T.C. BURSA ULUDAĞ ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİM DALI YÖNETİM-ORGANİZASYON BİLİM DALI ÜST KADEME TEORİSİ BAĞLAMINDA YÖNETİCİLERİN BİREYSEL DEĞERLERİNİN STRATEJİK KARAR VERME SÜRECİNE ETKİSİNİ ANLAMAYA YÖNELİK BİR ARAŞTIRMA (DOKTORA TEZİ) Ceyda KAVURMACI AYTAÇ BURSA 2022 T.C. BURSA ULUDAĞ ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİM DALI YÖNETİM ORGANİZASYON BİLİM DALI ÜST KADEME TEORİSİ BAĞLAMINDA YÖNETİCİLERİN BİREYSEL DEĞERLERİNİN STRATEJİK KARAR VERME SÜRECİNE ETKİSİNİ ANLAMAYA YÖNELİK BİR ARAŞTIRMA (DOKTORA TEZİ) Ceyda KAVURMACI AYTAÇ Danışman: Prof. Dr. Füsun ÇINAR ALTINTAŞ BURSA 2022 i YEMİN METNİ Doktora Tezi Çalışması olarak sunduğum “ÜST KADEME TEORİSİ BAĞLAMINDA YÖNETİCİLERİN BİREYSEL DEĞERLERİNİN STRATEJİK KARAR VERME SÜRECİNE ETKİSİNİ ANLAMAYA YÖNELİK BİR ARAŞTIRMA” başlıklı çalışmanın bilimsel araştırma, yazma ve etik kurallarına uygun olarak tarafımdan yazıldığına ve tezde yapılan bütün alıntıların kaynaklarının usulüne uygun olarak gösterildiğine, tezimde intihal ürünü cümle veya paragraflar bulunmadığına şerefim üzerine yemin ederim. Tarih ve İmza Adı Soyadı: Ceyda KAVURMACI AYTAÇ Öğrenci No: 711414005 Anabilim/Anasanat Dalı: İşletme/Yönetim Organizasyon Programı: İşletme Doktora Statüsü: Yüksek Lisans Doktora : Sanatta Yeterlik ii SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ YÜKSEK LİSANS/DOKTORA İNTİHAL YAZILIM RAPORU BURSA ULUDAĞ ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİM DALI BAŞKANLIĞI’NA Tez Başlığı / Konusu: ÜST KADEME TEORİSİ BAĞLAMINDA YÖNETİCİLERİN BİREYSEL DEĞERLERİNİN STRATEJİK KARAR VERME SÜRECİNE ETKİSİNİ ANLAMAYA YÖNELİK BİR ARAŞTIRMA Yukarıda başlığı gösterilen tez çalışmamın a) Kapak sayfası, b) Giriş, c) Ana bölümler ve d) Sonuç kısımlarından oluşan toplam 113 sayfalık kısmına ilişkin, 30/06/2022 tarihinde şahsım tarafından (Turnitin)* adlı intihal tespit programından aşağıda belirtilen filtrelemeler uygulanarak alınmış olan özgünlük raporuna göre, tezimin benzerlik oranı % 2’dir. Uygulanan filtrelemeler: 1- Kaynakça hariç 2- Alıntılar hariç/dahil 3- 5 kelimeden daha az örtüşme içeren metin kısımları hariç Bursa Uludağ Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Tez Çalışması Özgünlük Raporu Alınması ve Kullanılması Uygulama Esasları’nı inceledim ve bu Uygulama Esasları’nda belirtilen azami benzerlik oranlarına göre tez çalışmamın herhangi bir intihal içermediğini; aksinin tespit edileceği muhtemel durumda doğabilecek her türlü hukuki sorumluluğu kabul ettiğimi ve yukarıda vermiş olduğum bilgilerin doğru olduğunu beyan ederim. Gereğini saygılarımla arz ederim. Tarih ve İmza Adı Soyadı: Ceyda KAVURMACI AYTAÇ Öğrenci No: 711414005 Anabilim Dalı: İşletme Programı: Doktora Statüsü: Doktora Danışman (Adı, Soyad, Tarih) Prof. Dr. Füsun ÇINAR ALTINTAŞ * Turnitin programına Bursa Uludağ Üniversitesi Kütüphane web sayfasından ulaşılabilir. iii T. C. BURSA ULUDAĞ ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ MÜDÜRLÜĞÜNE İşletme Anabilim Dalı, Yönetim Organizasyon Bilim Dalı’nda 711414005 numaralı Ceyda KAVURMACI AYTAÇ’ın hazırladığı “ÜST KADEME TEORİSİ BAĞLAMINDA YÖNETİCİLERİN BİREYSEL DEĞERLERİNİN STRATEJİK KARAR VERME SÜRECİNE ETKİSİNİ ANLAMAYA YÖNELİK BİR ARAŞTIRMA” başlıklı DOKTORA tezi ile ilgili savunma sınavı, 25.07.2022 günü 10.00-11.15 saatleri arasında yapılmıştır. Alınan cevaplar sonunda adayın BAŞARILI olduğuna OYBİRLİĞİ ile karar verilmiştir. Üye (Tez Danışmanı ve Sınav Komisyonu Başkanı) Prof.Dr. Füsun ÇINAR ALTINTAŞ Bursa Uludağ Üniversitesi Üye Üye Prof. Dr. Aşkın KESER Prof. Dr. Serpil AYTAÇ Bursa Uludağ Üniversitesi Fenerbahçe Üniversitesi Üye Prof. Dr. Senay YÜRÜR Yalova Üniversitesi Üye Prof. Dr. Mehmet ERYILMAZ Bursa Uludağ Üniversitesi iv T.C. BURSA ULUDAĞ ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ MÜDÜRLÜĞÜNE İşletme Anabilim Dalı, Yönetim Organizasyon Bilim Dalı’nda 711414005 numaralı Ceyda KAVURMACI AYTAÇ’ın hazırladığı “ÜST KADEME TEORİSİ BAĞLAMINDA YÖNETİCİLERİN BİREYSEL DEĞERLERİNİN STRATEJİK KARAR VERME SÜRECİNE ETKİSİNİ ANLAMAYA YÖNELİK BİR ARAŞTIRMA” başlıklı DOKTORA tezi ile ilgili savunma sınavı, 25.07.2022 günü 10.00-11.15 saatleri arasında yapılmıştır. Alınan cevaplar sonunda adayın BAŞARILI olduğuna OYBİRLİĞİ ile karar verilmiştir. Üye ( Tez Danışmanı ve Sınav Komisyonu Başkanı) Prof. Dr. Füsun ÇINAR ALTINTAŞ Bursa Uludağ Üniversitesi v T.C. BURSA ULUDAĞ ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ MÜDÜRLÜĞÜNE İşletme Anabilim Dalı, Yönetim Organizasyon Bilim Dalı’nda 711414005 numaralı Ceyda KAVURMACI AYTAÇ’ın hazırladığı “ÜST KADEME TEORİSİ BAĞLAMINDA YÖNETİCİLERİN BİREYSEL DEĞERLERİNİN STRATEJİK KARAR VERME SÜRECİNE ETKİSİNİ ANLAMAYA YÖNELİK BİR ARAŞTIRMA” başlıklı DOKTORA tezi ile ilgili savunma sınavı, 25.07.2022 günü 10.00-11.15 saatleri arasında yapılmıştır. Alınan cevaplar sonunda adayın BAŞARILI olduğuna OYBİRLİĞİ ile karar verilmiştir. Üye Prof. Dr. Mehmet ERYILMAZ Bursa Uludağ Üniversitesi vi T.C. BURSA ULUDAĞ ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ MÜDÜRLÜĞÜNE İşletme Anabilim Dalı, Yönetim Organizasyon Bilim Dalı’nda 711414005 numaralı Ceyda KAVURMACI AYTAÇ’ın hazırladığı “ÜST KADEME TEORİSİ BAĞLAMINDA YÖNETİCİLERİN BİREYSEL DEĞERLERİNİN STRATEJİK KARAR VERME SÜRECİNE ETKİSİNİ ANLAMAYA YÖNELİK BİR ARAŞTIRMA” başlıklı DOKTORA tezi ile ilgili savunma sınavı, 25.07.2022 günü 10.00-11.15 saatleri arasında yapılmıştır. Alınan cevaplar sonunda adayın BAŞARILI olduğuna OYBİRLİĞİ ile karar verilmiştir. Üye Prof. Dr. Aşkın KESER Bursa Uludağ Üniversitesi vii T.C. BURSA ULUDAĞ ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ MÜDÜRLÜĞÜNE İşletme Anabilim Dalı, Yönetim Organizasyon Bilim Dalı’nda 711414005 numaralı Ceyda KAVURMACI AYTAÇ’ın hazırladığı “ÜST KADEME TEORİSİ BAĞLAMINDA YÖNETİCİLERİN BİREYSEL DEĞERLERİNİN STRATEJİK KARAR VERME SÜRECİNE ETKİSİNİ ANLAMAYA YÖNELİK BİR ARAŞTIRMA” başlıklı DOKTORA tezi ile ilgili savunma sınavı, 25.07.2022 günü 10.00-11.15 saatleri arasında yapılmıştır. Alınan cevaplar sonunda adayın BAŞARILI olduğuna OYBİRLİĞİ ile karar verilmiştir. Üye Prof. Dr. Serpil AYTAÇ Fenerbahçe Üniversitesi viii T.C. BURSA ULUDAĞ ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ MÜDÜRLÜĞÜNE İşletme Anabilim Dalı, Yönetim Organizasyon Bilim Dalı’nda 711414005 numaralı Ceyda KAVURMACI AYTAÇ’ın hazırladığı “ÜST KADEME TEORİSİ BAĞLAMINDA YÖNETİCİLERİN BİREYSEL DEĞERLERİNİN STRATEJİK KARAR VERME SÜRECİNE ETKİSİNİ ANLAMAYA YÖNELİK BİR ARAŞTIRMA” başlıklı DOKTORA tezi ile ilgili savunma sınavı, 25.07.2022 günü 10.00-11.15 saatleri arasında yapılmıştır. Alınan cevaplar sonunda adayın BAŞARILI olduğuna OYBİRLİĞİ ile karar verilmiştir. Üye Prof. Dr. Senay YÜRÜR Yalova Üniversitesi ix ÖZET Yazar Adı ve Soyadı : Ceyda KAVURMACI AYTAÇ Üniversite :Bursa Uludağ Üniversitesi Enstitüsü : Sosyal Bilimler Enstitüsü Anabilim/Anasanat Dalı: İşletme Bilim/Sanat Dalı : Yönetim-Organizasyon Tezin Niteliği : Doktora Tezi Sayfa Sayısı : xv+113 Mezuniyet Tarihi : ……/……./2022 Tez Danışman(lar)ı : Prof. Dr. Füsun ÇINAR ALTINTAŞ ÜST KADEME TEORİSİ BAĞLAMINDA YÖNETİCİLERİN BİREYSEL DEĞERLERİNİN STRATEJİK KARAR VERME SÜRECİNE ETKİSİNİ ANLAMAYA YÖNELİK BİR ARAŞTIRMA Üst kademe teorisi, yönetici özelliklerinin stratejik seçimlere olan etkisini konu edinmiştir. Yöneticileri stratejik seçimleri etkileyebilecek aktörler olarak konumlandıran üst kademe teorisine göre stratejik seçimler, yönetici özelliklerinin bir yansımasıdır. Bu çalışmada, bahsi geçen yönetici özelliklerinden biri olan bireysel değerler ele alınmıştır. Bireysel değerlerin stratejik kararları ve stratejik karar verme sürecini nasıl etkilediğinin ve yönetsel takdir alanının rolünün anlaşılması amaçlanmıştır. Araştırma kapsamında teknoloji işletmelerinde görev yapan üst kademe yöneticiler ile görüşmeler gerçekleştirilmiş ve elde edilen veriler tümevarımsal içerik yöntemi kullanılarak analiz edilmiştir. Araştırma bulguları, yöneticilerin bireysel değerleri bağlamında stratejik kararlar verdikleri, bireysel değerlerinin stratejik kararları yönlendirmekteki rolünü önemsedikleri ancak diğer taraftan da stratejik karar verme sürecini rasyonel ve kapsamlı yürütmek için de çaba gösterdikleri yönündedir. Aynı zamanda, yöneticilerin sahip oldukları yönetsel takdir alanını bireysel değerlerini stratejik seçimlere yansıtmak için bir fırsat olarak gördükleri anlaşılmıştır. Bulguların, davranışsal strateji ve üst kademe teorisi yazınına katkı sağlayacağı düşünülmektedir. Anahtar Sözcükler: Yönetsel Değer, Üst Kademe, Yönetsel Takdir Alanı, Stratejik Karar Verme. x ABSTRACT Name and Surname : Ceyda KAVURMACI AYTAÇ University : Bursa Uludag University Institution : Social Science Institution Field : Business Administration Branch : Management-Organization Degree Awarded : Doctorate Page Number : xv+113 Degree Date : …../….../2022 Supervisor/s : Prof. Dr. Füsun ÇINAR ALTINTAŞ A RESEARCH TO UNDERSTAND THE EFFECT OF MANAGERS’ PERSONAL VALUES ON STRATEGIC DECISION MAKING PROCESS IN THE CONTEXT OF UPPER ECHELON THEORY Upper echelon theory deals with the effects of managerial characteristics on strategic choices. Upper echelon theory positions the managers as actors who influence the strategic choices and according to the upper echelon theory, strategic choices are a reflection of managerial characteristics. In this study, personal values, one of the mentioned managerial characteristics, are discussed. It is aimed to understand how personal values affect strategic decisions and the strategic decision making process and the role of managerial discretion. Within the scope of the research, interviews were conducted with top-level managers working in technology enterprises and the data obtained were analyzed using the inductive content method. Research findings show that managers make strategic decisions in the context of their personal values, they care about the role of their personal values in guiding strategic decisions, but on the other hand they make an effort to carry out the strategic decision-making process rationally and comprehensively. At the same time, it has been understood that managers see their managerial discretion as an opportunity to reflect their personal values in strategic choices. It is thought that the findings will contributive to the strategic decision-making process of managers in a sector with a wide managerial discretion. It is thought that the findings will contribute to the behavioral strategy and upper echelon theory literature. Key Words: Managerial Value, Upper Echelon, Managerial Discretion, Strategic Decision Making. xi ÖNSÖZ Yaşamın tüm akışı farklılaşabilecek kadar uzun bir sürece yayılıyor doktora eğitimi. Süreç, yaşamın akışı ile iç içe geçiyor. Belki de yaşamın akışı ile bu denli iç içe geçtiği için biraz meşakkatli ve bir o kadar da kıymetli oluyor bu süreç. Ben de doktora sürecimi her daim böyle bir yolculuk olarak hatırlıyor olacağım. Öncelikle, yüksek lisans eğitimimin başından beri birlikte çalıştığım, yol göstericiliğine çok güvendiğim, eğitimim ve akademik gelişimim ile ilgili çok değerli katkılarını hiçbir zaman esirgemeyen kıymetli danışman Hocam Prof. Dr. Füsun ÇINAR ALTINTAŞ’a teşekkürü bir borç bilirim. Desteğini, kıymetli önerilerini hiçbir zaman esirgemeyen, mutlaka bir yol açan ve yön gösteren çok kıymetli Hocam Prof. Dr. Mehmet ERYILMAZ’a çok teşekkür ederim. Yüksek lisans eğitimimden beri tüm desteği ve yol göstericiliği için çok kıymetli Hocam Prof. Dr. Aşkın KESER’e çok teşekkür ederim. Tez savunma sınavımda bulunarak, çok değerli önerilerini paylaşan kıymetli hocalarım Prof. Dr. Serpil AYTAÇ Ve Prof. Dr. Senay YÜRÜR’e çok teşekkür ederim. Ve Sevgili Ailem, doktora eğitimimi tamamlamamın sizleri çok mutlu ettiğini biliyorum. Ben de sizleri mutlu ettiğim için çok mutluyum. Üzerimdeki emeğiniz için sonsuz teşekkür ederim. İyi ki varsınız. Canım kardeşim Aykutalp, iyi ki seninle tattım kardeş olmayı, abla olmayı. Varlığın ve tüm desteğin için teşekkür ederim. Ve canım eşim Alp, her dakikasını paylaştık bu sürecin. Evimizin ikinci doktora tezini tamamlamış olmaktan dolayı çok mutluyum. Varlığın, eşlik ettiğin ve benimle birlikte yürüdüğün için teşekkür ederim sana. Ve oğlum, sen yokken başladığım bu yolculuğu seninle bitirmek bir zevkti. Her halin motivasyon oldu bana. Tek gülüşünle tüm yorgunluğu sildin. En büyük teşekkür sana. Ceyda KAVURMACI AYTAÇ 27.07.2022 Gökalp’e… xii xii İÇİNDEKİLER Sayfa YEMİN METNİ ........................................................................................................................... i İNTİHAL YAZILIM RAPORU ................................................................................................ ii ÖZET .......................................................................................................................................... ix ABSTRACT .................................................................................................................................. x ÖNSÖZ ....................................................................................................................................... xi İÇİNDEKİLER ......................................................................................................................... xii ŞEKİLLER ............................................................................................................................... xiv TABLOLAR ............................................................................................................................... xv GİRİŞ ........................................................................................................................................... 