynı zamanda ve eĢit bir biçimde, anlaĢılır olarak iletilmesi de gerekmektedir (Tuzcu, 

2003: 36). Bir iĢletmede, iĢletme içerisinde yer alan pay sahiplerine, ortaklara ve azınlık 

haklarına adil ve eĢit bir Ģekilde yaklaĢıldığı algısı olmadığında iĢletmeye karĢı duyulan 

güven de azalmaktadır (Kayacan, 2006: 66).  

4.2. ġEFFAFLIK ĠLKESĠ 

ġeffaflık ilkesi gereği kurumsal yönetim çerçevesinde, iĢletmenin mali durumu, 

performansı, iĢletme yönetiminin ve ortaklığının yapısı gibi iĢletmeyi ve iĢletmedeki 

pay sahiplerini, ortakları ve hatta iĢletme ile ilgilenen yatırımcıları da ilgilendiren 

konular hakkında zamanında ve doğru bilgilerin verilmesi gerekmektedir.  

Bu ilkeyi benimseyen iĢletmeler gerek pay sahiplerine gerekse ortaklara ve 

iĢletme taraflarına yönelik olarak bir bilgilendirme politikasını sağlamıĢ olmalıdır. 

YaĢanan güncel geliĢmeler takip edilerek değerlendirilmeli ve hazırlanacak mali 

tablolarda ve faaliyet raporlarında ayrıntılı bilgilere yer verilmelidir. Bu ilke, bilginin 

ulaĢılabilir nitelikte olması amacını taĢıyan düzenlemelere değinmektedir (Dinç ve 

Abdioğlu, 2009:160). KuĢkusuz Ģeffaflık herkesin her türlü bilgiye eriĢebilmesi 

değildir. Bu anlamda ticari sır ile Ģeffaflık ilkesi arasında, ince bir ayrım söz konusudur. 

ĠĢletmelerin varlıklarını sürdürebilmeleri ve rekabet güçlerini koruyabilmeleri adına 

rakipleri tarafından öğrenilmesinde sakınca bulunan bilgileri açıklamaları bu ilke ile 

çeliĢki göstermemektedir. Ancak bilginin gizliliğini ileri sürerek iĢletme ile ilgili 

paylaĢılması gereken esas bilgileri açıklamaktan kaçınılması noktasında bu ilke önem 

taĢımaktadır (Doğan, 2007: 52).  

ġeffaflık ilkesi iĢletme içinde de karar alma süreç ve prosedürlerinde, çalıĢanlarla 

iliĢkilerde, yetki ve sorumlulukların ve görevlerin dağılımında saydam ve açık olmayı 

da gerekli kılmaktadır (Alp ve Kılıç, 2014: 60). Ġlke, sadece faaliyet sonrası değil, 

faaliyetin yürütülmesi sırasında ve hatta öncesinde de geri bildirim alınabilmesine 

yönelik düzenlemeleri de teĢvik etmektedir (TKYD ve Deloitte, 2006). 

4.3. HESAP VEREBĠLĠRLĠK ĠLKESĠ 

Hesap verme (accountability) en genel anlamıyla, herhangi bir konuda yetki 

kullanan, karar alan, iĢlem yapan ya da faaliyette bulunan kiĢi veya organın bahsedilen 

eylemleri nedeniyle sorumlu tutulabilmesi ve kendisinden açıklama istenebilmesidir. 

Hesap verme yükümlülüğünde olan kiĢi veya organ, gözetim ve denetimi altında olduğu 



18 
 

kiĢi veya organa karĢı kullandığı yetkinin, aldığı kararın, yaptığı iĢlem ya da yürüttüğü 

faaliyetin Ģekil ve içerik yönünden mevcut yasal düzenlemelere, prosedürlere, etik 

kurallara ve iĢin gerektirdiklerine uygunluğunu ispat etmekle yükümlü olmaktadır. 

Hesap verecek olan tarafın kim olacağı konusu ise, hesap verme konusundaki iliĢkinin 

taraflarına göre değiĢmektedir. Ġlkenin etkin bir Ģekilde uygulanabilmesi için iĢletmede 

her seviyede yetki, görev ve sorumlulukların açık ve net olacak biçimde tanımlanması 

gerekmektedir. Ayrıca hesap verme yükümlülüğünün verilen yetki ile orantılı olması, 

iĢletmede var olan güçlü iĢleyen bir iç kontrol yapısı ile iç denetim ve bağımsız dıĢ 

denetim mekanizmaları, ilkenin uygulanabilmesinde yine kilit öneme sahip olan 

noktalardır (Alp ve Kılıç, 2014: 61). 

Yöneticilerin iĢletmede aldıkları kararların doğru nitelikte olduğunu 

savunmalarını ve sonuçlarına yönelik sorumluluğu da üstlenmeleri gerektiği anlamı 

taĢıyan bu ilke özellikle Ģeffaflık ve sorumluluk ilkeleri (Yılmaz, 2015:1012) ile olduğu 

kadar kamuyu aydınlatma kavramıyla da bağlantılı durumdadır.ġeffaflık, hesap 

verebilirlik ilkelerine göre yönetimin olmadığı bir ortamda iĢletme raporlarının gerçek 

durumu yansıtmasını sağlamak söz konusu olmamaktadır. ĠĢletmedeki pay sahipleri, 

ortaklar, çalıĢanlar, tedarikçiler, müĢteriler kısaca iĢletme ile bir Ģekilde iliĢkisi bulunan 

tüm taraflar, iĢletmenin yönetimi, finansal ve hukuki durumu gibi konularda güvenilir 

ve düzenli bilgilere sahip olmayı istemektedirler. Bu nedenle, iĢletmelerden, kamuya 

açıklamada bulunurken mümkün olduğunca açık olarak, zamanında, anlaĢılabilir ve 

doğru, eksiksiz olarak, kolay eriĢilebilir nitelikte bilgiyi sunmaları beklenmektedir 

(Tuzcu, 2003: 35).   

4.4. DIġ SORUMLULUK ĠLKESĠ 

Kurumsal yönetim anlayıĢında sorumluluk (responsibility) ilkesi kısaca; 

iĢletmenin kanunlara, hukuki ve toplumsal değerleri yansıtan düzenlemelere uyumlu 

olacak biçimde faaliyetlerini yürütmesini ifade etmektedir. Bu ilke genel olarak 

kanunların ve hukuki düzenlemelerin sorumluluk çerçevesinde bakıldığında asgari 

standartları oluĢturduklarını, gerçek anlamda sorumlu iĢletme davranıĢı 

gösterilebilmesinin ve faaliyetlerin sorumluluk bilinciyle yürütülebilmesinin ise kanuni 

zorunlulukların da ötesine geçilerek yerine getirilebileceğini vurgulamaktadır (Deloitte 

ve TKYD, 2006). 



