T. C. ULUDAĞ ÜNĠVERSĠTESĠ SOSYAL BĠLĠMLER ENSTĠTÜSÜ ĠġLETME ANABĠLĠM DALI YÖNETĠM ORGANĠZASYON BĠLĠM DALI AĠLE ġĠRKETLERĠNĠN KURUMSALLAġMA SÜRECĠ VE BĠR UYGULAMA ÖRNEĞĠ YÜKSEK LĠSANS TEZĠ Pınar SUNGURTEKĠN BURSA 2008 T. C. ULUDAĞ ÜNĠVERSĠTESĠ SOSYAL BĠLĠMLER ENSTĠTÜSÜ ĠġLETME ANABĠLĠM DALI YÖNETĠM ORGANĠZASYON BĠLĠM DALI AĠLE ġĠRKETLERĠNĠN KURUMSALLAġMA SÜRECĠ VE BĠR UYGULAMA ÖRNEĞĠ YÜKSEK LĠSANS TEZĠ Pınar SUNGURTEKĠN DanıĢman Prof. Dr. Melek TÜZ BURSA 2008 T. C. ULUDAĞ ÜNĠVERSĠTESĠ SOSYAL BĠLĠMLER ENSTĠTÜSÜ MÜDÜRLÜĞÜNE ĠĢletme Anabilim Dalı, Yönetim Organizasyon Bilim Dalı‟nda U2004349 numaralı Pınar Sungurtekin‟ nin hazırladığı “Aile ġirketlerinin KurumsallaĢma Süreci ve Bir Uygulama Örneği” konulu Yüksek Lisans Tezi ile ilgili tez savunma sınavı, 06/05/2008 günü 16.00 – 18.00 saatleri arasında yapılmıĢ, sorulan sorulara alınan cevaplar sonunda adayın tezinin baĢarılı olduğuna oybirliği ile karar verilmiĢtir. Üye (Tez DanıĢmanı ve Sınav Komisyonu BaĢkanı) Üye Prof. Dr. Melek TÜZ Prof. Dr. Ġsmail EFĠL Uludağ Üniversitesi Uludağ Üniversitesi Üye Doç. Dr. Özlem IġIĞIÇOK Uludağ Üniversitesi 06/05/2008 ÖZET Yazar : Pınar SUNGURTEKĠN Üniversite : Uludağ Üniversitesi Anabilim Dalı : ĠĢletme Bilim Dalı : Yönetim Organizasyon Tezin Niteliği : Yüksek Lisans Tezi Sayfa Sayısı :XII+167 Mezuniyet Tarihi : Tez DanıĢmanı : Prof. Dr. Melek TÜZ AĠLE ġĠRKETLERĠNĠN KURUMSALLAġMA SÜRECĠ VE BĠR UYGULAMA ÖRNEĞĠ Aile iĢletmeleri, dünya ekonomisinde diğer iĢletmelere kıyasla çok daha büyük bir paya sahiptir. Aile iĢletmelerinin önemi, her geçen gün artmaktadır. Aynı zamanda ülkemizde de ülke ekonomisinde en önemli paya sahip iĢletmeler aile iĢletmeleridir. Bilindiği gibi iĢ dünyasında çalıĢma koĢulları ve ekonomik Ģartlar sürekli değiĢmekte ve değiĢen çevre koĢullarına adapte olabilen ve kendini yenileyebilen iĢletmeler ayakta kalmayı baĢarabilmektedir. Ayrıca günümüz yönetim ve iĢletmecilik anlayıĢında patron ya da lider merkezli bir yönetim anlayıĢının geçerliliğini yitirdiğini söyleyebiliriz. Bu koĢullar altında, aile iĢletmelerinin varlığını sağlıklı bir biçimde sürdürebilmesi için günümüz koĢullarına ayak uydurması gerekmektedir. Bunun yolu da kurumsallaĢmadan geçmektedir. Aile Ģirketlerinin kurumsallaĢması, Ģirketi ilgilendiren her konuda birtakım kurallar ve standartların hakim olması, Ģirketin eksikliğini hissettiği konularda dıĢarıdan yardım alması, profesyonellerle çalıĢılması gibi bir takım öğeleri içermektedir. Aile Ģirketlerinin kurumsallaĢmasında önemli olan nokta, Ģirketin kurumsallaĢma faaliyetlerinin zamanlamasıdır. Zira, geç kalınmıĢ kurumsallaĢma faaliyetlerinin Ģirkete çok fazla bir fayda sağlayabileceği düĢünülemez. Dolayısıyla aile iĢletmeleri, kurumsallaĢma çalıĢmalarına büyüme trendine girmeden baĢlamalıdır, böylece Ģirket kurumsallaĢmayı hazmederek büyür ve mevcudiyetini sürdürür. Yapılan çalıĢmanın ilk bölümünde aile iĢletmeleri ve kurumsallaĢma kavramları açıklanmıĢ olup, ikinci bölümde ise aile Ģirketlerinin kurumsallaĢma süreci hakkında bilgiler verilmiĢtir. Son bölümde ise kurumsallaĢma aĢamasında olan iki farklı aile Ģirketi ile görüĢme tekniği ile yapılan uygulamaya yer verilmiĢtir. Anahtar Kelimeler : Aile ġirketleri, KurumsallaĢma, Aile ġirketlerinde KurumsallaĢma iii ABSTRACT Yazar : Pınar SUNGURTEKĠN Üniversite : Uludağ Üniversitesi Anabilim Dalı : ĠĢletme Bilim Dalı : Yönetim Organizasyon Tezin Niteliği : Yüksek Lisans Tezi Sayfa Sayısı : XII+167 Mezuniyet Tarihi : Tez DanıĢmanı : Prof. Dr. Melek TÜZ INSTITUTIONALIZATION PROCESS OF FAMILY BUSINESSES AND A RELATED RESEARCH Family businesses have a greater portion in world economy in comparison with the other forms of businesses; this is also the case for our national economy. As it is known, working and economic conditions are continuously changing in the world of business and the businesses which succeed to survive are the ones which are able to adapt to those changing conditions and which are able to renovate themselves. Moreover; today it is convenient to claim that employer or leader oriented management understanding is no longer valid. Under these circumstances, family businesses have to keep up with the present day conditions and the way to this passes through institutionalization. Institutionalization of family businesses implies supremacy of norms and standards in every matter of business concern, acceptance of counsel from outside when needed and working with professionals as well. The crucial point in the institutionalization of family businesses is the timing of the process itself. This is because of the fact that belated institutionalisation activities cannot provide much benefit to the business. For this reason, family businesses must launch their institutionalization activities before they go into the development trend, thereby business grows by assimilating its institutionalization process and survives. In the first chapter of this study, the consepts of family business and institutionalization are explained and in the second; information about the institutionalization process of family businesses. In the last chapter, there is a practice which is carried out by the interview technique with two different family businesses which are on their institutionalizatin stage. Keywords : Family business, Institutionalization, Institution iv ÖNSÖZ Yapılan bu çalıĢmada Türkiye ve dünya ekonomisinde çok büyük ve önemli bir yer teĢkil eden aile Ģirketlerini genel anlamda tanıtmak, karĢılaĢtıkları sorunları ve çözüm yollarını tespit etmek, bu bağlamda aile Ģirketlerinin geleceği için önemli bir olgu olan kurumsallaĢma kavramını ve kurumsallaĢmanın öğelerini açıklamak amaçlanmıĢtır. Öncelikle konular kavramsal boyutta ele alınmıĢ olup, yapılan uygulama çalıĢmasında ise kurumsallaĢma aĢamasında olan iki adet aile Ģirketinin temsilcileriyle görüĢülmüĢtür. Aile Ģirketlerinin kurumsallaĢma çalıĢmaları teorik ve pratik anlamda incelenerek farklılıklar tespit edilmeye çalıĢılmıĢ, öneriler geliĢtirilmiĢtir. Çevirileriyle tezime katkıda bulunan Bahar Sungurtekin ve Elif Sungurtekin‟e, çalıĢmamın uygulama aĢamasında sağladığı desteklerden dolayı Onur Lama‟ya ve manevi desteklerini hiçbir zaman esirgemeyip beni bu günlere getiren annem Hayriye Sungurtekin ve babam Alpay Sungurtekin‟e teĢekkür ederim. Bursa, 2008 Pınar Sungurtekin ĠÇĠNDEKĠLER TEZ ONAY SAYFASI............................................................................................ ii ÖZET....................................................................................................................... iii ABSTRACT............................................................................................................ iv ÖNSÖZ ................................................................................................................... v ĠÇĠNDEKĠLER........................................................................................................ vi TABLOLAR LĠSTESĠ……………………………………………………………xii ġEKĠLLER VE GRAFĠKLER LĠSTESĠ………………………………………..xiii GĠRĠġ ...................................................................................................................... 1 BĠRĠNCĠ BÖLÜM AĠLE ġĠRKETLERĠ VE KURUMSALLAġMA KAVRAMLARI HAKKINDA GENEL BĠLGĠLER 1. AĠLE ġĠRKETLERĠ……………………………………………………………2 1.1. Aile ġirketi Kavramı………………………………………………………..2 1.2. Aile ġirketlerinin Temel Karakteristikleri………………………………….6 1.3. Aile ġirketlerinin Üstün Ve Zayıf Yönleri…………………………………9 1.3.1. Aile Ģirketlerinin üstün yönleri………………………………………11 1.3.1.1. KiĢisel fedakarlık……………………………………………12 1.3.1.2. Ġtibar…………………………………………………………13 1.3.1.3. ÇalıĢanların sadakati………………………………………...13 1.3.1.4. Hissedar bütünlüğünün idaresi……………………………...13 1.3.1.5. Sosyal duyarlılık…………………………………………….14 1.3.1.6. Süreklilik ve amaç…………………………………………..14 1.3.2. Aile Ģirketlerinin zayıf yönleri………………………………………15 1.3.2.1. Çıkar çatıĢmaları…………………………………………….17 1.3.2.2. Zayıf karlılık………………………………………………...18 1.3.2.3. Durağan pazarlama………………………………………….18 1.3.2.4. Nepotizm……………………………………………………18 1.4. Aile ġirketlerinin KuruluĢu Ve GeliĢimi…………………………………..21 1.4.1. GiriĢimcilik ve iĢe baĢlama dönemi…………………………………21 1.4.2. ĠĢte baĢarı……………………………………………………………21 1.4.3. Büyüme ve geliĢme dönemi…………………………………………22 1.4.4. Mülkiyet geniĢlemesi………………………………………………...22 1.4.5. Doyum aĢaması………………………………………………………22 1.4.6. Eski baĢarıları bekleme………………………………………………23 1.4.7. Sistem arayıĢı ve profesyonelleĢme………………………………….23 1.4.8. Yeni kuĢaklara devir…………………………………………………23 1.4.9. Tasfiye dönemi………………………………………………………24 1.5. YaĢam Süreleri Ve Ortaklık Yapısına Göre Aile ġirketlerinin GeliĢim Evreleri…………………………………………………………………………………25 1.5.1. YaĢam süreleri açısından aile Ģirketleri……………………………...25 1.5.2. Ortaklık yapısı ve geliĢme evreleri açısından aile Ģirketleri…………29 1.5.2.1. GiriĢimcinin sahip olduğu ve yönettiği birinci nesil aile iĢletmeleri ……………………………………………………………………………...29 1.5.2.2. Büyüyen ve geliĢen aile iĢletmeleri…………………………31 1.5.2.3. Kompleks aile Ģirketleri……………………………………..32 1.5.2.4. Sürekli olmayı baĢaran aile Ģirketleri……………………….3 vii 1.6. Aile ġirketlerinde Statüler…………………………………………………36 1.6.1. Aile üyesi olanların üstlendikleri statüler…………………………...37 1.6.1.1. GiriĢimci statüsü……………………………………………37 1.6.1.2. Varis statüsü………………………………………………..38 1.6.1.3. Akrabalık statüsü…………………………………………...38 1.6.2. Aile üyesi olmayanların üstlendikleri statüler………………………39 1.6.2.1. ĠĢgören statüsü……………………………………………...39 1.6.2.2. Profesyonel yönetici statüsü………………………………..39 1.6.2.3. Ortak statüsü………………………………………………..40 1.6.2.4. DanıĢman statüsü…………………………………………...41 1.6.3. Aile Ģirketleri üç daire modeli………………………………………41 1.7. Dünyada ve Türkiye‟de Aile ġirketleri……………………………………43 1.7.1. Asya ülkelerinde aile Ģirketleri………………………………………44 1.7.2. Avrupa ülkelerinde aile Ģirketleri……………………………………46 1.7.3. Güney Amerika ülkelerinde aile Ģirketleri…………………………..48 1.7.4. Türkiye‟de aile Ģirketleri…………………………………………….50 2. KURUMSALLAġMA………………………………………………………...55 2.1. KurumsallaĢma Kavramı…………………………………………………..56 2.2. KurumsallaĢma Öğeleri……………………………………………………58 2.2.1. Sadelik………………………………………………………………58 2.2.2. FarklılaĢma………………………………………………………….59 2.2.3. Esneklik……………………………………………………………..59 2.2.4. Özerklik……………………………………………………………..59 viii 2.3. KurumsallaĢma Süreci……………………………………………………60 2.3.1. Kanunen tanıma……………………………………………………60 2.3.2. Varlığın sürekli kılınması…………………………………………...60 2.3.3. Bireysel ve örgütsel amaç uyumu…………………………………..61 2.3.4. Kurumsal kimlik kazanma…………………………………………61 ĠKĠNCĠ BÖLÜM AĠLE ġĠRKETLERĠNĠN KURUMSALLAġMA SÜRECĠ 1. AĠLE ġĠRKETLERĠ ĠÇĠN KURUMSALLAġMANIN ÖNEMĠ………………63 2. AĠLE ĠLĠġKĠLERĠNĠN KURUMSALLAġMASI…………………………….64 2.1. Aile Anayasası……………………………………………………………..65 2.1.1. Aile anayasasının yapısı…………………………………………….70 2.2. Yönetim Kurulu…………………………………………………………...70 2.2.1. Yönetim kurulunun yetki ve sorumlulukları………………………..74 2.3. Devir Planı…………………………………………………………………75 2.3.1. Devir süreci………………………………………………………….82 2.4. Aile meclisi………………………………………………………………...83 2.4.1. Türk aile Ģirketlerinin anayasa ve konsey stratejileri……………….85 2.5. ÇatıĢma Yönetimi………………………………………………………….86 2.6. Hissedarlar SözleĢmesi…………………………………………………….88 2.7. Aile iĢletmelerinde mentorluk……………………………………………..8 ix 2.7.1. Mentorluk kavramı………………………………………………….88 2.7.2. Aile iĢletmelerinde mentorluk………………………………………89 2.7.3. Mentorun seçimi…………………………………………………….90 2.7.4. Mentorun sahip olması gereken nitelikler…………………………..92 3. ġĠRKETĠN KURUMSALLAġMASI 3.1. Yönetim……………………………………………………………………95 3.1.1. Aile Ģirketinin profesyonel yönetici ile çalıĢması…………………...98 3.1.2. Profesyonel yönetime geçiĢ………………………………………..101 3.2. Planlama………………………………………………………………….101 3.3. Örgütleme………………………………………………………………..102 3.4. Yürütme/Koordinasyon…………………………………………………..103 3.5. Değerlendirme Ve Kontrol……………………………………………….104 3.6. Aile ĠĢletmelerinde Yönetim DanıĢmanlığı………………………………105 3.6.1. DanıĢmanlık alanları……………………………………………….106 3.6.2. DanıĢmanlık hizmetlerinden yararlanma nedenleri………………..106 3.6.3. Aile iĢletmeleri ve danıĢmanlık……………………………………107 ÜÇÜNCÜ BÖLÜM AĠLE ġĠRKETLERĠNĠN KURUMSALLAġMA SÜRECĠNE ĠLĠġKĠN BĠR UYGULAMA ÖRNEĞĠ 1. ARAġTIRMANIN AMACI…………………………………………………109 2. ARAġTIRMANIN KAPSAMI………………………………………………109 3. ARAġTIRMANIN YÖNTEMĠ………………………………………………109 4. ARAġTIRMANIN VERĠLERĠ……………………………………………….109 x 5. TARTIġMA VE ÖNERĠLER…………………………………………………122 SONUÇ……………………………………………………………………………124 KAYNAKLAR……………………………………………………………………126 EKLER……………………………………………………………………………130 ÖZGEÇMĠġ………………………………………………………………………167 xi TABLOLAR LĠSTESĠ SAYFA NO Tablo 1.1: Aile ġirketlerinin Üstünlükleri ve Zayıflıkları……………………….20 Tablo 1.2: Türkiye‟de Aile ġirketleri ve YaĢam Süreleri……………………….27 Tablo 1.3: Aile ġirketlerinin GeliĢim Evreleri ve Temel Özellikleri……………36 Tablo 2.1: Mentorluk Uygulamalarının Güçlü ve Zayıf Yönleri……………….91 Tablo 2.2: Kurumsal Yönetim Unsurları………………………………………..96 ġEKĠLLER ve GRAFĠKLER LĠSTESĠ SAYFA NO Grafik 1.1: Aile ġirketlerinin KuruluĢu ve GeliĢimi……………………………25 ġekil 1.1: Üç Daire Modeli……………………………………………………..42 GĠRĠġ Aile iĢletmelerinin üçte birinden biraz fazlası ikinci kuĢağa devredebilmekte, bu Ģirketlerin ise ancak yarısı üçüncü kuĢağa kadar mevcudiyetini koruyabilmektedir. Aile iĢletmelerinin uzun ömürlü olmamalarının en önemli nedeni etkin bir büyüme politikasının izlenmemesi ve zamanında kurumsallaĢma faaliyetlerinin baĢlatılamamasıdır. ġirketler büyüdükçe kurallara ve bir takım standartlara olan ihtiyaç artar. Tüm bunların dıĢında Ģirket büyüdükçe iĢletme sahipleri ve çalıĢanlar yetersiz kalabilir ve dıĢarıdan desteğe ihtiyaç duyulabilir. Bu noktada önemli olan, Ģirket ihtiyaçlarının zamanında tespit edilmesi ve gerekli tedbirlerin geç olmadan alınmasıdır. Bu anlamda aile Ģirketleri dıĢa açık bir tutum sergilemeli, yeniliklere açık olmalıdır. Yapılan bu çalıĢmada öncelikle aile Ģirketleri ve kurumsallaĢma kavramsal boyutta açıklanmıĢ olup, aile Ģirketlerinin kurumsallaĢma yolunda atması gereken adımlar ve izlemesi gereken yöntemler açıklanmıĢtır. Konu teorik açıdan ele alındıktan sonra, uygulama bölümünde kurumsallaĢma aĢamasında olan iki aile Ģirketiyle görüĢülmüĢtür. Uygulama aĢamasında görüĢme tekniğinin kullanılma nedeni dar bir örneklem ile daha detaylı veri toplayabilmektir. Ayrıca görüĢme esnasında açık uçlu sorular kullanılmıĢ olup, görüĢmecilerin ayrıntılı cevaplar vermeleri teĢvik edilmiĢtir. BĠRĠNCĠ BÖLÜM AĠLE ġĠRKETLERĠ VE KURUMSALLAġMA KAVRAMLARI HAKKINDA GENEL BĠLGĠLER ÇalıĢmanın bu bölümünde aile Ģirketleri ve kurumsallaĢma kavramlarına iliĢkin genel bilgiler verilecektir. 1. AĠLE ġĠRKETLERĠ Ülkemizdeki Ģirketlerin büyük bir çoğunluğu aile Ģirketleridir. Aile Ģirketlerinin önemi her geçen gün artmaktadır. BaĢlangıçta aile üyelerinden birinin amatör bir ruhla ailenin geçimini sağlamak amacıyla kurduğu aile Ģirketinin devamlılığını sağlamak, aile Ģirketlerinin avantajlarını kullanıp, dezavantajlarını minimize etmek, aile Ģirketinin kuĢaklar boyu yaĢamasını sağlamak, pek az aile Ģirketinin yakalayabildiği bir baĢarıdır. Aile Ģirketlerinin kavramsal boyutta genel bir bakıĢ ile ele alınacağı birinci bölümde, aile Ģirketinin temel özellikleri, sahip oldukları avantaj ve dezavantajlar, Ģirket yapısı ve benzeri konuların üzerinde durulacaktır. 1.1. Aile ġirketi Kavramı Aile; özünde anne-baba ve çocuklardan oluĢan, duygusallığın hakim olduğu, kan bağının belirleyici olduğu, karĢılıklı korumanın öne çıktığı, toplumun en küçük sosyal yapı taĢıdır. ĠĢletme; belirli ölçüde kar elde etmek ya da hizmet yaratmak amacıyla üretim faktörlerini bilinçli, uyumlu ve sistemli olarak bir araya getiren ve 2 toplumun ihtiyaç duyduğu mal ve hizmetleri üreten ya da pazarlayan ekonomik 1 ve sosyal bir kuruluĢtur. Ailenin tanımında duygu, iliĢkiler, birlik, beraberlik, destek vardır; aile yaĢamsal unsurları içerir. ĠĢletme ise, baĢka bir ucu temsil eder; duygunun yerini 2 akıl, iliĢkilerin yerini sonuçlar, birlik beraberliğin yerini ise rekabet alır. Görüldüğü gibi, kendi içinde farklı olguları barındıran aile ve iĢletme kavramları ortak amaçlar doğrultusunda bir araya gelerek aile Ģirketi kavramını oluĢturur. Kendi doğasında farklılıklar içeren bu iki kavramı aile Ģirketlerinde dengeli bir Ģekilde harmonize etmek, aile Ģirketlerinin baĢarısının altında yatan faktörler arasındadır. Aile Ģirketi, ailenin geçimini sağlamak ve/veya mirasın dağılmasını önlemek amacıyla kurulan, ailenin geçimini sağlayan kiĢi tarafından yönetilen, yönetim kademelerinin önemli bir bölümü aile üyelerince doldurulan, kararların alınmasında büyük ölçüde aile üyelerinin etkili olduğu ve aileden en az iki 3 jenerasyonunun kurumda istihdam edildiği Ģirkettir. Her ne kadar karı-koca arasında kurulan aile Ģirketlerinde jenerasyon farkı görülmese de, belirtilen diğer 4 özellikleri yapılarında barındırdıkları için aile Ģirketi statüsünde ele alınırlar. Aile Ģirketlerinin yönetiminde ağırlık aile üyelerindedir, nihai kararlar aile üyeleri tarafından alınır. Genellikle aile dıĢından çalıĢanlara pek sıcak bakılmaz, Ģirket bu anlamda içe dönük bir yapı sergiler. 1 Güngör Ak, Bihder, “Aile ĠĢletmelerinde ÇatıĢmalar ve Çözüm Önerileri Aydın Ġlinde Faaliyet Gösteren Bir Aile ĠĢletmesine Ait Değerlendirme”, T.C. Ġstanbul Kültür Üniversitesi 2. Aile ĠĢletmeleri Kongresi Kongre Kitabı, Ġstanbul, 14-15 Nisan 2006, s.146-147. 2 AteĢ, Özgür, “Aile ġirketleri : DeğiĢim ve Süreklilik”, Ankara Sanayi Odası Yayını, 1. Baskı, Ankara, 2005, s.1. 3 Karpuzoğlu, Ebru, “Büyüyen ve GeliĢen Aile ġirketlerinde KurumsallaĢma”, Hayat Yayınları, Ġstanbul, Ağustos 2004, s.19. 4 Karpuzoğlu, Ebru, Aile ġirketlerinin KurumsallaĢma Düzeyini Belirlemeye Yönelik Bir AraĢtırma, Ġstanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Doktora Tezi, Ġstanbul, 2000, s.8. 3 Aile Ģirketleri iĢletme örgütlerinin hemen hemen en eski Ģeklidir. Çiftlikler, bizim bugün aile hayatı ve iĢ hayatı olarak düĢündüğümüz alanların birbirine geçtiği eski bir aile iĢletmesi biçimidir. Aile iĢletmelerinin ayrı ve önemli bir ticaret kategorisi olarak akademik çalıĢmalara konu olması 1980‟ lerin baĢından itibarendir. Bugün aile iĢletmeleri, 5 dünya ekonomisinin önemli ve dinamik katılımcıları olarak tanımlanmaktadır. Aile Ģirketleri, yalnızca küçük ve orta büyüklükteki iĢletmeleri (KOBĠ) kapsamaz, dünyada ve ülkemizde binlerce insanı istihdam eden ve milyonlarca dolar cirosu olan çok büyük Ģirketlerin önemli bir kısmı da aile iĢletmesi kategorisindedir. Bu tür iĢletmelere Levi Straus, Ford, Fiat, Loreal, Sabancı, 6 Koç, EczacıbaĢı örnek olarak gösterilebilir. Dolayısıyla aile iĢletmeleri yalnızca küçük ve orta ölçekli iĢletmelerden oluĢur tarzında bir düĢünce yanlıĢtır, burada önemli olan husus Ģirketin yapısı içinde ve alınan kararlarda aile üyelerinin ağırlığıdır. Genel olarak, aynı aileden iki veya daha fazla kiĢi aynı Ģirkette çalıĢıyorlarsa ve bunlardan biri veya birkaçı Ģirketin çoğunluk hisselerine sahipse “aile Ģirketi”; tek kiĢinin sahip olduğu ve ailesinden kimsenin çalıĢmadığı Ģirket ise “patron Ģirketi” olarak tanımlanmaktadır. Bu çerçevede her patron Ģirketinin ikinci kuĢağa geçince genellikle aile Ģirketi vasfını aldığı 7 söylenebilir. Aile Ģirketleri üzerine yayınlanan makalelerde, dünyadaki aile kontrollü Ģirketlerinin sayısının, tüm dünyadaki iĢletmelerin yüzde altmıĢ beĢ ile seksen arası olduğu varsayılmaktadır. Bunların büyük bir bölümünün çok küçük ölçekli iĢletmeler olup, bir nesilden diğer nesile hiçbir zaman geçmeyeceği 5 Distribute a Press Release with PR Newswire and Promote Your Business, http://www.inc.com/encyclopedia/family-owned-businesses.html, 28 Ocak 2008. 6 Bozkurt, Rıdvan, “Aile ĠĢletmelerinde Sürekliliğin Sağlanması”, Anahtar, Milli Prodüktivite Merkezi Aylık Yayın Organı, Temmuz 2004, Sayı: 187, s.14. 7 Alayoğlu, Nihat, “Aile ġirketlerinde Yönetim ve KurumsallaĢma”, Müsiad Yayınları, Ġstanbul, Kasım 2003, s.14. 4 bilinmektedir. Ancak diğer bilinen bir gerçek ise, dünyadaki en büyük ve baĢarılı 8 Ģirketlerin yüzde kırkını aile Ģirketlerinin oluĢturduğudur. Tüm ülkeler ele alındığında, aile Ģirketlerinin milli gelirin % 45‟i ile % 70‟i arasında ekonomilere değiĢen ama çok önemli katkılarda bulunduğu görülür. Açıkçası ekonomik faaliyet içerisinde aile Ģirketlerinin rolü tüm ülkelerde çok büyüktür. Aynı Ģekilde sayısal olarak da aile Ģirketleri tüm ekonomilerde ağırlıklarını koymaktadırlar. Kayıtlı Ģirketlerin yüzdesi olarak aile 9 Ģirketleri örnek alınan bazı ülkelerde aĢağıdaki gibidir. Ülkeler Aile Ģirketlerinin oranı Portekiz % 70 Ġngiltere ( UK ) 75 Ġspanya 80 Ġsviçre 85 A.B.D. 96 Ġsveç > 90 Ġtalya > 95 Türkiye > 95 Yukarıda da görüldüğü gibi dünyadaki çeĢitli ülkelerde aile Ģirketlerinin kayıtlı Ģirketler içindeki ağırlığı önemli düzeylerdedir. Ülke ekonomilerinde bu kadar önemli bir ağırlığa sahip olan aile Ģirketlerinin özellikleri, kuruluĢu ve geliĢimi, yapısı, üzerinde durulması gereken önemli konulardır. 8 AteĢ, a.g.e., s.1. 9 Kırım, Arman, “Aile ġirketlerinin Yönetimi”, Sistem Yayıncılık ve Mat. San. Tic. A.ġ., Ġstanbul, Haziran 2001, s.3-4. 5 1.2. Aile ġirketlerinin Temel Karakteristikleri Dünyanın neresinde faaliyet gösterirse göstersin, aile iĢletmelerini karakterize eden bazı ortak özellikleri vardır. Bu özellikler aile iĢletmelerini, diğer iĢletmelerden ayıran temel özelliklerdir. Bununla birlikte unutulmaması gereken önemli bir nokta, aile Ģirketlerinin belirli bir standarda ya da kurallara sığdırılamayacak kadar değiĢken yapıda olmalarıdır. Dolayısıyla, aslında ne kadar aile Ģirketi varsa o kadar farklı ve çeĢitli modelden söz etmek de mümkündür. Ancak genel çizgileri açısından 10 benzerliklerini, temel karakteristiklerini belirlemek yararlı olacaktır. Aile Ģirketlerinin en ayırt edici yönlerinden biri, Ģirket yönetimi ile iĢletme stratejileri üzerinde aile kültürünün açıkça etkili olması ve aile iliĢkilerinin, iĢ iliĢkilerinin önüne geçebilmesidir. Bu nedenle, aile Ģirketleri uzun vadeli (gelecekle ilgili) plan ve kararlarında Ģirketin geleceği ölçüsünde, ailenin 11 geleceğini de dikkate alma eğilimi taĢımaktadır. 12 Aile Ģirketlerine iliĢkin ortak özellikler aĢağıdaki gibi sıralanabilir :  Genellikle aileden en az iki nesil Ģirket yönetiminde bulunur. EĢler, kardeĢler ve anne/baba ile çocuk arasındaki ortaklıklar aile Ģirketi tanımına girer.  Aile bağları, çalıĢanların belirlenmesinde diğer etkenlerin yanında önceliklidir. ġirket sahibinin ailede yakınlık duyduğu kiĢiler, genellikle iĢ hayatında da tepe yöneticilere yakındır. 10 Fındıkçı, Ġlhami, “Aile ġirketleri”, Alfa Basım Yayım Dağıtım Ltd. ġti., 1.Basım, Ġstanbul, Eylül 2005, s.29. 11 Alayoğlu, a.g.e., s.17. 12 Aile ġirketi Deyince, http://www.insankaynaklari.com/cn/ContentBody.asp?BodyID=5815, 21 Ağustos 2007. 6  Ailenin ismi ile Ģirketin ismi ve prestiji bağlantılıdır, Ģirketin iĢ hayatında yükselen konumu, ailenin de toplumdaki statüsünün yükselmesini sağlar. Böylece, soyadı aile bireylerinin prestijini belirlemede önemli rol oynar.  Aile bireylerinin Ģirketteki konumu, ailedeki konumu ile paralel geliĢir. ġirketteki statüsü yükselen ve etkinliği artan kiĢi, aile içinde de daha etkin konuma gelir.  ġirket sahipleri, gelecekte miras olarak bırakacakları iĢletmelerinin, çocukları tarafından tanınıp sahiplenilmesini ve devam ettirilmesini ister.  Aile bireyleri tarafından kurulan bu Ģirketler, kapalı yapılar oldukları için, finansal darboğaza düĢtüklerinde aile dıĢından yardım almayı tercih etmezler ve Ģirkete iliĢkin bilgilerin aile dıĢına çıkmasını istemezler.  Bu tür Ģirketlerde güvenilir olmak her Ģeyin önünde geldiği için idari personel aileden seçilir. Bu nedenle çalıĢanlar yerleĢtirilirken aile bireylerine öncelik verilir.  ġirket yönetim ve kontrolünde genellikle tek bir aile egemendir, çünkü iĢletme sermayesinin büyük bölümünü elinde tutan aile, kilit noktalarda ve önemli pozisyonlarda kendi kontrolünün iĢletmeye hakim olmasını ister. Yukarıda bahsi geçen özelliklere ek olarak aile Ģirketlerinin temel karakteristikleri arasında yer alan bir baĢka özellik de aile Ģirketlerinde roller ve beklentilerin iç içe geçmesi durumudur. Genel olarak aile Ģirketlerinde, aile (yasal eĢ, çocuk, kuzen, amca, kardeĢ vb.), giriĢimci (sermayedar), çalıĢanlar (profesyonel yönetici, iĢ gören, danıĢman vb.) olarak üç temel rol biçimi olduğu söylenebilir. Örneğin; aile üyeleri, Ģirketi aile kimliğinin ve mirasın önemli bir parçası ve isteklerini karĢılayabilmelerine imkan sağlayan bir finansman aracı olarak görürlerken; profesyonel yöneticiler, iĢletmeyi geliĢme ve ekonomik baĢarı için bir araç olarak algılayıp, kariyerleri 7 için gerekli olduğunu düĢünürler. GiriĢimciler ise Ģirketi, adaletli geri dönüĢümü sağlayan bir yatırım aracı olarak görme eğilimindedir. Dolayısıyla bu üç rolün beklentilerindeki farklılık nedeniyle, ortak amaç üzerinde bütünlük sağlanamaz. 13 Burada önemli olan nokta bu üç temel grubu ortak amaç etrafında toplamak ve çıkabilecek çatıĢmaları önleyecek bir takım önlemler alarak Ģirketin sağlıklı bir Ģekilde geliĢimini sürdürebilmektir. Tüm bunların yanı sıra aĢağıda bahsi geçen, aile Ģirketlerine özgü bir 14 takım ortak özellikleri de ilave etmekte fayda vardır.  Aile Ģirketlerinde formal bir organizasyon yapısı yoktur, iliĢkiler doğal organizasyon anlayıĢına dayanır. Aile Ģirketlerinde, genellikle yetki ve sorumluluk sınırını aile bağları (kan bağı, yaĢ vs. gibi nitelikler) belirler.  Aile yapısındaki değiĢimler, Ģirketin organizasyon yapısında da değiĢikliğe yol açabilir.  ProfesyonelleĢme, ancak iĢletme büyüklüğü ve iĢin hacmi ailenin sınırını aĢtığında gündeme gelir. Ancak bu durumda bile tam bir profesyonel yaklaĢım sergilenmez. ĠĢletme belirli bir büyüklüğe ulaĢtıktan sonra aile dıĢından personel istihdamı gündeme gelir. Böyle bir durumda da, idari personel genellikle aileden, akrabalardan ve aileye yakın kiĢilerden-uzak akrabalar, tanıdıklar ve komĢuların çocukları-istihdam edilir. Çünkü, bu tür Ģirketlerde güvenilirliğin uzmanlıktan önce geldiği ve aile üyeleri var iken, aile dıĢından idari personel almanın hoĢ karĢılanmadığı durumlara sıkça rastlanır.  ĠĢ gücü devir oranı yüksektir. ÇalıĢanlar ve sahipler arasında “biz” ve “onlar” ayırımı söz konusudur. ġirket sahipleri genellikle kendilerini aĢan yöneticilerle çalıĢmakta zorlanırlar. Raporlara, eğitime, kısaca iĢin tüm bileĢenlerine yeterince duyarlı olmayıp, sadece üretim ve satıĢtan zevk 13 Alayoğlu, a.g.e., s.20-23. 14 Fındıkçı, a.g.e., s.30-32. 8 aldıklarından, sistemin bütününü görmekte zorlanırlar. Bu zorluğu aĢarak rapor üzerinden hakimiyet kuramadıklarından, kendilerince kilit birimlere aileden birini getirme gereği duyarlar. Bu anlayıĢ ise sık sık personel değiĢimine sebep olur.  