1 BİRİNCİ BÖLÜM ÇALIŞMANIN AMACI VE KAPSAMI 1. ÇALIŞMANIN AMACI VE PROBLEMİ ................................................................................ 3 2. ÇALIŞMANIN KURAMSAL ÇERÇEVESİ ........................................................................... 6 3. ARAŞTIRMA VARSAYIMLARININ OLUŞTURULMASI ................................................ 10 3.1. Yöneticilerin Bireysel Değerleri ve Stratejik Karar Verme Süreci Arasındaki İlişki .. 10 3.2. Yöneticilerin Bireysel Değerleri ile Stratejik Karar Verme Süreci Arasındaki İlişkide Yönetsel Takdir Alanının Rolü ........................................................................................... 13 4. ÇALIŞMANIN ÖNEMİ ......................................................................................................... 15 İKİNCİ BÖLÜM YAZIN İNCELEMESİ 1. Üst Kademe Teorisi ................................................................................................................ 17 1.1. Üst Kademe Teorisinin Gözlemlenemeyen (Psikolojik) Değişkeni: Yönetsel Değerler ............................................................................................................................................ 21 1.1.1. Yazında Yönetsel Değerleri Açıklamaya Yönelik Yapılan Çalışmalar ................ 24 1.2. Yönetsel Takdir Alanı Kavramı ................................................................................... 26 1.2.1. Yazında Yönetsel Takdir Alanını Farklı Değişkenler Açısından Açıklayan Çalışmalar ....................................................................................................................... 31 1.3. Yönetsel Değerler ve Yönetsel Takdir Alanı İlişkisi ................................................... 32 2. STRATEJİDE İNSAN ETKİSİ VE DAVRANIŞSAL STRATEJİ ........................................ 33 2.1. STRATEJİK KARAR VERME ................................................................................... 36 2.1.1. Stratejik Kararların Mikro Temelleri .................................................................... 38 2.1.2. Stratejik Karar Verme Sürecinin Rasyonelliği ve Kapsamlılığı ........................... 39 2.2. Üst Kademe Teorisi Bağlamında Bireysel Değerler Ve Stratejik Karar Verme Süreci İlişkisi .................................................................................................................................. 42 xiii ÜÇÜNCÜ BÖLÜM ARAŞTIRMA TASARIMI VE VERİLERİN SUNUMU 1. ARAŞTIRMANIN AMACI .................................................................................................... 45 2. ARAŞTIRMANIN VARSAYIMLARI VE KISITLARI (SINIRLILIKLARI) ...................... 46 3. ARAŞTIRMANIN FELSEFİ DURUŞU VE VERİ TOPLAMA YÖNTEMİ ........................ 46 4. ARAŞTIRMANIN KAPSAMI VE ÖRNEKLEMİ ................................................................ 50 5. PİLOT ÇALIŞMA .................................................................................................................. 52 6. GÖRÜŞME SÜRECİ .............................................................................................................. 52 7. ARAŞTIRMANIN VERİ ANALİZ YÖNTEMİ .................................................................... 54 8. ARAŞTIRMANIN GEÇERLİLİĞİ VE GÜVENİLİRLİĞİ ................................................... 56 9. VERİLERİN SUNUMU İLE İLGİLİ AÇIKLAMALAR ....................................................... 57 9.1 Bireysel Değer İfadeleri İle İlgili Açıklamalar ............................................................. 58 9.2. Stratejik Karar Türleri İle İlgili Açıklamalar ............................................................... 59 9.3. Değerlerin Stratejik Kararlara Etkisi İle İlgili Açıklamalar ......................................... 60 9. 4. Stratejik Karar Verme Sürecinin Rasyonelliği İle İlgili Açıklamalar ......................... 64 9.5. Stratejik Karar Verme Sürecinde Rasyonelliği İle İlgili Açıklamalar (2) .................... 68 9.6. Stratejik Karar Verme Sürecinin Kapsamlılığı İle İlgili Açıklamalar .......................... 70 9.7. Yönetsel Takdir Alanı İle İlgili Açıklamalar ............................................................... 73 DÖRDÜNCÜ BÖLÜM ARAŞTIRMA BULGULARI VE DEĞERLENDİRME 1. BULGULAR ........................................................................................................................... 78 1.1. Üst Kademe Yöneticilerin Bireysel Değerlerine İlişkin Bulgular .......................... 78 1.2. Stratejik Karar Türleri ve İlişkili Oldukları Değer Boyutlarına İlişkin ................... 81 Bulgular .............................................................................................................................. 81 1.3. Bireysel Değerlerin Stratejik Kararlara Etkisine İlişkin Bulgular .......................... 82 1.4. Stratejik Karar Verme Sürecinin Rasyonelliğine Dair Bulgular ............................. 85 1.5. Stratejik Karar Verme Sürecinin Kapsamlılığına Dair Bulgular ............................ 88 1.6. Yönetsel Takdir Alanına Dair Bulgular .................................................................. 89 2. ARAŞTIRMANIN KATKISI VE GELECEK ARAŞTIRMALAR İÇİN ÖNERİLER . 92 KAYNAKÇA .............................................................................................................................. 95 EKLER ...................................................................................................................................... 106 xiv ŞEKİLLER Şekil 1: Yönetsel Takdir Alanı ........................................................................................ 13 Şekil 2: Sınırlı Rasyonellik Altında Stratejik Seçim: Yöneticilerin Yapılandırılmış Gerçekliği ........................................................................................................................ 19 Şekil 3: Yönetsel Takdir Alanını Etkileyen Faktörler..................................................... 29 xv TABLOLAR Tablo 1: Yönetsel Takdir Alanı Endeksi ......................................................................... 50 Tablo 2: Tümevarım Yönteminin Aşamaları ve Özellikleri ........................................... 55 Tablo 3: Stratejik Karar Türleri ve İlgili Değer Boyutları .............................................. 82 Tablo 4: Bireysel Değerlerin Stratejik Kararlara Etkisine İlişkin Kategoriler ................ 83 Tablo 5: Stratejik Karar Verme Sürecinin Rasyonelliğine İlişkin Kategoriler ............... 86 Tablo 6: Stratejik Karar Verme Sürecinin Rasyonelliğine İlişkin Kategoriler (2) ......... 87 Tablo 7: Stratejik Karar Verme Sürecinin Kapsamlılığına İlişkin Kategoriler ............... 88 Tablo 8: Yönetsel Takdir Alanına İlişkin Kategoriler .................................................... 89 1 GİRİŞ Sınırlı rasyonalite görüşü, yöneticilerin rasyonel davrandıklarını ileri süren rasyonel görüşün aksine, insan zihninin bilgiyi işlemedeki yetersizlikleri, bilişsel ve duygusal yanlılıklar gibi kısıtlayıcılar nedeniyle kararlarını sınırlı rasyonaliteye dayalı olarak vermek durumunda olduklarını ileri sürmüştür. Dolayısıyla sınırlı rasyonel davranan yöneticilerin karar süreçlerine davranışsal bileşenler dahil olmakta ve verdikleri kararlarda yönetici özelliklerinin yansımaları var olmaktadır. Üst kademe teorisi de bu bağlamda, yöneticilerin sahip oldukları deneyim, kıdem, yaş, bilişsel kapasite, kişilik ve değerler gibi birtakım özelliklerin verdikleri stratejik kararlara yansıyacağını öne sürmektedir. Stratejik kararların bahsi geçen mikro temellerini ele alan davranışsal strateji çalışmaları, stratejiyi açıklamak için makro değişkenler yerine mikro değişkenleri açıklamak gayesindedir. Üst kademe teorisi de, stratejik kararları davranışsal değişkenler bağlamında ele alıyor olması açısından davranışsal strateji alanına katkı sağlamaktadır. Üst kademe teorisinin stratejik kararlara etki ettiğini öne sürdüğü bireysel özelliklerden biri de değerlerdir. Davranışlara yön veren, rehber prensipler olarak ele alınan değerlerin de stratejik kararları şekillendirebileceği veya yönlendirebileceği öngörülmektedir. Bu doğrultuda, bu tezin amacı üst kademe yöneticilerin bireysel değerlerinin stratejik kararları ve stratejik karar verme sürecini nasıl etkilediğini ve yönetsel takdir alanının rolünü araştırmaktır. Üst kademe teorisi ile yöneticilerin bireysel özellikleri ve stratejik çıktıların ilişkisi öne sürülmüştür. Ancak mevcut tezde, bireysel değerlerin stratejik karar verme sürecini “nasıl” etkilediği araştırılmıştır. Bu yönüyle, tezin keşfedici bir rol üstlendiği düşünülmektedir. Tez kapsamında yapılan araştırma sonuçlarının hem örgütsel davranış hem davranışsal strateji alanına katkı sağlayacağı düşünülmüştür. Dört bölüm olarak hazırlanan tezin birinci bölümünde çalışmanın amacı ve ele aldığı probleme değinilmiştir. Ardından araştırma sorularının oluşturulmasının ardında yatan kuramsal çerçeve anlatılmış, araştırmanın varsayımları ve çalışmanın önemine yer verilmiştir. Tezin ikinci bölümünde, tezin kuramsal çerçevesine ilişkin yazın incelemesi yer almıştır. Öncelikle üst kademe teorisi incelenmiş sonrasında üst kademe teorisinin teze dâhil edilen değişkeni bireysel değerler ile üst kademe teorisinin düzenleyici değişkeni yönetsel 2 takdir alanı kavramlarına ilişkin açıklamalar yapılmıştır. Sonrasında davranışsal strateji, stratejik karar ve stratejik karar verme süreci konuları ele alınmıştır. Tezin üçüncü bölümde araştırma tasarımı konusuna yer verilmiştir. Araştırma soruları, araştırmanın yöntemi, araştırmanın kapsamı gibi başlıkların ardından araştırma sonucunda elde edilen verilerin sunumu yapılmıştır. Tezin son bölümünde ise, verilerin analizi ve elde edilen bulgular yer almıştır. Bulgular yazın doğrultusunda tartışılmış ve gelecek çalışmalara önerilere yer verilmiştir. 3 BİRİNCİ BÖLÜM ÇALIŞMANIN AMACI VE KAPSAMI Mevcut çalışmanın ilk bölümünde, çalışmanın amacı ve araştırma soruları açıklanmaktadır. Bu kapsamda çalışmanın kuramsal çerçevesi ve araştırma varsayımları açıklanmış olup, çalışmanın önemine yer verilmektedir. 