19 
 

ĠĢletmeler de toplumun bir parçasıdır. Dolayısıyla yürütülen faaliyetlerin ve 

iĢletmede alınan kararların toplumsa yarattığı etkiler de dikkate alınmalıdır. Ancak bu 

sayede iĢletme ile toplum arasındaki güven güçlenebilecektir. Faaliyetlerde toplumsal 

unsurların yok sayılmasının, uzun vadede iĢletmenin kendisine de zarar vereceği 

unutulmamalıdır (Alp ve Kılıç, 2014: 62). 

Ayrıca bir önceki alt baĢlıkta açıklanan hesap verebilirlik ilkesi ile sorumluluk 

ilkesi aslında birbirini tamamlayan ilkelerdir. Aynı konuya farklı açılardan bakan 

ilkelerden hesap verebilirlik ilkesi, iĢletmede yetki kullananlara yürüttükleri faaliyetleri 

ve faaliyetlerinin gerekçelerini açıklama imkânı tanırken, sorumluluk ilkesi görev 

verenlerin bakıĢ açısı ile verilen görevlerin gerektiği Ģekilde yerine getirilip 

getirilmediğinin, sorumlulukların uygun biçimde uygulanıp uygulanmadığının 

sorgulanmasına imkân tanımaktadır (Doğan, 2007: 54).  

5. TÜRKĠYE’DE KURUMSAL YÖNETĠMĠN GELĠġĠMĠ 

Türkiye‟de kurumsal yönetim kavramının geliĢiminin anlaĢılabilmesi için Türk 

Sanayicileri ve ĠĢ Ġnsanları Derneği (TÜSĠAD), Türkiye Kurumsal Yönetim Derneği 

(TKYD) ve Sermaye Piyasası Kurulu (SPK) tarafından yapılan çalıĢmalar 

incelenmelidir. Ayrıca Türk Ticaret Kanunu‟nda yer alan kurumsal yönetim hükümleri 

ve BĠST Kurumsal Yönetim Endeksi de incelemeye dahil edilmelidir. 

5.1. TÜSĠAD TARAFINDAN YAPILAN ÇALIġMALAR 

Genel merkezi Ġstanbul‟da bulunan, 1971 yılında kurulmuĢ olan TÜSĠAD, 

Türkiye‟nin önde gelen giriĢimcilerinin ve iĢ dünyası yöneticilerinin oluĢturduğu 

gönüllü bir iĢ dünyası kuruluĢudur. TÜSĠAD tarafından kurumsal yönetim adına yapılan 

pek çok çalıĢma, desteklenen proje ve etkinlik, yayımlanan rehberler bulunmaktadır. 

Özellikle hazırlanan belli baĢlı rehberlerin isimlerine ve içerdikleri konu baĢlıklarına 

değinmekte fayda vardır. 

Serbest rekabet koĢullarının giderek kurumsallaĢtığı geliĢmiĢ ülkelerde kurumsal 

yönetim, 1930‟lu yıllardan itibaren önemli hale gelmiĢ ve özellikle son yirmi yılda 

birçok ülkede iĢletmelerin yönetim tarzının belirlenmesinde etkin role sahip olmaya 

baĢlamıĢtır (TÜSĠAD, 2002: 9). Türkiye de bu geliĢmeleri yakından takip etmiĢ, 2002 

yılında TÜSĠAD çatısı altında oluĢturulan TÜSĠAD Kurumsal Yönetim ÇalıĢma Grubu 

“Kurumsal Yönetim En iyi Uygulama Kodu: Yönetim Kurulunun Yapısı ve ĠĢleyiĢi” 



20 
 

(TÜSĠAD-T/2002-12/336) rehberini hazırlamıĢtır. Bu rehberde iĢletmede kurumsal 

yönetim yapısının oluĢturulabilmesi için gereken ilkeler de göz önünde bulundurularak  

on beĢ ana baĢlık oluĢturulmuĢtur. Bu ana baĢlıklar aĢağıda sıralanmıĢtır (TÜSĠAD, 

2002).  

 Yönetim Kurulu ve Sorumlulukları 

 Yönetim Kurulu Üyeliği Kriterleri 

 Yönetim Kurulu Üyelik Yapısı 

 Yeni Yönetim Kurulu Üyelerinin Seçimi, Davet ve Ġntibakı 

 Yönetim Kurulu BaĢkanı ve Ġcra BaĢkanının Görevlerinin Ayrılması 

 Yönetim Kurulu BaĢkanının Rolü 

 Yönetim Kurulunun Üye Sayısı ve Karar Alma Mekanizması 

 Yönetim Kurulunun Görev Süreleri ve Toplantıları 

 Yeniden Seçilme ve Emeklilik 

 Yönetim Kurulu Üyelerinin Ödüllendirilmesi 

 Yönetim Kurulunun ve Ġcra BaĢkanının Performanslarının Değerlendirilmesi 

 Yönetim Kurulunun Hissedarlar, Yatırımcılar, Basın ve MüĢterilerle 

ĠliĢkileri 

 Yönetim Kurulunda OluĢturulan Komitelerin Sayı, Yapı ve Bağımsızlığı 

 Komitelerin Faaliyet Süresi, Toplantıların Sıklığı, Uzunluğu ve Gündemi 

 Yönetim Kurulunun ĠĢleyiĢi Açısından Diğer Önemli Hususlar  

Nisan 2006 yılına gelindiğinde TÜSĠAD, “OECD Kamu ĠĢletmeleri için 

Kurumsal Yönetim Rehberi” ni Türkçe‟ye çevirerek yayınlamıĢtır (TÜSĠAD-T/2006-

04/417). Rehber, temel alınan ve tümüyle uyumlu olmasına dikkat edilen OECD 

Kurumsal Yönetim Ġlkeleri‟ni tamamlayıcı nitelikte bir doküman olma özelliğini 

gösterir (TÜSĠAD, 2006: 14). 