Aile Ģirketleri, en belirleyici karakteristik olarak mevcut alıĢkanlık ve uygulamalarını terk etmede genellikle zorlanan, değiĢime direnç gösteren, yeniden yapılanma ve özellikle kurumsallaĢma ihtiyacı önde olan yapılardır.  Aile Ģirketlerinde, iĢin baĢında yoğun bir etkileĢim ve iletiĢim ile aile üyeleri arasında bir güç birliği yaĢanırken zamanla iĢler büyüyüp kiĢilerin, sosyoekonomik refahları, yaĢam biçimleri geliĢtikçe söz konusu yakın iĢbirliğinin zayıfladığı, iç çatıĢmaların çoğaldığı, rol çatıĢmalarının olabildiği görülmektedir.  Aile Ģirketlerinde giriĢimci statüsündeki grubu takip eden kuĢak daha çok varis statüsündedir. Varis statüsündeki yeni kuĢağın yetiĢmesi, geliĢmesi, sahip olduğu olanaklar, bir önceki kuĢağa göre daha da geliĢmiĢ olduğundan, iĢin baĢındaki zorlukları genelde görüp yaĢamadıklarından daha rahat olabilmekte ve zamanla giriĢimci kuĢağın yükünü almakta zorlanabilmekte ya da iĢe uyum sağlamakta sıkıntı çekebilmektedirler. 1.3. Aile ġirketlerinin Üstün ve Zayıf Yönleri Aile Ģirketlerinin temel karakteristiklerini ortaya koyduktan sonra, aile Ģirketlerinin üstün ve zayıf yönlerini belirtmek, aile Ģirketlerini diğer Ģirketlerden ayırt etmek ve aile Ģirketlerini daha yakından tanımak açısından faydalı olacaktır. Literatürde büyük ölçüde aile Ģirketlerinin zayıflıkları üzerinde durulmasına rağmen, aile Ģirketlerinin üstünlükleri üzerinde yeterince durulmamıĢtır. Aile yapısı ile Ģirket yapısının birbirlerine etkileri nedeni ile bir 9 arada yürüyemeyeceği görüĢünün ileri sürülmesi yanında, üstünlüklerinin de göz 15 ardı edilmesi mümkün değildir. Aile Ģirketlerinde kararlar patronlar tarafından alındığı için, kurumsallaĢmıĢ Ģirketlere oranla, çok daha hızlı bir karar alma süreci söz konusudur. Ayrıca iĢletmede oluĢan bilgi birikiminin korunması, aile Ģirketlerinin rekabet gücünü arttırmaktadır. Aile Ģirketlerinde aile ve Ģirket kavramlarının birbirine karıĢtırılması aile Ģirketinin zayıf noktalarından birisidir. Yetenek ve deneyimlerine bakılmaksızın, aile bireyleri iĢe alınmakta ve organizasyonel hiyerarĢi içinde yükseltilmektedir. ġirket belirli bir büyüklüğe ulaĢtığında patronun her Ģeyi denetim altında tutma, tüm yönetim fonksiyonlarını kendi etrafında oluĢturma çabası da yaĢanabilen olumsuzluklar arasındadır. Aile Ģirketleri açısından zafiyet, yönetim yeni kuĢaklara geçtikçe daha da belirgin bir hale gelmektedir. Birinci kuĢakla diğer kuĢaklar arasındaki en önemli fark; birinci kuĢağın iĢi kurmuĢ, iĢine gönülden bağlanmıĢ olmasıdır. Ġkinci kuĢağa ise Ģirket miras yoluyla geçmiĢtir, yani ikinci kuĢağın o iĢi sevmemesi mümkündür. Ġkinci kuĢak, birinci kuĢaktan farklı dinamiklere ve değer yargılarına sahiptir. Üçüncü kuĢakta ise bu ayrım iyice belirginleĢmektedir. Mirasçılardan bazıları iĢe en ufak bir sempati duymazken, servete ortak olmak istemektedirler. Servetin hissedarı olanlardan bazıları ise aile iĢinde olmak istemeyebilmektedirler. Bu, özellikle kurumsallaĢmayı çözememiĢ aile Ģirketlerinde daha zorlukla aĢılabilmekte ya da Ģirket dağılma 16 sürecine girmektedir. Genel hatlarıyla aile Ģirketlerinin bir takım üstünlükleri ve zayıflıkları belirtilmiĢ olup, konu; finansal, yönetsel ve kurum kültürü açısından ele alınacaktır. 15 AteĢ, a.g.e., s.7. 16 Ġlter, Melih, “Aile ġirketleri‟nde KurumsallaĢma ve Kobi‟ lerin Yönetim Sorunları”, ĠTO Yayınları, Ġstanbul, Temmuz 2001, s.13-28. 10 1.3.1. Aile Ģirketlerinin üstün yönleri Aile Ģirketi olmanın üstün yönleri finansal, yönetsel ve kurum kültürü açısından olmak üzere üç grupta toplanabilir. Finansal açıdan; sermaye piyasalarının az geliĢmiĢ olduğu ülkelerde aile Ģirketleri sermaye sorunlarını genellikle kendileri çözümlerler. Sermaye piyasalarında fon temini ve kullanımına yönelik aracı kurumların yaygın olmadığı ülkelerde aile Ģirketleri sermaye sıkıntısına girdiklerinde çoğunlukla ailenin menkul, gayrimenkul, nakdi kaynaklarından, mevcut fonların kullanımında ise aile büyüklerinin düĢüncelerinden yararlanırlar. ĠĢletme, finansman açısından zor bir döneme girdiğinde ortaklar gelirlerini aile Ģirketlerinde daha kolay feda ederler. Bunun nedeni, Ģirketin aile ile bütünleĢmiĢ olmasıdır ve Ģirketin iflasını önlemek için aile bireyleri ellerinden geleni yapmaktan kaçınmazlar. Özetle finansal açıdan, aile Ģirketleri herhangi bir darboğaza girdiğinde ya da yeni bir yatırım kararı alındığında, Ģirket aile ile bütünleĢmiĢ olduğu için, ortaklar her türlü fedakarlığa hazırdırlar, yaĢanacak finansal bir sorunu kendi bünyelerinde çözmek isterler. Yönetim açısından; sermayenin büyük bölümüne sahip olmanın getirdiği rahatlıkla aile Ģirketlerinde alınan teknik ve idari konularında yeni yöntemler uygulama ve yeni yatırımlara yönelme kararları kısa zamanda alınır. Yöneticilerin aldığı kararların uygulamaya geçmesi için de uzun bir imza prosedürünün aĢılmasına gerek yoktur. Ayrıca, aile olmanın getirdiği rahatlıkla, Ģirket bireyleri düĢüncelerini özgürce paylaĢabilirler, hatta bu durum çalıĢanlar arasında bir sinerji oluĢmasını sağlar. Buradan yola çıkarak, yönetim açısından kararların alınması ve uygulamaya geçirilmesi aĢamalarının, merkeziyetçi yönetim sayesinde, diğer Ģirketlere göre daha kısa zaman aldığı söylenebilir. 11 Kurum kültürü açısından; Ģirket çalıĢanlarının büyük bölümü aile bireyleri olduğu için Ģirket kolayca benimsenir ve Ģirket üyeleri kurumlarını kolayca sahiplenirler. Bu durum aynı zamanda kurum kültürünün yaratılmasına ve çalıĢanlar arasında sağlam bir Ģekilde yayılmasına da hizmet eder. Güçlü kurum kültürünün kolayca benimsenmesi için iletiĢim, geçmiĢten gelen birliktelik, tutum, değer ve inançlar arasındaki benzerlik son derece önemlidir. Aile değerleri ve inançları etkisiyle oluĢan kurum kültürü, çalıĢanlar tarafından 17 kabul düzeyini arttırır. Aile Ģirketlerinde bir takım problemler bulunsa da böyle bir iliĢkinin getirilerinden baĢarı ile yararlanabilen bir örgüt içerisinde görülebilecek önemli avantajlar göz ardı edilmemelidir. Bu avantajlar aĢağıdaki baĢlıklar altında toplanabilir: - KiĢisel fedakarlık - Ġtibar - ÇalıĢanların sadakati - Hissedar bütünlüğünün idaresi - Sosyal duyarlılık - Süreklilik ve amaç 1.3.1.1. KiĢisel fedakarlık Birçok aile Ģirketinde finansal zayıflığın kaynağı olan ailenin, çoğu zaman finansal gücün ana bileĢeni olması çeliĢkilidir. Bir çok aile Ģirketi minimal hisse ve kiĢisel fedakarlık geleneği üzerine kurulmuĢ olup, kar zarar hesaplarının Ģirketin kapatılmasını iĢaret ettiği sıkıntılı dönemlerde aile onuru ve sadakat ön planda olduğu için Ģirket varlığını korumaya devam etmektedir. 17 Aile ġirketi Deyince, http://www.insankaynaklari.com/cn/ContentBody.asp?BodyID=5815, 21 Ağustos 2007. 12 Özellikle hisseleri çok az kiĢinin elinde bulunduğu aile Ģirketlerinde, herhangi bir finansal sıkıtı yaĢandığında kaynakların acil olarak birleĢtirilmesi durumunun son derece yaygın olduğu görülmektedir. 1.3.1.2. Ġtibar Bir ailenin itibarı, toplum iliĢkilerinde faydalı etkiler yaratmakta ve Ģirketin faaliyetleri üzerinde direkt ve açık bir etki oluĢturmaktadır. Özellikle üretici konumunda yer alan Ģirketlerde yaĢanan birçok finansal sıkıntıda ailenin itibarı bankalardan kredi çekilmesinde olumlu bir faktördür. Alınan risklerin belirsizliğine rağmen bankalar aile ile geçmiĢteki deneyimlerine dayanarak aldıkları riskin azaldığına inanmaktadır. 1.3.1.3. ÇalıĢanların sadakati Aile iliĢkilerinin önemi Ģirketin iĢ hayatı ve toplumla iliĢkileriyle sınırlı değildir. Aile bağları Ģirketin iç örgütlenmesi üzerinde de büyük bir rol oynamaktadır. Küçük Ģirketlerde aile yönetimi, yönetimin zarar göreceği Ģekilde fire vermesini engelleyebilmekte ve Ģirketin rekabetçi yönünün Ģirkete özel kalmasını sağlayabilmektedir. Bir akraba aile Ģirketinde çalıĢmaya karar verdiğinde beklentiler, eğitim ve aile baskısının birleĢmesi onu Ģirkete bağlamaktadır. Endüstride yer alan bir baĢka Ģirkette iĢ aradığı takdirde akrabalarının yanı sıra Ģirketin rakipleri de bu kiĢiye Ģüphe ile bakmakta ve bu da dıĢarıdaki iĢ fırsatlarını kısıtlayan bir baĢka faktör olarak kendini göstermektedir. 1.3.1.4. Hissedar bütünlüğünün idaresi Aile, çıkarlarını Ģirketin çıkarlarıyla birleĢtirdiğinde hissedar ve yönetim grupları arasındaki çıkar birliğinden Ģirket önemli bir fayda görecektir. Bu tür bir karĢılıklı iliĢki çalıĢan-hissedar planlarının temelinde yer alacaktır. 13 Mülkiyetin etkisi nedeniyle aile yöneticileri kısa dönem performanslarına yönelik eleĢtirilere daha açık, Ģirket uygulamalarının uzun dönem sonuçlarına odaklanmakta daha özgür olabilmektedir. 1.3.1.5. Sosyal duyarlılık Ailenin onuru ve Ģirketle özdeĢleĢmesi, yönetimin Ģirketin sosyal sorumluluklarına karĢı daha duyarlı olmasına neden olmakta ve böylece Ģirketin uzun vadedeki gücüne katkıda bulunmaktadır. Hemen hemen tüm Ģirketlerin doğasında katı bir kar düĢüncesi mevcuttur. Bu düĢünce, kontrol altına alınmadıkça toplumun çıkarlarına her zaman uymayan eylemlere yol açabilmektedir. 1.3.1.6. Süreklilik ve amaç Yetenekli aile yöneticilerinin birbirinin yerine geçmesinin bir iĢletmeye süreklilik ve derinden hissedilen ortak bir amaç duygusu kazandırabilmesi ağır basan bir avantajdır. Bu iki faktör geleneksel kurumların değiĢikliğe uğraması ve dağılmasının normal olarak kabul edildiği toplumlarda giderek artan bir önem taĢımaktadır. Her Ģirkette belirli amaç ve yeterliliklerin yerleĢmesini sağlayan Ģirket gelenekleri bulunmaktadır. Aile yönetim geleneğinin mevcut olduğu Ģirketlerde, yol gösterici ilkelerin her birinin, Ģirketin kuruluĢundan köken alan bütünün bir parçası haline gelmesi ve aile yöneticisinin Ģirketin geçmiĢi ve bugünü arasında 18 birleĢtirici faktör olması Ģirketi oldukça kuvvetlenmektedir. 18 Donnelley, Robert G., “The Family Business”, Small Business Series Part I, Harvard Business Review, No.21185., s.47-52. 14 1.3.2. Aile Ģirketlerinin zayıf yönleri Aile Ģirketi olmanın avantajlarının yanında bazı dezavantajları vardır ve bunlar aynı baĢlıklar altında toplanabilir. Finansal açıdan; ailenin menkul, gayrimenkul ve nakdinin fazla olmaması ya da Ģirketin borçlanmasına sıcak bakılmaması durumunda Ģirketin büyüme hızı büyük olasılıkla yavaĢlar. Bunun yanında Ģirket karının paylaĢılması konusunda aile bireyleri arasında anlaĢmazlık çıkabilir. Kar paylaĢımı konusunda istikrarlı bir politikanın belirlenmesi de aile bireylerince tartıĢma konusu olabilir. Aile Ģirketinde çalıĢan iki nesil arasında da kar 19 paylaĢımı tartıĢması yaĢanabilir. Bunun yanı sıra iĢletme yöneticileri muhasebenin temel kavramlarından kiĢilik kavramına aykırı davranabilmektedir. Muhasebenin kiĢilik kavramı, iĢletme ile iĢletme sahipleri ve ortaklarının ayrı birer kiĢilik olduğunu vurgulayan önemli bir kavramdır. Fakat birçok aile iĢletmesinde bu durum göz ardı edilerek ortaklar, iĢletme kasasını Ģahsi iĢlemler için kullanmakta ve daha sonra da hem finansal tabloların yanlıĢ hazırlanmasına hem de vergisel yükümlülüklerin yanlıĢ hesaplanmasına kadar giden pek çok soruna neden olmaktadırlar. Aile iĢletmelerinde cari hesap sorunlarına yol açan önemli nedenler olarak, Ģirketin ticari faaliyeti ile ilgili olmayan faturaların Ģirket tarafından ödenmesi, grup Ģirketlerinin birbirlerine kaynak kullandırması ve grup 20 Ģirketlerinin hepsinin tek Ģirket gibi görülmesi sıralanabilir. Görüldüğü gibi, önceden belirtmiĢ olduğumuz avantajlar arasında yer alan; ortakların yaĢanan finansal sıkıntıları kendi bünyesinde çözme arzusu, Ģirketin borçlanmaya gitmesi gerektiği durumlarda, büyümeyi engelleyen bir durum olarak karĢımıza çıkmaktadır. Bunun yanı sıra, muhasebenin kiĢilik 19 Aile ġirketi Deyince, http://www.insankaynaklari.com/cn/ContentBody.asp?BodyID=5815, 21 Ağustos 2007. 20 Güngör Ak, a.g.e., s.150. 15 kavramına ters düĢen uygulamalar da, aile Ģirketlerinin zayıf yönleri arasında yer almaktadır. Yönetim açısından; aileden olmayan yüksek kapasiteli ve yetenekli profesyonellerin, aile Ģirketlerinde yükselme olanaklarının sınırlı olduğunu düĢünüp sorumluluk almak istememeleri ve baĢka Ģirketlere geçmek için fırsat kollamaları aile Ģirketleri olmanın yönetsel dezavantajlarının baĢında gelir. Aile bireyleri yetenek ve bilgiden çok, iliĢki düzeyi ya da tepe yöneticisine yakınlığa göre yerleĢtirilebilir. Bu yolla aile Ģirketi hem yetenekli çalıĢanlardan yoksun kalır, hem de aileden olmayan çalıĢanlar moral ve verim düĢüklülüğü yaĢarlar. Bu nedenle yönetim sisteminde objektif kriterlere dayanılarak hareket edilmelidir. Ayrıca iĢletmede bilfiil çalıĢan aile bireyleriyle çalıĢmayanlar arasındaki iliĢkiler ve varis seçme konularında yoğun olarak çıkar çatıĢması yaĢanabilir. Bunun sonucunda maliyetlerin yükselmesi ve verimliliğin düĢmesiyle karĢılaĢılabilir. Yeterince kurumsallaĢmamıĢ ve profesyonel çalıĢanların olmadığı aile Ģirketlerinde yenilikleri benimsemek oldukça güçtür. ÇalıĢanlar yeni yatırımlara ya da herhangi bir değiĢikliğe direnç gösterirler. Bu tip tutucu davranıĢlara, profesyonellerin bulunduğu, hızlı ve sürekli büyümenin sağlanması için bilimsel araĢtırmaların takip edildiği ve değiĢikliklere kolayca uyum sağlandığı kurum yapılarında pek fazla rastlanmaz. Özetlemek gerekirse, yönetimsel açıdan objektif kriterlere sahip olmayan aile Ģirketlerinde yaĢanan sorunlar, Ģirket çalıĢanları üzerinde olumsuz etkiler yaratmaktadır. Ayrıca genellikle profesyonellerle çalıĢmayan aile Ģirketlerinde, yönetsel anlamda bilimsel uygulamalar çok fazla takip edilemediği için değiĢime direnç gösterilmektedir. Kurum kültürü açısından; aile değerlerinin iĢ değerlerinin önüne geçtiği iĢletmelerde istatistikler ve raporlamalar yerine daha çok deneme-yanılma 16 yöntemi kullanılır. Böylece objektif veri toplama ve değerlendirme sisteminin yokluğu, güvenilir kiĢilerin fikirleri tarafından doldurulmaya çalıĢılır ki, bu da profesyonel bir davranıĢ sayılmaz. Diğer yandan, iĢletmede çalıĢan aile bireylerinin eğitim düzeyi düĢük olabilir. Böylece yeterli vasıflara sahip olmayan aile bireyleri Ģirket bünyesinde yer alır ve bu da çoğu kez günü kurtarsa 21 bile uzun dönemde Ģirket hedeflerinden uzaklaĢılmasına neden olur. Aile Ģirketlerinin zayıf yönlerini finansal, yönetim ve kurum kültürü boyutlarında ele aldıktan sonra, zayıf yönler arasında en fazla öne çıkanları saymakta fayda vardır. Bu yönleri aĢağıdaki gibi sıralayabiliriz: - Çıkar çatıĢmaları - Zayıf karlılık - Durağan pazarlama - Nepotizm ( Akraba kayırma) 1.3.2.1. Çıkar çatıĢmaları Ailenin çıkarları ile firma çıkarları arasındaki denge genellikle psikolojiktir, ailenin firmaya karĢı kendi sorumluluk duygusundan kaynaklanır. Bir aile Ģirketinde, aile bireyleri çoğu zaman kendi kiĢisel hedeflerinin ve hırslarının peĢine düĢmek için yönetimde yer alır. Bu çıkarlar veya hırslar iĢletmenin çıkarlarına ters düĢse bile, aile bireyleri, yönetimde yer almalarından ve/veya mal sahibi olmalarından kaynaklanan güce sahiptir. Yukarıda belirtilen durum doğal olarak iĢletmeye zarar verir, burada önemli olan husus aile çıkarlarının iĢletmenin çıkarlarından ayrı tutabilmek ve iĢletme çıkarlarını ön planda tutarak iĢletmenin sağlıklı bir biçimde geliĢimini destekleyebilmektir. 21 Aile ġirketi Deyince, http://www.insankaynaklari.com/cn/ContentBody.asp?BodyID=5815, 21 Ağustos 2007. 17 1.3.2.2. Zayıf karlılık Aile Ģirketlerinde bulunan bir baĢka problem kar disiplininin yokluğudur. Bir aile Ģirketi ürün kalitesi, fabrika ve ekipman geliĢtirme, satıĢ, “imparatorluk kurma” ve personel iliĢkileri üzerine bu faktörlerin firmanın uzun dönem karlarına etkisinin ötesinde odaklanabilir. Bu noktada önemli olan, Ģirketi uzun dönemde büyüme ve geliĢmeye taĢıyacak konulara odaklanarak, Ģirketi temel hedefi olan karlılığa götürmektir. 1.3.2.3. Durağan pazarlama Aile çıkarları ile gereğinden fazla ilgili olmak, bir Ģirketi pazardaki yeni geliĢmeler ya da önemli büyüme fırsatlarından istifade etmekten alıkoymaktadır. Aile belirli bir ürün ya da fonksiyon ile çok yakın iliĢki halindeyse bir baĢka problem doğabilmektedir; Ģirket pazardaki değiĢikliklerin yarattığı etkilere 22 karĢı savunmasız hale gelebilmektedir. Dolayısıyla aile Ģirketleri değiĢen pazar koĢullarını sürekli takip etmeli, doğabilecek fırsatları zamanında değerlendirmelidir. 1.3.2.4. Nepotizm ( Akraba kayırma ) Nepotizm, Latince “Nepot” kelimesinden türemiĢtir. Nepot “yeğen” anlamına gelir ve iĢletme alanında kullanılıĢı ise verasetin yakın akrabaya devri anlamındadır. Zaman zaman torpil ve adam kayırma için de kullanıldığı görülür. Eğer bir iĢletmede nepotizm var ise ve kayırılan çalıĢan için iĢler güllük gülistanlık giderken diğer çalıĢanlar kendilerini kurum içinde ikinci sınıf çalıĢan olarak hissetmeye baĢladılarsa ve bu durumu giderici önlemler üst yönetimce alınmıyorsa kurum için tehlike çanları her an çalabilir. Kendilerini zamanla önemsiz hissetmeye baĢlayan diğer çalıĢanlar kendilerini önemli hissedecekleri 22 Donnelley, a.g.e., s.43-47. 18 yeni kurumlarda iĢ arayıĢı içine girecekler, itibar görecekleri yeni sosyal çevreler 23 aramaya baĢlayacaklardır. Yukarıda bahsi geçen durum yetenekli istihdam kaybına neden olabilir, bu da aile Ģirketini zamanla kötü noktalara taĢıyabilir. Özel çaba gösterilmek sureti ile bir kiĢinin kendi akrabalarını iĢletmeye, bir kamu kuruluĢuna vb.ne yerleĢtirmesi, bir üst makama terfi ettirmesi, bazı ayrıcalıklardan istifade ettirmesi (lojman, yurtdıĢı görev vs.), baĢka bir göreve tayin ettirmesi nepotizme birer örnektir. Nepotizmde, bir kiĢinin iĢletmede istihdam edilmesinde ve yükseltilmesinde liyakat (beceri, kabiliyet, baĢarı, 24 eğitim düzeyi vs.) ilkeleri dikkate alınmamaktadır. Nepotizmin yoğun olarak hissedildiği Ģirketlerde, rekabetten ziyade aile iliĢkilerinin temel alındığı ölçme ve ödüllendirme, kurumun iç stresler ve gerginliklerle baĢ etme kabiliyetini ortadan kaldırmaktadır. Her bir karar, Ģirket hedeflerine katkıya dayalı dıĢsal objektif standartları temel alan bir düzen yaratmak yerine, subjektif ve yüklü bir “aile problemi” 25 haline gelmektedir. Nepotizmin yarattığı subjektif bakıĢ açısı ve karar alma mekanizması, Ģirket içi bir takım çatıĢmalara ve gerginliklere neden olur. Objektif standartlarla belirlenmesi gereken çalıĢan istihdamı, aile iliĢkileri temel alınarak belirlendiği için Ģirket, dıĢarıdaki olası fırsatları değerlendiremeyebilir. Aile Ģirketlerinin üstün ve zayıf yönlerini özetlemek gerekirse, aĢağıda yer alan Tablo 1.1‟den yararlanabiliriz. 23 Güngör Ak, a.g.e., s.151. 24 KocabaĢ, Füsun - Baytekin, E.Pelin, “Aile ĠĢletmelerinde Nepotizm ve Ġç MüĢteri Üzerindeki Etkileri”, T.C. Ġstanbul Kültür Üniversitesi 1. Aile ĠĢletmeleri Kongresi Kongre Kitabı, Ġstanbul, 17-18 Nisan 2004, s.426. 25 Donnelley, a.g.e., s.43-47. 19 Tablo 1.1 : Aile ġirketlerinin Üstünlükleri ve Zayıflıkları ÜSTÜNLÜKLER ZAYIFLIKLAR Uzun dönemli bakıĢ açısı Sermaye piyasalarına sınırlı eriĢim Faaliyet serbestisi KarmaĢık örgüt yapısı ġirketin ele geçirilme riski az veya hiç yok Dağınık yapı Gurur kaynağı olarak aile kültürü Belirsiz görev dağılımı Akrabaları kayırma Ġstikrar Aile önceliklerinin iĢletmecilik gereklerinin önüne geçmesi Güçlü bir aidiyet durgusu Yetersiz ve yeteneksiz aile üyelerine karĢı tolerans Liderlikte süreklilik EĢit olmayan ödül istemi Zor dönemlerde esneklik Sorunlu çocuk sendromu Elde edilen geliri yeniden yatırıma dönüĢtürme istekliliği Sınırlı bürokrasi ve sınırlı kiĢisellik ġiddetli çalıĢma Esneklik Fazla hızlı karar verme Aile içindeki anlaĢmazlıkların iĢ ortamına taĢınması Finansal çıkarlar Babaerkil / otokratik kurallar Büyük baĢarı kazanma olanağı DeğiĢime karĢı direnç Gizlilik Kapsamlı iĢ bilgisi Finansal zorluklar Aile üyeleri için erken yaĢlarda baĢlayan eğitim Aile bireyleri iĢletmeyi kendi çıkarları için kullanabilir ĠĢletmeye katkı ve gelir arasındaki dengesizlik Veliaht seçme sorunları Kaynak : AteĢ, Özgür, Aile ġirketleri : DeğiĢim ve Süreklilik, Ankara Sanayi Odası Yayını, Ankara, 2005, s.17. 20 Buraya kadar olan bölümlerde aile Ģirketleri ve temel özellikleri anlatılmıĢ, bu Ģirketlerin üstün ve zayıf yönleri hakkında bilgiler verilmiĢtir. Bu noktada önemli olan aile Ģirketlerinin üstün yönlerini geliĢtirmesi, zayıf yönleri minimize etmesi, amatör ruhunu ve aile Ģirketi olma vasfını kaybetmeden, Ģirketi uzun vadede baĢarıya kavuĢturmasıdır. 1.4. Aile ġirketlerinin KuruluĢu Ve GeliĢimi Aile Ģirketlerinin kuruluĢ ve geliĢim evrelerini incelemek, aile Ģirketlerini daha yakından tanımak ve bu evrelerde yaĢanan sorunları ve çözüm yollarını belirlemek açısından faydalı olacaktır. Genel olarak aile Ģirketlerinin kuruluĢ ve geliĢim evrelerini aĢağıdaki baĢlıklar altında toplayabiliriz; 1.4.1. GiriĢimcilik ve iĢe baĢlama dönemi Aile Ģirketinin sıfırdan baĢlayarak iĢin içine girmesi ilk aĢamayı oluĢturur. Genellikle kırsal kökenli ve yetiĢme dönemi zorluklarla geçmiĢ bir aile üyesi, ilk giriĢimi yapar. Yüksek baĢarı güdüsü, çok çalıĢma ve çabalaması ile birleĢince kısa zamanda yol alır ve baĢarılı olur. Bu dönemde iĢin durumu, içinde yer alınan sektör ve benzeri bileĢenler, giriĢimcinin yanına aileden ya da dıĢarıdan birilerini almasını gerektirebilir. Böylece ilk giriĢimci her türlü ayrıntısından sorumlu olduğu iĢi yavaĢ yavaĢ paylaĢmak zorunda kalabilir. 1.4.2. ĠĢte baĢarı Yüksek baĢarı güdüsü, iĢi yaĢama, çok çalıĢma gibi özellikler doğal sonuç olan baĢarıyı getirir. Bu ikinci dönemde bulunan aile Ģirketlerinin çoğunluğu esnaf niteliği kazanıp bu aĢamaya takılıp kalabilirler. Öyle ki çoğu aile Ģirketlerinin geliĢimi daha bu dönemdeyken kendi açısı ve ufku bakımından tepe noktasına çıkmıĢ olur. Her yüz aile Ģirketinden yetmiĢ tanesinin kendi alanında arzu ettiği iĢ baĢarısı aĢamasına geçtiği, esnaf olma niteliği kazandığı söylenebilir. 21 1.4.3. Büyüme ve geliĢme dönemi Aile iĢi destekledikçe iĢ de aileyi destekler. Bu karĢılıklı etkileĢim, iĢin giderek büyümesi ve geliĢmesini sağlar. Bu aĢama aile Ģirketi için adeta bir yeniden kuruluĢ, yeni bir ivme kazanma, yeniden Ģahlanma dönemidir ki çok kritik olması söz konusudur. Çünkü, çoğu aile Ģirketi, büyüme ve geliĢmeyi görecek kadar yaĢayamaz. Nitekim araĢtırmalara göre her yüz aile Ģirketinin ancak altmıĢı bu aĢamaya gelebilmektedir. Bu aĢamanın sancılı olmaması için birdenbire yönetilemeyecek kadar bir büyümeyi geçilmemesi gereklidir. Nitekim bu aĢamadaki bazı Ģirketlerin birdenbire birçok alana yatırım yaptığı, önceliklerini kaybettiği ve maalesef ustası olduğu iĢi bırakıp baĢka baĢka alanlara yönelip, önemli zararlarla karĢılaĢtığı da görülmektedir. 1.4.4. Mülkiyet geniĢlemesi Sonuçta aile Ģirketi büyüme ve geliĢme dönemindeki hızlı çıkıĢının sonuçlarını toplamaya baĢlar. Ġlk giriĢimi yapan aile üyelerinin mal varlıkları artar ve geliĢir. Bu dönemin önemli kritiği, mülkiyet geniĢlemesi ile kurucular arasında çıkan mal mücadelesi olabilmektedir. Aile Ģirketi bu aĢamaya gelmiĢse (ki kurulan Ģirketlerin ancak yarısı bu aĢamaya gelebilir) mülkiyet geniĢlemesinin adaletli bir biçimde yapılması, özellikle kardeĢli yapılarda karĢılıklı hak ve hukukun korunması büyük önem taĢımaktadır. 1.4.5. Doyum aĢaması Burada önemli olan, doyum noktasına gelmiĢ kurumun bundan sonra ne yapacağı, nereye gideceği, enerjisini nasıl yönlendireceğidir. Çoğu kurum, bu aĢamada artık yolun sonunun geldiğini düĢünür. ĠĢler iyidir, iĢ akıĢ sistemi kendince oturmuĢtur, iĢ kaygısı ilk dönemlerdeki gibi değildir, sosyal ve ekonomik refah bile bazı eksiklikleri giderme noktasında yeterli olamamıĢtır. Farklı bakıĢ açıları kiĢiler arasında ayrılmalara neden olabilir. Bir kısım kurucu artık doyum noktasına gelindiği düĢüncesiyle her Ģeyi tozpembe görme eğilimine girerken, bazıları ise henüz alınacak yol olduğunu düĢünürler. 22 Dolayısıyla doyum aĢaması bir yerde olgunlaĢma, bir yerde yeni alanlara yönelme, bir yerde tasfiye sürecinin baĢlangıcı olabilmektedir. 1.4.6. Eski baĢarıları bekleme Doyum noktası, aile Ģirketi için genellikle çan eğrisinin tepe noktasını oluĢturur. Bu tepe noktasından sonra yaĢamın doğal geliĢim seyri olarak artık eğri aĢağıya doğru iniĢe geçmiĢtir. Bu arada farklı bir giriĢim, yeni bir açılım, yeni bir yorum ve sıçrama yapılmamıĢ ise, yeni bir motivasyon oluĢturulmamıĢ ise, yeni bir iĢ alanında varlık gösterilememiĢ ya da mevcut iĢin gerektirdiği geniĢleme ve derinleĢmeye geçilememiĢ ise kurum, mevcut hali ile kendisini tekrarlamaya, yani aĢağıya doğru inmeye baĢlar. GiriĢimciler bir araya geldiklerinde sürekli olarak eski baĢarıları konuĢurlar, konuĢmakla kalmaz eski baĢarıların yeniden geri gelmesi için durmadan yeni projeler geliĢtirirler ama hayata geçenler azınlıktadır. 1.4.7. Sistem arayıĢı ve profesyonelleĢme ĠĢte bu aĢamada artık giriĢimciler, kendi etkinlikleri ile iĢin içinden çıkamayacaklarını anlamıĢlardır. Aslında gecikmiĢ olmakla birlikte artık kurumsallaĢma ihtiyacını onlar da dile getirmeye baĢlarlar. Bu aĢamadaki en kritik nokta, giriĢimcilerin sistematiğe ve kurumsallaĢmaya inanmalarıdır. Aslında Ģimdiye kadar çoktan yapılması gereken bir iĢ, yani kurumsallaĢma hep ertelenmiĢtir ya da gerekli görülmemiĢtir. Oysa iĢler yolunda gidiyorken yapılanmak ve kurumsallaĢmak çok kolay olabilmektedir. Bu aĢamaya gelmiĢ sayıları az da olsa bazı aile Ģirketleri, sistematize olmayı ciddi biçimde tuttuklarında mevcut karmaĢık yapının içinden, kristalize olmuĢ, adeta yenilenmiĢ, geliĢmeye açık bir kurumsal yapı oluĢturulabilmektedir. 1.4.8. Yeni kuĢaklara devir Ġlk giriĢimi baĢarıyla sürdüren, büyüyüp geliĢen, mülkiyetini geniĢleterek doyum noktasına gelen ancak eski etkinliğini gösteremediği için baĢarısızlıklar yaĢayan ve eski baĢarıları bekleyen, sıkıntıların artması ile kurtuluĢ umudu 23 olarak sistematik arayıĢına ve kurumsallaĢma çabasına giren kurum, sonunda yeni yetiĢmekte olan kuĢağa devir sürecine girer. Aslında yeni kuĢağın yaĢ ortalamasına paralel olarak son aĢamada karĢımıza çıkan devir olayı daha önceki dönemlerde de karĢımıza çıkabilmektedir. Bu aĢama kurumun yeniden doğuĢu, yeni bir heyecanla hayata yeniden baĢlaması olabileceği gibi, birinci kuĢağın binbir zahmetle kurduğu ve geliĢtirdiği iĢin, yeni kuĢak tarafından bastırılması dönemi de olabilir. Dolayısıyla, iĢin geliĢtirilmesine paralel olarak yeni kuĢakların yetiĢtirilmelerine de zaman ayrılmalı ve her çocuk bir proje olarak ele alınmalı ve değerlendirilmelidir. Aile Ģirketlerinin yüzde yirmi ile otuzunun ikinci kuĢağa devredilebildiği düĢünülürse kurulan iĢletmelerin ezici bir çoğunluğunun yeni kuĢağa aktarılmadan yok oldukları görülmektedir. 1.4.9. Tasfiye dönemi Doğal olarak bu aĢamaya gelinmesi hiç arzu edilmez. Temel amaç, aile Ģirketinin hayatının elden geldiğince uzaması, uzatılmasıdır. ĠĢlerin iyi gitmemesi, değerleri ve geleneği oturmamıĢ ailelerde aile üyelerini de birbirine düĢürür. Mal paylaĢımı gündeme gelir. Burada unutulmaması gereken en önemli nokta, iĢ sahiplerinin iĢi kurarken, geliĢtirirken, mülk edinirken tek taraflı olmamaları, özellikle yeni kuĢağa yatırım yapmaları, onları yetiĢtirmeleri noktasında zorlamaları ve iĢler yolundayken sistematik kurmaları, profesyonel bakıĢ açısı geliĢtirmeleri, kurumsallaĢmaya geçmeleri ve belki de en önemlisi 26 ben çıkmazına girmemeleridir. Aile Ģirketlerinin kuruluĢ ve geliĢim aĢamaları aĢağıda yer alan Grafik 1.1‟ de gösterilmektedir. ġimdiye kadar bahsedilen aĢamalarda önemli olan husus, gelinen her aĢamada iĢletmelerin sürekli geliĢime ve sorunların çözümüne öncelik vermesi, doğru zamanda doğru önlemleri alması ve iĢler yolundayken, büyüme evresine geçilmeden kurumsallaĢma yolunda çalıĢmalara baĢlayarak, Ģirketi büyümeye ve geleceğe sağlıklı bir Ģekilde taĢımasıdır. 