1. ÇALIŞMANIN AMACI VE PROBLEMİ Davranışsal strateji; örgütlerin eylemlerini açıklarken karar sürecinde yer alan ve örgüt stratejilerine yön veren yöneticilerin bireysel tercihleri, öncelikleri, varsayımları ve yeni bilgiyi yorumlama biçimlerinin yanı sıra psikolojilerini de ele alan bir yaklaşımdır (Hambrick ve Crossland, 2018). Davranışsal karar teorisi, psikoloji ve örgütsel davranışı esas alan davranışsal strateji; stratejik çıktıları, bilişsel ve davranışsal süreçler ile birlikte değerlendirmektedir (Tarakçı, 2013). Diğer taraftan birey psikolojisi ile örgütün stratejileri arasında bağlantı kurmakta ve örgütü etkileyen psikolojik ve sosyal mekanizmaları açıklamaktadır. Bunun yanı sıra yöneticinin sahip olduğu değerlere dayanan tutum ve/veya davranışlar ile ifade edilen stratejiler davranışsal stratejinin ilgi alanları arasında yer almaktadır. Bu yönüyle stratejik yönetimin mikro temellerini içeren davranışsal strateji, örgütsel davranış alanının analiz birimi olan örgütün mikro temellerine dayanarak makro seviyede bir fenomen olan stratejiyi açıklama çabası gütmektedir (Piorkowska, 2014; 2016). Dolayısıyla bilişsel psikoloji ve sosyal psikolojinin stratejik yönetim alanıyla birlikte ele alınmasına dayanan davranışsal stratejinin (Powell vd., 2011), örgütlerin daha derinlemesine anlaşılması yönünde ilgili yazına katkıda bulunduğu (Tarakçı, 2013) söylenebilir. Bu kapsamda son dönemde yönetim ve örgüt yazınında makro ve mikro ayrımında firma düzeyinde bir araştırma alanına sahip olması açısından makro düzey bir alan olarak tanımlanan stratejik yönetimin mikro temellerine dayalı çalışmaların arttığı görülmektedir (Lovallo ve Sibony, 2010; Powell vd., 2011; Schrager ve Madansky, 2013; Sibony vd., 2017; Powell, 2017; Hambrick ve Crossland, 2018; Augier ve Dew, 2018). 4 Foss (2010), yönetim çalışmalarında “mikro temelleri” anlama ve açıklamaya ilişkin eğilimin artmasıyla birlikte alandaki önde gelen dergilerin bazı özel sayılarında “mikro temeller”i inceleyen çalışmalara yer verdikleri üzerine vurgu yapmıştır. Powell vd. (2011), Strategic Management Journal’ daki Davranışsal Strateji özel sayısında, stratejik yönetim teorisinin mikro temellerini açıklamaya yönelik çalışmaların az sayıda olduğuna dikkat çekerek örgütlerin benimsedikleri stratejiler açısından ayrışmasının ve firma performansının yalnızca piyasa koşulları ile açıklanmaya çalışılmasının yeterli olmadığını ileri sürmüştür. Bu açıdan bakıldığında, stratejik yönetim yazınında yönetsel özellikler ile stratejik çıktıların ilişkilendirildiği ve örgütlerin birbirlerinden neden farklılaştığını yalnızca yukarıda bahsi geçen piyasa koşulları gibi faktörler açısından değil, aynı zamanda stratejistler açısından da açıklama amacı taşıyan çalışmalara ihtiyaç duyulduğu görülmektedir. Örgütlerin neden birbirlerinden farklı stratejiler tercih ettiği ve farklı performans sonuçları elde ettiğine ilişkin soruların cevapları teknolojik yeterlilikler, pazarlama becerileri, marka ve piyasa koşulları ve maliyet yapıları gibi faktörler bağlamında açıklanabilecek olmanın yanında söz konusu faktörler kadar önemli olan örgütlerdeki stratejik karar vericiler arasındaki farklılıklar bağlamında da açıklanmaktadır (Hambrick ve Crossland, 2018). Zira Mintzberg vd. (1976), tanımladığı stratejik yönetim okulları arasında yer alan bilişsel okul yaklaşımında, stratejist olarak tabir edilen yöneticinin sübjektif ve bireyselleşmiş yönünün yanı sıra zihinsel özelliklerinin de dikkate alınması gerekliliği üzerine vurgu yapmıştır. Mevcut yazın incelendiğinde örgütün davranışı konusunda davranışsal stratejinin diğer mekanizmalara göre daha gerçekçi varsayımlara dayandığı görülmektedir. Davranışsal strateji, örgüt davranışını makro temellere dayandırmanın yanında karar vericileri de dahil ederek onların zihinsel süreçlerini de dikkate almaktadır. Nitekim davranışsal stratejiye ilişkin çalışmalarda yöneticilerin rasyonel aktörler olarak davranmadıkları ancak gösterdikleri isteklilik, iyilikseverlik, iç görü ve azim gibi psikolojik faktörler sayesinde piyasada var olan rekabetin dinamiklerini değiştirebilecek kadar yaratıcı girişimlerde bulundukları ve örgütü dönüştürebildikleri ileri sürülmektedir. Dolayısıyla davranışsal strateji, makro değişkenlere dayalı mikro yaklaşımı dikkate alarak örgütün başarısı veya başarısızlığını açıklamada alternatif bir bakış açısı sunmaktadır (Powell, 2017). Diğer taraftan 5 davranışsal stratejinin söz konusu sürece karar verici konumda olan yöneticiyi de dâhil etmesiyle yöneticinin özelliklerinin ve psikolojisinin de strateji üzerindeki etkisini dikkate almasını beraberinde getirmiştir. Örgütleri insan davranışı ve sosyal ilişkiler ile şekillenmiş, sosyal varlıklar olarak gören Carnegie ekolüne (March ve Simon, 1958) dayanan üst kademe teorisi, mevcut tez çalışmasının kuramsal temelini oluşturmaktadır. Üst kademe teorisi, stratejiyi ve örgüt performansını yönetici özelliklerinin bir yansıması olarak görmektedir. Dolayısıyla, üst kademe teorisinin davranışsal değişkenleri dikkate alarak stratejiyi açıklamaya çalışması davranışsal strateji alanında bir teori olduğunu düşündürmektedir. Aşağıdaki akışta, tezin teorik çerçevesinin çizilmesi açısından ele alınan konular yer almaktadır. Carnegie Ekolü - Davranışsal Ekol (March ve Simon, 1958; Cyert ve March, 1963) Stratejik Seçim (Child, 1972) Üst Kademe Teorisi (Hambrick ve Mason, 1984) Yönetsel Takdir Alanı (Hambrick, 2007) Mevcut tezde, yönetsel özellikler ile strateji ve örgüt performansı arasındaki ilişkiyi açıklamaya çalışan üst kademe teorisi tezin teorik çerçevesi olarak kullanılmıştır. Yöneticilerin bireysel değerlerinin stratejik kararlar ve stratejik verme sürecinin rasyonelliği ve kapsamlılığını nasıl etkilediğinin açıklanması hedeflenmiştir. Yazın incelendiğinde, stratejik karar verme süreçleri ile yöneticilerin bireysel değerleri arasındaki ilişkiyi açıklamaya yönelik bir araştırmanın yer almadığı gözlemlenmiştir. Dolayısıyla, yazında bu noktada bir açıklık olduğu düşünülmektedir. Yazında da bu boşluğu doldurmaya yönelik yapılacak çalışmalara ihtiyaç duyulduğu üzerine vurgu yapılmaktadır (Cannella vd. 2009; Higgs ve Lichtenstein, 2010; Lichtenstein vd. 2017). 6 Yukarıda yapılan açıklamalar çerçevesinde mevcut tezde üst kademe teorisi bağlamında (Hambrick ve Mason, 1984) yöneticilerin bireysel değerlerinin stratejik kararları ve stratejik karar verme sürecini nasıl etkilediğinin anlaşılması amaçlanmıştır. Buna ek olarak, bireysel değerlerin stratejik kararlara ve stratejik karar verme sürecine etkisinde yönetsel takdir alanının rolü de irdelenmiştir. 2. ÇALIŞMANIN KURAMSAL ÇERÇEVESİ Simon (1957), March ve Simon (1958) ve Cyert ve March (1963) gibi alanın önde gelenlerinin fikirleri ile temellenen Carnegie ekolü, örgütleri insan davranışının şekillendirdiği sosyal varlıklar olarak tanımlamaktadır. Söz konusu perspektife dayanan Üst Kademe Teorisi (Upper Echelon Theory), yöneticilerin kişiselleştirilmiş tercümeler kullanarak hareket ettiği ve bu kişiselleştirilmiş tercümelerin yöneticilerin değer, deneyim ve kişilik özelliklerinin bir fonksiyonu olduğu yönünde iki temel varsayım üzerine inşa edilmiştir (Hambrick ve Mason, 1984). Bu yönüyle üst kademe teorisi, endüstri yapısı, strateji seçimi, rekabet avantajı, fiyatlama gibi konuları yöneticileri dâhil etmeksizin tartışan iktisat tabanlı görüşe karşıt olma özelliğini taşımaktadır. Üst kademe teorisi, stratejik kararlara etkisi olan yönetici özelliklerini gözlemlenebilir ve gözlemlenemeyen değişkenler olmak üzere iki grup altında incelemiştir. Bilişsel tarz, kişilik, değerler gibi psikolojik özellikler gözlemlenemeyen değişkenler iken yaş, deneyim, kariyer geçmişi, eğitim durumu, sosyo-ekonomik köken, finansal durum gibi özellikler ise gözlemlenebilir değişkenler olarak sınıflandırılmıştır (Hambrick ve Mason, 1984). Üst kademe teorisi gözlemlenebilir ve gözlemlenemeyen değişkenlerin kendi içlerinde ilişkili olduğunu ileri sürmenin yanında örgütteki stratejik kararların yöneticilerin değer sistemleri ve bilişsel yönelimlerinin bir yansıması olduğunu da kabul eder. Buna ilave olarak bireysel değerler ile bilişsel yönelimlerin ise eğitim durumu, deneyim gibi gözlemlenebilir değişkenlerin bir fonksiyonu olduğu üzerine de vurgu yapılmış ve örgütü gözlemlenemeyen değişkenlerin bir yansıması olarak tanımlamıştır. Bilişsel yapı, değer ve algılar ölçülmesi zor olan gözlemlenemeyen değişkenlerdir. Bu nedenle üst kademe teorisine ilişkin yazın gözlemlenemeyen değişkenlerden ziyade yönetimsel demografi olarak da ifade edilen gözlemlenebilir değişkenlerin araştırıldığı çalışmalar ile gelişmiştir (Carpenter vd., 2004). Nitekim gözlemlenebilir değişkenleri ele alan çok sayıda çalışma mevcuttur 7 (Finkelstein ve Hambrick, 1990; Shambharya, 1996; Herrmann ve Datta, 2006; Agnihotri ve Bhattacharya, 2015). Hambrick ve Finkelstein (1990), üst kademe yönetim ekibinin kıdemi ile stratejik istikrar, stratejik uyum ve performans uyumu arasındaki ilişkiyi araştırdıkları çalışmalarında, kıdem arttıkça stratejik istikrar, stratejik uyum ve performans uyumunun arttığı bulgusuna ulaşmışlardır. Hermann ve Datta (2006) üst kademe yöneticinin yaşı, örgütteki kıdemi, fonksiyonel deneyimi ve uluslararası deneyimi ile doğrudan yurtdışı yatırım kararları arasındaki ilişkiyi araştırdıkları çalışmalarında ise yaş ve örgüt kıdeminin yöneticilerin riskten kaçınma eğilimini artırdığı ancak uluslararası deneyimin doğrudan yurtdışı yatırım kararlarını etkilediğini ileri sürmüşlerdir. Yine Agnihotri ve Bhattacharya (2015) yöneticilerin eğitim düzeyi ve fonksiyonel farklılaşması arttığında ihracat yoğunluğunun da arttığını ancak yaş ve kıdem arttığında ise ihracat yoğunluğunun azaldığı bulgusuna ulaşmışlardır. Diğer taraftan, gözlemlenemeyen değişkenleri ele alan çalışmalar da mevcuttur. Örneğin, Datta vd. (2003) gözlemlenemeyen değişkenlerden biri olan yönetici değerlerini büyüme oranı yüksek ve düşük olan endüstriler açısından karşılaştırmıştır. Yöneticinin yaşı, deneyimi ve eğitim durumu ile ilişkilendirilen yeniliğe açıklık değeri ile stratejik istikrarın ilişkilendirildiği çalışmada, düşük büyüme oranı olan endüstrilerde, üst kademe yöneticilerin yeniliğe açıklığa ilişkin değerlerinin örgütün stratejik istikrarı ile ilişkili olmadığını ancak, yüksek büyüme oranı olan endüstrilerde yöneticilerin yeniliğe açıklığa ilişkin değerlerinin örgütün stratejik istikrarı ile ilişkili olduğunu bulgulamışlardır. Öte yandan stratejik karar özelliklerinin üst kademe yöneticilerin öz benlik değerlendirmeleri ışığında ele alındığı bir diğer çalışma da Hiller ve Hambrick (2005) tarafından yapılmıştır. Hiller ve Hambrick’e göre yöneticilerin öz benlik değerlendirmeleri arttıkça stratejik kararlarının kapsamlılığı azalmakta ve karar verme süreçleri daha hızlı bir hale gelmektedir. Buna karşılık Papadakis (2006), çalışmasında başarı ihtiyacı ve kontrol odağının stratejik karar verme süreci boyutları ile ilişkili olmadığını ancak, riskten kaçınma eğilimi yüksek olan yöneticilerin merkeziyetçi karar almadan kaçındıkları bulgusuna ulaşmıştır. Diğer taraftan, Ling vd. (2007) ise Şimşek vd., (2005)’nin geliştirdiği ölçeği kullanarak kurucu yöneticinin kolektivizm ve yenilik değerlerini ele almışlardır. Kolektivizm değerinin 8 büyük ölçekli ve uzun yıllar faaliyetini sürdüren örgütlerde karar süreçleri içerisinde yerleşik bir hal aldığını buna karşın yenilik değerinin ise daha kısa süre faaliyet gösteren örgütlerdeki karar süreçleri içerisine yerleştiğini ifade etmişlerdir. Yukarıda yer alan ve üst kademe teorisinin gözlemlenemeyen değişkenleri ele alan çalışmalarının yanı sıra üst kademe yöneticinin tükenmişlik düzeyi (Siren vd., 2018), risk alma eğilimi ve yönetici kibri (Li ve Tang, 2010) araştırılan diğer gözlemlenemeyen yönetici özellikleri olmuştur. Hambrick (2007) üst kademe teorisine dair bir güncelleme olarak belirttiği çalışmasında yönetici özellikleri ve stratejik çıktılar arasında zaten daha önce tanımlanmış olan ilişkiye (Hambrick ve Mason, 1984) bir düzenleyici (moderatör) değişken eklemiş ve bu değişkeni “Managerial Discretion” olarak kavramsallaştırmıştır.1 Hambrick (2007), yönetsel takdir alanını yöneticinin serbestçe eylemde bulunabileceği alan olarak açıklamıştır. Hambrick (2007)’e göre takdir alanı geniş olan yöneticinin bireysel özellikleri stratejiye ve örgütsel performansa yansıyacaktır. Sonuç itibariyle Hambrick çalışmasında, yönetici özellikleri ile stratejik çıktılar arasında daha önce üst kademe teorisi (1984) ile ortaya konmuş olan ilişkinin neden güçlü veya neden zayıf olabileceğini açıklığa kavuşturmuştur. Dolayısıyla yönetsel takdir alanının var olması üst kademe teorisinin açıklayıcılığını arttırmaktadır (Finkelstein, 2009). İlerleyen dönemde yazında yönetsel takdir alanını ortaya koyan değişkenlerin düzenleyici etkisini ölçmeye dayalı çalışmalar da yapılmıştır (Finkelstein ve Hambrick, 1990; Haleblian ve Finkelstein, 1993; Adams vd., 2005; Goll vd., 2008; Crossland ve Hambrick, 2011; Crossland ve Chen, 2013). Finkelstein ve Hambrick (1990) üst kademe yönetim ekibinin kıdemi ile stratejik istikrar arasındaki ilişkinin pozitif yönlü olduğu ve yönetsel takdir alanı genişledikçe ilişkinin güçlendiği bulgusuna ulaşmışlardır. Haleblian ve Finkelstein (1993) ise yönetsel takdir alanının geniş olduğu örgütlerde üst kademe yönetim ekibi büyüdükçe örgüt performansının arttığı ve üst kademe yönetim ekibinin 1 “Managerial Discretion” kavramının yöneticinin takdirde bulunabilme hakkı ve takdir hakkının olduğu alanın genişliğini açıklaması ve Türkçe’de tam karşılığının olmaması nedeniyle bu çalışmada “Yönetsel Takdir Alanı” olarak kavramsallaştırılmasının uygun olduğu düşünülmüştür. 