2002 yılında “Kurumsal Yönetim En iyi Uygulama Kodu: Yönetim Kurulunun 

Yapısı ve ĠĢleyiĢi” isimli çalıĢmanın yayınlanmasından günümüze kadar geçen zaman 

içerisinde ortaya çıkan geliĢmeler de göz önünde bulundurularak,  “Yönetim Kurulları 

için Kurumsal Yönetim Prensipleri” baĢlıklı bir çalıĢma yine TÜSĠAD tarafından 

hazırlanmıĢtır. Bu çalıĢmada Türkiye‟de yer alan uygulamaların seviyesi birtakım 

istatistiki veriler ile desteklenmiĢtir. 2 Temmuz 2010 tarihinde bahsedilen “Yönetim 



21 
 

Kurulları için Kurumsal Yönetim Prensipleri” isimli çalıĢma için tertip edilen tanıtım 

seminerinde gerçekleĢtirilen sunum ve konuĢmaların yer aldığı bir rapor yayımlanmıĢtır 

(TÜSĠAD, 2010).   

5.2. TÜRKĠYE KURUMSAL YÖNETĠM DERNEĞĠ 

Türkiye‟de kurumsal yönetim anlayıĢının tanınarak geliĢmesini ve hayata 

geçirilmesini misyon edinmiĢ olan Türkiye Kurumsal Yönetim Derneği, 2003 yılında 

gönüllü bir sivil toplum kuruluĢu olarak kurulmuĢtur. 

TKYD‟nin hedefi; “Ülkemiz kurumlarının yüksek performanslı, rekabetçi ve 

uluslararası yönetim ilkelerine sahip, paydaşlarına en fazla değer yaratan kurumlar 

haline gelmesidir”. 

Altı yüz elli‟ye yakın yönetim kurulu üyesi ve üst düzey yönetici ile Türkiye‟de 

kurumsal yönetim anlayıĢının geleceğini tartıĢmak ve hayata geçirmek için bir araya 

gelen TKYD‟ nin misyonu, “Türkiye ve bölge ülkelerinde kurumsal yönetim ilkelerinin 

benimsenmesi, hayata geçirilmesi için liderlik etmek, rehberlik yapmak ve uygulama 

desteği sağlamak” olurken, vizyonu da “Kurumsal yönetim konusunda uzmanlığına 

başvurulan referans kurum olmak” Ģeklinde açıklanmıĢtır. 

Yönetim, denetim ve danıĢma kurullarından oluĢan bir organizasyon yapısına 

sahip olan derneğe hem bireysel hem de kurumsal olarak iki Ģekilde üye olabilme 

seçeneği mevcuttur. Faaliyetler açısından incelendiğinde TKYD, 2005 yılından itibaren 

ulusal ve uluslar arası iĢbirliklerinde, kurumsal yönetim ve ilgili alanlarda hem bilgi ve 

tecrübe paylaĢımını hem de iyi uygulamaların geliĢtirilmesini desteklemeyi hedefleyen 

eğitim programları düzenlemektedir. Bununla birlikte dernek, kurumsal yönetim 

alanındaki stratejik öncelikleri belirlemek üzere araĢtırma çalıĢmaları da yürütmektedir.   

2004 yılından günümüze uzanan TKYD yayınlarından bazıları aĢağıda sıralanmıĢtır.  

 Kurumsal Yönetim Algı AraĢtırması TKYD&Strateji (2015), 

 Ankara Kurumsal Yönetim Algı AraĢtırması Raporu (2014), 

 Kurumsal Yönetim Ġlkeleri IĢığında Sivil Toplum KuruluĢları Yönetim 

Rehberi TKYD (2014), 

 Bursa Kurumsal Yönetim Algı AraĢtırması Raporu (2013), 

 Faaliyet Raporu Hazırlama Rehberi Deloitte -TKYD (2013), 

 Ekonomi Gazeteciliği için Kurumsal Yönetim El Kitabı (2011), 



22 
 

 Dünyanın Geçici Bekçileri, Mervyn E King, Teodorina Lessidrenska (2010), 

 Aile Kalmak, ġirket Olmak, Prof. Dr. Yankı Yazgan (2008), 

 Kurumsal Yönetimin Anonim Ortaklıklarda Yansımaları, Deloitte-TKYD 

(2007), 

 Nedir Bu Kurumsal Yönetim?, Deloitte-TKYD (2006), 

 Türkiye Kurumsal Yönetim Haritası AraĢtırma Raporu, OECD Kurumsal 

Yönetim Ġlkeleri (2005). 

Derneğin internet sitesinde kurumsal yönetim anlayıĢını yansıtan çalıĢmalar 

yapan uluslararası kuruluĢların yanı sıra sivil toplum kuruluĢları, akademi ve iĢ dünyası 

tarafından üretilen makale, araĢtırma, görüĢ ve sunumların yer aldığı web tabanlı 

“Kurumsal Yönetim Kütüphanesi” (E-Kütüphane) de mevcuttur. Kurumsal Yönetim 

Kütüphanesi, Ġngilizce ve Türkçe olarak hazırlanmıĢ olmakla birlikte, diğer farklı 

dillerdeki çalıĢmaları da içermektedir. Farklı dillerdeki çalıĢmalar, Ġngilizce özet 

açıklamaları ile yer almaktadır. 

TKYD, Türk futbol endüstrisinde uluslararası yönetim standartlarının 

sağlanmasına katkıda bulunmak amacıyla bir proje baĢlatmıĢtır. Bu amaçla  derneğin 

çatısı altında kurulan Kurumsal Yönetim ve Futbol Endüstrisi ÇalıĢma Grubu, 

“Kurumsal Yönetim Ġlkeleri IĢığında” Türk Futbol Kulüpleri Yönetim Rehberi‟ni 

hazırlamıĢtır. Hazırlanan futbol rehberi, Ġngiltere‟den sonra bu alanda yapılan ilk 

çalıĢma olma özelliğini taĢımaktadır (ġavkın, 2016: 53). 

Dernek, 2008 yılından bu yana her yıl ocak ayında düzenlenen “Uluslararası 

Kurumsal Yönetim Zirvesi” faaliyetini yürütmektedir. Ayrıca zirve kapsamında 31 

Aralık tarihi itibarı ile Kurumsal Yönetim Endeksi'ndeki Ģirketlerin sahip oldukları 

derecelendirme notları dikkate alınarak Kurumsal Yönetim Ödülleri de sahiplerini 

bulmaktadır.  