26 Fındıkçı, a.g.e., s.21-28. 24 AİLE ŞİRKETLERİNİN KURULUŞU VE GELİŞİMİ 30 doyum aşaması 50 mülkiyet eski başarıları gelişmesi bekleme 60 sistem arayışı ve büyüme ve gelişme profesyonelleşme dönemi yeni kuşaklara 70 devir işte başarı 100 girişim ve tasfiye dönemi işe başlama zaman Kaynak : Fındıkçı, Ġlhami, Aile ġirketleri, Ġstanbul, Alfa Basım Yayım Dağıtım Ltd. ġti., 2005, s.21. Grafik 1.1 : Aile ġirketlerinin KuruluĢu ve GeliĢimi 1.5. YaĢam Süreleri Ve Ortaklık Yapısına Göre Aile ġirketlerinin GeliĢim Evreleri Aile Ģirketlerinin geliĢim evreleri, yaĢam süreleri ve ortaklık yapılarına göre de ele alınabilir. 1.5.1.YaĢam süreleri açısından aile Ģirketleri ĠĢletmeler yaĢayan organizasyonlardır. Aile Ģirketlerinin temel amaçlarından birisi de devamlılıklarını sağlayarak sonraki kuĢaklara devretmektir. 25 gelişim Aile Ģirketleri, yaĢam süreleri açısından değerlendirildiğinde 1/3 ünden biraz fazlasının ikinci kuĢağa devrettiği, bu Ģirketlerin de ancak yarısının üçüncü kuĢağa kadar varlıklarını sürdürdükleri görülmektedir. ABD ekonomisi içinde yer alan Ģirketlerin yaklaĢık % 90‟ı ailelerin sahip olduğu ve kontrol ettiği iĢletmeler olup, yaĢam süreleri yaklaĢık 24 yıldır. ABD‟ de yeni kurulan Ģirketlerin ortalama % 40‟ı daha ilk beĢ yılda yok olmaktadır. Geri kalanların % 66‟sı birinci kuĢakta batmakta veya el değiĢtirmektedir. Böylece ikinci kuĢağa kadar yaĢayabilenlerin oranı % 20‟yi geçmemektedir. Bu % 20‟nin ise ancak %17‟si, yani sadece % 3,4‟ü üçüncü kuĢağa kadar devam edebilmektedir. Türkiye açısından bir değerlendirme yapıldığında ise, Ģirketlerin büyük çoğunluğunun aileler tarafından yönetildiği ve hala birinci kuĢağın egemen olduğu, son zamanlarda ikinci kuĢağa devreden Ģirketlerde kısmi bir artıĢ yaĢandığı, ancak 3. ve 4. kuĢağın yönettiği iĢletme sayısının oldukça sınırlı olduğu görülmektedir. Ġkinci, üçüncü ve dördüncü nesile ulaĢabilen sınırlı sayıda Türk aile Ģirketlerinden bazıları Tablo 1.2‟ de görülmektedir. 26 Tablo 1.2 : Türkiye‟ de Aile ġirketleri ve YaĢam Süreleri KURULUġ ġĠRKET ġĠRKET SAHĠBĠ NESĠL TARĠHĠ Vefa Bozacısı Hacı Sadık 1870 4 Hacı Bekir Lokum Hacı Bekir 1877 4 Çöğenler Helva Rasih Efendi 1883 4 Teksima Tekstil H. Mehmet Botsalı 1893 4 Kamil Koç Otobüs Kamil Koç 1923 3 ġirketi Eyüp Sabri Tuncer Eyüp Sabri Tuncer 1923 3 Kolonya Doluca ġarapları Nihat A. Kutman 1926 3 Tatko A. Emin Yılmaz 1926 3 Koç Holding Vehbi Koç 1926 3 Kent Gıda Abdullah Tahincioğlu 1927 3 Nuh Çimento, Nuh Mehmet Baldöktü 1942 3 EmintaĢ Sabancı Holding Hacı Ömer Sabancı 1946 3 Yeni Karamürsel Nuri Güven 1950 3 Ördekçioğlu Ahmet Ördekçioğlu 1919 3 Mutfak EĢyaları Uzel Makine Ġbrahim Uzel 1940 2 Ülker Sabri Ülker 1944 2 Kaynak : Alayoğlu, Nihat, Aile ġirketlerinde Yönetim ve KurumsallaĢma, Müsiad Yayınları, Ġstanbul, 2003, s.30. 27 Görüldüğü gibi tüm dünyada önemli bir paya sahip aile iĢletmelerinin çoğu ikinci kuĢağı göremeden varlığını sona erdirmektedir. Aile iĢletmelerinin ancak 1/3 ünden biraz fazlası ikinci kuĢağı görebilmekte, üçüncü ve dördüncü kuĢaklara kadar varlığını sürdürebilen aile Ģirketlerine çok az sayıda rastlanılmaktadır. Birinci kuĢakla diğer kuĢaklar arasındaki en önemli farklar olarak Ģunlar söylenebilir :  Birinci kuĢak iĢine gönülden bağlanmıĢtır.  Ġkinci kuĢağa Ģirket miras yoluyla geçmiĢtir, dolayısıyla ikinci kuĢağın iĢi sevmesi vaki olabilmektedir.  Üçüncü kuĢakta ise bu ayrım iyice belirginleĢmekte, mirasçılardan bazıları iĢe karĢı en ufak bir sempati duymazken, servete ortak olmak istemekte, servetin hissedarı olan bazıları ise, iĢin içinde olmak istememektedir.  Dördüncü kuĢakta genelde aile üyelerinin Ģirketin geleceğinden ziyade, kendi kariyer ve menfaatlerini düĢündüklerine, Ģirketteki paylarını kendileri için sadece bir yatırım aracı olarak gördüklerine ve bu Ģekilde davrandıklarına Ģahit olunur. Eldeki bilgiler, Türkiye‟de 6. veya 7. kuĢağa devredilen aile Ģirketi olmadığını, dünya ölçeğinde dahi, bu kuĢaklara devreden Ģirket sayısının çok az olduğunu göstermektedir. Levi Strauss ve Rothschil Bankası ender örneklerdendir. GeliĢme evreleri ve yaĢama süreleri göz önünde tutulduğunda, sürekliliğin sağlanabilmesi için aile Ģirketlerinde kurumsallaĢmanın temelleri, en kritik dönem olarak ifade edilen 2. veya en geç 3. kuĢakta atılması büyük önem arz etmektedir. 28 1.5.2. Ortaklık yapısı ve geliĢme evreleri açısından aile Ģirketleri GeliĢme evreleri ve buna bağlı olarak ortaklık yapıları açısından aile Ģirketlerini 4 ana baĢlık altında incelemek mümkündür :  GiriĢimcinin sahip olduğu ve yönettiği birinci nesil (tek patronlu) aile Ģirketleri  Büyüyen ve geliĢen aile Ģirketleri (kardeĢ ortaklığı)  Kompleks aile Ģirketleri (kuzenler konsorsiyumu)  Sürekli olmayı baĢaran aile Ģirketleri GeliĢme sürecindeki her evrede aile Ģirketleri farklı karakteristik 27 özellikler gösterir ve farklı sorunlar yaĢar. 1.5.2.1.GiriĢimcinin sahip olduğu ve yönettiği birinci nesil aile iĢletmeleri Aile Ģirketlerinin çok büyük çoğunluğu genelde tek bir kiĢinin Ģirketin kontrolünü elinde bulundurduğu “egemen ortak”, ya da daha basit bir tabirle “tek patronlu” olma özelliği taĢımaktadır. ġirketlerin oluĢumu, her zaman 28 olmasa bile, genelde bu tür bir yapı ile baĢlamaktadır. Bu evrede, Ģirket ve giriĢimcinin benzer özellikleri taĢımalarının doğal sonucu olarak, Ģirketin giriĢimciye bağlı olduğu, yani giriĢimcinin bizzat iĢin baĢında olduğu sürece iĢlerin yürütüldüğü, hisselerin çoğunluğunun ve kontrolün 29 tek bir kiĢi ya da karı-kocanın elinde olduğu gözlemlenir. Patron Ģirketleri olarak da anılan bu tür Ģirketlerde yönetim ve karar alma mekanizması giriĢimci olan kiĢinin kontrolündedir, giriĢimci gücü tamamıyla elinde bulundurur. 27 Alayoğlu, a.g.e., s.29-32. 28 Kırım, a.g.e., s.20. 29 Alayoğlu, a.g.e., s.33. 29 Yine bu dönemde firma ve ürünler ve/veya hizmetler, hedef müĢteri kitlesinin büyük bir kısmı tarafından bilinmez. Dolayısıyla firmanın tanınması için kullanılması gereken stratejilerin tespit edilmesinde ya da uygulanan stratejilerin baĢarılarının değerlenmesinde dıĢ yardıma ihtiyaç duyulur. Yönetimde tek lider olan giriĢimcinin otoritesini sarsmadan genellemeci bir yaklaĢımla danıĢmanlık görevini üstlenmiĢ olan danıĢman Ģirkette yer alması ile birlikte, değiĢim hareketi baĢlar. Bu noktada, genellikle giriĢimciye destek verecek aile bireylerinin sayısı ya sınırlıdır, ya da yeterli deneyim ve bilgiye sahip olmayan aile bireyleri mevcuttur. Dolayısıyla, danıĢman bir dereceye 30 kadar bu kiĢilerin geliĢmelerini de yönlendirir. Bu tip yapılarda, firmanın ve ürünlerinin tanınması boyutunda her ne kadar danıĢmanlara ihtiyaç duyulsa da, alınan danıĢmanlık hizmeti, giriĢimcinin otoritesini sarsmayacak Ģekildedir. Bu aĢamada aile Ģirketlerinin karĢısındaki en önemli sorunlar Ģunlardır: yeterli sermaye elde edebilmek, tek kiĢinin hakimiyeti ile diğer insanların istekleri arasındaki dengeyi kurabilmek ve bir sonraki nesil için uygun mülkiyet yapısını Ģimdiden belirleyebilmek. Tek liderin mevcudiyetinin getirdiği etkinlik ve açıklık; ortaklar arasında muhtemel kavgalar nedeniyle yeni iĢ fırsatlarının kaçırılması riskinin daha az olması; bankalar, muhasebeciler, müĢteriler vs. için hayatın daha kolay olmasını sağlaması, tek patronlu Ģirketlerin üstün yanıdır. Buna karĢılık, tek patronlu Ģirketlerin kaderi, tek bir kiĢinin vizyonu, enerjisi, yeterliliği, esnekliği ve Ģansa bağlıdır. Pek çok patron her yerde ve her Ģeyde olmak ister. Bu tür Ģirketlerin patronları, iĢin kendilerinden sonra da devamını sağlamak istiyorlarsa, Ģirketin 31 kurumsallaĢmasına ve özellikle “devir” konusuna özenle yaklaĢmalıdır. 30 AteĢ, a.g.e., s.127-128. 31 Kırım, a.g.e., s.20-21. 30 1.5.2.2. Büyüyen ve geliĢen aile iĢletmeleri GeliĢim sürecinin ikinci evresini, büyüyen, geliĢen ve mülkiyeti kardeĢler arasında paylaĢılan “kardeĢ ortaklıkları” oluĢturur. KardeĢ ortaklığına dayalı aile Ģirketlerinde, iki veya daha fazla kardeĢ hisselerin çoğunluğuna ve kontrolüne sahiptir. Bu evrede Ģirket, ne formalizasyon sürecine geçmiĢtir ne de herkes tarafından aynı Ģekilde bilinen ve uygulanan sistemlere sahiptir. ġirketin, kuruluĢ aĢamasındaki sorunlarının bir kısmını çözümleyerek, büyüme dönemine girmesi münasebetiyle, diğer aile bireylerinin de iĢletmede çalıĢmak arzusunu taĢıdıkları 32 görülür. GeliĢen ve büyüyen aile Ģirketlerinde giriĢimcilerin, önceliği Ģirket stratejilerine vermeleri ve aile sorunları yokmuĢ gibi davranmaları, sorunların 33 çözümlenmesini zorlaĢtırır. Görüldüğü gibi bu evrede Ģirket farklı bir yapıya geçmiĢtir, Ģirket hem büyümektedir hem de yeni ortaklar olan kardeĢler tarafından yönetilmektedir. Burada önemli olan nokta Ģirketin geliĢim ihtiyaçlarına kulak vererek, kardeĢlerin bu yapıda uyumlu bir Ģekilde ve yönlendirici konumda rol almasıdır. Bu aĢamadaki temel sorunlar Ģunlardır; hissedarlar arasında herkesin kabul edebileceği bir kontrol mekanizması kurabilmek, Ģirkette çalıĢmayan hissedarların rollerini belirlemek, sermayeyi muhafaza edip büyütebilmek, ve kardeĢlerin kendi ailelerinin bir diğerine karĢı hizipleĢmesi eğilimini kontrol 34 edebilmek. Ayrıca evlilik yoluyla aileye katılan eĢler ve onların ailelerinin firmada söz sahibi olmak istemeleri, gelir sağlamayı arzu etmeleri ve kendilerini aile ile 32 Alayoğlu, a.g.e., s.35. 33 AteĢ, a.g.e., s.128. 34 Kırım, a.g.e., s.22. 31 Ģirketin bir parçası olarak görmeleri de, bir takım sorunların ortaya çıkmasına sebep olabilir. Bu evrede pazar Ģartlarına ve iĢletme amaçlarına uygun sistemler kurulur ve aile fertlerinin yetersiz kaldığı bir durumda, iĢ ile iĢletme ihtiyaçlarını karĢılayabilecek profesyoneller istihdam edilirse, Ģirketin bir sonraki evre olan kompleks aile Ģirketine sağlıklı bir Ģekilde geçebilmesi kolaylaĢır. Tüm bu sorunlarla baĢ edebilmek ise, etkili bir iletiĢim kurmak, aile anayasası oluĢturmak, aile konseyi kurmak, hissedarlar sözleĢmesini gündeme 35 getirmek gibi çözümlerle mümkündür. Yukarıda bahsi geçen kavramlar ilerleyen bölümlerde açıklanacaktır. KardeĢ ortaklığı evresinde gerektiğinde profesyonel yardım alınmalı, kardeĢler kendi aileleri ile Ģirket arasında gerekli dengeyi kurmalı, yazılı bir takım kurallar oluĢturulmalıdır. Bu tip uygulamalarla yaĢanabilecek sorunlar çözülmeye çalıĢılmalı ve Ģirket gelecek kuĢaklara hazırlanmalıdır. 1.5.2.3. Kompleks aile Ģirketleri Kan bağı veya evlilik yoluyla aileye dahil olan aile üyesi yöneticiler ile profesyonel yöneticiler tarafından yönetilen kompleks (ikinci ve üçüncü nesil) aile Ģirketlerinde aile normlarından ziyade, iĢ normları önem kazanır. Dolayısıyla bu evrede bulunan aile Ģirketleri ilk iki evredeki Ģirketlere göre daha 36 profesyonelce yönetilirler. Bu aĢamada aile Ģirketlerinin karĢısındaki en temel sorunlar Ģunlardır: aile ve hissedarlar grubunun karmaĢıklaĢan yapısını yönetebilmek ve aile-içi sermaye piyasası oluĢturabilmektir. KarmaĢık bir hisse yapısı, kuzenlerin aynı ana babadan olmamaları, farklı akrabalar ve farklı servetlere sahip olmaları, kuzen iliĢkilerini kardeĢlerden “daha az içten” ve “daha fazla politik” hale getirebilir. 35 Alayoğlu, a.g.e., s.36-37. 36 AteĢ, a.g.e., s.129. 32 Aile-içi sermaye piyasasını iĢletmek, yani “hissedarlar sözleĢmesi” çerçevesinde, memnun olmayan hissedarların paylarını satın almak da sorunların 37 çözümünde sık baĢvurulan çözümdür. Görüldüğü gibi bu evrede Ģirketin yapısı iyice karmaĢık bir hal almıĢtır, evlilik yoluyla aileye dahil olan aile üyesi yöneticiler ve profesyonel yöneticiler de Ģirkete dahil olmuĢtur. Ayrıca kuzenlerin de farklı altyapılardan gelmesi, bağları biraz daha uzaklaĢtırmıĢtır. Bu karmaĢık yapıyı baĢarılı bir Ģekilde yönetmenin yolu, Ģirketin ve aile iliĢkilerinin kurumsallaĢtırılmasına yönelik gerekli adımların atılarak, bu sürecin ivedilikle tamamlanmasıdır. Bu çerçevede, özellikle aile iliĢkilerinin sağlıklı bir Ģekilde düzenlenmesini sağlayacak “aile planları ve kurallarının” oluĢturulması gerekir. Bu bağlamda öncelikle yapılması gereken, “hissedarlar sözleĢmesi”nin hazırlanmasıdır. Dolayısıyla bu evredeki aile Ģirketleri, “aile üyesi” olmakla 38 “Ģirket hissedarı” olmak arasındaki kesin çizgiyi çok iyi belirleyebilmelidir. 1.5.2.4. Sürekli olmayı baĢaran aile Ģirketleri Sürekli olmayı baĢaran aile Ģirketi evresinde aile bireyleri aile dinamiklerinden ziyade, iĢ dinamiklerine odaklanırlar. Bir baĢka deyiĢle, aile bireyleri Ģirket hedeflerini aile hedeflerinden öncelikli olarak algılarlar. Dolayısıyla, Ģirketin danıĢman ekipten beklentisi iĢ ve aile değerlerinin birbirinden ayrılarak örgüt yapısının kiĢilerden bağımsız hale dönüĢümünün 39 sağlanmasıdır. Bu evre diğerlerinden farklı olarak kurumsallaĢma öğelerinin yoğun Ģekilde Ģirket bünyesinde barındığı, bir baĢka ifadeyle, iĢ değerlerinin aile değerlerinden daha önemli hale geldiği bir evredir. 37 Kırım, a.g.e., s.25-26. 38 Alayoğlu, a.g.e., s.39. 39 AteĢ, a.g.e., s.129. 33 Bu evrede iĢler analize tabi tutulur ve bu iĢlerin icra edilebilmesi için;  ĠĢi yürütecek kiĢilerde bulunması gereken özellikler,  ĠĢlerin etkin ve verimli bir Ģekilde yürütülebilmesi için ihtiyaç duyulan yetki ve sorumluluklar ile araç-gereçler,  Yardım alınacak veya iĢbirliği yapılacak birimler,  ÇalıĢma Ģartları açık ve net bir Ģekilde belirlenir. Yapılan bu uygulamalar ise, personel seçme ve yerleĢtirme; terfi, performans değerlendirme ve ücret belirleme gibi sistemler için kullanılarak; iĢ değerlerinin öncelikli olarak uygulandığı bir ortam oluĢturulmasını sağlar. Görüldüğü gibi bu evrede iĢ değerleri aile değerlerine göre ön plana çıkmıĢ, Ģirketin iĢleyiĢine dair belirli standartlar ve kurallar oluĢturulmuĢtur. KurumsallaĢma Ģirkette hissedilir hale gelmiĢtir. Yine bu evrede misyon belirleme, vizyon geliĢtirme, strateji ve uzun vadeli planlama yapmayla ilgili çalıĢmalar üzerinde durulduğu, karlılık yanında iç ve dıĢ müĢteri memnuniyetine odaklanıldığı; toplumsal ve sosyal içerikli hedeflerin gerçekleĢtirilmeye çalıĢıldığı da gözlemlenir. Bu yapıdaki aile Ģirketlerinin karĢılaĢabileceği en temel problemler aĢağıdaki gibidir:  KurumsallaĢmanın getirdiği katılığın bir sonucu olarak, yenilikler karĢısında kuralların, ilke ve standartların değiĢmemesi veya kurallara körü körüne bağlılık, bu evredeki aile Ģirketlerinin yaĢamaları muhtemel sorunların baĢında gelir.  Kurumsal bir yapıya sahip bu evredeki Ģirketlerde, aile fertlerinin profesyonellerin emri altında çalıĢmalarının söz konusu olabilmesi, ücretlerinin yaptıkları iĢ ile denk olması, terfilerde profesyonellerin ve aile üyelerinin eĢit 34 Ģartlar içerisinde değerlendirilmeleri; aile üyelerinin profesyonelleri engellemeye çalıĢmalarına veya moral ve motivasyonu düĢük aile üyelerinin mevcut potansiyellerini kullan(a)mamalarına sebep olabilir.  Aile üyesi çalıĢanlar, kendi aralarında birleĢerek profesyonellere ve onların yaptıkları iĢlere karĢı yerli yersiz muhalefet ederek, bir takım engeller çıkarabilirler. Öte yandan muhalif aile üyeleriyle profesyonellerin, iktidardaki aile üyelerine karĢı birleĢmeleri ve birlikte hareket edebilmeleri de söz konusu olabilir.  ĠĢ değerlerinin aile değerlerinden daha önemli görülen bu evredeki aile Ģirketlerinde, kariyer planlama, terfi, ücret belirleme, personel seçme ve değerlendirmede, güvenirlik ve kan bağından ziyade, bilgi ve deneyimin dikkate alınması durumunda da-özellikle aile üyeleriyle-sorun ortaya çıkabilir. Yukarıda bahsi geçen problemlerin asgari düzeyde yaĢanması için, bu evreye, Ģirketin gerçekten kurumsallaĢmaya hazır olduğu bir dönemde geçilmesi gerekmektedir. Bu geçiĢ de keskin bir geçiĢ olmamalı, özellikle ailenin durumu hazmedebileceği bir zamanda ya da bir takım hazırlıklar sonucu kurumsallaĢma yolunda ilerlenmelidir. Yine bu evre kurumsallaĢmanın Ģirket bünyesinde tam anlamıyla hissedildiği, profesyonellerin ve danıĢmanların Ģirkete dahil olduğu bir evredir ve taraflar arasındaki denge çok iyi kurulmalıdır. Aile Ģirketleri, kendine has karakteristik özelliklerin sağladığı avantajları değerlendirerek ve kurumsal kimliğini bozmadan, örgüt yapısında gerekli esnekliği sağlayacak ve bu tür tehlikeleri önleyecek tedbirler almalı, yöntemler 40 geliĢtirmelidir. 40 Alayoğlu, a.g.e., s.40-41. 35 KurumsallaĢma seviyelerine göre aile Ģirketlerinin karakteristik özellikleri Tablo 1.3‟ de yer almaktadır. Tablo 1.3: Aile ġirketlerinin GeliĢim Evreleri ve Temel Özellikleri Büyüyen ve Kompleks Aile KurumsallaĢan Aile Birinci Nesil Aile GeliĢen Aile ĠĢletmeleri ĠĢletmeleri ĠĢletmeleri ĠĢletmeleri Aile ve Aile ve Çok Sayıda Mülkiyet ĠĢletme Sahibinde KardeĢler Arasında Profesyoneller Profesyonel Arasında Arasında Örgüt Yapısı Basit Merkezi Basit Yarı Merkezi KarmaĢık KarmaĢık Profesyonel Profesyonel Yöneticilerden, Karar Alma Yöneticiler ve ĠĢletme Sahibinde KardeĢler Arasında DanıĢmanlardan, Aileden Yetkisi Aile Bireyleri OluĢan Komite Arasında Ortak Karar Alma ġekli Merkeziyetçi Merkeziyetçi Merkezkaç Merkezkaç Yatay Dikey ĠletiĢim Dikey Dikey Yatay Çok Boyutlu Çapraz Aile ve Kurucu Değerler GiriĢimci Değerleri ĠĢ Değerleri Ġç ve DıĢ Piyasa Değerleri Değerleri Kaynak : Civan, Mehmet – YaĢar, Özlem, “Aile ĠĢletmelerinde KurumsallaĢma Süreci; Gaziantep Ġlinde Bir Uygulama”, TOBB Ekonomi ve Teknoloji Üniversitesi 4. Orta Anadolu ĠĢletmecilik Kongresi Kurumsal Yönetim Bildiri Kitabı, 13-14 Mayıs 2005, s. 260. 1.6. Aile ġirketlerinde Statüler Aile Ģirketlerindeki çalıĢanlar aile üyesi olan bireyler ve aile üyesi olmayan bireylerden oluĢur. Bu bireylerin Ģirkette üstlendikleri statüler ve roller birbirinden farklılık arz eder. Aile üyelerinin üstlendikleri roller, kiĢilerin ailenin bir parçası olmalarından dolayı elde ettikleri statülerinin gerektirdiği davranıĢları içerirken, aileden olmayanların üstlendikleri rol ise bilgi, beceri ve deneyimlerinin sonucunda elde ettikleri statülerin uygulamaya aktarılıĢ biçiminden kaynaklanır. 36 1.6.1. Aile üyesi olanların üstlendikleri statüler Aile üyesi olanların üstlendikleri statüler; giriĢimci statüsü, varis statüsü, akrabalık statüsü olmak üzere üç baĢlık altında toplanabilir. 1.6.1.1. GiriĢimci statüsü GiriĢimci; emek, teknoloji, sermaye ve doğal kaynaklar olarak sayılan üretim faktörlerini bir araya getirerek mal veya hizmet üreten bireydir. GiriĢimcilik; yaĢanılan çevre içerisinde ortaya çıkan fırsatları sezme, o sezgilerden yola çıkarak projeler oluĢturma, projeleri yaĢama taĢıma ve zenginlik üreterek insan yaĢamını kolaylaĢtırma becerisine sahip olmaktır. Tanımda da yer aldığı üzere giriĢimcilik ekonomik faaliyetlerin temelini oluĢturmaktadır. Ülkemizde TÜSĠAD giriĢimciyi, “bilinenleri en iyi yapan ve hünerlerine aklını da katan, olağan ve olağan dıĢı koĢullarda iĢgücü ve sermaye kaynaklarını verimli bir biçimde kullanacak önlemleri düĢünen, analiz eden, planlayan, yürürlüğe koyan, uygulayan ve sonuçlarını denetleyebilen kiĢi yaratıcı 41 giriĢimcidir” Ģeklinde tanımlamaktadır. Görüldüğü gibi, giriĢimci aile Ģirketinin temellerini atan kiĢi konumundadır, Ģirketin faaliyet alanını, yapısını, koyulacak sermayeyi giriĢimci belirler. DavranıĢsal özellikler boyutundan giriĢimci; dinamik, risk alan, yaratıcı, yenilikçi, vizyon sahibi, problemleri kolaylıkla çözümleyen ve önemsiz durumları önemli fırsatlara çevirebilen kiĢidir. Ekonomik değerleri yaratma boyutundan giriĢimci; kendi bilgi ve yetenekleriyle birlikte mal ya da hizmet üretmek ve/veya pazarlamak amacı ile 41 GiriĢimcilik Kavramı, http://www.genbilim.com/content/view/1408/89/, 05 Mayıs 2007. 37 doğal kaynaklar, iĢgücü ve sermaye gibi üretim faktörlerini bir araya getiren, kar amacı güden ve zarar olasılığını göze alan kiĢidir. Görüleceği üzere giriĢimcinin iĢletme için önemi yadsınamaz bir gerçektir. Bilgisi, tecrübesi ve öngörüsüyle iĢletme kariyerinin yönlendirilmesinde ve iĢletme varlığının sürdürülmesinde giriĢimci, oldukça büyük etkiye sahiptir. 1.6.1.2.Varis statüsü Varis; gelecekte giriĢimcinin yerini alarak firmanın yönetim kurulu baĢkanı veya genel müdürü ünvanını alacak ve firmanın yönetiminde etkin rol oynayacak kiĢidir. Dolayısıyla aile Ģirketinin devamlılığı açısından varisin doğru belirlenmesi ve seçilen varisin veya varis adaylarının, Ģirketin geleceği göz önünde bulundurularak yöneticilik için hazırlanması konuları son derece önem taĢır. Bu durumda varis Ģirketin devamlılığını sağlayacak ve Ģirketi bir sonraki nesile taĢıyacak kiĢi olduğu için, varisin doğru seçilmesi ve gerekli eğitimleri alması, Ģirket için yetiĢtirilmesi gerekmektedir. Zamanında bir varis planı yapılmalı, varis seçimi kadere bırakılmamalıdır. 1.6.1.3. Akrabalık statüsü ĠĢ ve aile iliĢkisinin üst üste geldiği aile Ģirketlerinde akrabalık bağı, yönetimi zorlaĢtıran önemli faktörlerden bir diğeridir. Burada akraba kavramıyla giriĢimcinin eĢi, kız ve erkek çocukları, annesi, babası, amcası, teyzesi, kuzenleri ve evlilik yoluyla aileye katılan herkes kastedilmektedir. ġirketin kurulduğu ilk yıllarda akrabalar arasındaki iĢbirliği Ģirketin verimi üzerinde olumlu etkilere sahip olurken, ilerleyen dönemlerde çatıĢma ortamına yol açar. Bu durumun temel nedeni, genellikle ilerleyen yıllarda varis seçiminin gündeme gelme olasılığıdır. Bu olasılığa ek olarak kurumun zaman içerisinde geliĢip büyümesi ve büyümeyle beraber kurumda çalıĢmak ve yönetimde etkin olmak isteyenlerin de ortaya çıkması, çatıĢmalar için ortam hazırlar. 38 Görüldüğü gibi, aile Ģirketlerinde her bir akraba grubunun Ģirketten kendince farklı beklentileri vardır. Bu beklentiler, zamanla Ģirket içi çatıĢmalara yol açabilir ve bu çatıĢmaların iyi yönetilmesi gerekmektedir. 1.6.2. Aile üyesi olmayanların üstlendikleri statüler Aile üyesi olmayanların üstlendikleri statüler; iĢgören statüsü, profesyonel yönetici statüsü, ortak statüsü, danıĢman statüsü olmak üzere dört baĢlık altında toplanabilir. 1.6.2.1. ĠĢgören statüsü Aylık veya ücret karĢılığında iĢletmeye fiziksel ya da düĢünsel emeği katan ve iĢgören olarak adlandırılan çalıĢanlar, diğer Ģirketlerden biraz daha farklı olarak aile Ģirketlerinde, iĢletmenin kuruluĢundan itibaren kurucu ortağın yanındadırlar ve bu sadakatleri emektar ustabaĢılara, Ģeflere, postabaĢılara vb. daha yüksek gelir ve bazı ek sosyal haklar Ģeklinde döner. Ayrıca iĢletmenin kuruluĢundan itibaren giriĢimcinin yanında yer almaları, Ģirketin maddi darboğaza girdiği noktada gelirlerinden vazgeçmelerini kolaylaĢtırır. Bu nedenle, iĢgörenler, aile bireylerine ve dolayısıyla yönetime yakındırlar ve yönetim tarafından güvenilir kiĢiler olarak görülürler. 1.6.2.2. Profesyonel yönetici statüsü ĠĢletme sahibinin ve tepe yöneticisinin çoğunlukla aynı kiĢi olduğu aile Ģirketlerinde, mevcut aile bireylerinin iĢ için gereken yetenek ve bilgiye sahip olmamaları ve/veya istenilen bilgi ve yeteneği kazanma ehliyetinden uzak bulunmaları durumunda profesyonel yöneticilere ihtiyaç duyulacağı bir gerçektir. Pazarlama, finansman, reklam, muhasebe, hukuk, insan kaynakları ve eğitim gibi konularda teorik ve pratik temellere sahip olan profesyonel yöneticiler çoğunlukla Ģirketin büyümesinde ve kurumsallaĢmasında da büyük önem taĢırlar. 39 Profesyonel yönetici; yöneticilik eğitimi olan, yöneticiliği meslek edinen ve yöneticilik iĢinden para kazanan, iĢletmenin sahibi haline gelmeden giriĢimcinin yaptığı iĢleri yapan ve bu hizmetleri karĢılığında para alan kiĢidir. Bu noktada önemli olan aile Ģirketlerinin mevcut durumu ve eksikliklerini iyi analiz etmesi ve gerek bilgi gerekse yetenek konusunda kendini geliĢtirmiĢ, Ģirketi ileriye taĢıyacak profesyonel yöneticilerle çalıĢmasıdır. Ancak iĢletme bünyesine katılacak profesyonel yönetici ya da yöneticiler gerçekten iĢletmeye katma değer katabilecek kiĢi ya da kiĢilerden seçilmelidir. 1.6.2.3.Ortak statüsü ġirketin mevcut sermaye ile amaçlarına ulaĢmasının mümkün olmadığı noktada aile dıĢından ortak alarak iĢletmeye sıcak para akıĢı sağlama yoluna gidilebilir. Özellikle de teknolojik değiĢim, yeni ürün geliĢtirme ve pazara arz etme, pazar payını arttırma gibi durumlarda sermaye ihtiyacı artan iĢletmeler, bu ihtiyacı gidermek için ortaklık yolunu seçebilirler. Bir yabancının ailenin ve Ģirketin iĢleyiĢine dahil olduğu bu gibi durumlarda, aileden olmayan ortak ile giriĢimcinin bakıĢ açılarındaki farklılık, Ģirketin geleceği üzerine birbirlerini tamamlayacak Ģekilde bütünleĢirse Ģirketin geleceği olumlu yönde etkilenir. Ancak tersi bir durumun varlığı halinde çatıĢma için ortam hazırlanmıĢ olur. Burada önemli olan, Ģirket dıĢından katılan ortağın Ģirkete sağlayacağı avantaj ve dezavantajları iyi değerlendirmektir. Bu durum iĢletmenin yeni pazarlara girmesine, ürünlerini geliĢtirmesine katkıda bulunup, Ģirketi mevcut durumundan çok daha ileri bir noktaya taĢıyabilir. Ancak aksi düĢünüldüğünde, yani Ģirkete katılacak ortak Ģirkette bir takım huzursuzluklara ya da çatıĢmalara yol açarsa, bu da Ģirketi bulunduğu durumdan daha kötü bir duruma düĢürebilir. Özetle, dıĢarıdan ortağın Ģirkete dahil olması durumu çok iyi analiz edilmelidir. 40 1.6.2.4. DanıĢman statüsü Hukuk, muhasebe, yönetim ve finansman gibi konulardaki uzmanlıklarını anlaĢma yaptıkları Ģirketlere taĢıyan ve bu Ģirketlerin sorunlarını tespit ederek çözüm yolları öneren danıĢmanlara, aile Ģirketlerinde de rastlanır. Belirli bir büyüklükten sonra Ģirketlerin danıĢmandan yararlanma ihtiyacı daha da artar. DanıĢmanlık hizmetlerinin satın alınmasında danıĢmanın, ailenin kiĢisel dostu olmamasına, aile Ģirketlerinin kültürünü göz önünde bulundurmasına ve 42 ehliyetli olmasına özellikle dikkat edilmesi gerekir. DanıĢmanlar aileden olmayan profesyonellerdir. Ġhtiyaç duyulan objektiflik ve kavrayıĢın sağlanması amacıyla bu kiĢilerin çeĢitli altyapıları ve uzmanlık alanları bulunmalıdır. DanıĢmanların değeri kritik hataların önüne geçmesi ve Ģirket boyut ve karmaĢıklık anlamında büyüdükçe gerekli hale gelen kontrol ve denge sistemini sağlamasıdır. DanıĢmanlar ayrıca Ģirket sahibinin karar vermeden önce durum değerlendirmesi yapmasına yardımcı olmakta ve bir 43 sorun ile uğraĢmakta isteksizse zorlamaktadır. Yukarıda da bahsedildiği gibi danıĢmanlar, aileden olmayan ve aile ile kiĢisel bir dostluk iliĢkisi olmayan profesyonellerdir ve Ģirketin eksik olduğu teknik konularda Ģirkete dıĢarıdan destek sağlarlar 1.6.3. Aile ġirketleri Üç Daire Modeli Tagiuri ve Davis 1980‟li yılların sonunda Harvard Üniversitesi‟nde yaptıkları araĢtırma ile aile sistem teorisini geliĢtirerek, aile iĢletmelerinde aile ve iĢten baĢka bir sistem daha olduğu vurgulanmıĢ ve üç daire modelini geliĢtirmiĢlerdir. 