9 özellikleri ile firma performansı arasında pozitif yönlü bir ilişki olduğunu ileri sürmüşlerdir. Diğer taraftan Hambrick vd. (1993) ise geniş yönetsel takdir alanının olduğu örgütlerde yöneticilerin düşük örgütsel performansı değişime yönelik bir ihtiyaç olarak değerlendirdiklerini buna karşılık örgütsel performans arttıkça statükoya yöneldiklerine dikkat çekmişlerdir. Yasal düzenlemelerin yüksek olduğu endüstrilerde örgütsel çevrenin yönetsel takdir alanını düzenlemede etkili olduğu dolayısıyla üst kademe yönetim ekibinin demografik yapısı ile strateji arasındaki ilişkinin de buna bağlı olarak şekillendiği üzerine vurgu yapıldığı da görülmektedir (Goll vd., 2008). Yazında yönetsel takdir alanına ilişkin çalışmaların ağırlıklı olarak Amerikan işletmelerinde yapılması ve dolayısıyla Amerikan kültürünü yansıtması konuya ilişkin eleştirileri de beraberinde getirmiştir. Buna ilave olarak söz konusu örgütlerde çalışan yöneticilerin popülasyon açısından çeşitlilik göstermesi ve takdir alanının yüksek olması diğer eleştiriler arasında yer almaktadır. Ancak, yazında yönetsel takdir alanı kavramını Batılı olmayan bir bağlamda ele aldığı iddiasına sahip olduğunu ileri süren çalışmalar da mevcuttur. Bu çalışmalar arasında yer alan Li ve Tang (2010)’ın çalışmalarında üst kademe yöneticinin kibri (hubris) ile örgütün risk alma davranışı arasındaki ilişkide yönetsel takdir alanının düzenleyici etkisini ele almış ve yönetsel takdir alanı genişledikçe yönetici kibri ile risk alma davranışı arasındaki ilişkinin de güçlendiği bulunmuştur. Bireysel değerler, üst kademe teorisinin tanımladığı gözlemlenemeyen değişkenler arasındadır. Yöneticilerin bireysel değerleri ile örgüt stratejisi ilişkisini kuran ilk çalışmalardan biri olan Kotey ve Meredith (1997)’in çalışmalarında, yüksek performansa sahip yöneticilerin girişimcilik ile uyumlu bireysel değerlere sahip olduğunu buna karşın düşük performans sergileyen yöneticilerin tutuculuk ile uyumlu bireysel değerlere sahip olduğu bulgusuna ulaşmışlardır. Benzer şekilde Higgs ve Lichtenstein (2010) da, yöneticinin bireysel değerleri ile stratejik tercihler arasındaki uyumun örgüt performansı üzerine etkide bulunduğunu bulgulamıştır. Ismail’in de (2016) çalışmasında bireysel değerlerin stratejik tercihleri etkilediği yönünde ulaşmış olduğu bulgular, Higgs ve Lichtenstein (2010)’nın çalışmasını destekler niteliktedir. Yine Lichtenstein vd. (2017), yöneticileri içsel yönelimli ve dışsal yönelimli olmak üzere iki grupta ele aldıkları çalışmalarında içsel yönelime sahip olan yöneticilerin kararlarının inovasyon ve karşılıklı 10 dayanışma değerlerine dayandığını, dışsal yönelime sahip olan yöneticilerin kararlarının ise etkililik, performans ve duygusal bağımsızlıkla ilgili değerlere dayalı olduğunu tespit etmişlerdir. Mevcut çalışmada üst kademe teorisi bağlamında, yöneticilerin bireysel değerlerinin stratejik kararlar ile stratejik karar verme sürecinin rasyonelliği ve kapsamlılığını etkilemekte olduğu ve yönetsel takdir alanının da bu ilişkide bir role sahip olduğu varsayılmaktadır. Bu kapsamda çalışmada üst kademe yöneticilerin hangi değerlere sahip olduğu, bu değerlerin stratejik kararları ve stratejik karar verme sürecinin rasyonelliği ile kapsamlılığını nasıl etkilediği ve yönetsel takdir alanının söz konusu ilişkilerde rolünün açıklanması amaçlanmıştır. 3. ARAŞTIRMA VARSAYIMLARININ OLUŞTURULMASI Araştırma kapsamında oluşturulan ilk varsayım yöneticilerin bireysel değerleri ile stratejik kararlara ve stratejik verme sürecinin rasyonelliği ve kapsamlılığı arasındaki ilişkilere dayanmakta, ikinci varsayım ise yöneticilerin bireysel değerleri ile stratejik karar verme sürecinin rasyonelliği ve kapsamlılığı arasındaki ilişkide yönetsel takdir alanının rolüne dayanmaktadır. 3.1. Yöneticilerin Bireysel Değerleri ve Stratejik Karar Verme Süreci Arasındaki İlişki Araştırmanın varsayımları üst kademe teorisine (Hambrick ve Mason, 1984) dayanmaktadır. Guth ve Tagiuri (1965), England (1967) ve Andrews (1971)’ın araştırmaları yönetsel değerler ile strateji ilişkisine vurgu yapan ilk dönem çalışmalar olarak bilinmektedir. Söz konusu çalışmalarında Guth ve Tagiuri (1965) yöneticilerin stratejik tercihlerinin birbirinden farklı olmasının sahip oldukları bireysel değerlere dayalı olabileceğini ileri sürmüşlerdir. England (1967) ise bireysel değerlerin rutin ve stratejik kararlar üzerinde doğrudan veya dolaylı etkiye sahip olmasının yanı sıra amaçlar üzerinde de etkiye sahip olduğunu ifade etmiştir. Stratejinin dört bileşeninden birini bireysel değerler olarak tanımlayan Andrews (1971), yöneticilerin değerlerine dayalı olarak 11 verdiği kararları rasyonelleştirdiklerini ileri sürmüştür. Geliştirdiği rekabet analizinde, yönetsel amaç ve değerlerin anlaşılmasının önemine vurgu yapan Porter (1980)’ın yanı sıra üst kademe teorisi kapsamında değerlere yer veren Hambrick ve Mason (1984)’da örgütsel çıktıların değerlerin ve bilişsel yapıların yansıması olduğu üzerine vurgu yapmışlardır. Gavetti ve Rivkin (2007) stratejinin temelinde diğer unsurların yanı sıra bireysel değerlerin de yer aldığını ileri sürmüş, Carter ve Greer (2013) de stratejik liderlerin değerlerinin farklı stratejik alternatiflerin seçiminde etkili olduğunu ifade etmişlerdir. Değerlerin kararlar ve örgütsel çıktılar üzerindeki etkisi yukarıda açıklanan birçok çalışmada vurgulanmış olsa da, üst kademe teorisi bağlamında yazında bireysel değerleri inceleyen çalışmaların sınırlı olduğu görülmektedir. Konuya ilişkin yapılmış çalışmalar incelendiğine Datta vd., (2003), hızlı büyüyen ve yavaş büyüyen endüstriler arasında bir karşılaştırma yaptıkları çalışmalarında Finkelstein vd. (1996)’nin yazında mevcut olan değer sınıflandırmasına dayanarak elde ettikleri yönetsel değer boyutlarından biri olan yeniliğe açıklık değeri ile stratejik istikrar arasındaki ilişkiyi araştırmışlardır. Ulaştıkları bulgulara göre genç ve eğitim düzeyi yüksek, daha az kıdeme sahip üst kademe yöneticilerin statükodan uzaklaşmak ve örgütü stratejik açıdan yeni alanlara yönlendirmek istedikleri ve bu yöneticilerin yeni stratejilere ilişkin tutumlarının sahip oldukları yönetsel takdir alanından önemli ölçüde etkilendiği görülmüştür. Ling vd. (2007) ise, Şimşek vd. (2005)’in ölçüm aracı geliştirdiği çalışmasına dayalı olarak kolektivizm ve yenilik değeri ile örgüt performansı arasındaki ilişki de yönetsel takdir alanı unsurlarından örgüt yaşı ve büyüklüğünün düzenleyici etkisini araştırmışlardır. Kolektivizm değerinin örgüt yaşı yüksek ve büyük örgütlerde güçlü bir etkiye sahip olmasına rağmen yeniliğe ilişkin değerin ise örgüt yaşı küçük olan örgütlerde etkili olduğunu tespit etmişlerdir. Mevcut yazında stratejik karar verme süreci boyutlarının çalışılmasına karşılık (Papadakis, 2006; Papadakis ve Barwise, 2002; Miller vd., 1982; Nutt, 1990; Wally ve Baum, 1994) üst kademe teorisi bağlamında yönetsel değerler ile stratejik karar verme süreci boyutlarını birlikte ele alan bir çalışmaya rastlanmamaktadır. Farklı çalışmalarda üst kademe teorisinin tanımladığı başarma ihtiyacı, kontrol odağı, risk alma eğilimi, 12 bilişsel tarz gibi yönetsel özellikler ile stratejik karar verme süreci arasındaki ilişkinin irdelendiği görülmektedir. Bu çalışmalardan biri olan Papadakis (2006) çalışmasında başarma ihtiyacı ve risk alma eğiliminin stratejik karar verme süreci boyutları ile ilişkisini ele almış, ulaştığı bulgular doğrultusunda söz konusu iki yönetsel özelliğin stratejik karar verme süreci boyutlarını açıklamakta yetersiz kaldığını ifade etmiştir. Papadakis ve Barwise (2002) bir başka çalışmada üst kademe yönetici ve üst kademe yönetim ekibinin farklı stratejik karar verme süreci boyutlarını etkilediği bulgusuna ulaşmış, aynı çalışmada başarma ihtiyacı yüksek yöneticilerin kararları merkezileştirme eğilimini artırdığını ancak yöneticinin risk alma eğiliminin stratejik karar verme süreci boyutlarını etkilemediğini ileri sürmüşlerdir. Diğer taraftan yöneticinin kontrol odağı ile strateji arasındaki ilişkiyi ele aldığı çalışmalarında Miller vd. (1982), yöneticinin kontrol odağının stratejiyi sonrasında da yapı ve çevreyi etkileyebileceğini ileri sürmüş, buna dayalı olarak içsel kontrol odağına sahip olan yöneticilerin çevresel sınırları gevşek ve şekil verebilecekleri biçimde algıladıkları buna karşın dışsal kontrol odağına sahip olan yöneticilerin ise çevresel kısıtları oldukça katı algıladıklarını ifade etmişlerdir. Hough ve Ogilvie (2005) ise bilişsel tarz ile stratejik karar verme süreci arasındaki ilişkiyi ele aldıkları çalışmalarında, sezgisel kararlar alan yöneticilerin daha iyi ve diğer yöneticilere göre daha hızlı kararlar aldıklarını ancak hisseden/düşünen yöneticilerin karar öncesi veri toplama ve verilerin analizine ayırdıkları süre nedeniyle karar süreçlerinin yavaş olduğu üzerine vurgu yapmışlardır. Benzer şekilde Wally ve Baum (1994) da çalışmalarında sezgisel ve bilişsel becerileri yüksek olan ve riski tolere etme düzeyi yüksek olan yöneticilerin diğerlerine göre daha hızlı stratejik kararlar verdikleri bulgusuna ulaşmışlardır. Yukarıda açıklanan çalışmalara ilişkin yazından hareketle yöneticilerin bireysel değerleri ile stratejik karar verme süreci arasındaki ilişkiyi öngören aşağıdaki varsayım elde edilmiştir. Varsayım 1: Yöneticilerin bireysel değerleri ile stratejik karar verme süreci arasında bir ilişki olduğu varsayılmaktadır. 