5.3. SERMAYE PĠYASASI KURULU‟NDA KURUMSAL YÖNETĠM 

Dünyada kurumsal yönetim ile ilgili geliĢmeler ıĢığında ülkeler kurumsal 

yönetim ilkelerine kendi mevzuatlarında da yer verme gereği duymuĢlardır. Bu anlamda 

Türkiye‟de de 2003 yılında SPK tarafından “Kurumsal Yönetim Ġlkeleri” rapor olarak 

yayınlanmıĢtır. Hazırlanan bu rapor, 1999 yılında OECD tarafından yayınlanan 

“Kurumsal Yönetim Ġlkeleri” temel alınarak oluĢturulmuĢtur.  



23 
 

Temmuz 2003 tarihinde yayınlanan ve zamanla ortaya çıkan uluslararası 

geliĢmeleri ve ülke durumunu da takip ederek yıllar içinde revize edilen çalıĢma, baĢta 

halka açık anonim Ģirketler için hazırlanmıĢ ve ilkelerin uygulanması isteğe bağlı 

kılınmıĢtır. Söz konusu ilkeler ġubat 2005‟te tekrar gözden geçirilmiĢtir. Daha sonra 

11.10.2011 tarih ve 28081 sayılı 2. Mükerrer Resmi Gazete‟de yayımlanan 654 sayılı 

Kanun Hükmünde Kararname ile Seri: IV, No: 54 sayılı Kurumsal Yönetim Ġlkelerinin 

Belirlenmesine ve Uygulanmasına ĠliĢkin Tebliğ yürürlüğe girmiĢtir. Böylelikle ilkeler, 

yeniden ve daha ayrıntılı olacak Ģekilde düzenlenmiĢtir. (Akbulak, 2011: 111). 

11.10.2011 tarih ve 28081 sayılı Mükerrer Resmi Gazete‟de yayımlanan 654 

sayılı Kanun Hükmünde Kararname ile Sermaye Piyasası Kurulu‟nun görev ve yetkileri 

arasına “sermaye piyasasında kurumsal yönetim ilkelerini tespit ve ilan etmek, yatırım 

ortamının iyileştirilmesine katkıda bulunmak üzere, borsada işlem gören halka açık 

anonim ortaklıklardan halka açıklık oranları, yatırımcı sayısı ve niteliği, dahil oldukları 

endeks ve belirli bir zaman dilimindeki işlem yoğunluğunu dikkate alarak belirlemiş 

olduğu gruplarda yer alanların kurumsal yönetim ilkelerine kısmen veya tamamen 

uymalarını zorunlu tutmak
2
” eklenmiĢtir. Söz konusu Kanun Hükmünde Kararname'nin 

Sermaye Piyasası Kurulu‟na verdiği yetki doğrultusunda, Kurumsal Yönetim Ġlkeleri, 

Tebliğ niteliğinde bir düzenlemeye dönüĢtürülmüĢ ve ilkelerde uluslararası geliĢmeler 

de dikkate alınarak bazı değiĢiklikler yapılmıĢtır. Ġlaveten SPK‟nın kurumsal yönetim 

anlayıĢında da önemli bir değiĢiklik meydana gelmiĢtir. Daha önce tamamen gönüllülük 

esasına dayanarak “uygula veya uygulamıyorsan açıkla” prensibi benimsenmiĢken, yeni 

düzenleme ile SPK‟ ya, ilkelere gerektiğinde düzenleyici iĢlem özelliği kazandırmak 

suretiyle kısmen veya tamamen uyum zorunluluğu getirme ve uyum zorunluluğuna 

aykırılık halinde de çeĢitli tedbirleri uygulama yetkisi verilmiĢtir (Alp ve Kılıç, 2014: 

108). SPK‟nın resmi sitesinde yer alan Seri:IV, No:54 Sayılı „Kurumsal Yönetim 

Ġlkelerinin Belirlenmesine ve Uygulanmasına ĠliĢkin Tebliğ Hakkında Açıklama‟da 

belirtilen hususlar aynen aktarılmaktadır:“…Diğer taraftan, Kurumsal Yönetim 

İlkelerine özellikle borsada işlem gören şirketlerden belirli niteliği haiz olanlarının 

ilkelerin bir kısmına uyma zorunluluğu getirilmesinin, ülkemiz şirketlerini dünyanın 

içinde bulunduğu finansal kriz ortamında uluslararası boyutta rekabet edebilecek 

                                                           
 

2
 http://www.spk.gov.tr/duyurugoster.aspx?aid=20111011&subid=0&ct=c 

 



24 
 

düzeye getirmek bakımından önemli bir adım olacağı düşünülmektedir. Bu çerçevede 

hazırlanan Tebliğ ile, piyasa değeri ve işlem hacmi gibi kriterler bakımından 

piyasamızın önde gelen şirketlerinin dahil olduğu İMKB
3
30 Endeksinde yer alan 

bankalar haricindeki halka açık anonim ortaklıklar tarafından, özellikle küçük 

yatırımcıların etkin bilgilendirilmelerini ve şirket yönetimlerinde etkin ve adil temsilini 

sağlamak amacıyla seçilmiş bazı ilkelerin zorunlu olarak uygulanmasına karar 

verilmiştir. Bu çerçevede ilk etapta, yatırımcılarının sağlıklı bir biçimde karar 

vermelerini kolaylaştırmak amacıyla genel kurul toplantı ilanlarının zamanlamasına ve 

içeriğine ilişkin yükümlülükler getirilmiş, ayrıca küçük yatırımcıların etkin bir biçimde 

temsil edilebilmesini ve yönetim kurulunun olası menfaat çatışmalarından uzak bir 

biçimde etkili çalışabilmesini teminen bağımsız yönetim kurulu üyeliği bir zorunluluk 

olarak düzenlenmiştir
”
. 

30.12.2011 tarih ve 28158 sayılı Resmi Gazete‟de yayımlanarak yürürlüğe giren 

Seri: IV No:56 sayılı “Kurumsal Yönetim Ġlkelerinin Belirlenmesine ve Uygulanmasına 

ĠliĢkin Tebliğ‟de, uygulamada ortaya çıkabilecek sorun ve kararsızlıkların giderilmesi 

amacıyla, kurula iletilen görüĢ ve öneriler de dikkate alınarak değiĢiklikler yapılması 

gereği doğmuĢtur. Bu anlamda Seri: IV, No:57 sayılı “Kurumsal Yönetim Ġlkelerinin 

Belirlenmesine ve Uygulanmasına ĠliĢkin Tebliğde DeğiĢiklik Yapılmasına Dair 

Tebliğ” 11.02.2012 tarih ve 28201 sayılı Resmi Gazete‟de yayımlanarak yürürlüğe 

girmiĢtir (ÇatıkkaĢ, 2013: 15). 