42 Karpuzoğlu, Ebru, Büyüyen ve GeliĢen Aile ġirketlerinde KurumsallaĢma, s.35, 36, 46, 57, 58, 65, 66, 68. 43 Denslow, Diane, Will Yo Be A Survivor, http://www.fambiz.com/template.cfm?Article=StrategicPlanning/JMI- 2002030606.html&Keywords=family%20business&Button=fambiz., 12 Nisan 2007. 41 Aile Ģirketlerini daha baĢarılı yönetebilmek için aile Ģirketlerine özgü dinamikleri anlamak gerekmektedir. Tipik bir aile iĢletmesinde üç farklı grup insan yer almaktadır. Aile üyeleri, çalıĢanlar ve hissedarlar. Bu üç farklı gruptan her biri bir daire ile ifade edilirse tipik bir aile iĢletmesi “üç daire modeli” olarak tanımlanabilmektedir. Üç daire modeli ġekil 1.1. ‟de görülmektedir. Kaynak: Aile Ģirketleri: DeğiĢim ve Süreklilik, Ankara Sanayi Odası, Haziran 2005, s.23-25. ġekil 1.1 : Üç Daire Modeli Üç daire modeli aile iĢletmeleri sistemini birbirinden bağımsız, ama iç içe geçmiĢ aile, iĢ ve mülkiyet kavramıyla açıklanmaktadır. Birinci daire aile, ikinci daire mülkiyet, üçüncü daire ise iĢletme dairesidir. KesiĢim alanlarının ayrı birer alan olarak kabul edilmesi durumunda yedi farklı alan karĢımıza çıkar. Bu alanların her biri özellikleri açısından Ģöyle tanımlanmaktadır: 1- Aile üyesi, hissesi yok ve iĢletmede çalıĢmamaktadır, 2 -Hissedar ama aile üyesi değil ve Ģirkette çalıĢmamaktadır, 3 -ġirkette çalıĢmakta ama ne hissedar ne de aile üyesidir, 42 4 -Aile üyesi ve hissedar fakat Ģirkette çalıĢmamaktadır, 5- Hissedar, Ģirkette çalıĢıyor fakat aile üyesi değildir, 6 -Aile üyesi, hissedar ve Ģirkette çalıĢmaktadır, 7 -Aile üyesi, hissedar değil fakat Ģirkette çalıĢmaktadır. Bu model, aile Ģirketlerindeki çatıĢmaların kaynağını, insanların farklı önceliklerinin nedenlerini, farklı rollerden doğan ikilemleri açıklamaktadır. Her aile Ģirketinde tüm alanlar bulunmasa da pek çok alan bulunacağı için, bu model her aile Ģirketi için geçerlidir. Bu nedenle model yaygın olarak kabul görmektedir. Modelde farklı alanlardaki insanlar farklı çıkarları temsil ettikleri için bu kiĢilerin aile Ģirketinden beklentileri de farklı olmaktadır. Beklentiler farklı olunca kiĢiler arası çatıĢma kaçınılmaz olmaktadır. Bu nedenle çatıĢma, aile Ģirketlerinin karakteristiği haline gelir. ÇatıĢmaları yönetmede, öncellikle çatıĢmanın kabul edilmesi ve bu çatıĢmanın kaynaklarının saptanması 44 gerekmektedir. Bu aĢamada üç daireli model yarar sağlamaktadır. 1.7. Dünyada ve Türkiye‟de Aile ġirketleri Günümüzde geliĢmiĢ ülkelerin çoğunda ekonomik hayatta söz sahibi Ģirketler ya aile Ģirketidir, ya da aile Ģirketi olarak ticari hayata atılmıĢ Ģirketlerin devamıdır. Amerika BirleĢik Devletleri‟nde sayılan 18 milyonu aĢan iĢletme hayatını sürdürmektedir ve bunların %90‟inden fazlası aile Ģirketidir. En büyük 500 firmanın üçte biri aile Ģirketidir. Dünyanın en büyük 200 Ģirketi, yirmi iki ülke arasında dağılmıĢ olup farklı Ģirket özellikleri taĢımaktadır. Birçoğu kendi ülkelerinde faaliyet alanları ile ülke ekonomisini etkileyebilecek düzeydedir ve ülke sınırlarını aĢmıĢlardır. Dünya‟nın en büyük 200 aile Ģirketinin 99‟u A.B.D.‟den, 17‟si Fransa‟dan, 16‟sı Almanya‟dandır. Yalnızca 7 A.B.D. Ģirketi ilk 25 sıralamasında yer almaktadır. 44 “Aile ġirketleri: DeğiĢim ve Süreklilik”, Ankara Sanayi Odası, Ankara, Haziran 2005, s.23-25. 43 Kore‟nin ekonomisinde çok önemli yer tutan aile Ģirketlerinden yalnızca 3‟ü ilk 25 sıralamasında yer almaktadır. Birçok Asya ve Avrupa aile Ģirketi holding bünyesinde faaliyet gösterdikleri için mülkiyet ve yönetim açısından tanımlanmaları zor olmaktadır. Verilen genel bilgiler ıĢığında Asya, Avrupa ve Türkiye‟deki aile Ģirketleri hakkında bilgiler vermek faydalı olacaktır. 1.7.1.Asya ülkelerinde aile Ģirketleri Birçok batılı araĢtırmacı, Uzakdoğu Asya kültürünü monolitik bulmakla beraber, son yüzyılda iĢ dünyasında gösterdikleri yüksek teknolojik baĢarıları takdirle karĢılamaktadır. Uzakdoğu Asya Ģirketlerinin bu baĢarılarında, kültürlerine özgü geleneksel değerleri önem taĢımaktadır. Ailecilik kavramı, iĢ kavramı içinde baĢarıyla entegre olmuĢ, ailedeki hiyerarĢi, otorite kalıpları, görev iliĢkileri örgütsel rollere adapte edilmiĢ, ailedeki uyum, birlik, bağlılık ve duygusal sorumluluk çalıĢanlar arasında kabul görmüĢtür. Sektörler arası farklılık gösterse de, Uzakdoğu ülkeleri arasında yer alan Kore, Tayvan, Singapur ve Japonya‟da aile Ģirketlerinin ekonomilerde baskın olduğu görülmektedir. Kore ekonomisinde çok önemli yer tutan –Samsung, Hyundai, Lucky Star ve Daewoo (dört büyükler “chaebols”) aile Ģirketleri olup, yalnızca A.B.D.‟de toplam 100 milyar doların üzerinde ciroya sahiptirler. Bu dört dev Ģirket, otomobil imalatı, gemi yapımı, havacılık endüstrisi, elektronik ve inĢaat sektörlerinde dünyanın en büyük aile Ģirketleri yer almaktadır. Tayvan‟ın “Formosa Plastics” Ģirketi, dünyanın en büyük polivinil klorid üreticisi olup, Evergreen Corporation, dünyanın en büyük gemi konteyner taĢımacılığı Ģirketidir. Her ikisi de aile Ģirketidir. Hong Kong‟un en ünlü aileleri, Kardoorie, Y.K. Poo, Li Ka-Shing ve Singapur‟dan Lee ailesi, dünyanın en önemli hisse senedi alım-satım Ģirketlerini kontrolleri altında tutmaktadırlar. 44 Japonya‟da ise, Japon endüstrisinin gözbebeği olan otomobil imalatı, elektronik, kimya sektörlerinde çok az sayıda aile Ģirketine rastlanmaktadır (Toyota, Suntory, Brigestone Tires). Aile Ģirketleri Japonya‟da emlak (Kokudo Keikaku, Tongensha, Heiwa, Marugen), inĢaat (Kajima, Ohbayashi-gumi), gıda (Yamasaki Baking, Ezaki Glico) sektörlerinde faaliyet göstermektedir. Ailecilik kavramı, Uzakdoğu aile Ģirketlerinde genel bir kalıp sergilerken, daha derinlere inildiğinde her ülkede farklılıklarla karĢılaĢılmaktadır. En önemli farklılıklar, nesilden nesile geçiĢte görülmektedir. Çin‟de babanın ölümünden sonra, en büyük erkek çocuk tarafından aile Ģirketinin yönetimle birlikte bütün Ģirketin mal varlığı da devralınmaktadır. Aileye ait mal varlığı ise, ailedeki erkek çocukları, arasında eĢit olarak dağıtılmaktadır. En büyük erkek çocuk, artık hem Ģirketin, hem de ailenin baĢıdır. Japonya‟da en büyük erkek çocuk, babadan sonra malvarlığının büyük bölümüne sahip olur. Aile, Japonya‟da ağaca benzetilerek, en büyük erkek çocuğu “ağacın kökü”, diğer erkek çocukları “ağacın dalları” olarak adlandırılır. Artık güç tamamen en büyük erkek çocuktadır. Ailesinin onurunu korumak, ailenin saygınlığını devam ettirmekten sorumludur. Uzakdoğu aile Ģirketlerinde, batılı aile Ģirketlerinde yaĢanan en yetenekli aile bireyine devretme problemi gündeme gelmemektedir. Burada sorulması gereken en önemli soru “acaba en büyük erkek çocuk Ģirketi baĢarıya taĢıyacak ya da devam ettirebilecek midir?”. Japonya‟da yapılan bir araĢtırmada 1948 öncesi üç nesildir devam eden aile Ģirketleri, 1948‟den sonra %75 daha büyüyerek baĢarıya imza atmıĢlar Çin‟de yaĢanan ilginç bir vaka, gelenekselliğin bazı durumlarda yürümediğini göz önüne sermektedir. Y.K. Pao, dünyanın en büyük gemi taĢımacılığı Ģirketlerinden birine sahiptir ve dört kızı vardır. Pao ölümünden sonra Ģirketi dörde bölerek kızlarına eĢit Ģekilde devretmeyi planlamaktadır. Ancak, Ģirketleri kızları değil, damatları yönetecektir. Her Ģeye rağmen kültürün “statik” olmadığı vurgulansa da, modern 45 Uzakdoğu aile Ģirketlerinde “yönetici” konumunda kız çocuklarını görmek arzu edilmemektedir. Çin‟de aile Ģirketlerinde “aile dıĢında kimseye asla güvenme” ilkesi çerçevesinde üst yönetimi asla profesyonel bir yöneticiye bırakmadığı gözlenirken, Japonya‟da tam tersi uygulanmakta, aile Ģirketlerinde profesyonel yöneticiye geniĢ yetkiler verilmektedir. Tüccar ailelerde, çırakların iĢe alınması ve yetiĢtirilmesi çok yaygın olup, zaman içinde kurumsal bir kimlik özelliği almıĢtır. Küçük yaĢlarda erkek çocuk, tüccar aileye yakın bir dost tavsiyesi üzerine iĢe alınmakta, zanaat ve ticaret (“deshi”) öğretilmekte, eğitimini baĢarıyla tamamladıktan ve on sekiz yaĢına bastıktan sonra “tedai” sıfatıyla terfi etmektedir. Artık hayatının sonuna dek bu tüccar ailenin yanında çalıĢacaktır. Aralarında en akıllı ve yeteneklileri “banto” olarak adlandırılan yönetici konumuna getirilmektedir. Banto olan erkek çocuk, ailenin kızı ile evlendirilerek ailenin üyesi olmaktadır. Mitsubishi gibi aile Ģirketlerine incelendiğinde, batılı eğitim görmüĢ, yetenekli “banto” lara rastlanmakta ve aile üyesi gibi saygınlık görmektedirlerdir. 1.7.2.Avrupa ülkelerinde aile Ģirketleri AB‟ye üye olan ülkelerde faaliyet gösteren iĢletmelerin yaklaĢık %80‟i aile kontrollü Ģirketlerden oluĢmaktadır. Bunların bir kısmı çok büyük olmakla (Fiat, BMW, Lego, Tetra-Pak, Marc Rich, Sainsbury, Guinness, Benetton...v.b.) beraber güçlü soyadlarını uluslararası iĢ dünyasında da saygın bir yer edinmek için çalıĢmıĢlardır. Ancak bu büyük aile Ģirketlerinin yanında Avrupa‟da aile Ģirketlerinin çok baĢarılı olduğunu söylemek ne yazık ki pek mümkün değildir. Doğu Avrupa ülkelerinde yaĢanan karmaĢıklık, Batı Avrupa aile Ģirketlerinin sessiz yükseliĢini gölgelemektedir ve etkileri olumsuz olarak yansımaktadır. 46 Sovyetler Birliğinin sosyalizm mirası, tüm Doğu Avrupa ülkelerinin ekonomilerinin iflasına yol açtığı gibi, giriĢimcilik ruhunun da yok olmasına sebep olduğu gözlemlenmiĢtir. ĠĢin ilginç yanı, batı Avrupa ülkeleri pazar ekonomilerinden, merkezi bir sisteme geçmeyi tecrübe etmiĢler ancak tersi konusunda ne yapmaları gerektiğini bilememektedirler. Burada gözlenen, yavaĢ geliĢen bir süreçte olsa da, Doğu Avrupa ülkelerinin serbest giriĢimlere yöneldiği ve aile Ģirketleri kurduklarıdır. Berlin duvarının yıkılmasından bu yana sadece eski Doğu Almanya‟da 300 binin üzerinde özel Ģirket kurulduğu ve kayıt yaptırdığı saptanmıĢtır. STRATOS (Strategic Orientations of Small-and Medium Sized Enterprises)‟ın Avrupa‟da sekiz ülke (Avusturya,Belçika, Almanya, Finlandiya, Fransa, Ġngiltere, Norveç ve Ġsviçre) 1132 aile Ģirketi kapsamında yaptığı araĢtırma bulguları incelendiğinde, aile Ģirketlerinin kapalı sistem özelliğini koruduğu anlaĢılmıĢtır. Yönetim daima ailede bulunmalı, aile geleneği korunmalı ve iĢletme faaliyetlerinde ailenin menfaatleri ön planda yer almalıdır. Aile Ģirketi yöneticileri, piyasada öncü olmaktan ziyade takipçi olmayı tercih etmektedirler. Bunun da en önemli nedeni, aile Ģirketlerinin çoğunun risk almaktan kaçınmalarıdır. Avrupa aile Ģirketleri yöneticileri, stratejik karar alma aĢamasında tutucu bir tutum sergilemektedirler. Uluslararası pazarlara girmekte tereddüt ederken, mevcut durumlarının dinamiğinin bozulma ihtimali olasılığından da son derece rahatsız olmaktadırlar. Büyüme kararı verirken, riski minimuma indirmeyi hedeflemekte, çok büyümenin gerekliliğine inanmamaktadırlar. En önemli kriter, sürekliliğin sağlanması ve ailenin mülkiyetinin korunmasıdır. 47 1.7.3. Güney Amerika ülkelerinde aile Ģirketleri Orta ve Güney Amerika ülkelerinde, ekonomiler “grupos” olarak adlandırılan büyük aile Ģirketlerinin egemenliği altındadır. Bu Ģirketlerin yönetiminde olan aileler çok güçlü, birbirlerine bağlı ve ülkelerinin kaderlerine yön verebilecek kadar etkiye sahiptirler. Lansberg ve Perrow (1991) tarafından dokuz Güney Amerika ülkesi ve yirmi beĢ aile Ģirketini kapsayan bir araĢtırma, Güney Amerika ülkelerindeki aile Ģirketlerinin yabancı pazarlara girmek için temkinli davrandıklarını saptamıĢtır. Bunun baĢlıca sebepleri, Güney Amerika ülkelerinde gözlemlenen, yüksek dıĢ borçlanma, sürekli yapılan ve gündemde olan develüasyon, hiperenflasyon ve yabancı yatırımcıların hükümetlerce yatırım yapmalarının engellenmesidir. Öte yandan, Güney Amerika pazarı, kendi içinde özgün bir dinamiğe sahip olup, hızla büyüyen 500 milyon nüfuslu bir ekonomik bölge özelliğine sahiptir. Güney Amerika aile Ģirketlerinin Kuzey Amerika ve Avrupa kültürlerinden etkilendikleri gözlemlenmiĢ, tarihsel ve kültürel birikimlerini Ġspanya, Portekiz, Kızıldereli (yerli) ve Afrika oluĢturmuĢtur. Katolik kilisenin gücü toplumsal anlamda aile bireyleri üzerinde çok etkilidir. Sosyal sınıf ayrımı çok kesin çizgilerle ayrılmıĢ olup, güçlü aile Ģirketi sahibi olan kiĢi hem ailesinin, hem de alt sosyoekonomik sınıftaki toplumun lideri görevini üstlenmektedir. Aile Ģirketi kavramı, Güney Amerika ülkeleri için yeni bir olgudur. Birçok ülkede “grupos”ların birinci ve ikinci nesil tarafından yönetildiği görülmektedir. Örneğin, Venezuela‟da Ģirketlerin %80‟i 1960‟lardan sonra kurulmuĢ olup, halen kurucu patron tarafından yönetildiği saptanmıĢtır. Avrupa ve Kuzey Amerika aile Ģirketleri ile kıyaslandığında, Güney Amerika ülkelerinin rekabette çok zayıf olduğu ve önemli ticari ürünlerin (kahve, Ģeker, petrol) bir veya iki Ģirketin egemenliği altında olduğu anlaĢılmıĢtır. ġirketler genelde “esnaf” olarak iĢ hayatına baĢlamakta, bir ürün ile pazarda söz sahibi olup, ikinci bir ürünle 48 tekrar piyasada yer bulmaya çalıĢmaktadır. Sermaye daima aileden elde edilmekte, çok az da olsa banka kredilerini kullandıkları görülmektedir. Güney Amerika aile Ģirketlerinin, kosmopolit karakterlerinden dolayı, A.B.D. ve Avrupa Ģirketlerinde baĢarılı olmuĢ ürünleri adapte etmeye çalıĢtıklarında ilginç sonuçlarını görebilmekteyiz. Buna örnek olarak, yirmi dört saat hizmet veren ATM makinalarının uygulaması yapılmıĢ ancak müĢteri bilgisayar kullanmayı bilmediğinden dolayı, banka yirmi dört saat bir çalıĢanı ATM penceresinde bankacılık iĢlemlerini yürütmesi için görevlendirmiĢtir. Buna benzer örneklere sıkça rastlamak mümkündür. Amerika‟da çok baĢarılı bir ürün hiç talep görmediği gibi fonksiyonun ne olduğu anlaĢılamamaktadır. Son yıllarda gözlemlenen bir geliĢim, ikinci nesilin yurtdıĢında eğitim almasıyla, aile Ģirketlerini büyütmek ve yeni ortak giriĢimler konusunda cesaretlendirmek üzere çalıĢmalara ağırlık verdiğidir. Çocuklar A.B.D ve Avrupa‟nın en ünlü üniversitelerinde eğitim almakta, eğitimlerini tamamladıktan sonra aile Ģirketinde çalıĢmaları beklenmektedir. “Grupos” ların önemli bir özelliği de, mümkün olduğu kadar çok çocuk sahibi olmak ve aile bağlarını “aĢiret” gibi kuvvetlendirmektir. Öyle ki, üçüncü nesilde, bazı ailelerde 50 kuzen olduğu görülmüĢtür. Aileye bağlılık en önemli değerdir. Güney Amerika ülkelerinde, sosyoekonomik sınıflar arasındaki uçurum, zengin aile üyelerinin zaman zaman saldırıya karĢı hedef olarak karĢımıza çıkarmaktadır. Buna karĢı bir önlem almak çabası içinde olan aileler, sıkı güvenlik tedbirleri altında aynı sitede veya apartmanlarda oturmakta, aynı binada çalıĢmakta ve hatta tatillere birlikte çıkmaktadırlar. Güney Amerika üst sınıf aileleri iki grup altında incelenmektedir. Ġlk grup,“Vadinin Sahipleri”(The Owners of the Valley) olarak adlandırılan, ataları sömürge döneminde Avrupa‟dan gelen asilzade olarak anılan zengin ailelerdir. 49 Diğer grup ise, yine Avrupa‟dan göçmen olarak gelmiĢ, zaman içinde yetenekleriyle iĢ dünyasında baĢarıya ulaĢmıĢ ve ilk grup içinde kendini zorla da olsa kabul ettirmiĢ ailelerdir. Özellikle ikinci grup aileler, Vadinin Sahipleri‟nin belirlediği kurallar çerçevesinde iĢ dünyasında hareket etmek zorundadır. Ailenin iĢ dünyasındaki baĢarısızlığı, bütün ailenin onurunu zedelemek anlamını taĢıdığı için, hissedilen baskı inanılmaz boyutlarda kendini gösterebilmektedir. Bir baĢka ilginç bulgu da, nesilden nesile geçiĢ sorununda ortaya çıkmaktadır. Çok sık görülen bir durum, yeğenin amcasından yaĢça büyük ve tecrübeli olması, miras ve yönetim devri söz konusu olduğunda çıkan çatıĢma konusunda çıkmaza girilmesidir. Her iki taraf güç için mücadele etmekte, ortaya çıkan gerginlikten aile Ģirketi olumsuz olarak etkilenmektedir. Aile ve Ģirket, asla birbirinden farklı düĢünülmemektedir. Aile üyesi olmayan çalıĢanlar daima “üvey evlat” statüsünü korumaktadırlar. Aile üyesi çalıĢanların daima öncelikleri vardır. A.B.D.‟ den verimliliği artırmak üzere gelen dünyanın önde gelen danıĢmanlık firması, Güney Amerikalı aile Ģirketine ilk uygulamada mutlaka hiçbir iĢ yapmayan yaĢlı aile üyelerinin iĢlerine son vermelerini, yerlerini iyi eğitim almıĢ genç yetenekler çalıĢtırmalarını önermiĢlerdir. Teklif üzerine aile yönetimi çok hiddetlenmiĢ, bunun asla mümkün olmayacağını bu yaklaĢımda olan bir danıĢmanlık firmasıyla çalıĢmak istemediklerini belirtmiĢlerdir. Güney Amerika ülkelerinde, erkek çocuk ve torunların, aile Ģirketlerinde yönetim pozisyonunda çalıĢmaları beklenmektedir. BaĢka bir aile Ģirketine üye çocuklar asla iĢe alınmamaktadır. 1.7.4. Türkiye‟de aile Ģirketleri Türkiye‟de geçmiĢi gerilere uzanan köklü giriĢimlere çok ender rastlanılması, bu durumun nedenleri konusunda sorgulamaya yönlendirmektedir. Avrupa‟da, Amerika‟da yaĢı 100-200 yılı aĢan çok sayıda irili ufaklı firmaya 50 rastlamak mümkündür. Yıllarca önce küçük bir atölyede iĢe baĢlayan ve günümüzde üçüncü, dördüncü nesillere dünya çapında ölçeklere ulaĢan firmalara rastlanmaktadır. Türkiye‟de ise bu Ģekilde bir geliĢme trendi gösteren firma yoktur. Türkiye ölçeğinde büyük kabul edilebilecek firmaların bile geçmiĢi ancak 60-70 yıl kadar geriye götürebilmektedir. 100.yılını tamamlamıĢ Ģirketler ise genellikle küçük ölçeklerde kalmıĢ, büyüyememiĢlerdir. 18 Ocak 1990 tarihli Dünya gazetesinin “Asırlık ġirketler” ekinde verilen 200 yılını tamamlamıĢ Türk firmaları, Cağaloğlu Hamamı (1741), Ali Muhittin Hacı Bekir (1777) ve Çukurova Gıda Sanayi‟dir (1783). 100 yılını aĢmıĢ firmalardan bazıları; Abdullah Efendi Lokantası (1888), Güllüoğlu (1885), Hacı ġakir (1887), Ġskender Kebapçısı (1867), Komilli (1878), Konyalı (1897), Kuru Kahveci Mehmet Efendi Mamülleri (1871), Pera Palas (1888), Tuzcuoğlu (1893), Vefa Bozacısı (1876), Hacı Bekir Lokum ve Akide ġekerleri (1877), Çögenler Helvacılık (1883), Teksima Tekstil (1893). Bu Ģirketler dördüncü nesle geçmiĢlerdir. 1923 yılında faaliyetlerine baĢlayan Kamil Koç tarafından kurulan Kamil Koç Otobüsleri A.ġ.‟de ve Eyüp Sabri Tuncer tarafından kurulan Eyüp Sabri Tuncer Kolonya‟da üçüncü neslin yönetiminde yer aldığı görülmektedir. Üçüncü nesilin yönetimde bulunduğu diğer Ģirketler, 1926 yılında Nihat Kutman tarafından faaliyete geçirilen Doluca ġarapları, 1926 yılında Ahmet Emin Yılmaz tarafından temeli atılan Tatko, 1926 yılında Vehbi Koç tarafından faaliyete geçirilen Koç Holding, 1927 yılında Abdullah Tahincioğlu tarafından kurulan Kent Gıda Maddeleri Sanayi ve Ticaret, 1942 yılında Hacı Ömer Sabancı tarafından kurulan Sabancı Holding ve 1950 yılında Nuri Güven tarafından kurulan Yeni Karamürsel Mağazaları sayılabilir. Diğer büyük gruplardan EczacıbaĢı, Enka, Boyner ve DoğuĢ ikinci nesil yönetimin aktif olarak rol aldığı bir dönemdedir. Türkiye‟de kurulan iĢletmelerin büyük çoğunluğunun yaĢam süresi kurucunun yaĢam süresiyle sınırlı kalmaktadır. ġirketin kurucusu durumunda 51 olan ve onu küçük bir ölçekten baĢlayarak adım adım büyüten, bir yaĢam süresi için büyük baĢarı kabul edilebilecek seviyelere ulaĢtıran iĢletme sahibi; eserini ikinci nesile, yani oğullarına, kızlarına veya damatlarına bıraktığında, baĢka bir ifade ile iĢletmeyi kurup büyüten kiĢi öldüğünde, firmanın yaĢam süresi genellikle son bulmaktadır. Bu durumda iĢletme ya faaliyetine son vermekte, ya el değiĢtirmekte veya oğullar ve damatlar arasında paylaĢılarak tekrar baĢlangıç aĢamasına dönülmektedir. Tekrar küçük ölçeklere dönülmesi ise kurucu kiĢinin elde ettiği baĢarıları sıfırlamakta, iĢletmenin performansını olumsuz yönde etkilemektedir. Oysa, aynı baĢarı sürecini ikinci nesilde devam ettirebilse, iĢletmenin rekabet gücü iki nesil içinde dünya piyasalarında rekabet edilebilir düzeye ulaĢabilir. Türkiye‟de bunun örnekleri az da olsa mevcuttur. 1930‟lu yıllarda kurumsallaĢtırılamamıĢ, aile Ģirketi olarak kalmıĢ bir Ģirketin yaĢam süresi için dört nesillik bir süre öngörürken, ülkemizdeki iĢletmelerde bu süre genellikle sadece bir nesille sınırlı kalmaktadır. Türkiye‟de iĢletme kuran kiĢiler genellikle ileri eğitim imkanlarından yararlanamamıĢlardır. ÇeĢitli nedenlerden dolayı, hayata küçük yaĢta atılmak durumunda kalmıĢlardır. Bu nedenle ileri eğitim imkanı bulamamıĢlar, çalıĢmak zorunda kalmıĢlardır. Lisan bilgileri yetersizdir. Bu tür eksikliklerini gidermek için hayatlarının hiçbir evresinde zaman bulamamıĢlardır. Fakat kurdukları iĢletmeyi belirli bir büyüklüğe getirdiklerinde bu eksikliklerin olumsuz sonuçlarını acı Ģekilde görmeye baĢlamaktadırlar. Zira, kurdukları iĢletme büyüdükçe, kendilerinin tezgah baĢından ayrılıp zamanlarını daha çok yönetsel iĢlere ayırmaları gerekmektedir. Üretim iĢleri yanında, yurt içi ve yurtdıĢında iĢ görüĢmeleri yapması, bankalarla ve devlet makamlarıyla iliĢkiye girmesi zorunlulukları ortaya çıkmaktadır. Bu aĢamada, iĢletme sahibi yetersizliğini görmektedir. Eksiklerini telafi etmek için ise, artık zamanı yoktur. 52 ĠĢletme sahibi eksiklerini giderememekte, fakat çocuklarında bu eksiklerin olmaması için gereken önlemleri almaya çalıĢmaktadır. Çocuklarını en iyi okullarda okutmaya, iyi bir veya birkaç lisan öğrenmelerini sağlamaya çalıĢmaktadır. Fakat, bu imkanlar içinde yetiĢen çocuk iĢletmeye karĢı kayıtsız kalabilmektedir. Bu durum, ülkemizdeki birkaç büyük Ģehir dıĢında kalan yörelerde kurulan iĢletmeler için daha da vahim olmaktadır. Gelecekte iĢletmenin baĢına geçmesi düĢünülen ve bu amaçla yetiĢtirilen gençler, profesyonel yönetici veya devlet memuru olarak büyük Ģehirlerde kalmayı yeğleyebilmektedir. Bu tercihte büyük Ģehirden veya yurtdıĢından gelen gelinin de etkisi olabilmektedir. Sonuç olarak, iĢletmenin ömrü bir nesilden diğerine aktarılamamaktadır. Türk özel sektöründeki geliĢme zaman içerisinde incelendiğinde, diğer ülkelerde olduğu gibi belli aĢamalardan geçerek bugünkü düzeye geldiği görülür. Batılı ülkelerde de aile Ģirketi niteliğinde kurulan küçük ortaklıklar, Ģirketlerin gittikçe geliĢen ekonomik büyüklüğü, iĢçi-iĢveren arasındaki sorunlar ve devlet denetim organının getirdiği çeĢitli uygulamalar sonunda çok ortaklı, halka açık Ģirketlere dönüĢtürülmüĢlerdir. Türk özel sektöründeki aĢamaları, Cumhuriyet öncesi ve sonrası dönemleri olarak incelemek mümkündür. Türkiye Cumhuriyeti, kuruluĢ tarihi itibariyle genç bir devlet olmasına karĢın sosyokültürel ve ekonomik hayatı açısından 600 yıllık bir geçmiĢe sahip olan Osmanlı Ġmparatorluğu‟nun devamıdır. Bugün ekonomik hayatta söz sahibi olan aile Ģirketleri de geçmiĢi Osmanlı‟ya dayanan ailelerin çocukları tarafından kurulmuĢ iĢletmelerdir. Türkiye Cumhuriyeti, Osmanlı Ġmparatorluğu‟ndan geri bir tarım ülkesi teslim almıĢtır. Osmanlı sanayisini, -Devlet sermayesi ile kurulmuĢ askeri görünümlü fabrikalar, -Yerli özel sektör, -Tekelci görünümlü yabancı giriĢimciler olarak üç grupta ayırmak mümkündür. 53 Osmanlı Devleti‟nde en itibar gören iĢler, siyasi ve askeri faaliyetler olmuĢtur. Devlet kesiminin uğraĢıları genelde askeri alanda hizmet veren kuruluĢlardır. Yol, köprü, vb. bayındırlık hizmetleri, sağlık ve eğitim hizmetleri vakıflar tarafından yerine getirilmekteydi. Yerli halkın ekonomik alandaki çalıĢmaları ise el sanatları seviyesinde ve küçük aile iĢletmeleri olarak görülmektedir. Osmanlı Ġmparatorluğu‟nun uzun tarihi boyunca ticaret ve sanatın geliĢmemiĢ olması, Türklerin bu tür iĢlere kötü gözle bakmalarından ileri gelmektedir. Gerçek anlamda ekonomik ve ticari faaliyetler, azınlıklar (Musevi, Rum, Ermeni, vb.) tarafından yapılmaktaydı. Cumhuriyetin ilk yıllarında ekonomik geliĢmenin özel sektör vasıtasıyla gerçekleĢtirilmesi ve azınlıkları saf dıĢı etme yolunda çaba sarf edilmiĢtir. Ġlk on yılda özel sektör geniĢ Ģekilde, en uygun Ģartlarda teĢvikine rağmen yetersiz kalmıĢtır. Ġlkel teknik, hileli imalat, cüzi yatırım, yüksek maliyet özel sektörün özelliklerindendi. Bu dönemde, gerekli teĢvikler yapılmasına rağmen özel sektörün modern fabrikalar kurduğu görülmemiĢtir. Devletçilik ilkesinin uygulandığı 1930-1950 döneminde, devlet büyük sanayi tesisleri kurarken, özel sektörün desteklenmesine büyük önem verdi. 1929 dünya ekonomik buhranından olumsuz olarak etkilenen özel kesim, daha sonra savaĢın getirdiği piyasa koĢullarından yararlanma imkanı bulmuĢtur. Liberal bir ekonomi politikasının izlendiği 1950-1960 yılları arasında, sağlanan kredi kolaylıkları ve teĢviklerle bugün bile varlıklarını sürdüren Ģirketlerin kurulması mümkün olmuĢtur. Bu dönemde kurulan Ģirketlerin en önemli özelliği, dönemin orta halli aileleri tarafından kendi öz sermayeleri ve gerektiğinde kredi kullanılarak kurulmuĢ olmalarıdır. UlaĢım ve iletiĢim imkanlarının arttığı 1960-1970 döneminde sanayileĢmeyle birlikte ĢehirleĢmede de artıĢ görülmektedir. Ticaretin yanında sanayi ve hizmet sektörü de geliĢmiĢtir. Aile sermayesi yetmeyen iĢletmeler, 54 halka açılma eğilimi göstermiĢlerse de bu daha çok halkın küçük tasarruflarını kendi iĢletmelerine çekme Ģeklinde olmuĢtur. ġiddetli enflasyonun hüküm sürdüğü 1970-1980 yılları arasında, hükümetin koruyucu önlemleri sayesinde giriĢimciler, yüksek oranlarda kâr elde etmek imkanı bulmuĢlardır. Bu dönemde daha da güçlenen aile Ģirketleri, 1980‟li yıllara daha güçlü ve daha büyük girme fırsatını yakalamıĢlardır. Büyüme ve rekabetin ön plana çıktığı 1980 sonrasında ise, aile Ģirketleri varlıklarını devam ettirebilmek için çok ortaklı ve halka açık Ģirketler olma yoluna girmiĢlerdir. Bu dönemin, aile Ģirketleri açısından en önemli özelliği, patron/yöneticiler yanında profesyonel yöneticilerin sayısında görülen büyük artıĢtır. 2000‟li yılların büyük aile Ģirketlerinde ise, artık profesyonel yöneticiler, patron/yöneticilerin yerini almıĢ durumdadır. Mal sahibi olan yöneticiler, yönetim kurulu baĢkanı, baĢkan yardımcısı gibi ünvanlarla Ģirketlerin yönetim 45 iĢini yürütmektedirler. 2. KURUMSALLAġMA Dünya genelinde olduğu gibi Türkiye‟de de son yıllarda etkisini giderek artıran küreselleĢme olgusu ve tüm dünyada yaygın hale gelen ve ardı ardına yaĢanan ekonomik krizler, Ģirketlerin yeniden yapılanmasını zorunlu kılmaktadır. Özellikle değiĢim ve rekabetin çok yoğun yaĢandığı günümüzde güçlü lider ve patron temsilinin kiĢisel karizması, bireysel yaratıcılığı, kiĢisel yönetim anlayıĢ ve becerilerinin temel alındığı iĢletme yönetim anlayıĢının giderek cazibesini ve baĢarısını yitirdiğini gösteren çok sayıda örnekle karĢılaĢılmaktadır. Bu çerçevede Ģirketler, kiĢiye bağımlılıklarını en aza indirmek ve yönetsel sistemlere sahip kurumlar olmaya yönelik giriĢimlerini her geçen gün hızlandırmaktadırlar. “KurumsallaĢma” olarak ifade edilen bu 45 “Aile ġirketleri: DeğiĢim ve Süreklilik”, Ankara Sanayi Odası, Ankara, Haziran 2005, s. 82-101. 55 eğilimin küreselleĢme ile hızlandığı ve 2000‟li yılarda Ģirketler için zorunlu bir 46 yönetim halini aldığı gözlemlenmektedir. Günümüz iĢletmeleri için önemli bir kavram haline gelen kurumsallaĢma kavramını, öğelerini ve kurumsallaĢma sürecini açıklamakta fayda vardır. 