13 Şekil 1: Yönetsel Takdir Alanı 3.2. Yöneticilerin Bireysel Değerleri ile Stratejik Karar Verme Süreci Arasındaki İlişkide Yönetsel Takdir Alanının Rolü Daha önce de açıklandığı üzere yönetsel takdir alanı kavramı Hambrick ve Finkelstein’ın (1987) geliştirdikleri kuramsal temele dayanmaktadır. Yönetsel takdir alanı, yöneticinin eylemde bulunabilme serbestliği olarak tanımlanmış ve yöneticilerin sahip oldukları eylem serbestliğinin derecesine göre çeşitlilik gösterdiği ifade edilmiştir. Ancak, yöneticilerin eylemde bulunabilme özgürlüğü endüstriyel, örgütsel ve bireysel birtakım faktörlere de dayandırılmıştır. Çevrenin çeşitlilik ve değişime izin verme derecesi, örgütün olası eylemlere cevap verebilirliği, yöneticiyi güçlendirme derecesi ve yöneticinin bireysel olarak çeşitli eylem alternatiflerini oluşturma ve değerlendirme becerisi söz konusu değişkenleri oluşturmaktadır. Yönetsel takdir alanını etkileyen değişkenler aşağıdaki şekilde görselleştirilmiştir. (Kaynak: Hambrick ve Finkelstein, 1987) Örgütsel Faktörler Bireysel Faktörler Yönetsel Takdir Alanı Endüstriyel Faktörler 14 Hambrick (2007) tarafından tanımlanan yönetsel takdir alanı modeli bireysel, örgütsel ve endüstriyel faktörlerden oluşmaktadır. Bireysel, örgütsel ve endüstriyel birtakım faktörler yöneticilerin sahip olduğu takdir alanının sınırlarına etki etmektedir. Yazında en sık karşılaşılan yönetsel takdir alanı faktörleri örgütsel faktörler ile bireysel faktörler olmuştur. Bu örgütsel faktörlerden örgüt yaşını ele alan çalışmalarda örgüt yaşı, örgütün faaliyette bulunduğu yıl olarak tanımlanmıştır (Ling vd., 2007; Sirén vd., 2018). Hambrick ve Finkelstein, (1987) ‘a göre örgütün yaşı arttıkça statükonun artmakta ve bu durum takdir alanını azaltmaktadır. Yine bir diğer çalışmada örgüt yaşı yükseldikçe ataletin arttığı ve buna bağlı olarak da takdir alanın sınırlandığı bulunmuştur (Hambrick ve Finkelstein, 1987, Li ve Tang, 2010). Fredrickson (1984) ve Ling vd. (2007) ise örgüt büyüklüğü ve çalışan sayısı ilişkisini inceledikleri örgüt yaşına benzer olarak örgüt büyüklüğünün örgütsel ataleti artırması nedeniyle yönetsel takdir alanın da kısıtlandığını ileri sürmüşlerdir. Diğer taraftan, sahipliğin bölünmesinin de yöneticilerin takdir alanını arttıracağı bir diğer çalışmanın varsayımıdır (Xie, 2015). Örgütsel faktörlerden bir diğeri olan Ceo ikiliği de takdir alanının sınırlarını etkilemektedir. İkilik oluştuğunda yani üst kademe yönetici aynı zamanda yönetim kurulu üyesi olarak görev yaptığında, yönetim kurulunun üst kademe yöneticiyi gözlemleme eğilimi de azalmakta buna bağlı olarak, hem yönetim kurulu üyeliği hem de üst kademe yönetici pozisyonu yöneticinin takdir alanını arttırmaktadır (Li ve Tang, 2010). Üst kademe yöneticinin yapısal gücünü ifade eden unsurlardan biri olan Ceo ikiliği, üst kademe yöneticiye yönetim kurulunu etkileme gücünün yanı sıra kaynak kullanımı ve karar vermede yüksek düzeyde takdir alanı sağlamaktadır (Sirén vd., 2018). Hem üst kademe yönetici hem yönetim kurulu üyesi unvanlarını tek bir kişide birleştiren ikilik, bireysel tercihlerin denetimsiz bir biçimde ortaya konmasını mümkün kılmakta (Li ve Tang, 2010) ve böylelikle, birleşen görevler yöneticiye bireysel değerlerini ortaya koyması açısından özgürlüğü de beraberinde getirmektedir. Diğer taraftan yönetsel takdir alanının bireysel faktörler ile ölçüldüğü çalışmalar da yazında mevcuttur. Eğitim düzeyi yönetsel takdir alanını düzenleyen bireysel faktörlerden birisidir. Eğitim düzeyi yüksek yöneticilerin bilişsel yönelimlere sahip olmanın yanı sıra karmaşık faktörleri analiz etme becerisi ve risk alma eğilimlerinin yeterli düzeyde olduğu tartışılmaktadır. Üst kademe teorisi yazınında eğitim düzeyi açık 15 fikirlilik, belirsizlik toleransının yüksek olması, bilgi işleme kapasitesinin artışı ve çeşitli alternatifleri tanımlama ve değerlendirme becerisinin kazanılması ile ilişkilendirilmiştir. Eğitim düzeyi yüksek olan yöneticilerin yeterlilikleri sayesinde yüksek risk içeren stratejileri tercih ettikleri görülmektedir (Herrmann ve Datta, 2002). Buna bağlı olarak eğitim düzeyinin yükselmesi ile takdir alanın da artacağı varsayılmaktadır. Aynı zamanda bireysel değişkenlerden bir diğeri uluslararası deneyim de, yöneticilerin değerleri ve bilişsel yönelimlerini etkilemektedir (Herrmann ve Datta, 2002). Uluslararası deneyimi olan yöneticilerin farklı kültürler ve iş pratikleri hakkında farkındalığının daha yüksek ve risk almaya daha eğilimli oldukları görülmektedir (Herrmann ve Datta, 2006). Buna bağlı olarak uluslararası deneyimi olan yöneticilerin de yönetsel takdir alanlarını arttırıcı hamleler yapabileceği ve yönetsel takdir alanlarının sınırlarını genişletebileceği düşünülmektedir. Bu kapsamda yukarıda açıklanan çalışmalara ilişkin yazından hareketle yöneticilerin bireysel değerleri ile stratejik karar verme süreci arasındaki ilişkide yönetsel takdir alanının rolünü öngören aşağıda yer alan varsayım elde edilmiştir. Varsayım 2: Yöneticilerin bireysel değerleri ile stratejik karar verme süreci arasındaki ilişkide yönetsel takdir alanının bir rolü olduğu varsayılmaktadır. 4. ÇALIŞMANIN ÖNEMİ Mevcut çalışma, davranışsal karar verme teorisi (March ve Simon, 1958; Cyert ve March, 1963) nin kuramsal temellerine dayanan üst kademe teorisi (Hambrick ve Mason, 1984) üzerine inşa edilmiştir. Bu kapsamda, değer teorisi ve stratejik karar verme konusu ele alınarak yöneticilerin bireysel değerleri ile stratejik kararlar arasındaki ilişki ve yönetsel takdir alanının rolünün anlaşılması amaçlanmaktadır. Yazında bireysel değerler ve stratejik karar süreçleri pek çok değişken açısından ele alınmasına rağmen üst kademe teorisi bağlamında ele alınmamıştır. Oysa yazında değerler ile stratejik kararların birlikte ele alınması gerektiğini ve bu alanın gelişmeye açık olduğunu ifade eden çalışmalar mevcuttur. Cannella vd. (2009) yönetsel seçimler açısından önemli olan değerlerin halen yeterli sayıda çalışmaya konu olmadığını ve araştırılmaya açık bir alan olduğunu ifade 16 etmiştir. Higgs ve Lichtenstein (2010) da yönetsel değerlerin stratejik seçimlere nasıl yansıdığının açıklığa kavuşturulması gerektiğini ve böylelikle davranışsal strateji alanına katkı sağlanabileceğini vurgulamıştır. Yine Lichtenstein vd. (2017) stratejik tercihlerin rasyonel olmayan unsurlar olduğunu ve bu tercihleri rasyonellikten uzaklaştıran faktörlerden biri olarak değerlerin strateji sürecindeki rolünün araştırılması gerektiğine dikkat çekmiştir. Carter ve Greer (2013) de yöneticilerin değerlerinin örgütsel performansa olan etkisinin yeterince araştırılmadığını ifade etmiştir. Benzer şekilde Türkçe yazında çok fazla çalışmaya konu edilmemiş olan üst kademe teorisi Gözüm ve Acar (2018) tarafından yöneticilerin kıdem, yaş ve eğitim düzeyi gibi gözlemlenebilir değişkenler bağlamında incelenmiş, Elber Börü ve Güngörmez (2020) tarafından ise yönetici değerleri ile kurumsal sosyal sorumluluk faaliyetleri bağlamında incelenmiştir. Üst kademe teorisini konu edinen Türkçe yazın incelendiğinde bireysel değerleri stratejik kararlar ile ele alan bir çalışmaya rastlanmamıştır. Bağlama ilişkin çalışmaların azlığı nedeniyle çalışmanın yazında önemli bir boşluğu dolduracağı ve bunun yanı sıra araştırma neticesinde elde edilen bulguların uygulamacılara da katkı sağlayacağı düşünülmektedir. 17 İKİNCİ BÖLÜM YAZIN İNCELEMESİ Tezin ikinci bölümünde çalışmada incelenen kavramlara yönelik bir yazın incelemesine yer verilmiştir. 1. Üst Kademe Teorisi Üst kademe teorisi, Carnegie Okulu (Simon, 1947; March ve Simon, 1958; Cyert ve March, 1963)’nu temel alarak endüstri yapısı, rekabet avantajı, fiyatlama ve kapasite kararları gibi konuları yöneticiyi dahil etmeksizin tartışan, iktisat tabanlı stratejik görüşe karşı gelişmiştir (Hambrick, 2007: 37). Carnegie Okulu, örgütleri kendilerine özgü sosyal varlıklar olarak görmekte, seçimleri, sahip oldukları bilgi ve ilgi alanları açısından farklılaşan birey ve grupların koordine olmuş eylemlerinden oluşan bir sistem olarak tanımlamaktadır (March ve Simon, 1993). Üst kademe teorisi de (Hambrick ve Mason, 1984), örgütlerin, yöneticilerinin bir yansıması olduğu görüşü ile Carnegie Okulu tarafından desteklenen yazına (Barnard, 1938; Selznick, 1957; Mintzberg, 1973; March ve Simon, 1958) katkı sağlamaktadır (Hoskisson vd., 1999). Üst kademe teorisinin temel söylemi, yöneticilerin mevcut deneyiminin, değerlerinin ve kişiliklerinin karşılaştıkları durumları anlaşılır kılmak için bir araç olarak kullanıldığına dayanmaktadır. Yani üst kademe yöneticiler karşı karşıya oldukları durumları deneyimleri, değerleri ve kişiliklerinin onlara sunduğu çerçeveden görmektedir. Üst kademe teorisi, yöneticilerin oluşturdukları kişiselleştirilmiş tercümeleri kullanarak seçim yaptığı ve kişiselleştirilmiş tercümelerin, yöneticilerin deneyim, değer ve kişiliklerinin bir fonksiyonu olduğu yönünde iki temel fikre dayanmaktadır. Aynı zamanda, teorinin bahsi geçen iki tezi, Simon (1947) tarafından kavramsallaştırılan sınırlı rasyonalite kavramına dayanmaktadır. Sınırlı rasyonalite kavramı açısından bakıldığında, yöneticiler, karşılaştıkları karmaşık ve belirsiz durumları objektif olarak çözümleyememektedir. Bunun yerine karmaşık ve belirsiz durumları çözümlemek amacıyla mevcut deneyimleri, değerleri ve kişilik özelliklerini kullanarak yorumlar ve kişiselleştirilmiş tercümeler oluştururlar. Kişiselleştirilmiş tercümeler, yöneticilerin karmaşık ve belirsiz durumları kendi bireysel 18 özellikleri bağlamında yorumlaması anlamına gelmektedir. Nihayetinde yöneticiler karşılaştıkları durumun sübjektif yorumuna göre karar vererek, rasyonel bakış açısından uzaklaşmış olacaktır. Bu durum, yöneticilerin çeşitli kısıtlar altında rasyonel kararlar vermekten uzaklaştığını ve optimal seçim yerine “tatminkar” seçimler yaptıklarını ortaya koyan sınırlı rasyonellik tezi ile örtüşmektedir (Simon, 1991; March ve Simon, 1993; Hambrick ve Mason, 1984; Hambrick, 2007). Hambrick ve Mason (1984) üst kademe teorisini açıkladıkları ilk makalelerinde karar vericilerin stratejik seçimleri üzerine etkisi olan iki temel faktör grubuna vurgu yapmışlardır. Bu grupların ilkini karar vericilerin bilişsel yapısı, değerleri ve kişilikleri gibi unsurları gözlemlenemeyen (psikolojik) faktörler olarak tanımlamışlardır. ikinci grubu ise birçok çalışmanın da inceleme konusu olan yaş, eğitim düzeyi, sosyo-ekonomik köken gibi özelliklerden oluşan unsurları gözlemlenen faktörler olarak tanımlamışlardır (Carpenter vd., 2004). Üst kademe teorisinin açıklamalarına göre yöneticiler üyesi oldukları örgütlerin stratejilerini gözlemlenemeyen (psikolojik) değişkenleri çerçevesinde yorumlayarak tasarlamaktadırlar (Herrmann ve Datta, 2006: 755). Cannella vd. (2009), tarafından sistematize edilen yöneticilerin yapılandırılmış gerçeklik süreci aşağıdaki şekilde yer almaktadır. 19 Şekil 2: Sınırlı Rasyonellik Altında Stratejik Seçim: Yöneticilerin Yapılandırılmış Gerçekliği (Kaynak: Cannella vd., 2008) Yaş, eğitim durumu gibi demografik ve gözlemlenebilir değişkenler gözlemlenemeyen değişkenlerin altında yatan ve gözlemlenemeyen değişkenlerin farklılaşmasına yol açan değişkenlerdir. Dolayısıyla demografik değişkenlerin bilişsel süreçler üzerinde etkide bulunması dolaylı olarak stratejik seçimler üzerinde de etkiye sahip olmaktadır. Buna göre, stratejik seçimler örgütlerdeki güçlü aktörlerin değerlerinin bir yansıması, değerler ise gözlemlenebilir yani demografik değişkenlerin bir yansımasıdır (Carpenter vd., 2004). Örgütlerde, yöneticilerin gözlemlenemeyen (psikolojik) özellikleri ve gözlemlenebilir özellikleri birbirine iki yönlü nedensellik ile bağımlıdır. Gözlemlenebilir değişkenlerden biri olan kıdem statükoculuğu etkileyebilir. Diğer taraftan, riskten kaçınan bir yönetici de aynı örgütte uzun süre kalmayı tercih ederek kıdemini arttırabilir. Bu durumda demografik ve psikolojik değişkenler birbirini etkilemektedir denilebilir. Aynı zamanda demografik ve psikolojik değişkenler birbirlerinin alternatifi değil tamamlayıcısıdır (Cannella vd., 2008: 51-52). 