30.12.2012 tarihli ve 28513 sayılı Resmi Gazete‟de yayımlanarak yürürlüğe 

giren 6362 sayılı Sermaye Piyasası Kanunu‟na uyum kapsamında hazırlanan, II-17.1 

sayılı “Kurumsal Yönetim Tebliği” 3 Ocak 2014 tarih ve 28871 sayılı Resmi Gazete‟de 

yayımlanarak yürürlüğe girmiĢtir. Kurumsal Yönetim Tebliği ile
4
; 

1. Kurumsal yönetim ilkeleri SPKn ve 6102 sayılı Türk Ticaret Kanunu‟nun 

yayımlanması sebebiyle, anılan Kanunlarda yer verilen hükümler 

çerçevesinde revize edilmiĢtir. 

2. Kurulun Seri: IV, No:56 sayılı “Kurumsal Yönetim Ġlkelerinin 

Belirlenmesine ve Uygulanmasına ĠliĢkin Tebliğ” ile Seri:IV, No:41 sayılı 

                                                           
 

3
ĠMKB, 6362 sayılı Sermaye Piyasası Kanunu ile 2013 yılında Borsa Ġstanbul A.ġ.(BIST)‟ye 

dönüĢtürülmüĢtür.  
4
 http://www.spk.gov.tr/duyurugoster.aspx?aid=20140103&subid=3&ct=c 



25 
 

“Sermaye Piyasası Kanununa Tabi Olan Anonim Ortaklıkların Uyacakları 

Esaslar Tebliği” (Seri:IV, No:41 Tebliği) yürürlükten kaldırılmıĢ ve söz 

konusu iki tebliğdeki hususlar yeniden düzenlenmiĢtir. 

3. Paylarını ilk defa halka arz etmek üzere Kurul‟a baĢvuran veya payları 

Ulusal Pazar, Ġkinci Ulusal Pazar ve Kurumsal Ürünler Pazarı‟nda iĢlem 

görecek ortaklıkların, zorunlu ilkelere uyum konusunu belirleyen liste ilan 

edilene kadar üçüncü grupta yer alan ortaklıkların yükümlülüklerine tabi 

olacakları hüküm altına alınmıĢtır. 

4. SPK‟nun 17‟nci maddesinde yer alan ve ortaklıkların iliĢkili tarafları ile 

arasındaki iĢlemlere baĢlanmadan önce, yapılacak iĢlemin esaslarını 

belirleyen bir yönetim kurulu kararı alma zorunluluğuna iliĢkin hüküm 

Tebliğ‟e eklenmiĢ ve sadece ortaklıkların değil, ortaklıkların bağlı 

ortaklıklarının da iliĢkili tarafları ile gerçekleĢtirecekleri iĢlemlerde aynı 

yükümlülüğe tabi olduğu hükme bağlanmıĢtır. 

5. Seri: IV, No:41 Tebliği‟nde düzenlenen “Pay sahipleri ile iliĢkiler birimi” 

baĢlıklı madde; Tebliğ‟de “Yatırımcı iliĢkileri bölümü” olarak revize 

edilmiĢ, söz konusu maddeye bu bölümün ortaklık genel müdürü veya genel 

müdür yardımcısına ya da muadili diğer idari sorumluluğu bulunan 

yöneticilerden birine doğrudan bağlı olarak çalıĢması ve yürütmekte olduğu 

faaliyetlerle ilgili olarak en az yılda bir kere yönetim kuruluna rapor 

hazırlayarak sunmasının zorunlu olduğu düzenlenmiĢtir. 

6. Kurulumuzun 09.09.2009 tarih ve 28/780 sayılı kararı ile düzenlenmiĢ olan 

ve “Teminat, Rehin, Ġpotek ve Kefaletler” hakkındaki kararı ayrıntılı Ģekilde 

Tebliğ‟de düzenlenmiĢtir. 

7. Payları borsada iĢlem görmeyen halka açık ortaklıklar bu Tebliğ kapsamına 

alınmamıĢlardır. 

5.4. TÜRK TĠCARET KANUNU‟NDA KURUMSAL YÖNETĠM 

Türk hukukunda, 6102 sayılı Türk Ticaret Kanunu‟nun kabulünden önce 

kurumsal yönetim ilkeleri yalnızca sermaye piyasası hukukuna tâbi anonim Ģirketler, ve 

hatta bu Ģirketlerin de bir kısmı olan “pay senetleri menkul kıymetler borsasına kote 

olmuĢ anonim Ģirketler” için geçerli olmakta idi (Karasu, 2013: 36). Ancak 2012 yılında 

TTK‟nın yürürlüğe girmesiyle beraber iĢletmelerin gönüllülük esasında uyguladıkları 



26 
 

kurumsal yönetim anlayıĢının, ciddi bir biçimde boyut değiĢtirdiğini söylemek 

mümkündür. Kurumsal yönetimle gerek doğrudan gerekse dolaylı olarak ilgili birçok 

konu TTK‟da yasa hükmü olarak düzenlenmiĢtir (Alp ve Kılıç, 2014: 17).   

Bilindiği üzere 1956 yılından beri yürürlükte bulunan 6762 sayılı TTK, Dünya 

ve Türkiye ticaretinde ortaya çıkan bir takım geliĢmeler sonucu yerini 1 Temmuz 2012 

tarihinde yürülüğe giren 6102 sayılı TTK‟ya bırakmıĢtır. Söz konusu yeni kanun 

kurumsal yönetim anlayıĢını hem halka açık hem de kapalı olan anonim Ģirketler 

açısından kabul etmiĢtir. Böylelikle kurumsal yönetim felsefesinde yer alan adalet, 

Ģeffaflık, hesap verilebilirlik, sorumluluk gibi ilkeler anonim Ģirketler hukukunun 

kuramsal ve dogmatik düzeninin bir bölümü haline gelmiĢtir (Karasu, 2013: 60). 

Söylenebilir ki kurumsal yönetim ilkelerinin temel yapı taĢları olan adillik, Ģeffaflık, 

hesap verilebilirlik, sorumluluk ilkeleri, TTK‟da da temel olarak alınmıĢtır (Tetik, 2013: 

52). Birçok kanun maddesinde bahsi geçen ilkelerin esasları görülmektedir. Örneğin, 

ortaklara bilgi edinme hakkı verilmesi adillik ilkesi gereğidir. Aynı Ģekilde pay 

sahiplerinin Ģirkete borçlanmaları yasaklanmıĢ, imtiyazlı paylara sınırlama getirilmiĢtir. 