2.1. KurumsallaĢma Kavramı Maddi, manevi, sosyal olgu ve değerler için oluĢturulan ve belirli amaç, kural, hedef, ilke, temayül ve insiyatifler doğrultusunda süreklilik göstererek hareket eden, geliĢmeler doğrultusunda kendini yenileyen, denetleyen ve tatmin yaratan, özgün yapılanma biçimine “kurum” denir. Kurum, çok uzun yıllarda oluĢmuĢ ve ancak çok yavaĢ değiĢebilecek bir kültüre sahip, tutucu olmaktan da öte, kendine has bir ekol oluĢturmuĢ, bir enstitü düzeyinde bir oluĢumu, bir teĢekkülü ifade eder. Dolayısıyla “kurumsal”, bu özelliklere sahip olma durumunu, “kurumsallaĢma” da bu özelliklere sahip 47 olmaya doğru gitme sürecini anlatır. KurumsallaĢma, en yalın anlatımla konu ne olursa olsun her türlü etkileĢim ve iletiĢimde belirli kuralların hakim olmasıdır. Diğer bir ifade ile bir insanın bireysel yaĢamından ailenin yaĢamına, kurum ve kuruluĢlara, toplumlara ve toplumlar arası iliĢkilere kadar bütün sosyal süreçlerde, belirli kuralların 48 egemen olmasıdır. KurumsallaĢma, bir iĢletmenin, piyasanın ve günün koĢullarına uygun yönetim ve örgüt yapılarını oluĢturarak ihtiyaç duyulan sistemleri kurması, bir 46 Bayrak Kök, Sabahat, “Aile ġirketlerinde Yeniden Yapılanma Eğilimi ve KurumsallaĢma Ġhtiyacı”, TOBB Ekonomi ve Teknoloji Üniversitesi 4. Orta Anadolu ĠĢletmecilik Kongresi Kurumsal Yönetim Bildiri Kitabı, 13-14 Mayıs 2005, s.46-47. 47 Ural, Aydın, “Aile ġirketlerinde „KurumsallaĢma‟ Sendromu”, Sistem Yayıncılık, Ġstanbul, Ağustos 2004, s.18. 48 Fındıkçı, a.g.e., s.82. 56 kurum olmaya iliĢkin davranıĢ, standart ve ilkeleri belirleyerek bunları yazılı bir 49 biçime getirmesi ve uygulayabilmesidir. Bir Ģirket için kurumsallaĢma kavramı; Ģirketi ilgilendiren her konuda, kendine özgü usullerin mevcudiyeti, kemikleĢmiĢ kuralların hakimiyetini ifade eder. Bu kurallar Ģirketin tüm çalıĢanları tarafından benimsenir. KurumsallaĢmanın bir baĢka boyutu da Ģirketin eksik olduğu alanlarda profesyonellerden ve danıĢmanlardan destek almasıdır. KurumsallaĢmak; Ģirketi profesyonellere terk etmek, kontrolü elden çıkarmak, bir kenara çekilmek, herkesin sözüne göre hareket etmek, bir sürü 50 danıĢmanı toplamak, Ģirketin sırlarını dıĢarıya aktarmak değildir. Kavrama çevresel uyum açısından bakan March kurumsallaĢmayı “Çevresel değiĢim ile birlikte organizasyonel değiĢimin ve bu değiĢim doğrultusunda standardizasyonun sağlanmasıdır” Ģeklinde ifade etmiĢtir. Bu tanımlamada özellikle üç husus dikkati çekmektedir. March‟a göre kurumsallaĢmıĢ organizasyonlar; 1-Çevresel değiĢimle birlikte değiĢirler, 2-Bu değiĢimi öğrenirler ve 51 3-Yeni duruma uygun standartları geliĢtirirler. Bu kavramsal çerçeveye dayanarak kurum ve kurumsallaĢma ile ilgili üç önemli ve temel tespit olarak Ģunları belirtebiliriz: - Sosyal etkileĢim kalıplarının istikrarlı geliĢimi - DavranıĢ kalıplarının belirli kurallar dahilinde standardizasyonu 49 Civan, Mehmet – YaĢar, Özlem, “Aile ĠĢletmelerinde KurumsallaĢma Süreci; Gaziantep Ġlinde Bir Uygulama”, TOBB Ekonomi ve Teknoloji Üniversitesi 4. Orta Anadolu ĠĢletmecilik Kongresi Kurumsal Yönetim Bildiri Kitabı, 13-14 Mayıs 2005, s.261. 50 “Aile ġirketlerinde KurumsallaĢma Seminer Notları”, Ġstanbul Sanayi Odası Yayınları, 11 Haziran 2003, s.15. 51 Karpuzoğlu, Ebru, “Büyüyen ve GeliĢen Aile ġirketlerinde KurumsallaĢma”, s.72. 57 - Kurumun sürekliliği KuruluĢlara değer ve denge kazandıran kurumsallaĢma süreci sonunda, kuruluĢlar hayatta kalma ve süreklilik kazanma amacına ulaĢmaktadırlar. Buna göre, bir kuruluĢun kurumsallaĢmıĢ olması, çevresi tarafından kabul edilmiĢ ve 52 süreklilik kazanmıĢ olması anlamına gelmektedir. Özetle, Ģirketler için kurumsallaĢma kavramının özünde Ģirketin devamlılığını kuĢaklar boyu sürdürme ihtiyacı yatar. Bunun için de Ģirketler kendilerine özgü belirli standartlar ve kurallar geliĢtirerek ve değiĢen çevre koĢullarına uyum sağlayarak mevcudiyetlerini korurlar. 2.2. KurumsallaĢma Öğeleri ĠĢletmelerin kurumsallaĢma düzeylerinin tespitinde kullanılan öğeler; sadelik, farklılaĢma, esneklik ve özerklik Ģeklinde dört ana baĢlık altında irdelenebilir. 2.2.1.Sadelik Bir sistem olarak örgütün tamamının ya da herhangi bir alt sisteminin yapı ve iĢlev yönünden farklılaĢması ile bu sistemlerde çalıĢanların zihinsel ve duygusal yönelimlerinin değiĢmesi ve rasyonelliği ön plana çıkarmaları, örgütlerin karmaĢıklığını ya da basitliğini belirlemektedir. Buna göre bir organizasyon sadece bütünü itibari ile değil aynı zamanda organizasyonun çeĢitli birimlerinin iliĢkili oldukları alt çevre unsurlarının özellikleri ile de yapı ve iĢleyiĢ bakımından farklılık gösterebilir. Bu noktada belirtilen farklılıkların bütünleĢtirilmesi açısından organizasyon yapısının yalınlığı, faaliyetlerin yerine getirilmesinde mümkün olan en kısa iĢ akıĢının kullanılması, departman ve iĢletme politikalarının açık ve net olması, iĢlerin icrasını en az hareketle en kısa zamanda gerçekleĢtirecek çalıĢma sisteminin oluĢturulması, önem taĢıyan unsurlardır. 52 KocabaĢ, Füsun – Baytekin, E.Pelin, a.g.e., s.427. 58 Görüldüğü gibi, iĢletmeler büyüdükçe örgüt yapısı da kendi içinde farklılıklar göstermeye baĢlar. Ancak, kurumsallaĢmıĢ bir Ģirkette farklılıklar, uygulanan net politikalar ve iĢ kurallarıyla baĢarılı bir Ģekilde yönetilir. 2.2.2. FarklılaĢma Bir iĢletmenin yapısı iç ve dıĢ çevre koĢullarının durumuna bağlı olarak Ģekillenir. Dinamik, değiĢken ve belirsiz bir ortamda organizasyonun farklılaĢmıĢ olması kurumsallaĢma düzeyinin yüksekliğini arttırırken, durgun ve belirli bir ortamda organizasyon birimlerinin fazlaca farklılaĢması gerekmez. Organizasyon birimleri arasındaki farklılaĢma yüksek olduğu ölçüde bütünleĢme ihtiyacı da artar. Söz konusu bütünleĢmeyi sağlayabilecek faktör ise organizasyonun kurumsallaĢma düzeyinin artmasıdır. Özetle, çeĢitli iç ve dıĢ değiĢkenler sonucu bir iĢletmede farklılaĢan organizasyon birimleri arasındaki uyum ve bütünleĢmeyi kurumsallaĢma sağlar. 2.2.3.Esneklik Bir organizasyonun çevreye uyum yönünden esnek davranıĢ içinde olması kurumsallaĢma düzeyinin yüksekliğini, çevreye uyumunda katı davranıĢ özelliklerini taĢıyor olması ise kurumsallaĢma düzeyinin düĢüklüğünü gösterir. KurumsallaĢmıĢ Ģirketlerin uzun yıllar varlığını korumasının altında yatan faktörlerden biri, değiĢen çevre koĢullarına uyum sağlayacak esnek yapılara sahip olmalarıdır. 2.2.4.Özerklik Kurum ve kurumsallaĢma arasındaki farkı ilk defa vurgulayan Selznick‟e göre kurumsallaĢma düzeyi yüksek organizasyonlar kendilerine özgü özelliklere ve ayırt edici yeterliliklere ya da faaliyetler zincirine sahiplerdir. Yani bu organizasyonların diğer organizasyonlardan ayırt edilebilen ayrı kimlikleri vardır. Yüksek kurumsallaĢma düzeyine ulaĢan iĢletmeler bünyelerinde özerk bir yapıyı barındırırlarken kurumsallaĢma düzeyleri düĢük iĢletmeler ise 59 bağımlılıktan kurtulamazlar ve diğer iĢletmelerin taklitçisi olmaktan öteye gidemezler. 2.3. KurumsallaĢma Süreci KurumsallaĢma dinamik bir süreçtir. Dolayısıyla değiĢen çevresel koĢullar sürekli incelenerek iĢletme hedeflerinin, örgüt yapısının, iĢgören niteliklerinin, teknolojisinin ve iĢ görme yöntem ve biçimlerinin bu değiĢime adapte edilmesini gerektirir. Ancak bahsedilen adaptasyonun sağlanmasında ve çalıĢanlarca benimsenip örgüt misyonu ve değerler sistemi ile birlikte paylaĢılmasında aĢağıda görülen unsurların, iĢletmenin bünyesinde yer alması gerekecektir. 2.3.1.Kanunen tanıma Örgütler kurumsallaĢmak için yasal değiĢiklikleri ve sosyal yaĢam gereklerini göz önünde bulundurmak zorundadırlar. Bu anlamda kurumsallaĢma, iĢletmenin yasal koĢullara uyumu ve bu koĢulları benimsemesi olarak ortaya çıkar. 2.3.2. Varlığın sürekli kılınması Örgütlerin varlıklarını sürekli kılmaları, örgütsel ve bireysel amaçların uyum içerisinde gerçekleĢmesini sağlayarak ekonomik, psikososyal ve toplumsal konumlarını güçlendirir. ĠĢletmeler statik bir yapıdan ziyade amaçlarına ulaĢabilmek için değiĢen koĢullara süratle uyum sağlayabilen dinamik bir yapıya sahip olduklarında varlıklarını süreklilik bazında oturtabilirler. KurumsallaĢma sürecinin önemli bileĢenlerinden biri de örgütün kendi içinde uyumu sağlanarak, değiĢen koĢullara kendini sürekli adapte etmesidir. 60 2.3.3. Bireysel ve örgütsel amaç uyumu Örgütler sürekliliklerini sağlayabilmek için kendi ihtiyaç ve amaçlarıyla çalıĢanların ihtiyaç ve amaçları arasındaki uyumu göz önünde bulundurmak durumundadırlar. Her örgütün temelini birey oluĢturur ve bireyin en belirgin yönü sosyal bir varlık olmasıdır. Bununla birlikte bireyler baĢkalarıyla iliĢki kurarlarken genellikle kendi ihtiyaçlarını ve çıkarlarını ön planda tutarlar. Dolayısıyla örgütlere kendi istek ve gereksinimlerini karĢılamak için katılırlar ve kendilerine özgü amaçlara ulaĢmada örgütlerden yararlanırlar. Aynı Ģekilde örgütlerin de kurulma nedenleri, yani misyonları ile vizyonları vardır ve vizyonlarına ulaĢmak için amaçları ve hedefleri doğrultusunda çalıĢanlardan yararlanarak ve değiĢen koĢullar doğrultusunda hedeflerini ve amaçlarını revize ederek sürekliliklerini sağlamaya ve geliĢmeye çalıĢırlar. Birbirlerinden karĢılıklı fayda sağlayan iki taraf olan çalıĢanlar ve Ģirketin kendine özgü amaçları ve ihtiyaçları vardır. Bu noktada önemli olan karĢılıklı amaçların ve ihtiyaçların uyumlaĢtırılması ve her iki tarafın da ortak fayda sağlayarak, Ģirketin geleceğe sağlıklı bir Ģekilde taĢınmasıdır. 2.3.4. Kurumsal kimlik kazanma Kurum kimliği olarak tanımlanan iĢlem genellikle kuruluĢun yapmıĢ olduğu bütün faaliyetlerin veya birçoğunun belirgin, apaçık ortak yönetiminden meydana gelir. Wally Olins‟e göre kurum kimliği bir kuruma ait üç noktayı yansıtabilmektedir: - Kim olduğunu, - Ne yaptığını, - Nasıl yaptığını. Kurum kimlik görsel unsurları (logo, kullanılan renkler, amblem) içine alan kurumsal dizaynın yanı sıra, kurumsal iletiĢim, kurumsal davranıĢ, ve 61 kurum felsefesi unsurlarından meydana gelmektedir ve bu unsurlar da birbirlerinden etkilenmektedir. Bu unsurların bir iĢletmeye, organizasyona has 53 bir biçimde kullanılması “kurum kimliğini” oluĢturmaktadır. Yeni organizasyonlar kendilerine özgü yeni düzenlemeleri ve uygulamaları kurumda daha kolay yerleĢtirebileceklerinden, ayırt edici bir kurumsal kimlik kazanmaları bu açıdan nispeten daha kolay olacaktır. Diğer taraftan daha eski organizasyonlar faaliyetleri sırasında olumlu bir imaja sahip olmamıĢlarsa gereksinim duydukça yeni düzenlemelere gitmeye çalıĢacaklar ancak bu, yerleĢik adet ve alıĢkanlıkların değiĢtirmesini gerektirdiğinden ayırt 54 edici yeni bir kurumsal bir kimlik oluĢturmada daha fazla zorlanacaklardır. 53 Okay, Ayla, “Kurum Kimliği”, Kapital Medya Hizmetleri A.ġ., Ağustos 2003, s.38-39. 54 Karpuzoğlu, Ebru, “Büyüyen ve GeliĢen Aile ġirketlerinde KurumsallaĢma”, s. 81. 62 ĠKĠNCĠ BÖLÜM AĠLE ġĠRKETLERĠNĠN KURUMSALLAġMA SÜRECĠ Günümüzde sürekli ve hızlı bir değiĢim içinde olan rekabet arenasında baĢarılı olabilmek için iĢletmelerin kurumsal bir kimlik kazanmaları zorunlu bir 55 hal almıĢtır. Aile Ģirketlerinin sağlıklı bir Ģekilde büyümesi ve varlığını sürdürebilmesi için ihtiyaç duyduğu kurumsallaĢma süreci ikinci bölümde açıklanacak, kurumsallaĢma süreci aile iliĢkileri ve iĢletme boyutunda ele alınacaktır. 1. AĠLE ġĠRKETLERĠ ĠÇĠN KURUMSALLAġMANIN ÖNEMĠ Dünya genelinde olduğu gibi, Türkiye‟de de son yıllarda etkisini giderek arttıran küreselleĢme olgusunun yanı sıra, birbiri ardına yaĢanan ekonomik krizler, Ģirketlerin yeniden yapılanmalarını, diğer bir ifade ile kurumsallaĢmayı zorunlu kılmaktadır. Bu zorunluluk, taĢıdıkları farklı karakteristik özellikler sebebiyle, aile Ģirketleri açısından daha büyük önem arz etmektedir. Aile Ģirketlerinin, değiĢim ve rekabetin çok yoğun yaĢandığı günümüz iĢ dünyasında varlıklarını koruyarak, faaliyet gösterdikleri sektörde, bölgede, ülkede ve uluslararası arenada söz sahibi olabilmeleri için; kiĢilere bağımlı olmaktan uzak bir yapıyı bünyelerinde barındırabilmeleri ve gelecekte var olabilmeleri için, istek, ihtiras ve hırstan ziyade, “profesyonelce” yönetilmeleri son derece önemlidir. Dolayısıyla, Türk aile Ģirketlerinin varlıklarını koruyabilmeleri, kurumlarını gelecek nesillere aktarabilmeleri ve dünya ölçeğinde iĢletme haline gelebilmeleri için dikkate almaları gereken en önemli meselelerden birinin, en 55 Civan, Mehmet – YaĢar, Özlem, a.g.e., s.261. 63 uygun evrede “kurumsallaĢma/müesseseleĢme” çalıĢmalarına baĢlamaları, yani profesyonel bir yönetime dayalı örgüt yapısını oluĢturmaları gerektiğini söylemek doğru bir tespit olacaktır. Ancak sürekliliğin sağlanması açısından önemli olanın, aile Ģirketlerinin her halükarda sadece kurumsallaĢması değil, bu çalıĢmaların hangi evrede baĢladığıdır. Çünkü kurumsallaĢmayı ihmal edip, belirli bir büyüklüğe ulaĢtıktan sonra bunu yapmaya çalıĢanların önemli bir bölümünün baĢarılı olamadıkları, bu çalıĢmayı ancak, büyüme ve geliĢme aĢamasına geçiĢ sürecinde sağlıklı olarak gerçekleĢtirebilenlerin ise büyüme 56 istidatlarını ve sürekliliğini devam ettirebildikleri görülmektedir. Görüldüğü üzere, dünyada ve Türkiye‟deki aile Ģirketleri için her geçen gün artan bir önem taĢıyan kurumsallaĢma çalıĢmalarında en önemli konulardan birisi, Ģirketlerin kurumsallaĢma faaliyetlerine optimum zamanda baĢlaması, bu konuda geç kalınmamasıdır. ġirket belirli bir büyüklüğe ulaĢmadan ve kontrolü güç bir hale gelmeden gerekli önlemler alınmalıdır. KurumsallaĢma tanımları gözden geçirildiğinde ilk akla gelen husus, Ģirketin “örgütsel açıdan” kurumsallaĢmasıdır. Oysa aile Ģirketleri açısından kurumsallaĢma denildiğinde anlaĢılması gereken diğer bir husus, “aile iliĢkilerinin” kurumsallaĢma yoluyla sistemli bir yapıya kavuĢturulmasıdır. Bu nedenle kurumsallaĢma yönünde atılması gereken adımlar temel olarak bu iki 57 baĢlık altında ele alınacaktır. 2. AĠLE ĠLĠġKĠLERĠNĠN KURUMSALLAġMASI Aile iĢletmelerinde kurumsallaĢmanın ilk basamağı aile iliĢkilerinin kurumsallaĢmasıdır. KurumsallaĢmak inanç ve özveri gerektiren bir süreçtir. 58 Dolayısıyla ilk olarak ailenin özveride bulunması gerekir. Görüldüğü gibi, kurumsallaĢma çalıĢmaları, öncelikle ailenin kendi içinde baĢlamalı, daha sonra Ģirket geneline yayılmalıdır. 56 Alayoğlu, a.g.e., s.61-62. 57 Bayrak Kök, Sabahat, a.g.e., s.47. 58 Civan, Mehmet- YaĢar, Özlem, a.g.e., s.262. 64 Aile Ģirketlerinin gelecek kuĢaklara aktarılamaması ve pek çoğunun giriĢimcisinin vefatı veya iĢ göremez hale gelmesiyle, hayatiyetlerini sürdürememelerinin en önemli sebebi; büyük ölçüde plansız hareket etme ve uzun dönemli düĢünme alıĢkanlığına sahip olmamaları; yani aile iliĢkilerinin 59 kurumsallaĢtırılmasına gereken önemi vermemeleridir. Aile, duyguların baskın olduğu bir birlikteliktir. Duyguların yoğun olduğu bu birlikteliğin ticari bir amaca yönelmesi, belirli bir mantık ve kurallar zincirine ihtiyaç doğurur. ĠĢte sıkıntı da burada baĢlar. Çünkü, duygu-yoğun iliĢkileri ile iĢin içine giren, yoğun etkileĢim ile çalıĢarak kısa zamanda iĢlerini büyüten aile Ģirketi üyeleri, yanlarına baĢka insanları da almak ve böylece iĢlerini büyütmek isterler. ĠĢler büyüdükçe belirli bir sistematiğe ve kurallar 60 zincirine olan ihtiyaç da artar. Aile iliĢkilerinin kurumsallaĢması süreci içinde yapılması gereken bazı ön hazırlıklar vardır. Bu hazırlıklar;  Aile anayasasının hazırlanması  Yönetim kurulunun oluĢturulması  Devir planlamasının yapılması  Aile meclisinin kurulması  ÇatıĢma yönetimi gibi ana baĢlıklardan oluĢur. 2.1.Aile Anayasası Aile anayasası; “aileye ve ailenin iĢletmeyle olan iliĢkisine ait yazılı ve yazılı olmayan temel kurallardır ve bir aileye evlilik ya da kan bağı ile katılarak aynı soyadı taĢımayı hak eden kiĢilerin, gerek üçüncü Ģahıslarla ve gerekse iĢletmeyle olan iliĢkilerinde, rehber vazifesi gören, aile üyeleri tarafından kabul 59 Alayoğlu, a.g.e., s.85. 60 Fındıkçı, a.g.e., s.84. 65 edilen, tüm aile bireylerine aynı Ģekilde uygulanan ve uyulmaması durumunda belirli yaptırımları bulunan kurallar ve değerler manzumesi” biçiminde 61 tanımlanabilir. AnlaĢılacağı üzere, aile anayasası, bir aile Ģirketinin faaliyetleri ve aile, iĢletme, üçüncü Ģahıslar arası iliĢkiler ile ilgili her türlü konuyu içeren, tüm Ģirket tarafından benimsenmiĢ bir el kitabıdır. Aile Ģirketi anayasası, aile Ģirketlerinin sürekliliğini etkileyebilecek temel konuların uzlaĢılıp yazıya dökülmesinin sonucu yaratılan bir belgedir. Anayasa, aile üyelerinin birbirleri arasında ve aile üyeleri ile iĢ arasındaki iliĢkileri sağlıklı bir Ģekilde yönetebilecek temel ilkeleri ve rehber unsurları içerir. Aile Ģirketi anayasaları, her aile için farklı konuları içereceğinden, sonsuz farklı Ģekillerde düzenlenebilecek olmalarına rağmen, genelde aĢağıdaki Ģu konular hakkında kararları ele almaktadır:  Aile Ģirketine girmek, katılımda bulunmak ve bu Ģirketlerde kalabilmek için gerekli alt koĢullar,  Hissedarların çıkarları ve kar dağıtımı konularında temel ilkeler ve kurallar  Devir için kıstaslar 62 DavranıĢ ilkeleri Aile anayasası, istihdam politikasıyla ilgili olabileceği gibi, aileye ait bir misyon ve vizyonun tespit edilmesi; aile amaçlarının tespit edilmesi, iĢletmeye yönelik ortaklık oranları, kar payı dağıtım oranları, iĢletmeyi dıĢarıda temsil etme yetkisi ve Ģirketin adını kullanarak, farklı alanlara yatırım yapma veya kredi alma sorumluluğu gibi hususların yanı sıra, aile üyelerinin birbirleri 61 Adsan, Ebru - Eren GümüĢtekin, Gülten, “Aile ĠĢletmelerinde Kurumsal Yönetim Ġlkeleri ve Kütahya Ġli Aile ĠĢletmeleri Üzerinde Bir AraĢtırma”, TOBB Ekonomi ve Teknoloji Üniversitesi 4. Orta Anadolu ĠĢletmecilik Kongresi Kurumsal Yönetim Bildiri Kitabı, 13-14 Mayıs 2005, s.217. 62 Kırım, a.g.e., s.51. 66 arasındaki iliĢkileri sağlıklı bir Ģekilde yönetebilecek temel ilkeleri ve rehber unsurları da kapsamalı, gelecekte ortaya çıkabilecek muhtemel çatıĢma konularını daha baĢtan belli ilkelere bağlamalıdır. ĠĢin ve ailenin giderek geniĢlemesi, ikinci kuĢağın iĢin içine girmesi, damatlar ve gelinlerin karar sürecine katılmak istemeleri, eĢlerin müdahaleleri ve benzeri konulardaki uygulamaları kapsayan böyle bir yazılı metnin bulunması, aile üyelerini rahatlatacak; çıkması muhtemel çatıĢma ve huzursuzlukların önüne 63 geçilmiĢ olacaktır. Görüldüğü gibi aile Ģirketi büyüdükçe, iĢletmeye yeni aile üyeleri katılacak, her üyenin farklı beklentileri doğacak, çatıĢmalar çıkabilecektir. Aile anayasası oluĢturmuĢ bir iĢletmede, yaĢanabilecek çatıĢma konularına önceden açıklık getirildiği için doğabilecek bir takım huzursuzluklar önceden çözümlenmiĢ olur. Aile Ģirketlerinin iĢleyiĢini kurallı hale getirecek anayasa çalıĢması, kurumun ömrünü uzatacak, iĢleyiĢi rahatlatacak, kurumun yeni kurallara uyumunu kolaylaĢtıracak, değiĢim ve dinamizmi baĢlatacak, ortakların kavgalarını önleyecek nitelikte bir kurallar zincirini içerdiğinden profesyonel bir ekip tarafından yapılması gereklidir. Aile üyesi ortaklar, bu konuda yeterli olsalar bile kurumun içinden olduklarından taraflı olma, objektif olmama tehlikeleri vardır. Dolayısıyla bu çalıĢma, konuyla ilgili uzman danıĢmanlarca yürütülmelidir. Anayasayı hazırlayacak danıĢmanın, aile üyesi ortaklara eĢit mesafede durabilen, objektif olabilen, bu konuda deneyimli, gerekli akademik arka plana sahip ve mümkün olduğunca uygulamanın içinde bir kiĢi olması yararlı olacaktır. Anayasayı hazırlayacak ekibin içinde konuyla ilgili uzman danıĢmanın dıĢında, bir avukatın yanı sıra, bilgi toplama ve araĢtırma-geliĢtirmeden (AR- GE) sorumlu bir veya iki uzman da olmalıdır. 63 Alayoğlu, a.g.e., s.87. 67 Bu noktada önemli olan anayasa oluĢturulurken, Ģirket dıĢından, tarafsız uzman ve danıĢmanlardan destek alınmasıdır. Böylelikle objektiflik sağlanabilir. Aile Ģirketi anayasasının amaç kısmında üzerinde durulabilecek bazı madde baĢlıkları Ģu Ģekilde sıralanabilir:  KurumsallaĢmanın gereği, önemi ve temel amaç olarak belirlenmesi  Anayasanın kimler tarafından hazırlandığı ve bu hazırlığın nasıl bir süreç izlediği  Kurumdaki bütün iĢleyiĢin, anayasanın belirlediği temel esaslar dahilinde gerçekleĢeceği  Anayasanın hem amaç hem araç olduğu, amaç olarak belirlenen kurallara uyumun gerekliliği, araç olarak da ailenin ve iĢin daha verimli ve yararlı bir etkileĢim ile özellikle birbirlerini desteklemeleri  Hazırlanan anayasanın, yönetim kurulu üyeleri dıĢında gizlilik özelliği taĢıdığı Anayasanın ilkeler kısmında üzerinde durulabilecek bazı madde baĢlıkları Ģu Ģekilde sıralanabilir:  ġirketin ilk kuruluĢunu gerçekleĢtiren kiĢi ya da kiĢilerin zikredilmesi  ġirketin geçmiĢinden beri gelen ve halen iĢi yürütmekte olan ortakları ve bunların pay durumları  ġirketin uzun yıllar yaĢama arzusu ve uygun koĢullar oluĢtuğunda, iĢin yeni kuĢaklara devrinin belirli bir sistematik dahilinde yapılacağı  Temel ilke olarak, aile üyelerinin karĢılıklı sevgi, saygı ve güven ile bağlayıcı aile değerlerinin korunması ve sürdürülmesi ihtiyacı 68  Aile iliĢkileri ile iĢ iliĢkilerinin ayrı değerlendirileceği  Her türlü kararın verilmesi aĢamasında ve iĢlerin yürütülmesinde önceliğin, aileler, kiĢiler veya Ģirketlerden birisi değil, bir bütün olarak iĢin ve kurumun olduğu  Anayasanın oluĢturulması ve yürütülmesi aĢamalarında mevcut örneklerden yararlanılacağı ve temelde “bilimsellik” ve “deneyim”in esas alınması  Yönetim kurulu üyelerinin anayasayı bir bütün olarak uygulama konusunda aktif rol oynamaları ve bu aktifliğin gerektirdiği kiĢisel geliĢim ve eğitimlere katılmaları  Anayasanın yürürlüğe girmesinden sonra, benimsenmiĢ olan yeni kurallar çerçevesinde kurumun yeniden yapılanma sürecine girmesi  Ortakların genel olarak maliyet düĢürücü, gider azaltıcı bir politika ve uygulama içinde olmaları  Yönetim kurulu üyelerinin, iĢ ve sosyal hayatları ile kendileri ve kurumlarını temsil ettikleri, dolayısıyla bütün insan iliĢkilerinde, aile ve kurumun değerlerini tanıdıklarını, tutum, davranıĢ ve eylemleri ile bu bilinci canlı tutmaları  Yönetim kurulu üyeleri arasında eğitim, beceri ve yeteneğe dayalı bir görev bölümü ve sorumluluk paylaĢımı yapılması  Ġhtiyaç var ise ve kurumun 2. ya da 3. kuĢaklara geçiĢ aĢaması söz konusu ise iĢin ilk kuruluĢunda bulunan ortakların kurucu yönetim kurulu üyesi olarak belirlenmeleri ve belirli ayrıcalıkların tanınması  ĠĢin içinde aktif olarak yer alsınlar ya da almasınlar 1.dereceden aile üyelerinin koĢullar elverdiğince korunmaları 69  Ortakların iĢletme ile ilgili olayları eve, aynı biçimde evdeki 64 olayları iĢe taĢımamaları. Toparlamak gerekirse, aile anayasası bir iĢletmenin aile iliĢkilerini ve ailenin dıĢ çevre ile iliĢkilerini bir takım yazılı kurallara bağlar, ancak bu kurallar iĢletmeden iĢletmeye farklılık gösterebilir. Dolayısıyla yukarıda bahsi geçen amaçlar ve ilkeler bölümleri iĢletmeden iĢletmeye değiĢebilir. 2.1.1. Aile anayasasının yapısı Birçok aile iĢletmesinin yapısına göre henüz uygulama alanı bulamayan aile anayasası genellikle dört bölüm ve yirmi maddeden oluĢmaktadır. “Genel Hükümler” baĢlığını taĢıyan birinci bölümde anayasanın gerekçesi, amacı, ailenin misyonu, değerleri, aile içi iliĢkiler yer almaktadır. “ÇalıĢma ĠliĢkileri”nin ele alındığı ikinci bölümde, aile dıĢından ya da aile üyelerinden olan çalıĢan ve yöneticilere iliĢkin düzenlemeler, Ģirkette görev alan aile üyelerinin uymaları gereken kurallar ele alınmıĢtır. Anayasa‟nın üçüncü bölümü, aile toplantılarına, aile konseyi ve üyelerine, konseyin çalıĢma Ģekil ve görevlerine iliĢkin hükümlerin yer aldığı “idari yapılanma” ya ayrılmıĢtır. “Mülkiyet” baĢlığını taĢıyan son bölümdeki hükümler ise, Ģirketin mülkiyet yapısı ve bu yapıda meydana gelebilecek değiĢimlere iliĢkin düzenlemeleri 65 içermektedir. 2.2. Yönetim Kurulu Yönetim kurulu aile iliĢkileri üzerine kurulu bir örgütten öncelikli olarak 66 iĢ iliĢkisine dayalı örgüte geçmenin bir yoludur. Yönetim Kurulu, genel kurulda pay sahiplerinin kendisine vermiĢ olduğu yetki doğrultusunda, mevzuat, esas sözleĢme, Ģirket içi düzenlemeler ve 64 Fındıkçı, a.g.e., s.152-162. 65 Adsan – Eren, a.g.e., s.181. 66 Cadbury, Adrian, “Family Firms and Their Governance, Creating Tomorrow‟s Company from Today‟s”, Egon Zehnder International, http://rru.worldbank.org/Documents/Paperlinks/family-forms.pdf, 15 Kasım 2007, s. 24-25. 70 politikalar çerçevesinde yetki ve sorumluluklarını kullanır ve Ģirketi temsil eder. 67 Yönetimden çok Ģirket politikası üzerine konsantre olan bir yönetim kurulu ve mantıklı bir yönetim yapısı, büyüyen bir aile Ģirketinde bağlılığı 68 korumak ve Ģirketin baĢarısının sürekliliği için gerekli koĢullardır. Yönetim Kurulu bir Ģirketin stratejik karar alma, temsil ve en üst seviyede yürütme organıdır. Pay sahipleri ile Ģirketin büyüme gereği arasındaki hassas dengenin bozulmamasına da özen gösterir. Görüldüğü gibi, yönetim kurulunun iĢlevi bir Ģirket için oldukça hayatidir. Bu bakımdan yönetim kurulu üyeleri herhangi bir etki altında kalmayacak, bağımsız ve objektif bireyler olmalıdır. Günümüzde artık tüm uzmanların birleĢtiği nokta, bir aile Ģirketi yönetim kurulunun etkinliğinin en üst noktaya ulaĢabilmesi için az sayıda kiĢiden oluĢma zorunluluğudur. Bu sayı genellikle beĢ ile sekiz arasındadır. Bu da Ģirketlerin büyüklüğü, karmaĢıklığı, endüstrinin durumu gibi etkenlere bağlıdır. Bu sayı, Ģirketin icraatından etkin olarak sorumlu olan kiĢiyi de (CEO / Genel Müdür…) içerir. ġirket hissedarlarının cesaretine ve ileri görüĢlülüğüne bağlı oranda da bağımsız yönetim kurulu üyeleri çoğunluğu oluĢturur. Yönetim kurulları oluĢtururken karĢılaĢılan en büyük sorunlardan biri aile bireylerinin en tepe noktalara gelmeden ya da halef (varis) ilan edilmeden yönetim kurullarında yer almalarıdır. ġayet en tepeye gelmeden ya da halef ilan edilmeden yönetim kurullarında yer alırlarsa, aile dıĢından olan tepe yöneticiler hiyerarĢi konusunda sorunlar yaĢamaktadırlar. 67 “Aile ġirketleri için Adım Adım Kurumsal Yönetim”, Türkiye Kurumsal Yönetim Derneği ve Deloitte Ortak Yayını, Kurumsal Yönetim Serisi, www.denetimnet.com, 16 Kasım 2007., s.3. 68 Cadbury, Adrian, a.g.e., s.25. 71 Etkin yapılaĢmıĢ orta ölçekli bir aile Ģirketinin yönetim kurulu yapısı Ģöyle olabilir: • Ġcra BaĢkanı (Aileden) • Hissedar (Aileden, icrada görev almıyor) • Genel Müdür Yardımcısı ( Aileden – icra baĢkanının yerine geçmesi bekleniyor) • Profesyonel (“Aileden Bağımsız” Üye) • Profesyonel (“Aileden Bağımsız” Üye) • Profesyonel (“Aileden Bağımsız” Üye) • Profesyonel (“Aileden Bağımsız” Üye) Yönetim Kurulu oluĢturulmasına baĢka bir açıdan bakarsak, kimlerin Yönetim Kurulu‟nda yer almaması gerektiğini söyleyerek iĢimizi biraz daha kolaylaĢtırabiliriz. Öncelikle Ģirketin bankerleri, avukatları, muhasebecileri gibi servis sağlayıcılarının yönetim kurulunda olmaması sağlıklı olur. Özellikle, Yönetim Kurulu hangi banka ile çalıĢacağı konusunda karar verme bağımsızlığını her zaman koruyabilmelidir. Buna ek olarak yönetim kurulunu icra baĢkanının, ailenin veya Ģirket idarecilerinin arkadaĢları, yakın tanıdıkları, Ģirketin kilit yöneticileri ve diğer Ģirket icraatçıları ile doldurmanın da faydalı olduğu söylenemez. Ġcra baĢkanının arkadaĢları onun Ģirketle ilgili görüĢlerine kolayca karĢı çıkamazlar. ġirketin içindeki yöneticiler ise genellikle tartıĢmaları operasyonel konulara çekmeye çalıĢırlar. Hâlbuki yönetim kurulunda hedeflenen uzun vadeli düĢünme, stratejik planlama ve genel resme dıĢarıdan bakabilme 69 gibi aktivitelerdir. 