20 Üst kademe teorisine göre, üst kademede bulunan yöneticilerin demografik özellikleri strateji ve örgüt performansı ile alakalıdır. Ancak yazında örgütlerin eylemlerini ve performansını anlamak için yalnızca yönetici bireylerin demografisini anlamanın yanı sıra kara kutu olarak ifade edilen (Lawrence, 1997) yöneticilerin deneyimleri, değerleri, yanlılıkları, motivasyon değişkenleri ve bilişsel durumlarını da anlamanın gerekli olduğuna vurgu yapılmaktadır (Hambrick, 2007: 38). Son dönemde yönetim ve örgüt çalışmalarında yöneticilerin kara kutusu olarak ifade edilen mental süreçlerin anlaşılması ve mental süreçlerin davranışlara olan etkisinin açıklanmasına ilişkin çalışmaların arttığı görülmektedir (Hannah vd., 2013: 46). Hambrick de (2007) yönetsel özellikleri ifade eden kara kutu ile stratejik çıktılar arasındaki ilişkinin araştırılmasını önemli bulmaktadır. Ancak yönetsel özelliklerin stratejik eylemlere dönüşümünde psikolojik süreçlerin etkilerini ele alan çok sayıda araştırma bulunmamakta ve psikolojik faktörler nadiren araştırılan unsurlar olmuştur (Kesner ve Sebora, 1994’den akt. Herrman ve Datta, 2002; Hambrick, 2007). Oysa kara kutunun içine yönelik çalışmalar, güç ihtiyacı, belirsizlik toleransı, değerler ve inançlar gibi bireysel psikolojik faktörlerin açığa çıkarılmasını mümkün kılacaktır. Üst kademe teorisinde yer alan psikolojik değişkenlerin araştırılmasının kavramsal açıdan gelişim sağlayacak ve nedensel ilişkileri açıklayacak olmasına karşın, söz konusu değişkenleri ele alan çalışma sayısının az olması kara kutunun halen açıklığa kavuşturulmadığını ortaya koymaktadır. Psikolojik değişkenlerin ele alındığı çalışma sayısının az olmasının bir diğer nedeni de, yöneticilerin bu eğilimleri açıklamaktan kaçınması olarak ifade edilebilmektedir. Bu kaçınmanın özellikle büyük örgütlerin yöneticilerinde görülmesi yazında var olan üst kademe teorisi ile ilgili çalışmalarda küçük ve orta ölçekli örgüt veya kâr amacı gütmeyen örgüt örnekleminin kullanılması sonucunu doğurmuştur (Cannella vd., 2008: 51-52). Üst kademe teorisine dair çalışmalarda psikolojik değişkenlerin ele alınması üst kademe teorisi tarafından daha önce ifade edilmiş olan ilişkilerin tekrar test edilmesi açısından değil, ilişkinin izah edilmesini sağlaması açısından önemlidir. Yukarıdaki açıklamalardan hareketle çalışmanın sonraki kısımlarında üst kademe teorisinin gözlemlenemeyen, psikolojik değişkenlerden biri olarak tanımladığı bireysel değerler ve yönetsel değerlere ilişkin açıklamalara yer verilmektedir. 21 1.1. Üst Kademe Teorisinin Gözlemlenemeyen (Psikolojik) Değişkeni: Yönetsel Değerler Yazında değer kavramına ilişkin pek çok tanım vardır. Kluckhohn ve Strodtbeck (1961) değer kavramını bir tavır, bir araç ve bir eylem biçimini seçmenin ardında yatan ayırt edici özellik olarak tanımlamıştır. Rokeach (1973)’a göre değer, bir davranış biçiminin tercih edilmesine neden olan uzun süreli inançtır. Schwartz (1994) ise değer kavramını önem derecesine göre farklılaşan ve her türlü durumda amaçlara ve hayata yön veren rehber prensipler olarak tanımlamıştır. Bir diğer tanımda ise değerler, istenen ve istenmeyen davranışlara ilişkin inançlar olarak ifade edilmiştir (Feather, 1992). Bu tanımların yanı sıra içselleştirilmiş normatif inançlar olarak da tanımlanmıştır (Wiener, 1988). Değer kavramı, bir eylem olarak bir birey, nesne, hareket veya aktiviteye değer vererek daha derin bir anlam yüklemeyi ifade etmektedir (Rohan, 2000). Değerler, bireyleri yaşadıkları dünyaya adapte etme işlevi gören bilişsel ve duygusal bileşenlerin sentezlendiği değerlendirici inançlardır (Marini, 2000: 2828). Aynı zamanda değerler, bireylerin dünyaya dair gerçeklik algılarını etkileyen (Allport, 1955) ve anlam yaratma işlevi üstlenen bilişsel yapılardır (Rohan, 2000). Bireyin aslında kim olduğunun temeli olan (Posner, 2010: 457) ve kültürün en derin seviyesinde bulunan değerler (Alas vd., 2006: 270) tutum ve davranışlar üzerinde etkisi olan arzu edilen nihai sonuçları açıklayan unsurlardır (Connor ve Becker, 2003). Değerler, bireye göre neyin doğru ve neyin adil olduğuna dair fikirlerden oluşan (Posner ve Munson, 1979: 10) ve bireylere nasıl davranmaları gerektiği konusunda yol gösterici normatif unsurlardır. (Argandona, 2003: 17-18). Buna göre, bireyler değer sistemleri olmaksızın amaçlarını hissedemeyecek, diğer bireylerden beklentilerinin ne olduğunu anlayamayacaktır (Rohan, 2000). Değerler, birey tarafından arzu edileni tercih edileni, sevilen veya sevilmeyeni temsil etmenin yanı sıra bireye göre iyi, kötü, güzel, çirkin, rasyonel, irrasyonel, normal, anormal, doğal, çelişkili olanın ne olduğunun tartışılmadığı hisler olarak da açıklanmaktadır (Posner ve Munson, 1979; Alas vd., 2014). 22 Rasyonel yaklaşıma göre değerler, bireyin ne yapması gerektiğini söyleyen idealler veya paradigmalardır. Rasyonel sürece göre, bireyler hangi değerlere neden sahip olması gerektiğine karar verir. Rasyonel yaklaşım, değerleri bilgi aşaması ve öğrenme aşaması olarak iki aşamada ele alır. Bilgi aşaması, bireyin bir değere neden sahip olması gerektiğini anladığı, öğrenme aşaması ise o değere sahip olmanın sonuçlarının neler olabileceğini öğrendiği süreçtir (Argandona, 2003: 17-20). Oysa Alas vd. (2014) rasyonel yaklaşımın önerdiği bilinçliliğe zıt olarak değerlerin genellikle bilinçsiz olarak gelişen hisler olduğunu vurgulamıştır. Değerler hakkında bir diğer önemli konu da değer hiyerarşisidir. Allport (1961) değer hiyerarşisinin birey yaşamındaki baskın güç olduğunu ifade etmiştir. Benzer şekilde Rokeach (1968) değer hiyerarşisinin tutum ve inançlara dair bilişsel sistemde temel bir pozisyonda olduğunu ifade etmiştir. Bireylerin önem derecesi farklılaşan pek çok değerinin olması, önem derecelendirmesinin bireylerarası farklılık göstermesi değerlerin son derece bireysel olmasından (Weber, 2015: 494) kaynaklanmaktadır. Toplumsal olarak değerlerin önceliklendirilmesinde görülen farklılıklar ise değerlerin kültür temelli olmasından kaynaklanmaktadır (Ali ve Al-Shakis, 1985: 135). Diğer taraftan yönetsel değerler ise örgütlerde yönetsel pozisyonlarda bulunan bireylerin sahip oldukları değerleri ifade etmektedir (Lichtenstein, 2012). Yöneticinin vizyonunu, algısal olarak seçilen bilgiyi, bilginin yorumlanmasını ve yapılan seçimleri etkilediği düşünülen yönetsel değerler (Cannella vd., 2008) ulusal kültür, aile, dahil olunan gruplar ve meslek kaynaklı olabilmektedir (Hambrick ve Brandon, 1988:29). Bireylerin kararlarını önemli seviyede etkileyen bir değişken olarak değerlerin, eylemlere rehberlik eden inançların başlangıç çerçevesini oluşturması açısından hem psikoloji hem yönetim yazınında yapılan çalışmalarda önemli bir değişken olduğu yönünde ortak bir bakış açısına sahip olduğu görülmektedir (Lichtenstein vd., 2017: 16). England, (1967: 53) yönetsel değerlerin, yöneticilerin bilgiyi değerlendirme, karar verme ve yönetsel davranışı üzerinde etkiye sahip olduğunu ileri sürmüştür. Yine yönetsel değerlere ilişkin açıklamalarda, yöneticilerin diğer bireylerle, gruplarla ve örgütle olan ilişkisi üzerine etkisinin yanı sıra etik davranışlar üzerine de etkiye sahip olduğu ifade 23 edilmektedir (England, 1967). Benzer şekilde yöneticinin başarı ve başarısızlığı nasıl tanımladığı, durumları nasıl algıladığı ve analiz ettiği, örgütsel hedefleri ve baskıları kabul veya reddetme gibi konularda da bireysel değer sistemleri etkili olmaktadır (England, 1967; Ralston vd., 2008). Alan yazında sıklıkla karşılaşılan England’ın (1967) yönetsel değer araştırması, çeşitli kategorilere ait kavramların yönetici için önemli olup olmadığının tespit edilmesine dayanmaktadır. Çalışmada yöneticilerin değer yönelimleri açısından farklılaştığı, bazı yöneticilerin pragmatik yönelimli iken bazı yöneticilerin etik- ahlak yönelimli olduğu bulgusuna ulaşılmıştır. Aynı zamanda yöneticilerin bireysel değerlerinin günlük rutin kararların yanı sıra örgüt stratejisi ve örgüt amaçları düzeyindeki daha kritik kararlarda da işlevsel olabileceği ileri sürülmüştür. Yöneticilerin işe dair konularda tepkileri ile öncelikleri konuya uygun ve anlamlı buldukları değerleri ile ilişkilidir. Ancak yöneticilerin işe dair konu ve problemlere öz değerleri ile de yaklaşabileceği düşünülürse verilen bazı tepki ve öncelikler öz değer sistemini yansıtacaktır. Oysa bireylerin yöneticilik deneyimleri onları bir yönetim alt kültürü ile karşılaştırır. Bu alt kültüre ilişkin değerler, yöneticilerin yönetimi icra ederken karşılaştıkları yönetime özgü sorunlara karşı gelişir. Yönetime dair konu ve problemler çok spesifik bir biçimde yönetim alt kültürü ile bağlantılı bulunursa ve rol temelli ise ilgili yönetsel değer kümesi işlevsel olacaktır. Yönetim alt kültürü özellikle örgütlerde uluslararasılaşmanın artması ve hem yönetimde hem yönetim eğitiminde Amerika hakimiyetinin görülmesiyle birlikte uluslar üstü yani tüm ulusları içeren bir yapıya bürünmüştür. Ancak yine de yöneticiler öz değerleri ile bağlantılı olduğunu kabul ettikleri birtakım yönetsel problemleri daha önemli algılayarak, öz değer kümesine göre değerlendirme yaparken; daha az önemli gördükleri yönetsel problemlerin çözümü için alt kültüre ilişkin ve rol temelli değerlerini işlevselleştirecektir. Böylesi rol temelli ve alt kültüre dair değerler, öz kültürel değerler gibi kökleşmiş ve dirençli değildir. Ancak rol temelli değerler ile öz değerler uyumlu olursa direnci artırabileceklerdir (Westwood ve Posner, 1997: 36-37). Yönetsel değerler konusuna ilişkin önemli bir yazın olmasına karşın örgütlerde değerlerin eylemlere nasıl yön verdiği hakkında teori ve araştırma eksikliği görülmektedir (Gamble ve Gibson, 1999). Değerlerin ele alındığı Globe Projesi (2004) gibi büyük ölçekli 24 araştırmalar yapılmış olmasına rağmen bu araştırmaların bireyleri değil toplumları tanımaya yönelik olduğu söylenebilmektedir. Toplumsal değerlerin bireyleri yansıttığını söylemek mümkün olsa da eğitim geçmişi, yetiştirilme gibi unsurların yadsınmaması gerektiği ve konunun bireysel düzeyde ele alınması gerekliliği açıktır (Cannella vd., 2008). 1.1.1. Yazında Yönetsel Değerleri Açıklamaya Yönelik Yapılan Çalışmalar Yazında yönetsel değerleri tanımlamak ve sınıflamak için yapılan en eski ve genel kabul görmüş çalışmalardan birisi England (1967)’ın yönetsel değer çalışmasıdır. England (1967), çalışmasında yönetsel değerleri benimsenmiş değerler (adopted values) ve baskın değerler (operative values) olmak üzere iki sınıfta açıklamıştır. Benimsenmiş değerler, yöneticiler tarafından içselleştirilmesi zor olan ancak durumsal olarak benimsenen ve önemli görülen değerlerken baskın değerler ise olası davranışsal sonuçları yüksek olan ve yöneticilerin bağlılık gösterdikleri değerler olarak tanımlanmıştır. England (1967)’a göre yöneticilerin bir kısmının baskın değeri az, bazı yöneticilerin ise fazla olabilir. Ayrıca, baskın değerler yalnızca örgütle ilişkili olmasının yanı sıra aile hayatı ve özel hayatı da içerebilir. Baskın değerler ve benimsenmiş değerler bireylerin değer sistemine dahil olarak bir konum elde ederek ve değer hiyerarşisinde bir yer alacaktır (Hambrick ve Brandon, 1988). England (1967) bireysel değer sistemlerinin, yöneticinin karşılaştığı problemleri algılama biçimini, kararını, diğer birey ve gruplara bakış açısını etkileyeceğini ifade etmiş ve yönetsel değerlerin kararlara dolaylı biçimde veya doğrudan etkide bulunabileceğini ve bu etkinin birbirinden farklı süreçler aracılığıyla gerçekleşeceğini ileri sürmüştür. England’ın tanımladığı süreçlerden biri olan doğrudan gerçekleşen sürece göre, yöneticinin sahip olduğu bir değer bir davranışı dikte edebilir. Yönetsel değerlerin karara doğrudan etkisi olarak ele alınan bu süreç, davranışsal yönlendirme -behavior channeling- olarak adlandırılmıştır. Diğer bir süreç olan dolaylı süreçte, değer sistemleri algısal filtreleme işlevi görerek kararı etkileyebilir. Bu süreçte, yönetici duymak istediğini duyan, görmek istediğini gören bir aktör olarak yer almaktadır. England (1967) bu süreci ise algısal seçim -perceptual screening- olarak ifade etmiştir. Algısal seçim sürecinde, 25 yöneticinin görüşü, bilgi edinilecek kaynak, alınacak bilginin yoğunluğu, bilginin yorumlama şekli değerler tarafından yönlendirilmektedir. Diğer taraftan yönetsel değerleri kapsamlı biçimde ele alan diğer araştırmacılar arasında yer alan Hambrick ve Brandon (1988), Allport vd. (1960), Rokeach (1973), England (1697), Hofstede (1980) gibi araştırmacıların yapmış olduğu değer sınıflandırmalarını incelemişler ve bu doğrultuda altı yeni değer boyutu tanımlamışlardır. Söz konusu çalışmada değer yazınında daha önce yapılmış olan sınıflandırmaların kopuk ve uyumsuz olduğuna dikkat çekilerek yönetsel değerlere ilişkin bir teori geliştirilmesinin önemini vurgulanmıştır. Hambrick ve Brandon (1988)’un yönetsel davranışa ilişkin değer sınıflandırması, kolektivizm, rasyonalite, yenilik, göreve