Hesap verilebilirlik ilkesi çerçevesinde uluslararası standartlarda bağımsız denetim 

getirilmiĢ ve riskin erken teĢhisi komitesi tesis edilmiĢtir. Sorumluluk esasının 

yerleĢebilmesine yönelik farklılaĢtırılmıĢ teselsül maddesi kanunda yer almıĢtır (Tetik, 

2013: 52). 

AnlaĢılmaktadır ki TTK‟nın birçok maddesinde kurumsal yönetim ilkelerinin 

kanun ile somutlaĢmıĢ Ģekli mevcuttur. Bu anlamda, TTK ile kurumsal yönetim 

ilkelerini yayınlama yetkisinin SPK‟ya devredilmesi de hukuki bir zemine 

dayandırılmaktadır (ĠSMMMO, 2011: 8).  

TTK‟da yer alan hükümler incelendiğinde önemli ölçüde kurumsal yönetim 

ilkelerini içerdiği görülmektedir. Kurumsal yönetim ilkelerinin TTK‟da yer alması 

ilkelerin uygulanmasında uluslararası normlara ulaĢılmasına yönelik faaliyetlerde artıĢ 

sağlaması yönünden çok büyük önem arz etmektedir (Gönen ve Yürekli, 2016: 138). 

TTK ile kurumsal yönetim ilkeleri çerçevesinde amaçlanan durumun, öncelikle 

iĢletmelerin kurumsal yapılarında temel organları olan Yönetim Kurulları‟ nın uzman, 

eğitimli, nitelikli ve bilgili kiĢileri içinde barındırarak profesyonel bir yapıya 

kavuĢturmak olduğundan bahsedilebilir. TTK, yalnızca menfaat sahiplerinin temsil 

edildiği bir yönetim kurulu değil, aynı zamanda iĢletme sermayesinden bağımsız, 



27 
 

profesyonel yönetim anlayıĢı ile rasyonel hareket edebilen günümüz Ģartlarına uyabilen 

bir yapılanmayı hedeflemektedir (Tetik, 2013: 52). 

Türkiye‟de iĢletmelerin gönüllülük esasında uyguladıkları kurumsal yönetim 

anlayıĢı, özellikle 2012 yılında yeni TTK‟ nın yürürlüğe girmesiyle beraber ciddi bir 

biçimde boyut değiĢtirmiĢtir. Kurumsal yönetimle gerek doğrudan gerekse dolaylı 

olarak ilgili birçok konu TTK‟ da yasa hükmü olarak düzenlenmiĢtir (Alp ve Kılıç, 

2014: 17).   

5.5. BĠST KURUMSAL YÖNETĠM ENDEKSĠ 

Ġstanbul Menkul Kıymetler Borsası (ĠMKB), Türkiye‟de SPK tarafından 

oluĢturulmuĢ kurumsal yönetim ilkeleri ıĢığında ĠMKB‟de iĢlem görmekte olan halka 

açık anonim Ģirketleri söz konusu ilkeleri uygulama yönünde desteklemek, iyi kurumsal 

yönetim uygulamalarının  yerleĢmesine yardımcı olarak bu sayede sermaye piyasasının 

geliĢmesine olanak sağlamak ve tasarruf sahiplerinin de bilgilenmesini sağlamak için 

kurumsal yönetim ilkelerine uyumu derecelendirerek “Kurumsal Yönetim Endeksi” 

hesaplama çalıĢmalarına baĢlamıĢtır (Dağlı vd., 2010: 22). 

5 Nisan 2013 tarihinde Ġstanbul Menkul Kıymetler Borsası isminin “Borsa 

Ġstanbul” olarak değiĢmesi nedeniyle Pay Piyasası ve Borçlanma Araçları Piyasası‟nda 

iĢlem gören menkul kıymetlerden hesaplanan endekslerin adlarında yer alan ĠMKB‟nin 

kısaltması da “BĠST” olarak değiĢtirilmiĢtir.  

BĠST Kurumsal Yönetim Endeksi (XKURY), Kurumsal Yönetim Ġlkeleri‟ni 

uygulayan Ģirketlerin dahil edildiği endekstir. BĠST Kurumsal Yönetim Endeksi, payları 

Borsa Ġstanbul pazarlarında (Yakın Ġzleme Pazarı ve C ve D listeleri hariç) iĢlem gören 

ve kurumsal yönetim ilkelerine uyum notu 10 üzerinden en az 7, her bir ana baĢlık 

itibarıyla 10 üzerinden en az 6,5 olan Ģirketlerin fiyat ve getiri performansının ölçülmesi 

amacıyla oluĢturulmuĢtur (www.borsaistanbul.com). 

6. KURUMSAL YÖNETĠMĠN AMACI ve ÖNEMĠ 

Kurumsal yönetim geliĢimi ve ilkelerinin açıklanmasının ardından bu yönetim 

anlayıĢının iĢletmelerde uygulanma amaçlarından bahsedilmesinin faydalı olacağı 

düĢünülmektedir. Ayrıca kurumsal yönetim anlayıĢının iĢletmeler açısından önemli hale 

gelmesine neden olan faktörlerin de sıralanarak açıklanması konunun daha iyi 

anlaĢılmasına katkı sağlayacaktır.  



28 
 

6.1. KURUMSAL YÖNETĠMĠN AMACI 

Kurumsal yönetim yapıları iki ana amaca hizmet etmektedir. Bunlardan ilki 

küçük pay sahiplerinin iĢletmelerin değeri hakkında güvenilir bilgi almasını sağlamak 

ilaveten yöneticilerin ve büyük pay sahiplerinin, küçük pay sahiplerini yatırımlarının 

değeri hususunda aldatmalarını engellemek iken diğeri de iĢletme yöneticilerini, kiĢisel 

hedeflerini takip etmeleri yerine iĢletme değerini maksimize etme konusunda motive 

etmektir (Bushman ve Smith, 2003: 65).  