69 “Aile ġirketleri için Adım Adım Kurumsal Yönetim”, Türkiye Kurumsal Yönetim Derneği ve Deloitte Ortak Yayını, Kurumsal Yönetim Serisi, www.denetimnet.com, 16 Kasım 2007, s.3. 72 Özetle yönetim kurulu, birbirini etkisi altına alacak ya da menfaat iliĢkisi bulunan kiĢilerden seçilmemeli, mümkünse bağımsız yönetim kurulu üyelerine de yer verilmelidir. Çoğu aile Ģirketinin yönetim kurulunda giriĢimcinin akrabaları ve elemanları bulunarak giriĢimcinin Ģirket üzerindeki etkinliğini devam ettirilmesi sağlanır. Böyle bir yönetim giriĢimcinin istediği doğrultuda bulunsa bile, 70 akrabaların hoĢgörüsü ve yardımı yeni nesilde yerini anlaĢmazlıklara bırakır. Aile Ģirketlerinde kurumsallaĢma sürecinin belki de en önemli ayağı, aile anayasasının oluĢturulması ise, aile Ģirketi anayasasının en önemli ve belirleyici aĢaması da yönetim kurulunun oluĢumudur. Hemen bütün aile Ģirketlerinde kağıt üstünde bir yönetim kurulu vardır ama çoğunda fonksiyonel değildir. Net bir görev bölümü olmaz. Bütün bunlar ortakları karĢı karĢıya getirebilir. KarĢılıklı kırılmalara neden olabilir. Oysa ortaklar, ister baba ile çocuklar, ister kardeĢler, ister yakın akrabalardan oluĢan ortaklar olsun, sistematik bir yönetim kurulu altyapısının oluĢması herkesi rahatlatacaktır. Daha da önemlisi kurumda toplantı geleneğinin baĢlaması, kararların birlikte verilmesini, birbirlerinden haberli olunmasını, böylece daha az hata yapılmasını sağlayacaktır. Bunun için aile Ģirketinde kurumsallaĢmanın en önemli göstergesi ve aĢamalarından birisi hiç kuĢkusuz yönetim kurulu 71 altyapısının oluĢmasıdır. Görüldüğü gibi sistematik ve fonksiyonel bir yönetim kurulunun oluĢturulması yaĢanabilecek huzursuzlukları önler ve sağlıklı bir yönetim kurulu mekanizması oluĢturulmasını sağlar. Yönetim kurulunda yetkinliğine bakılmaksızın aile üyelerinin ağırlıkla yer alması veya yönetim kurulu üyelerinin aynı zamanda icrada veya farklı grup 70 Yılmaz, Erdoğan, “Türkiye‟de KurumlaĢma AĢamasına GelmiĢ Orta Ölçekli Aile ġirketlerinin Sorunları ve Çözümleri”, Ġstanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yüksek Lisans Tezi, Ġstanbul, Haziran 1993, s.63. 71 Fındıkçı, a.g.e., s.166, 168. 73 Ģirketlerinin yönetim kurullarında görev alması, bu organın fonksiyonuna uygun olarak sağlıklı çalıĢmasına engel olabilir. Bu sebeple de, yönetim kurulu üyeleri, nitelikli, yetkin ve bağımsız kiĢiler olarak, kendini ispatlamıĢ profesyoneller, Ģirket ile çıkar çatıĢması olmayan uzman kiĢiler ve yönetim kuruluna zaman ayırabilecek, katkıda bulunabilecek aile üyeleri/hissedarlar arasından seçilmelidir. Bu çerçevede, etkin bir yönetim kurulu oluĢturulmasında aĢağıdaki hususlara dikkat edilmesi önemlidir: - Öncelikle aile ve iĢle çıkar çatıĢması olmayan, Ģirket dıĢı bağımsız kiĢilerin de yer alması sağlanmalı, bu kiĢilerin seçiminde uzmanlık alanlarının birbirini tamamlayıcı nitelikte olmasına dikkat edilmelidir. - Yönetim kurulu üyeleri belirli, sabit bir süre için atanmalı ve yalnızca iyi performans göstermiĢ olanlar görevlerine devam etmelidir. 72 - Yönetim kurulunda tek üye ve tek oy kuralı benimsenmelidir. Yönetim kurulunun yapısını, kimlerden oluĢması gerektiğini belirttikten sonra yönetim kurulunun yetki ve sorumluluklarını belirtmekte fayda vardır. 2.2.1. Yönetim kurulunun yetki ve sorumlulukları Yönetim kurulunun yetki ve sorumluluklarını aĢağıdaki gibi 73 sıralayabiliriz :  Yönetim kurulu, Ģirketin misyonu ve vizyonunu belirler  ġirketlerin uzun vadeli stratejik planlarının hazırlanması, onaylanması ve denetiminden sorumludur  ġirketlerin performanslarının değerlendirilmesi ve onayından sorumludur 72 Alayoğlu, a.g.e., s.89-90. 73 T.C. Ġstanbul Kültür Üniversitesi 2. Aile ĠĢletmeleri Kongresi Kongre Kitabı, Ġstanbul, 14-15 Nisan 2006, s.20. 74  ġirketi gerek hükümet nezdinde, gerekse sivil örgütlerde temsil etme yetkisine sahiptir  ġirketin ulusal/uluslararası temsilinde görev alacak olan bir üyeyi veya bir profesyoneli belirler  Üst düzey yöneticilerin seçilmesi, atanması veya iĢten çıkarılması konularında bizzat görev alabilir veya yapılan faaliyeti onaylar  Yeni Ģirket kurulması, Ģirket birleĢmeleri, devralmalar veya Ģirket kapatma kararları alır  ġirketlerin yeniden yapılanmaları, kurumsal bir kimliğe kavuĢturulması ve daha rekabetçi bir hale getirilmesini sağlamak için karar alır  ġirketleri hissedarları, üst düzey yönetimi ve çalıĢanları ile iyi iliĢkiler kurulmasını sağlar ve bunların menfaat çatıĢmalarını önleyici ve aralarında denge sağlayıcı tedbirler alır  Banka ve diğer finansman kuruluĢlarıyla Ģirket iliĢkilerini düzenler  ĠĢ ahlakı ilkelerine uyar ve tüm Ģirketlerde uyulmasını sağlayıcı tedbirleri alır veya aldırır  Gerek CEO, gerekse Genel Müdür ile Yönetim Kurulu arasındaki iliĢkileri düzenler  ġirket çalıĢanlarının ücretleri ve diğer özlük haklarını düzenler ve onaylar 2.3. Devir Planı Aile Ģirketlerinin önünde duran en önemli meselelerden biri, “devir planlaması”dır. “ Varis ve emeklilik planı ” olarak da adlandırılan bu uygulama, “iĢi gelecek kuĢağa devretme” konusunun önceden (lider henüz iĢin baĢındayken) belirlenmesi ve belirli kıstaslara bağlanması esasına dayalı olarak, 75 müteĢebbisin vefatından, iĢ göremez hale gelmesinden veya emekliliğinden sonra, Ģirketin yönetim kurulu baĢkanı veya genel müdürü ünvanını üstlenecek 74 kiĢinin tespiti ile ilgilidir. AnlaĢıldığı üzere devir planı, lider aktif olarak çalıĢıyorken belirlenmelidir. Bu plan zamanında yapılmadığı taktirde Ģirket içinde bir takım çatıĢmalar ve beklentiler yaratabilir. Ayrıca varisin önceden belirlenmesi ve yöneticiliğe hazırlanmasında da fayda vardır. Devir planı, iĢletmeyi devralacak potansiyel gelecek nesil yöneticileri belirleme, devredilen üyenin atama iĢlemi ve devretmenin tüm paydaĢlara 75 duyurulması gibi konuları içerir. Yönetimin bir kuĢaktan diğerine geçiĢi, giriĢimcinin iĢi idaresine baĢkalarının yardım etmesi veya iĢi üzerinden alması yoluyla ayakta dururken ileride yerini alacakların (varislerin) gölgede kaldığı ve hayal kırıklığına uğradığı aile Ģirketlerinde daha büyük bir problem oluĢturmaktadır. Birinci kuĢak iĢadamlarının çocukları Ģirketin yönetimini üstlenmek için sıralarını beklerken sabırlı ya da sabırsız olabilmektedir. Üstlenme zamanı geldiğinde, bu görev çoğunlukla “yaĢlı adam” öldüğü için ya da yönetimde aktif olarak rol alamayacak kadar hasta olmasından ötürü devredilmekte, buna rağmen aile Ģirketinin dizginlerini halen elinde tutmaktadır. YaĢlı ve genç kuĢaklar yönetimin tepesinde beraberce bulunduğu sürece bu durum yıllarca gerilim ve anlaĢmazlıkların oluĢmasına yol açmaktadır. Yönetim, çekiĢmeler ve kararsızlıklarla zarar görmektedir. Oğullar, varisler, kilit çalıĢanlar ve yöneticiler durumu protesto etmek için istifa etmektedir. Aileler anlaĢmazlıklar yüzünden 76 parçalanmaktadır. 74 Alayoğlu, a.g.e., s.93. 75 Civan – YaĢar, a.g.e., s.262. 76 Barnes and Hershon, a.g.e., s.84-85. 76 Görüldüğü gibi önceden planlanmamıĢ bir varis seçimi Ģirket içinde çok büyük kaoslara ve tepkilere yol açabilmekte, bu durum ailenin bölünmesi boyutuna kadar uzanabilmektedir. Devretme örgütleri durağanlaĢmaktan kurtarabilir. BaĢka bir deyiĢle, yaratılan değiĢiklik örgütün bugünki Ģartlara ayak uydurmasına katkıda bulunabilir. Devretme, bir sonraki nesilden yönetici belirlemenin yanı sıra Ģirketin yeni bir vizyon oluĢturmasını da kapsar. Devretme sürecinde üç bileĢen vardır; 1. Kurucunun Ģirketi devretme arzusu 2. Bir sonraki nesilde kurucunun bu arzusunu gerçekleĢtirmek için yeterlilik 3. 77Bir sonraki nesilde bu sorumluluğu kabul etmek için istek Varislik sürecinin iyi planlanmamasının, aile Ģirketlerinin sürekliliğini uzun yıllar koruyamamalarının altında yatan en önemli sebeplerin baĢında gelir. Ancak, aile Ģirketlerinin geleceği açısından son derece önemli bir yer tutmasına rağmen, pek çok ailenin bu planı baĢtan (zamanında) yapmadığı, devir iĢinin çoğunlukla kendiliğinden hallolması yolunu tercih ettiği gözlemlenmektedir. Bu tercihte ise kurucuların tutumları ve sahip oldukları özelliklerin yanı sıra, Türk aile Ģirketlerinin birçoğunda yaĢanan bazı ortak sıkıntılar da önemli rol 78 oynamaktadır. Bunlar ;  Büyük erkek çocuğun bilgisi, yeteneği ve isteği dikkate alınmadan, doğduğu gün varis olarak görülmesi ve bu atmosferde yetiĢmesi  Yetenekli, istekli ve bilgili kız çocuğunun evlenmesi durumunda damadın aile ile beraber iĢletme içine de gireceğinin ya da kız çocuğunun iĢ 77 AteĢ, a.g.e., s.113-114. 78 Alayoğlu, a.g.e., s.93-94. 77 hayatında boy göstermesinden ziyade, ailesine hizmet etmesinin öncelikli olduğunun düĢünülmesi  Ataerkil aile yapısının getirdiği “babanın her durumda ve Ģartta haklı olduğu” düĢüncesi ve varis tarafından aksine bir düĢüncenin gündeme getirilmesinin diğer aile üyelerince saygısızlık olarak algılanması  Aile birliğinin iĢletme amaçlarından önemli olduğunun vurgulanması Özetle, Türk aile Ģirketlerinin çoğunda devir olayı önceden planlanmadan, büyük erkek çocuğa bir zorunlulukmuĢ gibi benimsetilerek gerçekleĢtirilmektedir. Bu durumda varisin taĢıması gereken özellikler dikkate alınmamaktadır. Devir planında üzerinde durulması gereken konulardan bazıları aĢağıdaki 79 gibidir :  Tepe yöneticide bulunması gereken özelliklerin tespit edilmesi  Tepe yöneticinin görevleri, sorumlulukları ve yetkilerinin belirlenmesi  Varis seçim yöntemlerinin belirlenmesi  Varisin iĢletme yöneticiliğine hazırlanmasına iliĢkin stratejilerin oluĢturulması  Gelecekteki tepe yönetim ekibinin seçilmesi ve bu ekibin yetiĢtirilmesine yönelik politikaların belirlenmesi  GiriĢimcinin ve bugünki tepe yönetim ekibinin emeklilik zamanı, Ģartları ve emeklilik dönemlerinde elde edecekleri gelirlerin tespit edilmesi  Emeklilik yöntemlerine iliĢkin politikaların oluĢturulması 79 Alayoğlu, a.g.e., s.97. 78  Gelecekte hangi yönetim becerilerinin gerekeceğinin tespit edilmesi  Aile içi dengelerin nasıl sağlanacağı ve hangi hassasiyetlerin göz önünde tutulması gerektiği v.b. gibi durumlar sayılabilir. Aile Ģirketlerinin yapısal geliĢiminde, mülkiyetin evrimi çerçevesinde üç farklı türü incelenmiĢtir. Kurucu kontrolündeki aile Ģirketleri, kardeĢ ortaklığı ve kuzen konsorsiyumu. Devretme, aile Ģirketinin bulunduğu aĢamaya göre farklı türlere ayrılır. Birinci tür devretme, Ģirketin temel iĢleyiĢini değiĢtirmeden sadece liderin değiĢmesi ile gerçekleĢir. Bu devretmede yapılar sabit kalırken, kiĢiler değiĢir. Bu tip devretmeye “yineleyici ve dönüĢümlü devretme” denir. Bu tür devretmeler üçe ayrılır; kurucu kontrolündeki aile Ģirketinden yine kurucu kontrollü aile Ģirketine devretme, kardeĢ ortaklığından kardeĢ ortaklığına, ya da kuzen konsorsiyumundan kuzen konsorsiyumuna. Ġkinci tür devretme hem otoritenin, hem de kontrol yapısının değiĢmesini gerekli kılar. Bu tür devretme, sistemin evrimine ve geliĢmesine neden olur. Bu nedenle bu tür devretmeye “evrimsel devretme” denir. Bu devretme türünde de aile Ģirketinin mülkiyetinin evrimine göre farklı tipler oluĢur; kurucu kontrolünden kardeĢ ortaklığına, kardeĢ ortaklığından kuzen konsorsiyumuna ve kurucu kontrolünden kuzen konsorsiyumuna gibi olabilmektedir. Üçüncü tür devretme ise, yapının daha basit hale dönüĢmesidir. Bu tip devretme, “basitleĢen devretme” olarak tanımlanabilir. Kuzen konsorsiyumundan kardeĢ ortaklığına, kardeĢ ortaklığından kurucu kontrolüne 80 ya da kuzen konsorsiyumundan kurucu kontrolüne geçiĢ gibi olabilir. 80 AteĢ, a.g.e., s.115-117. 79 Varis seçimi aile Ģirketleri için çok önemli bir konudur. Aile Ģirketleri, varis seçiminde iki farklı strateji izleyebilir; - Erken seçim stratejisi - Geç seçim stratejisi Erken seçin stratejisinde, varis adaylarının belirlenmesiyle ilgili çalıĢmalar, öğrencilik yıllarında veya öncesinde baĢlatılır. Bu stratejide çocukların ilgi alanları ve kiĢilik özellikleri dikkate alınarak, aile bireylerinin ortak değerlendirmesi ve görüĢmesi sonucu belirlenen varisin, tepe yöneticilik için gerekli eğitim, deneyim ve becerileri kazanmasını sağlayacak Ģekilde mesleki kariyeri mümkün olan en erken yaĢta belirlenir ve aday bu doğrultuda hazırlanır. Geç seçim stratejisinde ise, adayların eğitim dönemlerinin bitmesi ve belki de belli bir dönem iĢ yaĢantılarının geçmiĢ olması ana ilke olarak belirlenir. Belirli özellikleri kazanan adaylar arasından, aile üyelerinin ortak görüĢü ile iĢe en uygun varis belirlenir ve üst yönetim için hazırlanır. Aday olan varislerin, aĢağıda yer alan niteliklere sahip olup olmadıklarına dikkat edilmelidir;  Liderlik kapasitesi  Karar verme yeteneği ve süreci  Risk alma eğilimi  BeĢeri münasebetlerdeki baĢarısı  Stres altında çalıĢma becerisi  ġirkete ve bulunduğu sektöre ilgisi vb. Varisin sahip olması gereken özellikler kadar önemli bir diğer konu da, varis seçiminde kullanılacak yöntemin ne olacağıdır. Bu amaçla kullanılabilecek beĢ yöntemden üçü, Ģirkette varis olabilecek niteliğe sahip kiĢi ya da kiĢilerin 80 mevcut olması durumunda uygulanabilecek iken, ikisi Ģirkette varis olabilecek nitelikte bir kimsenin olmaması durumunda uygulanabilir. Bu yöntemler Ģunlardır:  Yönetimi tek baĢına elinde tutan giriĢimcinin, kimseye danıĢmadan varis seçimini bizzat kendisinin yapmasıdır. Varis seçiminde en yaygın uygulamanın bu yöntem olduğu söylenebilir.  Ġkinci yöntem, giriĢimcinin varis seçiminde Ģirkette çalıĢan diğer aile bireyleriyle istiĢare etmesi ve onların tavsiyelerini göz önünde bulundurması, ancak nihai kararı yine kendisinin vermesidir.  Bir diğer yöntemde giriĢimci, farklı meslek dallarında ve farklı endüstrilerde çalıĢan uzmanların oluĢturduğu danıĢman grubuyla birlikte değerlendirme yaparak varisi belirler.  Ġlk üçünden farklı olarak bu yöntem, giriĢimcinin Ģirketin tamamını veya bir kısmını uygun gördüğü bir profesyonel yöneticiye zaman içerisinde devretmesini öngörür. Söz konusu profesyonel yönetici, baĢta giriĢimci olmak üzere, danıĢmanların ve aile üyelerinin tavsiyeleri doğrultusunda belirlenir ve seçim, giriĢimcinin isteği yönünde gerçekleĢir. Bu yöntem, ailede Ģirketin sürekliliğini sağlayacak nitelikte bir varisin olmaması durumunda söz konusu olabilir.  Varis seçiminde kullanılan son yöntem, giriĢimcinin ölümcül bir hastalığının olması ya da fiziksel ve psikolojik açıdan iĢi sürdürmesinin mümkün olmaması durumunda, ailede varis olabilecek kimse de yok ise, giriĢimcinin 81 Ģirketi tasfiye etmesi ya da satması durumudur. 81 Alayoğlu, a.g.e., s.99-100. 81 2.3.1. Devir süreci Devir, öncesi ve sonrası safhaları olan bir süreç olup, sürecin farklı aĢamalarında meydana çıkan karakteristik sorunları belirlenebilen bir süreçtir. Churchill ve Hatten (1987) bir aile Ģirketinde babadan oğula devir sürecini tanımlayabilmek için bir hayat halkası yaklaĢımını geliĢtirmiĢler ve dört farklı aĢama tespit etmiĢlerdir: 1- ġirket sahibinin ailenin Ģirketteki tek aktif üyesi olduğu dönemi içeren “iĢ sahibi-yönetici” aĢaması 2- Alt kuĢağın ticareti öğrendiği eğitim ve geliĢim aĢaması 3- Baba ve oğul arasındaki partnerlik aĢaması 4- Sorumlulukların halefe kaydığı iktidar transferi aĢaması Bu karĢılıklı rol değiĢiminin merkezinde liderlik deneyiminin, otoritenin, karar verme erkinin ve hakkaniyetin transfer edilmesi yer almaktadır. Özellikle kurucu-sahibin tek yetkiliden daha önemsiz yetkilerle donatılmıĢ monarka ve denetçi üyeye ve en sonunda da emekli olmuĢ veya ayrılmıĢ bir danıĢmana dönmesidir. Aynı zamanda ikinci kuĢak kiĢinin rolsüz veya belirsiz rol sahipliğinde yardımcıya, yöneticiye ve nihayet lidere ve ana karar vericiye dönüĢmesidir. Çoğu kurucu kontrolü elinde bulundurmakta ısrar ederek monark aĢamasına geçmezler. Benzer biçimde birçok ikinci kuĢak mensubu da babalarının çocuklarının otorite artıĢını kontrol etmekte yetersiz kalmalarından dolayı yardımcı ve yönetici aĢamalarından geçemezler. Ġkinci kuĢağa göre varisin ilerlemesini otorize eder. Diğer taraftan varisin sorumluluğu baĢarılı bir Ģekilde üstlenmesi kurucunun kendi yeni rolüne geçiĢine müsaade eder. Böylece 82 de direnç kırılmıĢ olur. 82 Yalçın, Azmi – Günel, Rıdvan, “Aile ĠĢletmelerinde Yönetimin Bir Sonraki KuĢağa Devrinde KarĢılaĢılan Sorunlar Üzerine Adana Ġlinde Yapılan Bir ÇalıĢma”, T.C. Ġstanbul Kültür Üniversitesi 2. Aile ĠĢletmeleri Kongresi Kongre Kitabı, Ġstanbul, 14-15 Nisan 2006, s.75. 82 2.4. Aile Meclisi Aile iĢletmesi büyüdükçe iĢletmeye daha çok üyenin katılımı gerekli olacak ve bunun sonucu olarak da formal yönetim yapılarına olan gereksinim de artacaktır. Aile meclisi (aile konseyi), aile iletiĢiminin etkili bir biçimde sağlanması ve iĢle ilgili daha etken kararların alınabilmesini sağlayan bir yapıdır. 83 ĠletiĢim, örgütlerin faaliyetlerini yerine getirmesinde kritik bir öneme sahiptir. Yaratıcı bir Ģekilde kullanıldıklarında aile meclisleri, ailenin ele almak istediği pek çok konuyu tartıĢma ve karara bağlama olanağı verir. Örneğin aile meclisi, aile üyeleri için Ģirkette çalıĢabilmenin ön koĢullarını oluĢturabilir, kıskançlıkları, çekememezlikleri, kırgınlıkları, beklentileri açıkça ortaya koyarak farklı algılanmayı önleyebilir, aile içi hasımlıkları ve çatıĢmaları ortadan kaldırabilir, aile anayasasının oluĢturulması için bir platform olarak 84 kullanılabilir. Görüldüğü gibi aile meclisi aile içi iletiĢimi sağlar, sorunların çözümüne, karĢılıklı yanlıĢ anlamaların giderilmesine katkıda bulunur, sağlıklı iĢleyen bir Ģirket yapısının oluĢmasını sağlar. Aile meclisinin kimlerden oluĢacağı yönetim kurulu tarafından kararlaĢtırılır. Aile meclisine katılım yaĢı onaltıdır (onbeĢ yaĢını tamamlamıĢ). Aile meclisi olağan olarak yılda iki kez, olağanüstü hallerde yönetim kurulu çağrısı ile toplanabilir. Aile meclisi, toplantısında kendi içinde bir baĢkan seçer. Bu baĢkan, Ģirket yönetim kurulu baĢkanı, baĢkan yardımcısı, üyelerden biri olabileceği gibi baĢka biri de olabilir. Toplantıda dile getirilen görüĢ ve öneriler ile ulaĢılan sonuçların yazılması için yeni kuĢak temsilcilerden iki raportör 85 seçilir. 83 Civan – YaĢar, a.g.e., s.262. 84 Kırım, a.g.e., s.37. 85 Fındıkçı, a.g.e., s.201. 83 Etkin bir “aile meclisi”nin oluĢturulabilmesi için aĢağıdaki hususlara 86 dikkat edilmelidir :  Aile meclisinin amacı, aile fertlerini Ģirketle ilgili geliĢmeler hakkında bilgilendirmek, aile içi sorun ve çatıĢmalara Ģirket yönetimini ve iĢleyiĢini etkileyebilecek düzeye gelmeden müdahale ederek gerekli önlemleri almak, aile fertleri arasındaki iletiĢimi artırmak v.b. konular olmalıdır. Dolayısıyla aile meclisi, bir yönetim kurulu olmadığı gibi, bu Ģekilde bir fonksiyon da yüklenmemelidir.  Aile meclislerinin temeli açıklık ve katılımcılıktır. Bu sebeple aile meclisine katılım aile fertlerine açık olmalı, meclis toplantılarına belirli bir yaĢın üzerindeki iĢ ile ilgili herkes (iĢte aktif ya da pasif olan aile üyeleri, eĢleri, çocukları) davet edilmeli, iĢtirakleri sağlanmalıdır.  ĠĢle doğrudan veya dolaylı çıkar iliĢkisi olmayanlar (örneğin baldızlar, kayınlar vs. gibi hısımlar) mecliste yer almamalıdır. Çünkü aile dıĢından kiĢilerin katılımı bu tür bir organın ruhuna uygun olmadığı gibi, bu kiĢilerin varlığı meclisin asli iĢlevini yerine getirmesini de güçleĢtirebilir. Bu kiĢiler, gerekli hallerde, sadece bilgi vermek maksadıyla meclise çağrılabilir.  Her aile Ģirketi, meclisin iĢleyiĢ kurallarını, Ģirket ve aile yapısı ile sahip olduğu inanç ve değerlere uygun olarak belirlemelidir.  Aile meclisinin öngörülen fonksiyonu yerine getirebilmesi, toplantıların düzenli aralıklarla ve gündemli olarak yapılmasına bağlıdır. Mesela yılda iki kez, belki Ģehir dıĢında bir otelde, hem toplantı yapmak, hem de sosyal etkinliklerle donatılmıĢ bir programla, tüm ailenin birlikte zaman geçirebilmesine imkan verecek Ģekilde yapılan bir organizasyon, aile fertleri arasındaki iliĢkilerin daha da güçlendirilmesini sağlayabilir. 86 Alayoğlu, a.g.e., s. 91-92. 84 Özetle, aile meclisi iĢle doğrudan ya da dolaylı çıkar iliĢkisi olan aile bireylerinden oluĢur, dıĢarıdan kiĢiler ancak gerekli durumlarda meclise çağırılır. Aile meclisleri aile içi sorunların Ģirket için risk oluĢturacak bir boyuta gelmeden paylaĢılarak çözümlendiği toplantılardır. 2.4.1. Türk aile Ģirketlerinin anayasa ve konsey stratejileri Türk aile Ģirketleri arasında önemli büyüklük ve role sahip olan Koç Holding, Sabancı Holding ve EczacıbaĢı Holding‟in anayasa ve konsey stratejileri örnek teĢkil etmesi bakımından belirtilecektir. Koç Holding: Kararlar, 7‟si profesyonel, 13 üyeli yönetim kurulunda alınır. Aile komitesinde ise, Koç Ailesi‟nin yatırım kararları görüĢülür. Bunun dıĢındaki kararlar yönetime tavsiye olarak sunulur. Koç Holding‟de aile bireylerinin çalıĢması, ast ve üstlerin performans değerlendirilmesine bakılarak yapılır. Aile bireyleri bütün çalıĢanlara uygulanan süreçten geçmek zorundadırlar. “Aile Anayasası” uyarınca, gelecek nesiller için kariyer planlama ve geliĢtirme programları sistematik bir Ģekilde uygulanır. Bu nedenle yetki devri sorunu da yaĢanmamaktadır.  Sabancı Holding: McKinsey‟in danıĢmanlığında “Aile Konseyi” ve “Aile Anayasası” kavramları uygulanmaya baĢlanmıĢtır. “Aile Konseyi”ne üyelik için, kiĢinin holdingde belirli bir hisse payının bulunması Ģartı aranır. Bu konseyde kardeĢler, eĢleri, çocukları ve damatlar üye olarak yer alır. Toplantılar ise üç ayda bir yapılır. “Aile Anayasası” ile aile bireylerinin iĢe girmesi için, belirli kurallar benimsenmiĢtir. Aile konseyi kendi içinde kurallar koyar ve belirli prensiplerle hareket eden bir yapı oluĢturur. Örneğin, üniversiteyi bitirmiĢ bir aile üyesinin kaç yıl içinde genel müdür yardımcısı olabileceği anayasada yazılıdır.  Dünyanın en öneml danıĢmanlık Ģirketlerinden biridir. Türkiye‟de çok sayıda Ģirkete danıĢmanlık hizmeti vermiĢtir. 85 EczacıbaĢı Holding: Ailede gelecek nesillere sorumluluk devrini ve aile bireylerinin hangi koĢullar altında görev alabileceklerini belirleyen kurallar, “Aile Anayasası”nda ortaya konulur. Bu anayasa ise, topluluğun kurucusu Nejat EczacıbaĢı tarafından hazırlanmıĢtır ve titizlikle uygulanmaktadır. Aile Meclisi‟nin görevleri arasında “hedeflerin belirlenmesi”, “kaynakların verimli değerlendirilmesi” ve “üst yönetimin atanması” vardır. Bu kararlar dıĢında kalan her türlü iĢlev, profesyonellerin yetkisine bırakılır. Anayasa, aile üyeleri, hiçbir 87 Ģekilde konuları dıĢında müdahalede bulunamazlar. 2.5. ÇatıĢma Yönetimi Genel olarak “iki veya daha fazla kiĢi ya da grup arasındaki çeĢitli farklılıklardan kaynaklanan anlaĢmazlık” Ģeklinde tanımlanan çatıĢma, aile Ģirketlerinin baĢarı ve sürekliliğinde en büyük engellerden biridir. Dolayısıyla aile iliĢkilerinin kurumsallaĢmasında önemli bir unsur, çatıĢma yönetimini etkin bir Ģekilde uygulamaktır. Etkin bir çatıĢma yönetimi, çatıĢma kaynaklarının belirlenmesine ve çatıĢma çözüm yöntemlerinin yapıcı Ģekilde kullanılması bağlıdır. Aile Ģirketlerinde rastlanabilecek temel çatıĢmaların bazıları Ģunlardır; aile içi çıkar çatıĢması, patron-yönetici çatıĢması, kuĢak çatıĢması, rol çatıĢmaları, varis uyumsuzluğundan kaynaklanan çatıĢma. Konuya baĢka bir açıdan bakmak gerekirse, çatıĢma bir noktaya kadar Ģirketi ileriye de götürebilir. YaĢanan fikir ayrılıkları, iĢletme için farklı ufukların açılmasına fayda sağlayabilir. Ayrıca fikir ayrılıkları yenilikçi ve dinamik organizasyonlar için yaĢanması doğal hadiselerdir. Ancak burada önemli olan nokta çatıĢmanın Ģirkete zarar vermeyecek bir boyutta çözülmesi, sorunların kaynağına inilerek çözüm yöntemleri geliĢtirilmesidir. Bir iĢletmedeki çatıĢmalar adalet, roller, iĢ ve aile, kimlik ve iĢ sahiplerinin yerlerini baĢkalarına bırakması konularında yoğunlaĢmaktadır. Adalet konusunda karĢılaĢılan sorunlar üyelerin birbirlerine nasıl davrandığı, 87 Adsan – GümüĢtekin, a.g.e., s. 184-185. 86 kaynakların dağıtımı ve ödemelerin yapılıĢ biçimiyle iliĢkilidir. Aile ve iĢ sistemlerindeki mali kaynakların birbirine karıĢtırılması nakit akıĢı sorunlarına ve parayla ilgili gerginliklere yol açabilir. Rollerle ilgili sorunlar sistemin içinde mi dıĢında mı kabul edileceği konusundaki belirsizliklerden doğar. Evdeki sorumluluklar ile iĢteki sorumlulukların birlikte yerine getirilmesinde güçlük çekildiğinde iĢ-aile çatıĢması görülür. Kimlikle ilgili çatıĢmalar aile üyeleri ailenin beklentilerinden kendilerini ayrıĢtırmak ve bağımsız, özerk davranmak ihtiyacı duyduklarında ortaya çıkar. Burada kadınlar ile erkekler arasındaki geçimsizlikler, kardeĢler arası rekabet ve ebeveynler ile çocukların karĢılıklı bağımlılıkları söz konusudur. Yönetimin devri ile ilgili çatıĢma iĢi bırakan iĢletme sahibinin yerini alacak kiĢinin seçimi konusunda sorunların çıkmasıyla kendisini gösterir. Yönetimi üstlenme beklentisi içerisinde olan genç kuĢak aile üyelerinin her biri en uygun adayın kendisi olduğu düĢüncesiyle diğerleriyle 88 sürtüĢme içerisine girer. Hemen her kültürde ortaya çıkan bu çatıĢmaları çözmede temel yaklaĢım sorunun kaynağını sağlıklı teĢhis etmektir. Bundan sonra ise temel bakıĢ açısı kısa vadede çatıĢmayı çözen (bastırma, görmezlikten gelme, otoritenin karar vermesi vb.) yöntemler yerine çatıĢmanın nedenini anlama ve yok etmeye yönelik (problem çözme, tartıĢma toplantıları vb.) uzun vadeli yaklaĢımları kullanmaktır. Bunun için açık ve samimi diyaloglara, önemli ve gerekli bilgilerin sağlıklı paylaĢılmasına imkan veren Ģirket içi iletiĢim sistemine ve aile içi iliĢkilerin kurumsallaĢmasını sağlayıcı organların (aile meclisi, yönetim 89 kurulu vb.) oluĢturulup hayata geçirilmesi gerekmektedir. 88 Torun, Alev – Ercan, Safiye Neslihan, “Aile ĠĢletmelerinde ÇatıĢmalar, Olumsuz Duygular ve BaĢa Çıkma Yolları”, T.C. Ġstanbul Kültür Üniversitesi 2. Aile ĠĢletmeleri Kongresi Kongre Kitabı, Ġstanbul, 14-15 Nisan 2006, s.33-34. 89 Bayrak Kök, a.g.e., s.52. 87 2.6. Hissedarlar SözleĢmesi Aile Ģirketlerinde çatıĢmaları önlemenin en etkin yolu güçlü bir iletiĢimdir. Ancak bu Ģirketlerin baĢarılı yönetiminde etkin iletiĢim kanallarının kurulması ve kullanılması ve aile üyelerinin gelecekteki kararlarına rehberlik yapabilmesi amacıyla bu uzlaĢma noktalarının belgelenmesi son derece önemlidir. Bu belgelerden “hissedarlar sözleĢmesi” pek çok uzlaĢma noktasını içerebilir ve pek çok farklı amaca hizmet edebilir. Bu anlaĢmanın belki de en 90 önemli yararı hisse alım-satım Ģartlarını koymasıdır. 2.7. Aile ĠĢletmelerinde Mentorluk BaĢarılı bir aile iĢletmesinin yeni nesil üyeleri, iĢletme yönetiminde sorumluluk üstlendiklerinde baĢarılı olabilmek için bir virtüözün adımlarını takip ederek yürümeyi öğrenmelidir. Mentorluk, yeni neslin yetiĢtirilmesinde ve geleceğe hazırlanmasında kritik önemdedir. Mentorluk uygulamaları, biçimsel (formel) programlardan, basit, biçimsel olmayan ( informel) bilgilere kadar değiĢik kategorilerde olabilmektedir. 