saygı (duty), materyalizm ve güç olmak üzere altı değer boyutu şeklinde tanımlanmıştır. Bu boyutlardan kolektivizm; insan türünün bütünlüğü, sosyal sistemlerin varlığına değer atfetme ve tüm insanlara saygı duyarak takdir etme davranışlarına işaret etmektedir. Göreve saygı; Karşılıklı ilişkilerin bütünlüğü, sadakat ve yükümlülüklere değer verme değerini; gerçek odaklılık, duygulardan arınmış karar ve eylemlere değer atfetme ise rasyonalite değerini açıklığa kavuşturmaktadır. Değişime, yeni ve farklı olana değer biçmek yenilik değerini açıklamaktadır. Zenginlik elde etme ve sahip olunan kıymetli unsurlara değer atfetme materyalizm değerini; bireyleri ve durumları kontrol altında tutma ise güce değer atfetmeyi ifade etmektedir. Yazarlar tarafından söz konusu yeni sınıflandırma ile önceki çalışmalarda görülen tutarsızlığın indirgendiği iddia edilmiştir. Hambrick ve Brandon (1988) tarafından yapılan sınıflandırma, yönetsel davranışların değerler tarafından nasıl yönlendirilebileceğini açıklayan England (1967)’ın çalışması ile de ilişkilendirilmiştir. Özellikle, göreve saygı ve rasyonalite değerlerinin England (1967) ın tanımladığı davranışsal yönlendirme sürecinde olduğu gibi davranışı doğrudan etkilediği ifade edilmiştir. Diğer taraftan Hambrick ve Brandon’a (1988: 18) göre yöneticiler değerleri arasında hangilerinin hükümsüz hangilerininse işlevsiz kaldığını hissedecek bir dengeleme yapma kapasitesine sahip olmaları nedeniyle çeşitli değerlerini sıralı bir biçimde dışa vurabilirler. Yöneticiler değerlerinin ve kendilerinin bu değerleri dışavurumunun 26 diğerleri tarafından nasıl algılandığını anlama kapasitesine de sahiptirler. Bu nedenle değerleri davranışa dönüştürürken bazı değerleri de saklama imkânını ellerinde tutarlar. Hambrick ve Brandon (1988), oluşturdukları yönetsel değer modeline dayanarak bazı varsayımlarda bulunmuştur. Bu varsayıma göre çok güçlü bir değer, var olan bilgiyi baskılayarak yöneticiyi değerine dayanan seçime yönlendirmekte iken zayıf bir değer ise yöneticiyi daha çok bilgi sahibi olmaya yönelterek destekleyici bilgiye ihtiyaç oluşturmaktadır. Dolayısıyla yönetici zayıf bir değeri dışa vurarak bu değere ilişkin ideolojik bir görünüm sergilemektense bu değeri göz ardı ederek bilgi arayışına girecek, eğer çok belirsiz bir durum hakimse, England (1967)’ın önerdiği iki yöntemden dolaylı olanı yani algısal seçimi kullanarak değerlerini karar verme sürecinde değil, karar vermede deneyimlediği süreç içerisinde kullanacaktır. 1.2. Yönetsel Takdir Alanı Kavramı Hambrick 2007 yılında yapmış olduğu çalışmada üst kademe teorisini güncellemiş ve yönetsel takdir alanı –managerial discretion- kavramını teoriye dahil etmiştir. Üst kademe teorisindeki bu yenilik, üst kademe yöneticilerin yönetsel özelliklerinin örgütsel eylemlere olan etkisinde yönetsel takdir alanı kavramının düzenleyici rolünü tartışmaktadır. Yönetsel takdir alanı, yöneticilerin örgütsel eylemler üzerindeki etkisini çevresel, örgütsel ve bireysel birtakım faktörlere bağlı olarak düzeyi farklılaşabilen bir kavram olarak tanımlanmaktadır (Hambrick, 2007). İktisadi bakışa göre yöneticilerin geniş takdir alanı vekâlet maliyetlerini artırması nedeniyle paydaşların katlanması gereken faydacı davranışlar bütünüdür. Ancak, yönetim yazınında yönetsel takdir alanı, örgütün performansını olumlu yönde etkileyecek bağlamsal bir değişken olarak görülmektedir (Wangrow vd., 2015). Yönetsel takdir alanı, yöneticilerin örgütsel çıktıları etkileyebilme gücünü de ifade etmektedir (Carpenter ve Golden, 1997: 187). Yöneticilerin stratejik eylemlerinin kısıtlanması veya tamamen engellenmesi de yönetsel takdir alanının düzeyine bağlıdır (Finkelstein ve Peteraf, 2007: 237). Bu kapsamda yönetsel takdir alanı, yöneticinin gücü ile orantılı stratejik eylemler olarak da ifade edilebilir (Wangrow vd,. 2015: 101). Söz konusu stratejik eylemler, yönetsel otonomi ve politik süreçleri etkileyebilme olanağını da içerir (Hemingway ve Maclagan, 2004: 36). 27 Hambrick, (2007)’e göre yönetsel takdir alanı genişledikçe stratejik çıktılar ile örgüt performansı yöneticilerin bireysel özellikleri ile ilişkili iken buna karşılık takdir alanı daraldıkça stratejik çıktılar ve performans yöneticilerin bireysel özellikleri ile ilişkili olmamaktadır. Dar bir takdir alanı, yöneticinin rolünü sınırlandıracağı için üst kademe teorisinin açıklayıcılık gücünü de zayıflatmaktadır (Finkelstein ve Hambrick, 1990; Finkelstein ve Boyd, 1998). Örgütün büyüklüğünün de takdir alanının belirleyen önemli bir unsur olduğunu ifade edilmiştir. Özellikle küçük ölçekli örgütlerde takdir alanının geniş olması nedeniyle yöneticilerin bireysel özelliklerinin stratejik tercihler üzerindeki yansıması büyük ölçekli örgütlere göre daha fazla olacaktır (Finkelstein ve Boyd, 1998; Finkelstein vd., 2009: 39-40). Cannella vd. (2008: 39-40) de yönetsel takdir alanı ve stratejik çıktılar arasındaki ilişkinin güçlü veya zayıf olmasını düzenleyici değişken olarak yönetsel takdir alanı kavramı ile açıklanmaktadırlar. Endüstriyel, örgütsel ve bireysel unsurlar yönetsel takdir alanının düzeyini belirleyen diğer faktörlerdir (Abrahamson ve Hambrick, 1997; Crossland ve Hambrick, 2007). Yönetsel takdir alanının düzeyi, (1) endüstrinin değişime izin verme derecesi, (2) örgütün değişime izin verme ve yöneticiyi güçlendirme derecesi, (3) yöneticinin bireysel olarak eylem alternatifleri oluşturma becerisi ve vizyonuna bağlı olarak değişebilmektedir (Hambrick ve Finkelstein, 1987). Yöneticinin takdir alanı, yönetsel takdir alanını etkileyen bu belirleyici faktörlerin her birinin var olma durumu ve derecesine göre kısıtlanır veya engellenir (Mintzberg, 1978). Dolayısıyla bireysel faktörler, örgütsel faktörler ve endüstriyel faktörler yönetsel takdir alanının kullanım düzeyi üzerinde etkiye sahip olmaktadır (Abrahamson ve Hambrick, 1997: 515). Bu kapsamda yukarıdaki açıklamalardan hareketle her bir belirleyici faktör aşağıda açıklanmıştır. Endüstriyel Faktörler: Endüstrilerin farklılaşması, yöneticilerin takdir alanını da farklılaştırmaktadır (Hambrick ve Abrahamson, 1995). Dinamik endüstrilerde (ürün geliştirme ve farklılaştırmanın yoğun olduğu hızlı büyüyen endüstriler) yönetsel takdir alanı, durgun ve yasal düzenlemelerin yüksek olduğu endüstrilere göre daha geniştir (Finkelstein ve Hambrick, 1990). Endüstrinin bazı özellikleri yönetsel takdir alanını etkileyebilir. Buna örnek olarak, uluslararası rekabet, önemli bir ürün geliştirme ve talep istikrarsızlığı gibi durumlar verilebilir. 28 Diğer taraftan aynı endüstride faaliyet gösteren farklı örgütlerdeki yöneticiler bilişsel açıdan benzeşme (homojenite) gösterebilmektedirler. Bu durum hem sektör hem örgütler için önemli sonuçlar doğurmaktadır. Bilişsel benzeşme yöneticilerin rakip örgütlerin stratejik hamlelerini kolaylıkla anlayabilmesinin önünü açarak endüstriyel rekabeti de azaltma olasılığını ortaya çıkarmaktadır. Ancak, bilişsel benzeşme her endüstride görülmeyebilir. Bu açıdan ayrışan yapıda olan endüstriler de mevcuttur ve bu durum düşünme biçimi açısından farklılaşan yöneticiler anlamına gelmektedir (Abrahamson ve Hambrick, 1997: 513-514). Örgütsel Faktörler: Endüstriler ile ilgili faktörlerin yanı sıra örgüt büyüklüğü, yaşı ve kültürü gibi örgüte ilişkin faktörler de yönetsel takdir alanını etkileyebilmektedir (Wangrow vd., 2015). Örgüt içerisinde güçlü aktörlerin olup olmadığı, örgütün sahip olduğu kaynaklar, örgüt içi politika yönetsel takdir alanını etkileyen örgütsel faktörlerdendir (Cannella vd., 2008: 39-40). Örgütsel faktörlerin çok baskın olması sonucunda örgütlerde oluşacak olan eylemsizlik, örgütün değişim hızını düşürebilir ve örgütün değişim hızı bulunduğu çevrenin değişim hızının altında kalabilir. Bu gibi durumlarda, yöneticiler takdir alanı elde etmek isteyecektir. Ancak örgütün kökleşmiş kültürü ve standartlaşmış rutinleri bu yöneticileri engelleyecektir (Wangrow vd., 2015, 102). Dolayısıyla örgüt kültürünün yerleşikliği de yönetsel takdir alanının düzeyini etkileyecektir. Bireysel Faktörler: Bireysel faktörler yöneticilerin kendileri ile ilgilidir. Yöneticilerin, eğitim düzeyi, yaş, deneyim, pozisyon ve uluslararası deneyim sahibi olma gibi değişkenlerinin yanı sıra politik becerileri, ikna kabiliyetleri, yaratıcılık düzeyleri, öngörüleri, içsel veya dışsal kontrol odağına sahip olmaları gibi faktörler yöneticilerin sahip olduğu takdir alanının düzeyini etkileyen bireysel faktörlerdir. Karar verme durumlarında bu değişkenlere bağlı olarak bazı yöneticiler diğerlerinden daha fazla yönetsel takdir alanı elde etmiş olabilir. Bazı yöneticiler bireysel özellikleri sayesinde üstünlükler sağlamış, daha fazla karar alternatifi üretmiş veya diğerlerinin görmediği karar alternatiflerinin farkına varmış olabilir. Bu durum yöneticilerin farklılaşan bireysel özellikleri ile açıklanabilir (Cannella 29 vd., 2008: 39-40). Örneğin, içsel kontrol odağı ile çalışan yöneticilerin daha yüksek seviyede yönetsel takdir alanına sahip olduğu ifade edilmiştir (Carpenter ve Golden, 1997). Yukarıdaki açıklamalar çerçevesinde aşağıdaki şekilde yönetsel takdir alanını etkileyen faktörler görselleştirilmiştir. Şekil 3: Yönetsel Takdir Alanını Etkileyen Faktörler (Kaynak: Hambrick ve Finkelstein, 1987) 30 Yukarıda yer alan şekilde yönetsel takdir alanını olumlu yönde ve olumsuz yönde etkileyen endüstriyel, örgütsel ve bireysel faktörler yer almaktadır. Bir endüstride ürün çeşitlendirme ve talep düzensizliği arttıkça yönetsel takdir alanı genişlemektedir. Ancak bir endüstride, yasal düzenlemelerin fazla olması ve endüstriyi yönlendiren güçlü dış aktörlerin var olması yönetsel takdir alanını daraltmaktadır. Diğer taraftan örgüt büyüklüğü arttıkça ve örgütün varlığını sürdürdüğü süre uzadıkça örgütün yerleşik prosedürleri ve örgüt kültürüne bağlı olarak yönetsel takdir alanının genişlemesi mümkün olmayacaktır. Buna ilaveten, örgüt içerisinde güçlü iç paydaşların varlığı da yönetsel takdir alanını daraltmaktadır. Ancak örgütün sahip olduğu kaynakların fazla olması yönetsel takdir alanını genişletecektir. Son olarak yöneticinin belirsizliğe toleransının yüksek olması, başarı ihtiyacı, içsel kontrol odağı ile çalışması ve politik becerilerinin yüksek olması yönetsel takdir alanını genişleten bireysel faktörlerdir (Hambrick ve Finkelstein, 1987) Yönetsel takdir alanı konusunda önemli bir bileşen örgütün paydaşlarıdır. Yöneticilerin yönetsel açıdan karşılıklılık ilişkisi içerisinde olduğu paydaşlar, yönetsel takdir alanının düzeyinde etkili olacaktır. Yöneticiler, yönetsel takdir alanı elde edebilmek için kritik paydaşların uygun bulduğu karar alternatifleri tespit etmiş olmalıdır yöneticinin önerdiği olası karar durumları riskli veya radikal bulunursa yöneticinin sahip olduğu takdir alanı azaltılacaktır. Buna karşın, paydaşların yöneticiye yaptırım uygulayacak seviyede gücü olmaması gibi durumlarda da yönetsel takdir alanı artmaktadır. Kritik paydaşlar açısından bakıldığında, yönetsel takdir alanı paydaşın yöneticinin eylemleri konusundaki açık görüşlülüğü ve örgüt için uygun eylemleri engelleyebilme konusundaki yetersizliğinin bir birleşimi olarak ifade edilebilir. Bu noktada yöneticiler eylemleri konusunda sözel olarak ifade edilmeyen ancak örtük olarak anlaşılan bazı sınırlar ile de karşılaşabilirler (Crossland ve Hambrick, 2007: 799). Yönetsel takdir alanı konusunda önemli bir diğer konu ulusal kültürdür. Yöneticilere verilen etkide bulunma hakkı, prestij ve imtiyazlar kültürden kültüre de farklılık göstermektedir. Yöneticilerin ne yapabileceği ve ne yapamayacağı konusunda bazı örgütlerde ulusal kültüre bağlı olarak sıkı kısıtlamalar mevcut iken bazı kültürlerde yöneticilere büyük bir güç, birtakım ayrıcalıklar ve yüksek statü sunulmaktadır (House 31 vd., 2004: 10). Yönetsel takdir alanının dar olduğu kültürlerde, yöneticiler örgütsel çıktılar üzerinde asgari düzeyde etki sahibidir. Takdir alanının dar olması nedeniyle yöneticilerin örgütleri adına kritik hamleler yapabilmeleri mümkün olmayabilir. Tam tersine, yönetsel takdir alanının geniş olduğu bir örgütte yöneticiler örgütlerinin performans çıktıları üzerinde etki sahibidir ve önceki yöneticilerin izinden gitmek yerine fark yaratıcı eylemlerde bulunabilirler (Crossland ve Hambrick, 2007: 804). Diğer taraftan Hemingway ve Maclagan (2004) yönetsel takdir alanını, formel, kasıtsız ve girişimsel yönetsel takdir alanı olmak üzere üç ayrı boyutta tanımlamışlardır. Formel takdir alanı, bir yöneticiye yargıda bulunma ve inisiyatif kullanma otoritesinin formel bağlamda verilmesi olarak açıklanmaktadır. Girişimsel takdir alanı, yöneticinin bilinçli bir şekilde örgütsel sınırları görmezden gelerek hareket etmesidir. Amaçlanmamış takdir alanı ise kural ve yönlendirmelerin belirsiz olduğu örgütlerde var olan takdir alanıdır. Belirsizliğin hakim olduğu örgütlerde yönetsel takdir alanının da yüksek olması beklenmektedir (Finkelstein ve Peteraf, 2007). 