Kurumsal yönetim felsefesi en genel ifade ile bir ortaklığın iç huzuru ile dıĢ 

uyumunu sağlamayı amaçlamaktadır (Eminoğlu, 2014: 1). Esasen kiĢilerin finansal 

sermaye, uzmanlık ya da iĢçilik yoluyla iĢletmelere katılma kararlarındaki baĢlıca unsur, 

iĢletmenin gelirlerinden adil bir miktar elde edecekleri konusunda duydukları güven 

duygusudur. ĠĢletmenin belirli bir kesiminin daha fazla miktar elde etmesi durumunda 

(örneğin aĢırı yüksek yönetici maaĢı vb. gibi), iç huzur ortamı bozulacak iĢletmede yer 

alan diğer çalıĢanlar ya da iĢletme ile ilgili kiĢiler iĢletmeye karĢı güven duygularını 

kaybedebilecek ve hatta iĢletme ile iliĢkilerine son vermeye yönelebileceklerdir. Bu 

yönüyle bakıldığında kurumsal yönetim, tüm paydaĢlar arasında güvenin sağlandığı ana 

mekanizmayı oluĢturmaktadır (Alacaklıoğlu, 2009: 49). 

Kurumsal yönetim, iĢletme varlıklarının ve değerlerinin iĢletme yöneticileri 

tarafından verimli sonuçlar elde edilecek Ģekilde kullanılmasını ve yöneticilerin bahsi 

geçen kullanım Ģekli ile elde edilen sonuçlar hakkında topluma hesap verecek durumda 

bulunmalarını amaçlamaktadır (Aysan, 2007:17).  

Kurumsal yönetim kavramının özünde iĢletmelerin hissedarlarına ve diğer 

menfaat sahiplerine maksimum fayda sağlayacak biçimde yönetilmeleri yer almaktadır 

(Pamukçu, 2011: 134). Kurumsal yönetim yapısı, iĢletme ile ilgili kararların 

alınmasında, faaliyetlerin yürütülmesinde, kuralları ve prosedürleri, iĢletmenin 

izleyeceği yöntemleri detaylandırarak sunarken iĢletme amaç ve hedeflerinin 

belirlendiği, bu amaç ve hedeflere ulaĢılmasındaki performansının da gözlemlendiği bir 

yapıyı ortaya koymaktadır. Bahsedilen kurallar, yürürlükteki kanunları ve iĢletme içi 

kuralları kapsamaktadır. Kurumsal yönetimde asıl hedefin, Ģirketlerdeki yönetim ve 

denetim süreçlerinin Ģeffaf, görünür, tutarlı ve hesap verilebilir özellikte olmasının 

sağlanması ve aynı zamanda tüm paydaĢlara güven verilmesi olduğu görülmektedir 

(Kayacan ve Yazgan, 2008: 6). 



29 
 

Rezaee (2005: 290) kurumsal yönetim fonksiyonlarını ġekil 2 üzerinde 

gösterildiği gibi açıklamıĢtır. 

 

 

ġekil 2. Kurumsal Yönetim ve Fonksiyonları 

 

Kurumsal yönetim, iĢletmenin finansal ve yönetsel performansı açısından 

uygunluk ve sorumluluk çerçevesinde yönetilebilmesi için yol gösterici olmaktadır. 

Yönetim ve denetim kurulları, üst yönetim ekibi, iç ve dıĢ denetçiler ve 

düzenleyici kurullar kurumsal yönetim sisteminin katılımcıları arasında yer alır. 

Kurumsal yönetim bir yandan yatırımcıların menfaatlerini korurken, diğer yandan 

iĢletmede finansal raporların bütünlük içerisinde, kaliteli, Ģeffaf ve güvenilir niteliklerde 

olmalarını sağlamaktadır. ĠĢletmede yer alan iç kontrol yapısının yeterliliğini ve 



30 
 

etkinliğini izleyerek, denetim fonksiyonlarının da kalitesinin artmasına yardımcı 

olmaktadır (Rezaee, 2005:290).  

6.2. KURUMSAL YÖNETĠMĠN ÖNEMĠ VE FAYDALARI 

Kurumsal yönetim, dünyanın giderek daha küresel bir hal aldığı ortamda 

iĢletmelerin rekabet edebilmeleri için gereken ve öneminin özellikle son yıllarda daha 

iyi anlaĢıldığı bir konudur. Esasen kurumsal yönetim kavramına yönelik ilginin temel 

sebebi, söz konusu kavramın iĢletmelerin ve finansal piyasaların tekrar yapılanmasında, 

geliĢimi ve denetiminde üstlendiği önemli roldür. BaĢarılı bir kurumsal yönetim 

uygulaması, iĢletmelerde sermaye maliyetinin düĢmesine, finansman imkanlarının ve 

likiditelerinin artmasına destek olurken öte yandan iĢletmelerin ve finansal piyasaların 

tekrar yapılanmasında, geliĢimi ve denetiminde de rol oynamaktadır. Son yıllarda 

uluslararası fon yöneticileri geliĢmekte olan ülkelerde faaliyet gösteren iĢletmelere ya da 

bu ülkelere ve yatırım fonlarına yatırım kararı alırken, finansal performanslar kadar 

kurumsal yönetim uygulamalarını ve bu uygulamaların kalitesini de dikkate almaya 

baĢlamıĢlardır (Öztürk ve DemirgüneĢ, 2008: 397). Bu değiĢimlerle beraber ortaya 

çıkan yeniden yapılanma sürecine uyum sağlayamayan iĢletmeler iĢ dünyasındaki 

yerlerini değiĢime uyum sağlayabilen iĢletmelere bırakmak zorunda kalacaklardır. Bu 

noktada söz konusu değiĢimlerin gerekleri konusunda da kurumsal yönetim belirleyici 

olmaktadır (Özilhan, 2002: 6). 

ĠĢletmeler pay sahiplerine ve iĢletme ile ilgili diğer kiĢi ya da kurumlara gerek 

finansal gerekse finansal olmayan bilgilerini açıklamakla yükümlüdürler. Ġlgili taraflara 

sunulan bu bilgilerin; doğru, anlaĢılabilir ve kolay ulaĢılabilir nitelikte olmaları 

önemlidir. Bu sebeple iĢletmeler, yatırımcıların güvenini kazanmak ve kazanılan bu 

güveni koruyabilmek için kurumsal yönetim anlayıĢı koĢullarını oluĢturmak ve sürekli 

geliĢtirmek zorundadırlar (Pamukçu, 2011: 134). Kaygusuzoğlu ve ġaĢa (2015)‟ya göre 

dünyada kurumsal yönetimin bu derece öneme sahip olmasında rol alan faktörler; 

“iĢletme skandalları, küreselleĢme ve teknolojik geliĢmeler, özelleĢtirmeler ve finansal 

krizler” olarak sıralanmıĢtır.  