2.7.1. Mentorluk kavramı Bir nevi usta-çırak iliĢkisine dayanan mentorluk, birbiriyle farklı beceri ve tecrübelere sahip iki kiĢinin eĢleĢtirilmesi sürecidir. Bu sürecin amacı daha fazla beceri ve tecrübesi olan kiĢinin birikimini diğerine aktarmasıdır. Diğer bir ifadeyle, üzerinde mutabık kalınan hedef doğrultusunda deneyimsiz, fakat gelecek vadeden gençlerin eğitilip, geliĢtirilmelerinin sağlanmasıdır. Mentorluğun eğitme, geliĢtirme, yetiĢtirme, çevreye uyumlu hale getirme, sosyalize etme, önünü açma, destekleme, belirli norm ve değer yargılarını kabul ettirme ve korumayı kapsadığı söylenebilir. Mentor, temel olarak “baĢka bir kiĢiye ilgi gösteren ve ona kariyerine iliĢkin olarak tavsiyede bulunan bilgili, genellikle etkileyici kiĢi” olarak tanımlanmaktadır. Diğer bir ifadeyle mentor, sahip olduğu iĢletme-yönetme bilgi 90 Kırım, a.g.e., s.46. 88 ve deneyimini, insan ve zaman yönetimi becerisi ile iĢletme prensiplerini potansiyel yönetici ve lider adayına aktaran ve onu yetiĢtiren kiĢidir. Mentorler, tavsiyede bulunan, rehberlik eden, moral veren ve terbiye eden danıĢmanlar gibi de görülebilir. Mentorlerin, rehberlik ettiği kiĢilerden daha yaĢlı ve daha 91 tecrübeli olması esastır. 2.7.2. Aile iĢletmelerinde mentorluk Mentorluk, özellikle aile iĢletmelerinde, devir(yedekleme) planlamasının sağlıklı olarak iĢleyiĢinde faydalı bir uygulama olarak değerlendirilebilir. Mentorler, danıĢman ve kaynak kiĢiler olup, yönetici/lider adayı genç aile fertleri (halefler), kendi düĢüncelerini yenileme ve doğru kararları vermede onlardan faydalanırlar. Bir mentor her zaman halefin çıkarını gözeten, ama aynı zamanda ona acı gelecek gerçekleri söylemekten sakınmayan kiĢidir. Ancak bu iliĢkiden maksimum faydanın elde edilebilmesi için, halefin mentorun bakıĢ açısına ve yargılarına değer vermesi ve güvenmesi esastır. Aile iĢletmelerinde bilinçli ve sistematik olarak uygulanacak mentorluk programı, ebeveynler ve çocuklar, patron ve iĢgörenler ile kardeĢler arasında ortaya çıkabilecek çatıĢmaların çözümünde de etkili olabilmektedir. Mentorler, hamilik yaptıkları gençlerle iliĢkilerinde bir nevi ana-baba rolü oynarlar. Ancak gerçek Ģu ki, mentorler ebeveyn değildir; bu rol, sadece bu iliĢkinin doğal avantajlarından/sonuçlarından biridir. Burada dikkat edilmesi gereken husus, eğer himaye edilen, diğer bir ifadeyle eğitilen kiĢi (protege) sadece mentoru taklit ederse, doğru liderlik için gerekli bağımsızlığı kazanamaz. Lider değil takip edici olur, diğer bir ifadeyle mentorun kötü bir kopyası olur. 91 Alayoğlu, Nihat, “Aile ĠĢletmelerinde Genç Nesilin ve Lider Adayının YetiĢtirilmesinde Mentorluk (Mentoring) Uygulamalarının Rolü ve Önemi”, T.C. Ġstanbul Kültür Üniversitesi 2. Aile ĠĢletmeleri Kongresi Kongre Kitabı, Ġstanbul, 14-15 Nisan 2006, s.535-537. 89 2.7.3. Mentorun seçimi Aile iĢletmelerinde mevcut liderlerin, yeni nesil yönetici/lider adaylarına mentorluk yapması, gelecekteki (veliaht) liderin baĢarısı için kritik önemde olabilir. Tutkularını yönetmekten öğretmeye kanalize edebilmiĢ kurucular, bu iĢ için çok uygundur. Öte yandan, bu alanda çalıĢma yapan ve deneyimlerini paylaĢanların çoğunluğu, ebeveynlerin her yaĢtaki çocuklarına dürüst bir geri bildirim vermesinin zorluğu konusunda hemfikirdirler. Bu nedenle mentorun aile dıĢından tercih edilmesinin, uygulamadan daha verimli sonuç alınabilmesi için doğru bir yaklaĢım olabileceği savunulmaktadır. Bu yaklaĢıma göre, iĢletmede uzun zaman çeĢitli kademelerde görev almıĢ ve iĢletmenin içini dıĢını bilen kilit pozisyondaki yöneticiler, öğretmen, arkadaĢ rolünü, diğer bir ifadeyle mentor rolünü üstlenecek uygun kiĢilerdir. Uygulamada haleflerin iki ayrı mentore sahip olmalarına iliĢkin yöntemler de söz konusudur. Bunlardan biri, kendi iĢ sahasında uzman olan halefe, daha da uzmanlaĢması için yardımda bulunan kiĢidir. Diğeri ise, daha genel anlamda kariyeri konusunda halefe danıĢmanlık yapıp ona geleceği hakkında tavsiyelerde bulunan bir kiĢi olabilir. Kariyer mentorluğu yapan, halef için sürekli fırsatlar arayıĢındadır ve bu fırsatlar ortaya çıktığında nasıl değerlendireceği konusunda yardımcı olur. Bu mentorlerden biri veya her ikisi aile dıĢından olabileceği gibi, aile ferdi de olabilmektedir. Mentorların aile ferdi olup olmaması veya uygulamanın biçimsel olup olmamasının Tablo 2.1 de görülebileceği gibi, bazı üstün ve zayıf yönleri söz konusudur. Aile iĢletmelerinin, mentorluk uygulamalarına baĢlamadan önce bu yönleri dikkate almaları ve kendi Ģartlarını dikkate alarak en uygun kombinasyonu oluĢturmaları daha fazla verim almalarına imkan sağlayabilecektir. 90 Tablo 2.1 : Mentorluk Uygulamalarının Güçlü ve Zayıf Yönleri AĠLE ÜYESĠ TARAFINDAN ĠNFORMAL MENTORLUK Güçlü Yönler Zayıf Yönler Esnektir Hedefler konulmamıĢtır YapılandırılmamıĢtır, zorlama yoktur Her zaman dinlemeye istekli olmayabilir Kültür, ahlak ve değerleri telkin eder Duygusal olabilir Açık iletiĢim vardır, tehdit oluĢturmaz YerleĢik ailevi ön yargılara sahiptir Hedefleri tanımlar, teçhiz edici bir süreçtir ĠĢler bitirilmeyebilir Diğerlerinin tecrübeleri aracılığıyla öğrenilir Sonuçlar ölçülmez Kurulu iliĢkileri dikkate alır Beklentiler gerçekçilikten uzak olabilir Kesintisiz bir eğitim sürecidir DıĢarıdan tavsiyeler daha geçerli olabilir Hatalardan kaçınır, güven oluĢturur KiĢilik çatıĢması ihtimali söz konusu olabilir SosyalleĢmeyi teĢvik eder Zaman yetersizdir Özgürlük ve bağımsızlık sağlar Devamlılık sağlanamaz Zaman-yoğun değildir AĠLE ÜYESĠ TARAFINDAN FORMAL MENTORLUK Güçlü Yönler Zayıf Yönler Zaman etkin kullanılır Hüner/beceri ve bilgisi yetersiz olabilir Uzun vadeli sonuçlara odaklanır Dengeli yaklaĢamayabilir Güçlü geri-bildirim sağlanır Farklı davranabilir ĠĢ ve aileye iliĢkin kilit bilgilere sahiptir Önyargılara sahiptir Derin tecrübe sahibidir Esnek değildir Kültür ve değerlere sahiptir AĢırı duygusal olabilir ĠletiĢim güçlüdür Akrabalar arasında kıskançlık olabilir 91 AĠLE DIġINDAN ÜYE TARAFINDAN FORMAL MENTORLUK Güçlü Yönler Zayıf Yönler Güven oluĢturur Fazla sinirli/mütecaviz olabilir Duygusal değildir YanlıĢ değerleri telkin edebilir Değer ve ilkeleri telkin eder Yapı eksiktir Ailevi önyargıları yoktur Reddedilebilir Bağımsızlık duygusu Kıskançlığa neden olabilir ĠletiĢim güçlüdür Zaman gereksiz tüketilebilir Esnek ve yaratıcıdır Uyumsuz olabilir Değerli çalıĢanları elde tutar Asıl hedeften uzaklaĢılabilir Sorunlar için müzakerelere açıktır Güvenilirdir Kaynak : Alayoğlu, Nihat, “Aile ĠĢletmelerinde Genç Nesilin ve Lider Adayının YetiĢtirilmesinde Mentorluk (Mentoring) Uygulamalarının Rolü ve Önemi”, s.538-541. 2.7.4. Mentorun sahip olması gereken nitelikler Bir mentorun sahip olması gereken temel nitelikler ve dikkat etmesi gereken hususlar aĢağıdaki gibi ifade edilebilir: - Halefin ilgi alanlarına saygı duymalı ve onun kendinden daha baĢarılı olmasına kendini adamalıdır. - Halefin çok büyük baĢarılarını tehdit olarak algılamamalıdır. - Halefin babası ya da patronu olmamalıdır. Aksi takdirde zor sorular sormaktan veya güçsüz görünmekten kaçınabilir. - Ġdeal olarak, güvenilir bir profesyonel danıĢman, dıĢarıdan bir yönetici veya iĢi ve aileyi bilen yaĢlı üst düzey bir yönetici olmalıdır. Bu, halef hakkında ebeveyne, ya da patrona bilgi aktaran bir kanal değil, halefin menfaatine ve karĢılıklı güvene dayalı bir iliĢki olacaktır. 92 92 - Mentorluk iliĢkisi samimi ve kiĢisel yakınlığa dayanmalıdır. 3. ġĠRKETĠN KURUMSALLAġMASI Aile iliĢkilerinin kurumsallaĢması açıklandıktan sonra Ģirketin kurumsallaĢması yönetim, planlama, örgütleme, yürütme, değerlendirme ve kontrol boyutlarıyla ele alınacaktır. ġirket kurumsallaĢmasıyla ifade edilmek istenen, Ģirketin bir sistem haline gelmesi ve sağlıklı kurumsal temeller üzerine oturmasıdır. Ancak kurumsallaĢma çalıĢmalarının etkin bir Ģekilde yapılması ve umulan sonucun alınması için “en uygun evrede” kurumsallaĢma çalıĢmalarına baĢlanması gerekmektedir. BaĢka bir deyiĢle, önemli olan; aile Ģirketlerinin mutlaka kurumsallaĢması değil, hangi evrede kurumsallaĢma çalıĢmalarının baĢladığıdır. Çünkü kurumsallaĢma her Ģeyden önce bir ölçek sorunudur ve daha çok büyüme 93 evresindeki Ģirketler için uygundur. KurumsallaĢma ile profesyonelleĢme sık sık karıĢtırılır. KurumsallaĢma, sosyal yapının belirli kurallar dahilinde yürütülmesidir. ProfesyonelleĢme ise daha çok iĢlerin ehil kiĢiler eliyle yapılmasıyla ilgilidir. Dolayısıyla kurumsallaĢma bir anlamda kurumun bütünü ve iĢ akıĢındaki sistematik ile ilgiliyken, profesyonelleĢme bu sistematiği yürütecek insan kaynağı ile daha yakından iliĢkilidir. KurumsallaĢma yolundaki bir aile Ģirketinde ailenin dıĢından profesyoneller çalıĢacağı gibi, aile üyesi bireyler de profesyonel olarak çalıĢabilirler. Yani profesyoneller genel düĢüncenin aksine sadece aile dıĢından kiĢilerden oluĢmak zorunda değildir, alanında kendini yetiĢtirmiĢ ve gerekli eğitimleri almıĢ aile bireyleri de aile Ģirketlerinde profesyoneller olarak çalıĢabilirler. 92 Alayoğlu, Nihat, “Aile ĠĢletmelerinde Genç Nesilin ve Lider Adayının YetiĢtirilmesinde Mentorluk (Mentoring) Uygulamalarının Rolü ve Önemi”, s.538-541. 93 Bayrak Kök, a.g.e., s.48. 93 Yönetim üst baĢlığının altında yer alan ve iĢletmenin olmazsa olmazlarını oluĢturan insan kaynakları yönetimi, muhasebe, finansman, idari iĢler gibi fonksiyonların her biri bir uzmanlık alanıdır ve her birinin bu konularda eğitim 94 almıĢ, deneyimli kiĢiler tarafından yapılması gereklidir. ġirket kurumsallaĢma yolunda adım atmaya baĢlayınca, kontrol tek bir kiĢinin tekelinden çıkar. Bu da giriĢimcinin gücünü yitirmesine sebep olur. Çünkü kurumsallaĢmayla birlikte, sorumluluk ve yetki yukarıdan aĢağıya doğru dağılmaya baĢlar. GiriĢimcinin artık benzin faturalarını, çay kahve alımlarını onaylamasına gerek kalmaz. ġirket içinde emir verme, zorla iĢ yaptırma yerine, ikna etme ve yönlendirme ön plana çıkar. Aile Ģirketlerinin kurumsal bir yapıya sahip olması temelde aĢağıda yer 95 alan unsurları içerir:  Amaçlara uygun bir örgüt yapısı oluĢturulmasını  Stratejik planlama yapılmasını  Bir astın bir üste bağlı olmasını, iĢ ve görev tanımlarının yapılarak, yazılı hale getirilmesini  Ġç yönetmeliklerin hazırlanmasını  Yetki ve sorumlulukları dağıtarak, profesyonel bir yönetime geçilmesini  Aile üyesi yöneticilerle, profesyonel yöneticilerin yetki ve sorumluluklarının birbirine denk olmasını  Aile ve iĢ iliĢkilerinin birbirinden ayrılmasını  Aile iliĢkilerinin tanımlanarak yazılı kurallara bağlanmasını 94 Fındıkçı, a.g.e., s.84, 86, 87. 95 Alayoğlu, a.g.e., s.63. 94  Aile Ģirketlerine özgü aile planlarının (miras, varis ve emeklilik, acil durum vb.) yapılmasını  Aile içi etkin iletiĢimi sağlayıcı, muhtemel sorun ve çatıĢmaları önleyici/çözümleyici temel ilkelerin tespiti (aile anayasası, hissedarlar sözleĢmesi) ile destekleyici organların (aile meclisi, yönetim kurulu, çatıĢma yönetimi vs.) oluĢturulmasını  Astlar için uygun motive edici faktörlerin kullanılmasını  Sürekli ve çok yönlü iletiĢim sisteminin kurulmasını, iĢi yavaĢlatmayan ve standartlardan sapmaları gecikmeden gösteren bir denetim sisteminin mevcudiyetini gerekli kılmaktadır. 3.1. Yönetim Herhangi bir örgüt için etkin yönetim aĢağıda yer alan özelliklere 96 sahiptir:  Yön duygusu, yaĢam ve iĢ hayatı için değerler ve belirli koĢullar altında nasıl davranmaları ya da ne yapmaları gerektiğini örgüt üyelerine anlatacak anlaĢılabilir ve kabul görmüĢ politikalar üretir.  Doğru (önemli) konuları tartıĢmak için doğru zamanda doğru insanları bir araya getirir. Aile Ģirketlerindeki önemli sorunların baĢında kurucu ortağın bütün yönetim iĢlevlerini kendinde toplamak istemesi ve ortakların bir kısmının yönetim kadrolarında yer alırken, bir kısmının yer almaması ve aile üyesi olan ve olmayan yönetim kurulu üyelerinin bir arada çalıĢması gelmektedir. Oysa kurumsal yönetim anlayıĢında, yönetimde olmayan ortaklar (dıĢarıdakiler), iĢletme sahipliği olmayan yöneticiler (profesyonel yönetim kadroları) ve 96 Davis, John, “Governing The Family Run Business”, 4 September 2001, http://hbswk.hbs.edu/item/2469.html, 17 Ağustos 2007. 95 iĢletmenin uzun dönemdeki baĢarısında katkısı olacak diğer insanlarla bir araya gelmek ve çalıĢmak yoluyla uzun ömürlü bir yer ve süreç yaratmaktadır. Aile iĢletmelerine yönelik kurumsal sistem anlayıĢının temel unsurlarına Tablo 2.2‟ de yer verilmiĢtir. Tablo 2.2 : Kurumsal Yönetim Unsurları Kurallar Aile değerleri ve kültür, iĢ değerleri ve kültür, faaliyet sistemleri Yapılar Genel kurul, yönetim kurulu, danıĢma kurulu, yönetim kurulu baĢkanı, genel müdür, iĢletme müdürü Bireyler Sahipler, aile üyesi yöneticiler, aile dıĢındaki yöneticiler, ortaklar, profesyonel yöneticiler Faaliyetler ve Süreçler Örgütü yönetmek, iĢletme yönetiminin kararlarını kontrol etmek, hissedarlara karĢı Ģirket faaliyetlerinden sorumlu olmak Kaynak : Bayrak Kök, Sabahat, “Aile ġirketlerinde Yeniden Yapılanma Eğilimi ve KurumsallaĢma Ġhtiyacı”, TOBB Ekonomi ve Teknoloji Üniversitesi 4. Orta Anadolu ĠĢletmecilik Kongresi Kurumsal Yönetim Bildiri Kitabı, 13-14 Mayıs 2005, s.48. Bu Ģekilde kurucular, yönetimden yavaĢ yavaĢ çekilerek Yönetim Kurulu BaĢkanı veya üyesi durumuna gelirken, yönetim dinamiklerini kurumsallaĢma ilkelerine oturtmuĢ olacaklardır. Böylece yönetim özerkleĢerek 97 “iĢletme sahipliği” ile “iĢletme yönetimi” kavramları birbirinden ayrılacaktır. Kurumsal yönetim kavramı ile ifade edilmek istenen iyi yönetim olgusu, iĢletme yöneticisinin doğru kararlar alabilmesi, demokratik katılım kanallarının açık olması, iĢletme yönetiminin aldığı kararlardan baĢta hissedarlar olmak üzere çıkarları etkilenebilecek kiĢilerin iĢletme yönetimini denetleyebilmesi, iĢletmenin Ģahsilikten uzak, hukuk ve kurallara bağlı olarak yönetilmesi anlamına gelmektedir. Kurumsal yönetimin bazı ilkeleri vardır. Ġlkeler beĢ ana 98 baĢlık altında incelenmektedir: 97 Bayrak Kök, a.g.e., s.48. 98 Civan – YaĢar, a.g.e., s.263. 96 Hissedarların Hakları: Kurumsal yönetim hissedarların haklarını korumalıdır. Hissedarların Adil Muamele Görmesi: Kurumsal yönetim azınlık ve yabancı hissedarlar dahil, bütün hissedarlara eĢit muamele yapılmasını güvence altına almalıdır. Bütün hissedarlar haklarının ihlal edilmesi durumunda yeterli bir telafi ya da tazminat elde etme fırsatına sahip olmalıdır. Kurumsal Yönetimde Doğrudan Çıkar Sahiplerinin Rolü: Kurumsal yönetim, doğrudan çıkar sahiplerinin haklarını yasalarda belirtildiği Ģekilde tanımalı, servet ve yeni iĢ alanları yaratmada iĢletmeler ile doğrudan çıkar sahipleri arasında etkin bir iĢbirliğini ve mali olarak güçlü iĢletmelerin ayakta kalmasını teĢvik etmelidir. Kamuoyuna Açıklama Yapma ve ġeffaflık: Kurumsal yönetim mali durum, performans, mülkiyet ve Ģirketin idaresi dahil iĢletme ile ilgili bütün maddi konularda doğru ve zamanında açıklama yapılmasını güvence altına almalıdır. Yönetim Kurulunun Sorumlulukları: Kurumsal yönetim, iĢletmenin stratejik rehberliğini, yönetim kurulu tarafından yönetimin zamanında etkin denetimini, yönetim kurulunun Ģirkete ve hissedarlara karĢı hesap verme zorunluluğunu güvence altına almalıdır. KurumsallaĢan aile Ģirketlerinde, aile Ģirketi sahiplerinin belirli bir büyüklükten sonra esas iĢlerinin, icradan sorumlu insanları yönetmek olduğu unutulmamalıdır. ĠĢin baĢındaki hissedar kurucular, makul bir süre içinde yönetimden yavaĢ yavaĢ çekilerek, görevi Ģirket içinde denenmiĢ ve Ģirket ekolünde yetiĢmiĢ yönetici grubundan oluĢan bir “yürütme kurulu”na devretmelidirler. Bu uygulamadan ise, patronların iĢi tamamen profesyonellere bırakması gerektiği gibi bir netice de anlaĢılmamalıdır. Bu süreçte yapılması gereken, kendilerinin Ģeklen değil, hakikaten “yöneticilik”ten, “yönlendirici” 97 olma aĢamasına geçmeleri ve bu durumu içlerine sindirmeleridir. Patron “karar” değil “onay” mercii olmalıdır. Kısaca, aile iĢletmeleri büyüdükçe, Ģirket sahipleri merkeziyetçi yönetim anlayıĢını bir kenara bırakarak, iĢleri icradan sorumlu bir yürütme kuruluna devretmeli, iĢletme sahipliği ile iĢletme yönetimi kavramlarını birbirinden ayırmalıdır. Operasyonel yönetim anlayıĢı yerini stratejik yönetim yaklaĢımına bırakmalıdır. Örneğin bir Ģirket geçen yıl X ürününden 1000 birim sattık, bu sene %10 büyüyerek, 1100 birim satacağız ve bütün hedeflerimizi, planlarımızı buna göre Ģekillendireceğiz Ģeklinde bir politika belirliyorsa, bu “operasyonel yönetim anlayıĢı” dır. Stratejik yönetim anlayıĢı ise, çevrede hangi değiĢikliklerin olduğu, sektördeki rakiplerin ne yaptığı, tüketicilerdeki eğilimin hangi yönde değiĢtiği vb. trendleri izleyerek, çevredeki değiĢimlere hemen uyum sağlayacak tedbirlerin alınması ve ortaya çıkabilecek fırsatların 99 değerlendirilmesi temeline dayanır. 3.1.1. Aile Ģirketinin profesyonel yönetici ile çalıĢması Profesyonel yönetim iĢletme sahiplerinin, bilfiil iĢlerin icrasında ve yönetim kurulunda aynı anda yer almamalarını öngörür. ĠĢletme yöneticilerinin aile üyeleri tarafından belirlendiği bu yönetim biçiminde, sadece yatırım kararları ve genel iĢletme politikaları gibi örgütün geleceğini ve bütününü ilgilendiren kararlar yönetim kurulunda yer alan iĢletme sahibi ve aile üyeleri tarafından verilir. Profesyonel yönetimde, aile bireyleri ya iĢletmeyle ilgili stratejik kararların alınmasından ya da yöneticiliği meslek edinmiĢ kiĢilerle beraber iĢletmenin yönetilmesinden sorumlu olmalıdırlar. Dolayısıyla, yönetim kurulunda yer alanlar, Ģirketin geleceğe hazırlanması için uzun vadeli amaçların belirlenmesi, yatırım kararlarının verilmesi, rakiplerin mevcut durumlarının 99 Alayoğlu, a.g.e., s.118,119. 98 saptanması ve uluslararası arenadaki geliĢmelerin takip edilmesi gibi Ģirketin tamamını ilgilendiren konularla ilgilenirler. Yönetici konumunda yer alanlar ise, Ģirketin amaçlarına ulaĢılması için para, enerji, makine, malzeme, hammadde ve insan gibi kaynakların etkin Ģekilde kullanılmasına ve objektif standartların belirlenerek bu standartlara uygun sistemlerin kurulmasına ve iĢletilmesine yönelik çalıĢmaları yürütürler. Sonuç itibariyle, aile üyesi hem performansı değerlendiren yani yönetimin baĢarısını takdir eden hem de Ģirketi yöneten insan konumunda 100 olmamalıdır. Aile Ģirketleri ile ilgilenen bazı gözlemciler ve eleĢtirmenler, büyümekte olan Ģirketlerde profesyonel yönetimin aile yönetiminin yerini ne kadar erken alırsa o kadar iyi olacağına inanmaktadır. Ayrıca, objektif ve profesyonel bir yönetim Ģirket ve büyümesi için neyin iyi olduğuna odaklanacak ve aile politikalarının duyguları ve karmaĢası içerisinde kaybolmayacaktır. Profesyonellerle çalıĢmak, kiĢisel hayatların iĢ hayatı ile karıĢmadığı bir Ģirket ortamı sağlamakta ve akraba kayırmanın ve geçiĢ krizlerine yol açan zayıf 101 aile varislerinin önüne geçmektedir. Profesyonel bir yönetimle giriĢimci yönetim arasındaki fark profesyonel yönetimin kar yönelimli olmasıdır. Kar kesin hedeftir, kar kazançlar oranı, uzun vadeli kazançların büyümesi düĢünülür, plan yapılır, kar bir yan ürün olarak görülür. GiriĢimci yönetimde sermayenin getirisi önemlidir ve ailenin kar payı 102 önemlidir. Artan iĢ hacmi, giriĢimcinin özellikle yönetsel konularda yetersiz kalması ve denetim alanının büyümesi vb. konular bir noktadan sonra dıĢarıdan yönetici 100 “Aile ġirketleri için Adım Adım Kurumsal Yönetim”, Türkiye Kurumsal Yönetim Derneği ve Deloitte Ortak Yayını, Kurumsal Yönetim Serisi, www.denetimnet.com, 16 Kasım 2007, s.2. 101 Barnes, Louis B. - Hershon, Simon A., “Transferring Power In The Family Business”, Small Business Part III, Harvard Business Review, No.21187, s.85. 102 I. Aile ĠĢletmeleri Sempozyumu, 24 Aralık 2003, Ġzmir, Milli Prodüktivite Merkezi Yayınları, Ankara, 2004, s.24. 99 sağlanmasını gerektirmektedir. Büyüme devam ettikçe ve ikinci kuĢağın Ģirket yönetimini devralmasıyla birlikte sahiplik ve yönetim arasındaki mesafe de artar. Sahiplerin iĢletme üzerindeki etkisi azalır ve neler olduğunu daha az izleyebilirler. Sahiplik ve yönetim birbirinden uzaklaĢtıkça iĢletmenin, ailenin anlayıĢıyla değil profesyonel yönetim anlayıĢıyla yönetilmesi önem kazanmaktadır. Aile Ģirketlerinde profesyonel yönetime geçiĢi zorlaĢtıran bir takım 103 unsurlar vardır. Bunlar kısaca aĢağıdaki gibi özetlenebilir:  ÇalıĢanların karar alma sürecine çok az katılabildiği ya da hiç katılamadığı, aĢırı merkeziyetçi bir karar alma süreci  Çok az oranda yetki devri ve yönetim konusunda yalnızca birkaç yöneticiyle aĢırı bağlı olma  GiriĢimcinin yönetsel yeteneklerinin ve iĢletmenin tüm alanlarına iliĢkin eğitimin yetersiz olması  ġirkette egemen olan babaerkil yapı Profesyonelce yönetilen bir iĢletme, kendi gereksinimlerine göre oluĢturulmuĢ biçimsel bir yapıya sahip olup Ģu özellikleri taĢır: - Yetki devrine izin verir - Bilgilerin analizi için biçimsel yol ve yöntemleri vardır ve karar alma sürecinde bir istiĢare mekanizmasından yararlanır - Yalnızca belirli birkaç kiĢiye bağımlı kalınmaz - ĠĢletmeyi oluĢturan bileĢenler arasında belirli derecede değiĢebilirlik 104 özelliği vardır. 103 AteĢ, a.g.e., s.121,122. 104 Ulukan, Cemil, “Aile ĠĢletmeleri ve Profesyonel Yönetim AnlayıĢı”, T.C. Ġstanbul Kültür Üniversitesi 2. Aile ĠĢletmeleri Kongresi Kongre Kitabı, Ġstanbul, 14-15 Nisan 2006, s.157-158. 100 3.1.2. Profesyonel yönetime geçiĢ GiriĢimcinin iĢletme yönetiminde merkezi bir rol oynadığı giriĢimci yapıdan profesyonel bir yapıya geçiĢ uzun, zahmetli ve kendine özgü bir takım riskleri olan bir örgütsel değiĢim sürecidir. DeğiĢim ihtiyacını hisseden sahip ve yöneticilerden oluĢturulacak bir takım, yönetim kuruluna dıĢarıdan atanacak kiĢiler, yönetim danıĢmanlığı veren iĢletmeler, değiĢimin yönetimi konusunda yardımcı olabilir. Ancak her Ģeyden önce giriĢimci, iĢletme sahipleri, üst yönetim gibi unsurların profesyonel yönetime geçiĢ konusunda ikna edilmesi ve iĢbirliklerinin sağlanması kritik bir öneme sahiptir. Profesyonel yönetime geçiĢte atılacak adımlar Ģu Ģekilde sıralanmaktadır: 1- Mevcut iĢletme stratejisinin, örgüt yapısının ve karar alma sürecinin analizi 2- ĠĢletmenin karar alma ve bilgi sistemlerinin biçimselleĢtirilmesi 3- Kritik önemdeki personelin seçimi, eğitimi ve orta yönetim basamağının geliĢtirilmesi 4- DeğiĢim sürecinin izlenmesi Profesyonel yönetime geçiĢ sürecinde giriĢimcilerin duygusal açıdan olumsuz etkilenmesi beklenebilir. Karar alma sürecindeki azalan katkı, yetki devri ve daha gevĢek kontrolden kaynaklanan daha fazla boĢ zaman, geçiĢ sürecinin uygulanmasından kaynaklanan risklerin yarattığı stres gibi unsurlar, tek tek ya da birlikte giriĢimci üzerinde psikolojik bazı problemlerin ortaya 105 çıkmasına ve geçiĢ sürecinin de tehlikeye girmesine neden olabilir. 3.2. Planlama Planlama, Ģirket amaçlarının saptanması, ne yapılacağına karar verilmesi, stratejilerin belirlenmesi ve alternatif faaliyet biçiminin seçilmesi anlamına gelmektedir. Bir aile Ģirketinin kurumsallaĢmasında belki de en önemli gösterge 105 Ulukan, a.g.e., s.158-160. 101 planlamaya verilen önemdir. Aile ve iĢ iliĢkisini birbirinden ayıran, kurumsallaĢma düzeyleri yüksek aile Ģirketleri, planlama fonksiyonuna önem 106 verirler. ġirket sürekliliğini sağlamak ve bir aile Ģirketini sürekli kılabilmek amacıyla, aile ve iĢletme kültürünü de dikkate alarak, iç ve dıĢ çevresel geliĢmelerin gerektirdiği sistemleri kurmaya ve bu suretle iĢletmeyi kiĢilerden ziyade, müesseseye ait sağlam temeller üzerinde yoğunlaĢan “paralel planlama / aile süreklilik planı” yapılmalıdır. Paralel planlamayla, bir taraftan aile Ģirketinin sürekliliğinin sağlanmasında önemli bir role sahip olan “aile iliĢkileri” nin kurumsal bir yapıya kavuĢturulabilmesine imkan sağlayacak planlar (miras, varis ve emeklilik, stratejik durumsallık/acil durum planı), diğer taraftan iĢletme için kısa vadeli (taktik) planların yanı sıra, geleceğe dönük izleyeceği politikalarda iç (Ģirketin güçlü ve zayıf yönlerinin tespiti) ve dıĢ çevre (iĢletme dıĢı değiĢkenlerin oluĢturabileceği tehdit ve fırsatların tespiti) analizine dayalı “stratejik planlama” 107 yapılmalıdır. Günümüz iĢ dünyasının artan karmaĢıklık ve belirsizlik koĢulları iĢletmelerde yıllık operasyonel periyodun ötesinde geleceği görmeyi ve planlama yapma ihtiyacını arttırmıĢtır. Böylece stratejik planlama iĢletmeler 108 açısından varlığını sürdürebilmenin önkoĢulu haline gelmiĢtir. 3.3. Örgütleme Örgütleme, bir amacı gerçekleĢtirmek, iĢi yapacak bireyleri tespit etmek, üretim için gerekli araç-gereç ve yöntemleri belirlemek ve amaca ulaĢtıracak 109 yapıyı kurma eylemlerinin saptanması gibi özellikleri taĢıyan bir süreçtir. 106 Karpuzoğlu, Ebru, “Aile ġirketlerinin KurumsallaĢma Düzeyini Belirlemeye Yönelik Bir AraĢtırma”, s.116. 107 Alayoğlu, a.g.e., s.124. 108 Yelkikalan, Nazan, Aile ġirketlerinde ÇatıĢma ve Bir Çözüm Önerisi : Stratejik Planlama, Kocaeli Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi (12) 2006/2 : 195-209, http://kosbed.kou.edu.tr/sayi12/yelkikalan.pdf , 21 Ocak 2007. 109 Buluç, Bekir, Yönetimde Örgütleme Süreci, http://w3.gazi.edu.tr/~buluc/orgutlem.DOC, 25 Ağustos 2007. 102 Aile Ģirketleri büyüklüklerine paralel olarak örgütlenmeyi de baĢarmalıdır. ġirketin büyüklüğüne ve içinde bulunduğu sektöre göre en uygun organizasyon yapısı oluĢturulmalı, bu yapı içinde yer alan herkesin görevi, yetki ve sorumlulukları yazılı olarak tanımlanmalıdır. Kurucu (veya yönetimdeki) patron, diğer aile üyelerini “iĢ ortağı” mantığıyla değerlendirmeli, aile üyeleri arasındaki iĢ bölümünü sahip oldukları kiĢilik özellikleri ve yeteneklerine uygun olarak yapılmalıdır. GiriĢimciler, sadece sorumluluğu devredip, yetki devrinden kaçınmamalı, yetki ve sorumluluk denkliği sağlanmalıdır. Görevler tanımlanıp sorumluluk- yetki dengesi sağlandıktan sonra, hangi birimlerin kime bağlı olduğu, kime danıĢılacağı ve rapor edileceği tespit edilerek, iĢ ve bilgi akıĢına göre 110 organizasyon Ģeması düzenlenmelidir. Görüldüğü gibi örgütleme sürecinde, Ģirket bünyesi içerisinde yer alan herkesin görev tanımı, yetki ve sorumlulukları belirlenmekte, sorumluluk-yetki dengesi kurulmakta ve tüm bunlar yazılı bir biçimde tanımlanmaktadır. 3.4. Yürütme / Koordinasyon Aile Ģirketlerinin yürütme/koordinasyon faaliyetleri aĢağıda yer alan 111 maddeleri içermektedir: - Aile Ģirketlerinin rekabet gücünü koruyan ve büyük ölçüde de artıran bilgi birikimi (know-how) ve iliĢkiler ağı korunmalı, kesintiye uğratılmadan gelecek nesillere aktarılmalıdır. - ĠĢ ve aile değerlerinin birbirinden ayrılması maksadıyla, personel seçme ve yerleĢtirme, terfi, eğitim, kariyer planlama, ücret belirleme ve performans değerlendirmesi sistemleri kurulmalı ve kurumsal hale getirilmelidir. Ayrıca söz konusu sistemler, aile değerlerinden ziyade, iĢ değerleri üzerinde yoğunlaĢmalıdır. 110 Alayoğlu, a.g.e., s.125. 111 Alayoğlu, a.g.e., s.126,127. 