1.2.1. Yazında Yönetsel Takdir Alanını Farklı Değişkenler Açısından Açıklayan Çalışmalar Yönetsel takdir alanını bir değişken olarak ele alan çok sayıda çalışma mevcuttur (Finkelstein ve Hambrick, 1990; Haleblian ve Finkelstein, 1993; Hambrick vd., 1993, Hambrick ve Abrahamson, 1995; Li ve Tang, 2010; Siren vd., 2018). Konuya ilişkin ilk çalışmalardan biri olan Finkelstein ve Hambrick, (1990)’in çalışmasında yönetsel özellikler ile örgütsel çıktılar arasındaki ilişkide yönetsel takdir alanının düzenleyici değişken olarak ele alınmış, elde edilen bulgular neticesinde üst kademe yönetim ekibi kıdemi ile stratejik istikrar arasında ilişki olduğu ortaya konmuştur. Yine Haleblian ve Finkelstein (1993) yönetim ekibinin büyüklüğü ve üst kademe yöneticinin sahip olduğu otorite ve örgüt performansı ile ilişki olduğunu bulmuştur. Yönetsel takdir alanının yüksek olduğu bilgisayar endüstrisinde üst kademe yönetim ekibi büyüdükçe karlılık artmış, yönetsel takdir alanının düşük olduğu doğalgaz dağıtım endüstrisinde karlılık daha düşük olmuştur. Diğer taraftan yönetsel takdir alanının geniş olduğu örgütlerde yöneticilerin zayıf örgüt performansını değişime olan ihtiyaç olarak yorumladıkları ancak 32 performans yüksek iken yöneticilerin statükoculuğa yöneldiği (Hambrick vd., 1993) yönetsel takdir alanını düzenleyici değişken olarak kullanan bir diğer çalışmanın bulgularıdır. Yüksek düzenlemelere tabi olan bir endüstride çevrenin yönetsel takdir alanını düzenlediği ve dolayısıyla üst kademe yönetim ekibinin demografisi ile strateji arasındaki ilişkiyi de düzenlediği bir diğer çalışmanın sonucudur (Goll vd., 2008). Yönetsel takdir alanını açıklamaya yönelik çalışmaların çoğunlukla Amerika’da faaliyette bulunan örgütleri ele alması, Amerikan kültürünü yansıttığına ilişkin görüşleri de beraberinde getirmiştir (Xie, 2014). Özellikle Amerikan örgütlerinde çalışan yöneticilerin popülasyon açısından çeşitlilik göstermesi ve takdir alanının yüksek olması temel eleştiri konusu olmuştur. Oysa Xie (2014) ve Li ve Tang (2010) yönetsel takdir alanı kavramını batılı olmayan bir bağlamda ele almış olma iddiasına sahiptir. Li ve Tang (2010) üst kademe yönetici kibri (hubris) ile örgütün risk alma davranışı arasındaki ilişkiyi araştırmış ve bu ilişkide yönetsel takdir alanının düzenleyici etkisini ele almıştır. Yöneticinin kibirli davranışları ile risk alma davranışı arasındaki ilişkinin yönetsel takdir alanı geniş iken daha kuvvetli olduğu görülmüştür. Üst kademe teorisi, ulusal bağlamın da yönetsel takdir alanının kapsamı konusunda belirleyici etkiye sahip olduğunu ileri sürmüştür (Hambrick ve Mason, 1984; Hambrick, 2007). Yöneticilere sağlanan takdir alanının ulusal değer sistemlerine bağlı olarak değişebileceği ifade edilmiştir. Amerikan, Alman ve Japon işletmelerinin de bu bağlamda farklılaştığı ve Amerikalı yöneticilerin firma performansı üzerindeki etkisinin Alman ve Japon işletmelerine göre çok daha fazla olduğu görülmüştür (Crossland ve Hambrick, 2007). 1.3. Yönetsel Değerler ve Yönetsel Takdir Alanı İlişkisi Yöneticilerin değerleri takdir alanının düzeyinde belirleyici olabilir ve yöneticiler, yönetsel takdir alanı aracılığıyla değerlerini ifade edebilirler (Finkelstein ve Hambrick, 1990; Hambrick ve Brandon, 1988). Rasyonalite değeri baskın olan bir yönetici kararlarında rasyonel karar alma modeline uygun olarak tüm alternatifleri değerlendirme eğilimi göstererek rasyonellik değeri ile uyumlu bir seçenek elde etme yönünde çaba 33 gösterecektir. Diğer bir örnek olarak yenilikçiliği değer olarak benimseyen yöneticiler ise radikal, inovatif seçimler üretmek için çaba göstereceklerdir (Hambrick ve Brandon, 1988). Diğer taraftan değerleri çok baskın olan ancak takdir alanı düşük olan bir yönetici örgütü açısından hayal kırıklığı yaşayacaktır. Bu durumu yaşayan bir yönetici değerlerini örgütün stratejik olmayan karar durumlarına veya örgütün dışında kalan konulara yansıtabilir veya değerlerini yönetsel takdir alanı düzeyi ile uyumlaştıracak bir biçimde düzenleyebilir. Ayrıca değerlerini yansıtabileceği konumlar için arayış içerisine girebilir. Hızlı büyüme sağlayan ve çeşitlenmiş ürünler sunan endüstrilerde yer alan veya görece daha yeni kurulmuş, sermaye yoğun olmayan ancak yöneticinin baskın paydaş olarak yer aldığı ve karar durumuna ilişkin tüm alternatifleri elde edebilecek bir serbestiyete sahibi olduğu örgütler yöneticilerine yüksek takdir alanı sunacaktır. Bu örgütlerde yönetici değerleri ile örgütsel çıktılar arasında güçlü bir ilişki olması beklenecektir (Hambrick ve Brandon, 1988: 21). Benzer şekilde, küçük ölçekli örgütlerde yönetsel takdir alanının daha yüksek düzeyde olduğu vurgulanmıştı (Cannella vd, 2008). Büyük ölçekli örgütlerde artan karmaşıklık ile baş etmek için rutinler, sistemler ve standart işleyiş prosedürlerinin hazırlanmış olması nedeniyle üst kademe yönetici değerlerinin çok etkili olamayacağı ifade edilmiştir. Üst kademe yöneticinin değerlerinin örgütün yaşam döngüsünün hangi aşamasında olduğuna göre karar süreçlerine etkisinin farklılaşacağı da öne sürülmüştür (Ling vd., 2007). Yukarıdaki açıklamaların sonrasında üst kademe teorisinin stratejiyi davranışsal gerekçelere dayandırması nedeniyle davranışsal strateji ve stratejinin mikro temelleri konusunda açıklamalar yapılacaktır. 2. STRATEJİDE İNSAN ETKİSİ VE DAVRANIŞSAL STRATEJİ Strateji alanındaki erken dönem çalışmalarda üst kademe yöneticileri merkezi bir konuma yerleştiren insan odaklı bakış açısı söz konusudur. Andrews (1971)’un çalışması da, stratejiyi bir insan yapısı olarak nitelemiş ve stratejide insanı dikkate alan kendisinden sonraki çalışmalara ışık tutmuştur. Child (1972) de kavramsallaştırdığı Stratejik Seçim 34 yaklaşımı ile insanı merkeze almıştır. Stratejik seçim yaklaşımı karar verici konumda olan yöneticiyi aktif bir konumda tanımlamakta ve örgüt içerisinde güce sahip olan karar vericilerin, örgütün stratejik eylemlerini şekillendirmekte olduğunu ifade etmektedir (Eryılmaz, 2004). Sonraki dönemde, Hambrick ve Mason da “Upper Echelons: The Organization as Reflection of Its Top Managers” (1984) adlı makalelerinde üst kademe teorisi ile üst kademede bulunan yöneticilerin stratejik seçime olan yansımasını konu edinmiş ve örgütlerdeki stratejik seçimlerin yöneticilerin bir yansıması olduğu ifade etmiştir. Çalışmada stratejik seçim kavramı Child (1972) tarafından kullanıldığı anlamı ile kullanılmış ve kararların büyük oranda davranışsal bileşenler içerdiği ifade edilmiştir. İnsana merkeze alan bakış açısı yerini, 1970 li yılların sonları, 1980 li yılların başlarında ürün yaşam döngüsü, pazar payı, endüstri yapısı gibi kavramlar çerçevesinde açıklamaya çalışan bir bakış açısına bırakmıştır (Hambrick, 1989). Bu gelişmede, Michael Porter (1979)’in rekabet analizi yaklaşımının da katkısı bulunmaktadır. Örgüt kuramlarından da örgütsel ekoloji ve yeni kurumsal kuram da rakip, çevre ve kaynak gibi objektif olarak anlaşılabilir değişkenlere odaklanarak örgütleri anlamaya çalışmaktadır. Oysa örgütlerin birtakım eylemleri neden gerçekleştirdiğini açıklamanın ancak üst yönetimi anlamak ile mümkün olacağı ifade edilmektedir. Çünkü üst yönetimde görev yapan yöneticiler deneyimlerinde, yeterliliklerinde, değerlerinde ve kişiliklerinde farklılaşmaktadır. Buna bağlı olarak da, yöneticilerin davranışları ve seçimleri çeşitlilik göstermektedir. Tüm bunların nihayetinde, örgütler üst kademenin bir yansıması olarak var olmaktadır (Cannella vd., 2008). Stratejik yönetim alanında görülen bu paradigma değişimi alanda yapılan çalışmaları da yönlendirmiştir. Çalışmaların stratejiyi ele alma biçimi birbirinden farklılaşmaktadır. Problemlere rasyonel yaklaşımların sunulmadığı bir alan olarak strateji alanında, bir kısım araştırmacı grubu stratejik problemlere normatif yaklaşırken, davranışsalcılar olarak adlandırılan araştırmacı grubu da normatif yaklaşımı gerçekçilikten uzak bularak dışlamıştır (Levinthal, 2011: 1521). Davranışsalcı yaklaşım, strateji pratiğinin psikolojik temelleri ile yönetsel yargı ve karar verme gibi konuların araştırılması açısından nörostrateji alanına yakın bir duruş sergilemektedir. Aynı zamanda davranışsalcı strateji yaklaşımı bilişsel ve sosyal psikolojinin kesişim noktasında yer almakta ve Simon (1957) 35 ‘un sınırlı rasyonalite düşüncelerini başlangıç noktası olarak kabul etmektedir (Powell vd., 2011; Schrager ve Madansky, 2013). Simon (1957)’un sınırlı rasyonalite yaklaşımı ve sonrasında Cyert ve March (1963)’ın davranışsal karar teorisine dair açıklamaları ile psikolojiden etkilenen strateji çalışmalarına rastlanmaya başlanmıştır (Kahneman ve Lovallo, 1993; Tversky ve Kahneman, 1974; Schwenk, 1984; 1986; 1988; Gavetti, 2012; Schrager ve Madansky, 2013; Bromiley ve Rau, 2016; Sibony vd., 2017). Davranışsal stratejiyi açıklamaya çalışan Gavetti ve Rivkin (2007, 420)’e göre strateji alanı, stratejinin oluşturulması ve temellendirilmesi esnasında öncül görev üstlenen karar vericinin öngörüsü, deneyimi, geri bildirimi gibi güçlerin nasıl bir etkileşim içerisinde olduğunu açıklamak konusunda yetersiz kalmıştır. Strateji öncelikle karar verici konumda olan yöneticinin dünyaya ilişkin görüşleri ve kendi örgütünü konumlandırma biçimine göre yöneticinin zihninde var olmakta ancak nihayetinde örgütün faaliyetleri ile somutlaştırılmaktadır. Mental ve fiziksel iki ayrı sürecin birlikte ele alınmasını gerektiren bu ikiliğin strateji alanı için bir eksiklik olduğu öne sürülmüştür. Benzer şekilde, Powell vd. (2011) de stratejinin yöneticilerin mental süreçleri dikkate alınmaksızın anlaşılamayacağını, örgütlerin birbirlerinden farklı stratejilere sahip olmaları ve farklılaşan rakip davranışlarının psikoloji ve stratejiyi bir arada ele alarak yöneticilerin mental süreçleri bağlamında açıklanabileceğini ifade etmiştir. Davranışsal strateji alanı temellerini stratejide insan etkisini dikkate alan akıma dayandırmaktadır. Davranışsal karar çalışmaları (Kahneman ve Lovallo, 1993; Schwenk, 1984, 1986, 1988) da davranışsal strateji alanına katkı sağlamıştır. Örgütlerde karar verici konumda bulunan bireylerin psikolojisi davranışsal strateji alanının öncelikli ilgi alanı olmuştur. Davranışsal strateji, karar vericilerin bağlamsal özellikleri ve çerçeveleme süreci nihayetinde ortaya çıkan kararı daha anlaşılabilir hale getirebilecek açıklamalar yapmak gayesindedir (Lovallo ve Sibony, 2018). Bu katkıyı, biliş ve davranış gibi mikro süreçler ile stratejik çıktılar arasındaki bağlantıya dair daha derin bir anlayış sunarak ortaya koymaktadır (Huy, 2012 ve Powell vd., 2011’den akt. Tarakçı, 2013). 36 Yazında insan bilişi, duygu ve sosyal davranış üzerine açıklamalar yaparak stratejik yönetim teorisini zenginleştirmeyi hedefleyen davranışsal strateji araştırmaları da kendi içerisinde indirgemeci okul, çoğulcu okul ve bağlamsal okul olmak üzere üç ayrı okula ayrılmıştır. İndirgemeci okul, deneysel yöntemler ile karar vermeyi açıklamaya çalışırken; çoğulcu okul nicel ve nitel yöntemler kullanarak sınırlı rasyonalite, sosyal psikoloji, öğrenme