ġehirli (1999) de kurumsal yönetimin bu kadar önemli bir konu haline 

gelmesindeki nedenleri özel sektörün artan rolü, ülkelerin ekonomik yönden birbirlerine 

bağlılıklarının artıĢ göstermesi ve yeni rekabet Ģartları olarak sıralamıĢtır.  



31 
 

Aktan (2013)‟a göre kurumsal yönetimin önemini arttıran geliĢmeler ise 1990‟lı 

yıllarda art arda ortaya çıkan iĢletme skandalları ve yaĢanan finansal krizler, 

globalleĢme ve sermaye hareketlerinin hız kazanmasıyla ortaya çıkan istikrar beklentisi 

ve güven ihtiyacı, ve son olarak 1980‟li yıllardan itibaren yaygınlaĢan özelleĢtirme 

uygulamalarıdır. 

Kurumsal yönetim iĢletmelerin kötü yönetilmelerini engellemek üzere ortaya 

çıkarılmıĢ bir anlayıĢtır. Zira uzun yıllar ayakta kalabilmiĢ iĢletmelerin sırrı iyi 

yönetilmiĢ olmalarıdır. Bu noktada kurumsal yönetim anlayıĢının iĢletmelerin sürekliliği 

için de bir güvence niteliğinde olduğunun altı çizilmektedir (Capital, 2006)
5
.  

Kurumsal yönetim, yalnızca kurumsal yönetim ilkelerini uygulayan iĢletmelere 

değil aynı zamanda iĢletme ile doğrudan ya da dolaylı olarak bağlantılı olan 

hissedarlara, çalıĢanlara, müĢterilere, kurumsal yatırımcılara, tüm topluma ve devlete 

fayda sağlamaktadır. Kurumsal yönetimin iĢletmelere sağlayacağı en önemli fayda 

sermaye maliyetini azaltmasıdır. Çünkü bir iĢletme ne kadar iyi yönetildiği takdirde 

finans piyasalarından daha kolay finansman temini sağlar ve bu sayede sermaye 

maliyeti de azalır (Aktan, 2013: 170). Kurumsal yönetim ilkelerini benimsemiĢ ve bu 

ilkelere dayanarak düzenlemeler yapan ülkeler de kaynak elde etmede uluslararası 

piyasalarda bulunan fonlardan yararlanmak suretiyle sermaye maliyetlerini 

düĢürebilmektedirler (Kaygusuzoğlu ve ġaĢa, 2015: 974). 

Etkin kurumsal yönetim uygulamaları ülkeler açısından değerlendirildiğinde iyi 

kurumsal yönetimin ülke imajının artması, sermayenin ülke dıĢına kaçmasının 

önlenmesiyle ülke içinde kalması, yabancı sermaye yatırımlarının fazlalaĢması, hem 

ekonominin hem de sermaye piyasalarının rekabet gücünde artıĢın olması, krizlerin 

daha az kayıpla atlatılması, kaynak dağılımının daha etkin olması, refah seviyesinin 

yükselmesi ve sürdürülebilmesi gibi faydaları söz konusudur. ĠĢletmeler açısından 

değerlendirildiğinde iyi kurumsal yönetimin, düĢük sermaye maliyeti, finansman 

olanaklarında ve likiditede artıĢ, iyi yönetim neticesinde sermaye piyasalarından 

dıĢlanmama gibi faydalarının olduğundan bahsedilebilir (SPK, 2003: 2). Sayılan 

faydalarına ilave olarak kurumsal yönetim iĢletmelerde yetki ve güç istismarını 

engellemek suretiyle keyfi yönetim durumlarını ortadan kaldırır. ĠĢletmelerin değerini 

                                                           
 

5
 Dr. Jonathan Charkham ile yapılan söyleĢi.   



32 
 

arttırır. ĠĢletmeler ne kadar iyi yönetilirse iĢletme varlıklarının getirilerinin de o oranda 

yükseleceğinden iĢletmenin varlık değerinin yükselmesine katkıda bulur. Aynı zamanda 

karlılığın da artmasına destek olarak iĢletmenin rekabet gücünü arttır. Kurumsal 

yönetim, tüm paydaĢların çıkarlarını gözetir. Dolayısıyla tüm paydaĢlar ile iĢletme 

arasındaki iliĢkilerin artmasına olanak verir. ĠĢletme faaliyetlerinde istikrar sağlayarak 

ortaya çıkan finansal krizlerin daha az zararla atlatılmasına yardımcı olur. ĠĢletmelerin 

Ģeffaflık ve hesap verebilirlik ilkelerine göre faaliyet göstermesini sağlayarak 

iĢletmelerde ortaya çıkabilecek yolsuzlukların önüne geçilmesine destek verir (Aktan, 

2013: 170-171).   

ĠĢletmelere bahsi geçen birçok fayda sağlayan kurumsal yönetim anlayıĢının 

altında yatan en temel düĢünce, menfaat gruplarının elinde bulunan gücün 

dengelenmesine iliĢkin iĢletmelerin finansal anlamda kontrolünün etkin Ģekilde 

sağlanması ve iĢletme faaliyetlerinin yasal temellere dayanmasıdır. Bu anlamda 

kurumsal yönetim anlayıĢının iĢletmelerde risk yönetimi konusu ile de yakından iliĢkili 

olduğu anlaĢılmaktadır. 

7. RĠSK KAVRAMI 

Ġktisatçılar, davranıĢ bilimciler, istatistikçiler veya sigorta teorisyenleri gibi 

farklı araĢtırma alanlarına sahip birçok araĢtırmacı çalıĢmalarında kendi alanlarını konu 

edinecek Ģekilde riski tanımlamaya çalıĢmıĢlardır. Her çalıĢma alanının farklı paradigma 

ve kuramlardan beslenmesi nedeniyle riski tanımlarken bütün bilim dallarını 

kapsayacak evrensel bir tanıma rastlamak oldukça zordur (KırkbeĢoğlu, 2014: 5). 

Riskin ortak bir tanımının yapılamamasında risk yönetimi disiplininin hala geliĢmekte 

olan bir disiplin olması ve bu disipline ait diğer kavramların da tam olarak 

tanımlanamamıĢ olmasının da etkili olduğu söylenebilir (Ekici, 2015: 20). Bu 

gerçeklerden hareketle çalıĢmada esas olan kurumsal risk yönetimi konusunun 

merkezinde kalacak Ģekilde, risk ile ilgili olarak yapılan çeĢitli tanımla