103 - ÇalıĢanların verimlilik üzerindeki etkileri dikkate alınarak, iĢletmeye bağlılıklarının artırılmasını ve iĢ tatminlerini sağlayacak motivasyon faktörleri tespit edilmeli ve uygulamaya konulmalıdır. - Bölümler arası belge ve bilgi akıĢı gerçekleĢtirilerek, daha sistemli, daha etkin ve verimli çalıĢmaları sağlanmalıdır. Bu çerçevede iĢ tanımları yapılmalı, iĢ planı ve iĢ akıĢları doküman haline getirilmeli, iyi bir iĢ ve belge akıĢı sağlanmalı, iĢ akıĢlarına uygun olarak görevler tanımlanmalıdır. - BaĢta birim maliyetleri olmak üzere, tüm maliyetlerin ve maliyet kalemlerinin dikkate alındığı bir maliyet politikası oluĢturulmalı ve maliyet muhasebesi sistemi kurulmalıdır. Nakit giriĢ-çıkıĢları arasında denge kurularak, finansman maliyeti, fon temini ve alternatif kullanım alanlarının tespiti üzerinde durulduğu bir finansman politikasına sahip olunmalıdır. Her yıl, bir sonraki yılın bütçesini oluĢturmalı ve gelecek yılın hedeflerini buna göre belirlemelidir. 3.5. Değerlendirme Ve Kontrol Kurumsal bir yapıda yürütme ve kontrol aynı makamda olmamalı, üst makamın icraatını alt makamlar kontrol etmemelidir. Genellikle iĢletmelerde informal kontrol mekanizması yaygındır. Bu mekanizmada yönetici/lider kendisine yakın gördüğü kiĢiler (ihbarcılar) aracılığıyla elde ettiği bilgilerle birçok Ģeyi kontrol etmeye çalıĢır. Bu durumda yönetici, yanlıĢ kararlar vererek gerek Ģirketin gerekse masum çalıĢanların zarar görmesine yol açabilir. Bu münasebetle etkin bir raporlama sistemi kurulmalı ve yönetimin ihtiyaç duyduğu bilgilerin, günlük olarak rapor haline getirilmesi sağlanmalıdır. Ġnformal kontrol mekanizmasında bilgi kaynağı yöneticinin kendine yakın gördüğü kiĢiler olduğu için sağlıklı ve objektif bir kontrol mekanizmasından söz etmek pek mümkün değildir. 104 Kontrol sürecine profesyoneller kadar, aile üyeleri de katılmalı ve bu süreç harcamaları, iĢin yapılma Ģeklini ve bitirilme zamanını tespit edecek Ģekilde düzenlenmelidir. Gerek profesyonel gerekse aile üyesi yöneticilerin performansları değerlendirilmeli, bu değerlendirme ise üst yönetim tarafından belirlenmiĢ 112 hedeflere göre yapılmalıdır. Özetle, değerlendirme ve kontrol aile üyesi olsun olmasın tüm çalıĢanlar için yapılmalı ve düzenli bir raporlama sistemi kurulmalıdır. 3.6. Aile ĠĢletmelerinde Yönetim DanıĢmanlığı Bir kısım aile Ģirketinin çok fazla zorlukla karĢılaĢmadan faaliyetlerini yürütmelerine karĢılık, bu Ģirketlerin büyük çoğunluğu pek çok sorunu bir arada yaĢarlar. Sorunların büyük bölümü Ģirkette yaĢanan geliĢimin ve geliĢim sonucunda ortaya çıkan yeniden yapılanma ile iç içe geçmiĢ aile-iĢ iliĢkisinin bir sonucudur. Aile Ģirketlerinde yaĢanan problemler, geliĢim sürecinin her evresinde değiĢiklik gösterir. Dolayısıyla, bu firmaların iç dinamikleri de dikkate alındığında iĢletmelerin ihtiyaç duydukları danıĢmanlık hizmetlerinin her evrede farklı olacağı söylenebilir. Muhasebe, hukuk, yönetim, endüstri, finansman, psikoloji, vb. alanlarda uzmanlıkları bulunan danıĢmanlar aile Ģirketi danıĢmanlığı ile ilgilendiklerinde genellikle pek çok sorunla karĢılaĢmakta ve bu sorunların bir kısmını çözümlemede uzmanlıkları yeterli olamamaktadır. Belirtilen durumun nedeni 113 olarak, aile Ģirketlerinin özellikleri gösterilebilir. Hızlı değiĢen, dinamik ve karmaĢık çevrelerde yaĢamını sürdürebilme zorunluluğu aile iĢletmelerinin eksik oldukları alanlarda dıĢ kaynaklardan yardım almalarını kaçınılmaz kılmaktadır. Bu yardım ihtiyacı ise aynı pazar 112 Alayoğlu, a.g.e., s.130. 113 Aile ġirketleri: DeğiĢim ve Süreklilik, Ankara Sanayi Odası, Ankara, Haziran 2005, s.139-141. 105 koĢullarında ortaya çıkan bu talebi karĢılamak üzere sayıları gittikçe artan danıĢmanlık firmalarının faaliyetlerine olanak sağlamaktadır. 3.6.1. DanıĢmanlık alanları Günümüz iĢletmeleri birçok alanda danıĢmanlık hizmetine baĢvurabilmektedir. Günümüzde popüler olan yönetim danıĢmanlığı hizmetlerinin temel alanları aĢağıdaki gibidir : - Kurum politikası ve kurum geliĢimi - Finansal yönetim - ĠĢletme - Pazarlama ve satıĢ - Üretim - Dağıtım ve nakliye - Ġktisadi planlama - Ġnsan kaynakları yönetimi - Yönetim bilimleri - Teknoloji yönetimi - Bilgi teknolojileri 3.6.2. DanıĢmanlık hizmetlerinden yararlanma nedenleri Yönetim danıĢmanları uzmanlık bilgilerini, geniĢ deneyimlerini iĢletmeye taĢıyarak ve antlaĢmada öngörülen birçok rolü üstlenerek örgütsel değiĢimde önemli bir role sahip olmaktadırlar. DanıĢmanlık hizmetlerinden yararlanma nedenleri, çok çeĢitlilik göstermekle birlikte aĢağıdaki gibi sıralanabilir : - DanıĢmanın mevcut veya olası problemler karĢısında iĢletmede çalıĢanlardan daha objektif olabilmesi 106 - DanıĢmanların farklı organizasyonlarda elde ettiği deneyimler - Uzman bilgisinden yararlanma ihtiyacı - DanıĢmanların iĢletmelerin yapılarındaki boĢlukları doldurabilmesi - Daha önce danıĢmanlık hizmetlerinden yararlanmıĢ iĢletmelerin önerileri 3.6.3. Aile iĢletmeleri ve danıĢmanlık Türkiye‟deki aile iĢletmelerine bakıldığında danıĢmanlık hizmeti almada seçici ve Ģüpheci oldukları gözlenmektedir. Aile iĢletmelerine bakıldığında yaĢanan problemler, geliĢim sürecinin her evresinde farklılık göstermektedir. Dolayısıyla, bu firmaların iç dinamikleri de dikkate alındığında iĢletmelerin ihtiyaç duydukları danıĢmanlık hizmetlerinin her evrede farklı olacağı aĢikardır. KuruluĢ evresinde, iĢletme, ürünler ya da hizmetler, hedef müĢteri kitlesinin büyük bir kısmı tarafından bilinmez. Dolayısıyla firmanın tanınması için kullanılması gereken stratejilerin tespit edilmesinde ya da uygulanan stratejilerin baĢarılarının değerlendirilmesinde dıĢ yardıma ihtiyaç duyulur. Büyüyen ve geliĢen aile Ģirketlerinde genellikle kardeĢler yönetim sürecine katılmakta ve çatıĢmalar kaçınılmaz hale gelmektedir. KardeĢlerin farklı anlayıĢ, fikir ve yönetim tarzlarına sahip olmaları karıĢıklığa sebebiyet vermekte ve dıĢ yardım ihtiyacını tetikleyebilmektedir. Bu evrede danıĢmanlık konuları; mülkiyet hakları, hisse dağılım oranları, büyüme stratejisi, kuĢaklararası çatıĢma, miras ve varis planlaması, yönetim kurulunun oluĢumu gibi konulardır. Kan bağı veya evlilik yoluyla aileye dahil olan aile üyesi yöneticiler ile profesyonel yöneticiler tarafından yönetilen ikinci ve üçüncü nesil aile Ģirketlerinde aile normlarından ziyade, iĢ normları önem kazanır. Genellikle bu Ģirketler genellemeci yaklaĢımla danıĢmanlık yapan kiĢilerden ziyade danıĢman 107 takıma ihtiyaç duyarlar. Ancak burada üzerinde durulması gereken husus aile Ģirketlerindeki danıĢman ekibinin içerisinde aile danıĢmanının da bulunması 114 gerekliliğidir. 114 Kesken, Jülide – Kelgökmen, Derya – Çapraz, Burak - Ayyıldız, Nazlı AyĢe, “Primum Non Nosere Aile ĠĢletmelerinde Yönetim DanıĢmanlığı”, T.C. Ġstanbul Kültür Üniversitesi 2. Aile ĠĢletmeleri Kongresi Kongre Kitabı, Ġstanbul, 14-15 Nisan 2006, s.338-345. 108 ÜÇÜNCÜ BÖLÜM AĠLE ġĠRKETLERĠNĠN KURUMSALLAġMA SÜRECĠNE ĠLĠġKĠN BĠR UYGULAMA ÖRNEĞĠ 1. ARAġTIRMANIN AMACI AraĢtırmanın amacı kurumsallaĢma sürecine girmiĢ aile Ģirketlerini yakından tanımak, kurumsallaĢma yolunda attıkları adımları, karĢılaĢtıkları sorunları tespit etmektir. 2. ARAġTIRMANIN KAPSAMI Yapılan araĢtırma kapsamında kurumsallaĢma faaliyetleri içerisinde yer alan iki adet aile Ģirketi ile görüĢülmüĢtür. Bu firmalardan ilki merkezi Adana‟da bulunan Gizerler Dayanıklı Tüketim Mamulleri Sanayi ve Ticaret A.ġ., diğeri ise merkezi Ġstanbul‟da bulunan Mercansoy ġirketler Grubudur. 3. ARAġTIRMANIN YÖNTEMĠ Yapılan çalıĢmada görüĢme tekniği kullanılmıĢtır. GörüĢme tekniği dar bir örneklem ile daha detaylı veri toplayabilmek için kullanılmıĢtır. GörüĢmede açık uçlu sorular kullanılmıĢ, ayrıntılı cevaplar verilmesi teĢvik edilmiĢtir. 4. ARAġTIRMANIN VERĠLERĠ - Gizerler Dayanıklı Tüketim Mamulleri Sanayi ve Ticaret A.ġ. nin ikinci kuĢak temsilcilerinden Onur Gizer ile yapılan görüĢme verileri aĢağıdadır: Soru: ĠĢletmenizin kuruluĢ hikayesini anlatır mısınız?Siz ailenin kaçıncı nesil temsilcisisiniz? Cevap: 1954 yılında Adana'da Recai ve Necati Gizer adlı iki kardeĢin ortaklığıyla kurulan Ģirket, kısa süre sonra Ali Gizer ve Mehmet Gizer‟in 109 ortaklığa katılmasıyla 4 ortak olarak çalıĢmaya devam etmiĢtir. Bir süre sonra diğer kardeĢlerin de eklenmesiyle 8 ortaklı bir aile iĢletmesine dönüĢmüĢtür. Beyaz eĢya, küçük ev aletleri, soba gibi ürünleri satarak çalıĢma hayatında varlığı baĢlamıĢtır.1 mağazayla baĢladıkları yola mağaza sayısını arttırarak devam etmiĢlerdir.1982' de kardeĢlerden birinin vefat etmesi ve aile bireylerinin iĢe devam etmemesiyle yola 7 kardeĢ devam ediyorlar. Ġki yıl sonra en küçük kardeĢin Ģirketten ayrılmasıyla Ģirket Recai, Mehmet, Ali, Hasan, Ahmet ve Necdet Gizer' den oluĢan ortaklık haline dönüĢüyor. Daha sonra ikinci kuĢak olarak Recai Gizer' in çocukları Cüneyt, Vedat ve Ali Gizer' in çocukları Mustafa ve Onur yani ben Ģirkete 2 yıl arayla katıldık. Bugün Adana'da 9 perakende mağazamız ve bir alıĢveriĢ merkezimiz var. Bunların dıĢında Ford bayiliği ve Alanya‟dan Van'a kadar bayi ağının bulunduğu toptan beyaz eĢya ve cep telefonu iĢini yapıyoruz. Bunlarla birlikte sigortacılık ve inĢaat sektöründe de Ģirketlerimiz var. Soru: Aile meclisiniz kimlerden oluĢuyor? Cevap: Recai, Mehmet, Ali, Hasan, Ahmet, Necdet, Mustafa, Onur, Cüneyt, Vedat GĠZER. Soru: Yönetim kurulunuz kimlerden oluĢuyor? Yönetim kurulunuzda aile dıĢından üye var mı? Cevap: Recai, Mehmet, Ali, Hasan, Ahmet, Necdet, Mustafa, Onur, Cüneyt, Vedat GĠZER ve Yücel Akan. Yücel Alkan aile dıĢı tek üye ve 30 yıllık çalıĢanımızdır. Soru: Yönetim kurulunuz hangi sıklıkla toplanmaktadır? Cevap: 3 ayda bir toplanılıyor, olağan dıĢı durumlar söz konusu olduğunda daha önce de bir araya geliniyor. 110 Soru: ĠĢletmenizdeki çalıĢan sayısı nedir? Aile üyelerinin bu sayıdaki oranı nedir? Cevap: 650 kiĢi, 3 kuĢak akrabalar seviyesinde yaklaĢık 40 kiĢi çalıĢıyor. Soru: ĠĢletmenizin yönetim kadrosunda profesyonel anlamda çalıĢan kaç yönetici var? Cevap: Gizerler Ģirketlerinde 36 profesyonel yönetici çalıĢmaktadır. Soru: Herhangi bir alanda muhasebe, hukuk, finans, yönetim v.s. danıĢmanlık aldığınız herhangi profesyonel Ģirket ya da kiĢi var mı? Cevap: Muhasebe, hukuk ve reklam konusunda dıĢarıdan destek alıyoruz. Soru: Yazılı bir aile anayasanız var mı? Yoksa nasıl bir yöntemle çalıĢma kurallarınızı belirliyorsunuz? Cevap: Evet var, bir profesyonel yardımıyla hali hazırda var olan bir aile anayasasını kendi örf, adetlerimiz ve beklentilerimize göre düzenleyerek ve zaman içinde geliĢtirerek bugünkü yazılı haline getirdik. 8 yıldır aileden ya da profesyonel her çalıĢanın görev tanımı, yetkileri ve sınırlarının belirlendiği bir anayasamız mevcut. Soru: KurumsallaĢma kararını iĢletmenizin hangi geliĢim aĢamasında ve hangi ihtiyaç sonucu aldınız? Cevap: KurumsallaĢma ihtiyacı ikinci kuĢak olan bizlerin Ģirkete katılımı, çalıĢan insan sayısının artıĢıyla birlikte hissedilmeye baĢlandı. ĠĢler büyüdükçe kontrol zorlaĢtı ve yönetimsel olarak bir standardizasyon gerekliliği doğurdu. GeliĢme döneminde kurumsallaĢma ihtiyaç ve mecburiyet haline geldi. Artık maneviyattan öte maddi ortaklık haline dönüĢmeye baĢlayan Ģirket için kurumsallaĢma kiĢisel kararları belirli bir kalıba koyma ihtiyacını karĢıladı. 111 Soru: ġirkette karar alınırken, kimlerin kararda ne ölçüde söz hakkı vardır? Bu konuda yazılı olarak belirlenmiĢ kurallar var mı? Cevap: Yönetim kurulu baĢkanının 2 oyu var diğer üyelerin ise 1 oyu var. Önemli kararlar oy birliğiyle, standart kararlar oy çokluğuyla alınmaktadır. Anayasada bu konuların ne olduğu genel hatlarıyla belirlenmiĢtir. Soru: KurumsallaĢma kavramının sizin için anlamı nedir? ĠĢletmenizde kurumsallaĢma anlamında neler yapılmaktadır? Cevap: Bizim için kurumsallaĢmanın anlamı davranıĢların belirli bir kalıba oturma Ģekli ve insanların hal ve hareketlerinde standardizasyondur. Bu anlamda bugün benim Ģirkete katılımım nasıl olmuĢ ise benden sonra gelecek olacak kiĢinin de göreve gelmesi aynı Ģekilde olacaktır. KurumsallaĢma tüm çalıĢanların kendilerini eĢit hissetmesini ve verimliliğini maksimum yansıtabilmesini sağlamaktadır. Soru: Aile iliĢkilerinizin kurumsallaĢması anlamında ne tip uygulamalar yaptınız? Cevap: Öncelikle hali hazır bir anayasayı kendi gerçeklerimize göre profesyonellerle güncelleyerek kendi anayasamızı oluĢturduk. Burada önemli olan GĠZER ailesinin olmazsa olmazlarının taslak anayasaya eklenmesiyle kendi öz anayasamızı oluĢturduk. Daha sonra adım adım yapılanma yapıldı, baĢlangıçta biraz karma sistemle gidildi, daha sonra biz devrettiğimiz konulardan büyük oranda çekildik. Soru: Aile üyeleri arasında yaĢanan iĢ ya da özel fikir çatıĢmalarından iĢletmeniz ne derece etkileniyor? Olumsuz etkilenmemesi adına alınan bir tedbir var mı? Cevap: Çok sesliliğe inanan bir aileyiz, bu bizim bir olayı farklı yönlerden görmemizi sağlıyor. Bu bizim çok büyük bir artımız. Bununla birlikte tabii ki fikir ayrılıkları oluyor. Kendi aramızda fikir ayrılıklarını çözemediğimiz durumlarda, hepimizin saygı duyduğu, aile dıĢından, yıllardır aileyi çok 112 yakından tanıyan bir büyüğümüz var, kendisine konuyu açıyoruz, o yorumluyor ve onun yorumuna istinaden bir karar birliğine varıyoruz. Soru: Aile bireylerinin iĢletme içindeki görev ve sorumlulukları ne Ģekilde belirleniyor? Bu konuda yazılı kural veya kabul edilmiĢ bir uygulama var mı? Cevap: KurumsallaĢma döneminin baĢında tüm çalıĢanları bir Ģablona döktük ve bu iĢlemi yaptığımızda daha önce fark etmediğimiz eksik yanlarımızı gördük. Ortaya çıkan boĢlukları ya mevcut kadrodan ya da yeni eleman alma yolu ile doldurduk. Her çalıĢanın yetki alanının sınırlarını koyu kırmızı ile çizdik, o kuralları yönetim kurulu toplantılarına da taĢıyarak eksiksiz uygulamaya gayret ettik. Soru: ĠĢletmenizde yönetici ve iĢveren kimliklerine sahip bir kiĢi olarak rollerinizde herhangi bir çatıĢma yaĢıyor musunuz? Cevap: ĠĢletmemizde patron olarak değil profesyonel bir çalıĢan olarak yer alıyoruz her personel gibi sabah 8 de iĢimizin baĢına geçip akĢam mesai saatinde çıkıyoruz. Aylık önceden belirlenmiĢ, piyasa koĢullarıyla uyumlu ücretler alıyoruz. Bu ücret dıĢarıdan gelen bir profesyonelin alacağı maaĢtan daha fazla olmuyor. Bu bağlamda herhangi bir çatıĢma söz konusu olmuyor. Soru: Aile bireyleriyle dıĢ kaynaklardan sağlanan iĢgücüne yaklaĢım ve sağlanan sosyal haklar anlamında herhangi bir farklılık var mı? Cevap: Her çalıĢan eĢit koĢullarda sosyal haklara sahip. Soru: Zaman içerisinde aile değerleriyle iĢ değerleri arasında yaĢanan uyuĢmazlıklarda nasıl bir yol izliyorsunuz? Cevap: Küçük istisnaları saymazsak çeliĢkili durumlar yaĢanmıyor, hali hazırda bizim gerçeklerimiz ve inançlarımız gözetilerek oluĢturulmuĢ iĢ değerlerine sahibiz. 113 Soru: Profesyonel yöneticilerle çalıĢmanın olumlu ve olumsuz yönleri nedir? Cevap: Farklı bakıĢ açıları var, her yiğidin farklı bir yoğurt yiyiĢi var. Bazen bize garip gelen yöntemleri de olabiliyor ama her zaman için profesyonel bir göz, farklı bir yaklaĢım büyük avantaj. Soru: ġirketteki konumunuz nedir? Hangi iĢleri bizzat siz yönetiyorsunuz, hangi iĢleri kimlere delege ettiniz? Cevap: Gönül ister ki tüm iĢleri ben yapayım fakat bu mümkün değil. Bu anlamda profesyonel yöneticim var, ben sadece üst düzey yönetimsel konularda yer alıyorum. Onun dıĢında kararları yöneticilerim belirli bir seviyeye kadar kendi inisiyatifleri ile veriyorlar. Soru: ĠĢ akıĢları, talimatlar ve yönetmelikler yazılı tanımlanmıĢ ve tüm çalıĢanlarca biliniyor mu? Cevap: ÇalıĢanlarımıza prensiplerimiz düzenli olarak aktarılıyor, sonuçta bir kurum kültürümüz var, fakat yazılı olarak herhangi bir bildirimde bulunmadık, fakat düĢünülen bir konu gelecekte böyle bir Ģey olabilir. Soru: Nesiller arası devir hangi yöntemle planlanıyor? Cevap: Bu konular aile anayasamızda açıkça belirlenen yöntemlerle, kiĢilerden bağımsız, sistem odaklı yapılıyor. Soru: Aile iĢletmelerinin güçlü ve zayıf bulduğunuz yönleri nelerdir? Cevap: Her ne kadar maddi konular gün geçtikçe önemli olsa da hepimiz aynı kültürden gelen kiĢiler olarak birbirimizi daha iyi anlıyoruz, önceliklerimiz, hassasiyetlerimiz aynı. Bu vesile ile tek yumruk olabiliyor ve karar almakta avantajlı duruma geliyoruz. Zayıf olan yönümüz ise belki dıĢımızdan birinin görebileceği ayrıntıları biz göremiyoruz, daha geleneksel kalıyor olabiliriz, çok basit bazı Ģeyleri gözden kaçırmıĢ olabiliriz. 114 Soru: ĠĢletmenizde hiyerarĢik yapı ne ölçüde geçerli ve uygulanır durumda? Cevap: ġu an her çalıĢan görev ve sorumluluklarının bilincinde ve sınırları da koyu kırmızı ile çizilmiĢ durumda bu anlamda hiyerarĢik düzen oturmuĢ durumda. Hem profesyoneller hem de aile bireyleri için geçerli bu sözüm. Soru: ĠĢletmede yer alan yönetim pozisyonları için yazılı kurallarınız var mı? Yoksa hangi kriterler nasıl belirleniyor? Cevap: Anayasamızda belirlenen kurallarla bu konu belirleniyor, herkes için bu kurallar aynen geçerli. Soru: KurumsallaĢma sürecinde zorlandığınız konular nelerdir? Cevap: KiĢilerin yerleĢimi, yetkileri, görev tanımlarının belirlenmesi, eski alıĢkanlıklarla getirilen sınırlamaların yeni düzene uyumlandırılması, yetki daralmaları ve çizilen sınırlar bizim zorlandığımız konulardı. Soru: KurumsallaĢmanın Ģirketinize sağladığı avantajlar ve dezavantajlar nelerdir? Cevap: Eskiden bir kiĢinin yaptığı iĢi 3 kiĢi yapmaya baĢladı. Bu da karar alma hızımızı yavaĢlattı, fakat üç farklı gözün bakıĢ açısı daha geniĢ oldu ve çok boyutlu düĢünme Ģansı verdi. Ġnsanın patron olarak "ben bu iĢe artık bakmıyorum" demesi çok kolay bir hadise değil, bizde bunu yumuĢak geçiĢlerle yavaĢ yavaĢ adapte ettik. Dezavantajlardan biri de iĢleri devrettiğiniz kiĢiler o iĢleri sizin tarzınızda yapmıyor kendi tarzıyla yapıyor. Bu da alıĢılması zor bir durumdu, çok Ģükür Ģu an bunları aĢtık. Herkes kendi tecrübesini ortaya koyarak ortak noktayı bulmaya çalıĢtı, baĢarılı da olduk ve bu süreç hala devam ediyor ve hep edecek. 115 Soru: Mevcut durumunuz göz önüne alındığında kurumsallaĢma anlamında eksik bulduğunuz yönleriniz nelerdir? Cevap: Ġnsan kaynakları departmanımız eksik, onun da ivedi bir Ģekilde oluĢturulması için çalıĢıyoruz. Bunu tamamladığımız zaman yeni eleman seçimi daha profesyonel olacak ve çalıĢan memnuniyeti, ücretler, personel geliĢimi gibi konularda daha doğru kararlar alabileceğiz. - Mercansoy ġirketler Grubu‟nun üçüncü kuĢak temsilcilerinden Bülent Mercan ile yapılan görüĢme verileri aĢağıdadır: Soru: ĠĢletmenizin kuruluĢ hikayesini anlatır mısınız? Siz ailenin kaçıncı nesil temsilcisisiniz? Cevap: ġirket kurucusu ve Ģu anki Ģirketlerin fahri baĢkanı Hasan Mercan 1 Ocak 1936 yılında UĢak'ın Karahallı köyünde dünyaya gelir. Daha ilkokul çağlarından sonra çocuklarının büyümesiyle beraber iĢi büyütür ve toptana çevirir. Daha sonra beyaz eĢya ve elektronik toptancılığını da bünyelerine katarak Ģirket bugünkü halini alır. Ben rahmetli babam ve amcamdan sonra 3. nesilin temsilcisiyim ve torunlar arasında en büyüğüm. Soru: Aile meclisiniz kimlerden oluĢuyor? Aile meclisinin iĢletmenin karar mekanizmasında rolü nedir? Cevap: Aile meclisimiz yönetim kurulunda bulunan Hasan Mercan, M. Ali Mercan ve E. Bülent Mercan'dan oluĢmaktadır. Bu bireyler aynı zamanda yönetim kurulundadır ve Ģirket ile ilgili konularda karar merciidirler. Soru: Yönetim kurulunuz kimlerden oluĢuyor? Yönetim kurulunuzda aile dıĢından üye var mı? Varsa hangi yöntemle yönetim kuruluna seçildi? Cevap: Yönetim Kurulu aile bireylerinden oluĢmaktadır. 116 Soru: Yönetim kurulunuz hangi sıklıkla toplanmaktadır? Cevap: Yönetim kurulu her ayın onunda, gruba ait tüm Ģirketlerin faaliyetlerini inceler. Gerekli görülen kararlar alınıp uygulamaya konulur ve takibi yapılır. Soru: ĠĢletmenizin ortaklık yapısı ne Ģekilde kurulmuĢtur? Aile dıĢında herhangi bir ortak ya da hissedar var mı? Cevap: Gruba ait tüm Ģirketlerin ortaklık yapısı ve hisse oranları aynıdır. Aile olarak dede, amca ve yeğenler olarak ortaklık yapısı mevcuttur. Soru: ĠĢletmenizdeki çalıĢan sayısı nedir? Aile üyelerinin bu sayıdaki oranı nedir? Cevap: ÇalıĢan personel sayısı 40 kiĢidir. (Yurt dıĢındaki inĢaatta çalıĢanlar geçici olduğundan dikkate alınmamıĢtır) . Aile üyelerinin sayısı %10'u geçmez. Soru: ĠĢletmenizin yönetim kadrosunda profesyonel anlamda çalıĢan kaç yönetici var? Cevap: 3 profesyonel yönetici vardır. Soru: Herhangi bir alanda muhasebe, hukuk, finans, yönetim v.s. danıĢmanlık aldığınız herhangi profesyonel Ģirket ya da kiĢi var mı? Cevap: Muhasebe ve hukuk konusunda özel danıĢmanlarımız mevcuttur. Soru: Yazılı bir aile anayasanız var mı? Yoksa nasıl bir yöntemle çalıĢma kurallarınızı belirliyorsunuz? Cevap: Aile anayasası makro ve mikro olarak detaylı bir Ģekilde yazılmıĢtır ve bazı özel hususlarda anayasamızın değiĢmez kuralları da vardır. 117 Soru: KurumsallaĢma kararını iĢletmenizin hangi geliĢim aĢamasında ve hangi ihtiyaç sonucu aldınız? Cevap: ProfesyonelleĢme ihtiyacı sonucu, yeni kuĢaklara devir aĢamasında aldık. Soru: ġirkette karar alınırken, kimlerin kararda ne ölçüde söz hakkı vardır? Bu konuda yazılı olarak belirlenmiĢ kurallar var mı? Cevap: Yönetim kurulunun belirlediği çizgiler içerisinde kiĢiye verilen yetki ölçüsünde kararlar alınmaktadır. Soru: KurumsallaĢma kavramının sizin için anlamı nedir? ĠĢletmenizde kurumsallaĢma anlamında neler yapılmaktadır? Cevap: Bana göre zamana ayak uydurabilmek ve rakiplerden geri kalmamak adına Ģirketlerin ilk alması ve uygulamaya geçmesi gereken kavramların baĢındadır. Burada bu konuyla ilgili söylenecek çok Ģey olduğunu düĢünüyorum fakat çok kısa özetleyecek olursak; en alt kademedeki personelden en üst kademedeki personele kadar her bireyin görev tanımları mevcuttur ve diğer personel tarafından bunlar bilinmektedir. Ödül, ceza sistemi v.b. gibi birçok sistem Ģirketimizde uygulanmaktadır. Soru: Aile iliĢkilerinizin kurumsallaĢması anlamında ne tip uygulamalar yaptınız? Cevap: Devir planı ve aile anayasası gibi uygulamaları hayata geçirdik. Soru: Aile üyeleri arasında yaĢanan iĢ ya da özel fikir çatıĢmalarından iĢletmeniz ne derece etkileniyor? Olumsuz etkilenmemesi adına alınan bir tedbir var mı? Cevap: Bir kere Ģunu rahatlıkla söyleyebilirim ki yönetimdeki tüm bireyler için ilk öncelik Ģirketin menfaatidir. Zaten bu anlayıĢta olan bir kadroda farklı fikirlerin fazla olması her zaman Ģirketimizin lehinedir. 118 Soru: Aile bireylerinin iĢletme içindeki görev ve sorumlulukları ne Ģekilde belirleniyor? Bu konuda yazılı kural veya kabul edilmiĢ bir uygulama var mı? Cevap: Personelde olduğu gibi aile bireyleri için de görev tanımları mevcuttur ve bunlar uygulanmaktadır. Soru: ĠĢletmenizde yönetici ve iĢveren kimliklerine sahip bir kiĢi olarak rollerinizde herhangi bir çatıĢma yaĢıyor musunuz? Cevap: Kısa da olsa Koç Grubu‟nda öğrendiğim farklı bakıĢ açısı bana bu kimlikleri karıĢtırmamamda ciddi Ģekilde yardımcı olmuĢtur. Tabii ki Grup içerisinde tüm kademelerde çalıĢtıktan sonra yönetim kuruluna atanmam da bunu perçinlemiĢtir. Soru: Aile bireyleriyle dıĢ kaynaklardan sağlanan iĢgücüne yaklaĢım ve sağlanan sosyal haklar anlamında herhangi bir farklılık var mı? Cevap: Tüm çalıĢanlar aynı haklara sahiptir. Soru: Zaman içerisinde aile değerleriyle iĢ değerleri arasında yaĢanan uyuĢmazlıklarda nasıl bir yol izliyorsunuz? Cevap: Öncelikle Ģirket içinde konuĢulan konular sadece Ģirketle ve Ģirket menfaatleriyle ilgili olduğundan bu konuda pek sıkıntı yaĢanmamaktadır.. Soru: Profesyonel yöneticilerle çalıĢmanın olumlu ve olumsuz yönleri nedir? Cevap: DıĢarıdan bir göz olarak profesyonel birikimini Ģirketimizde kullanması Ģirketimize çok olumlu katkılar oluĢturacaktır. Burada mühim olan bireylerin birbirlerini anlayıp takım ruhunu oluĢturabilmesinde yatmaktadır. Eğer bu sağlanırsa bir problem yaĢanacağını düĢünmüyorum aksine çok Ģeyler katacaktır. 119 Soru: ġirketteki konumunuz nedir? Hangi iĢleri bizzat siz yönetiyorsunuz hangi iĢleri kimlere delege ettiniz? Cevap: Gruba ait Ģirketlerde yönetim kurulu üyesiyim. Bunun dıĢında departmanlar arası koordinasyonları sağlamak ve satın alma tedarikini üstlenmiĢ bulunmaktayım. Soru: ĠĢ akıĢları, talimatlar ve yönetmelikler yazılı tanımlanmıĢ ve tüm çalıĢanlarca biliniyor mu? Cevap: Kesinlikle bilinmekte ve istisnasız uygulanmaktadır. Soru: Nesiller arası devir hangi yöntemle planlanıyor? Cevap: Az önce belirttiğim üzere Ģirket içinde görev alan aile bireylerinin çizgileri belirlidir ve bunlar yazılıdır. Hatta birçok husus karar defterlerine dahi geçirilmiĢtir. Bu yüzden alınan kararlar yine yazılı olarak yapılır ve uygulanır. Yerine getirilmeyen konular var ise aylık yönetim kurulu toplantılarında masaya yatırılır. Soru: Aile iĢletmelerinin güçlü ve zayıf bulduğunuz yönleri nelerdir? Cevap: Aile bireyleri gerekli kararları yazılı olarak karara bağlar ve bunları uygularsa ve Ģirketin menfaatini kendi düĢüncelerinden önde tutarak bireylerin haklı olup olmadığına değil iĢin nasıl çözüleceği konusunda hem fikir oldular ise, ve Ģirketin baĢına ehil kiĢiyi geçirerek bu konuda da hem fikre varırlar ise artık bu iĢletmeler kalıcıdırlar ve yıkılmazlar. Daha nice uzun nesiller devam ederler. Aksi takdirde aile bireyleri geniĢledikçe farklı fikirler oluĢacak ve bu da maalesef ülkemizde çok sık yaĢamaya alıĢtığımız Ģirketlerin ikinci ya da üçüncü nesli geçememesi gerçeğiyle bizleri baĢ baĢa bırakacaktır. 120 Soru: ĠĢletmenizde hiyerarĢik yapı ne ölçüde geçerli ve uygulanır durumda? Cevap: Gerekli ölçüde uygulanmaktadır. Fakat iĢin yürümemesi ve aksaması durumunda personel gerekirse bir üstüne giderek bu olayı bildirmek zorundadır. Yine yürümüyorsa problem en tepeye kadar gelebilir. “Ben söylemiĢtim” mantığı asla kabul edilemez. ġirketin menfaati her Ģeyin ve herkesin önündedir. Soru: ĠĢletmede yer alan yönetimsel pozisyonlar için yazılı kurallarınız var mı? Yoksa hangi kriterler nasıl belirleniyor? Cevap: Yazılı kurallarımız mevcuttur. Soru: Emeklilik planı, miras planı, kariyer planlama, performans değerleme, ücret ve prim sistemi, terfi ve atama sistemi, iĢe alma/iĢten çıkıĢ prosedürleri, iĢ akıĢ sistemi gibi kurumsallaĢma adına yürüttüğünüz uygulamalar var mıdır? Cevap: Yukarıda yazılı olan sistemlerin hemen hepsi düzgün bir Ģekilde uygulanmaktadır. Soru: Mevcut durumunuz göz önüne alındığında kurumsallaĢma anlamında eksik bulduğunuz yönleriniz nelerdir? Cevap: Mevcut durumumuz ele alındığında çok yol aldık fakat daha gidecek çok yolumuz var. Gün geçtikçe eksikliklerimizi görüyor ve her alanda kendimizi geliĢtiriyoruz. Grubumuz bünyesinde üç nesil bireyleri aynı anda görev yapmaya devam etmektedir. KurumsallaĢmaya attığımız ilk adımlarda kuĢak farkından dolayı zaman zaman bazı problemler olsa da bunları bir çerçeve içerisinde tanımlayıp anlattıktan sonra kısa zaman içerisinde istenilen konuma gelinmiĢtir. 121 5. TARTIġMA VE ÖNERĠLER GörüĢülen firmalardan Gizerler Dayanıklı Tüketim Mamulleri Sanayi ve Ticaret A.ġ. ( G.A.ġ.) firması 2 nesildir varlığını sürdüren, Mercansoy ġirketler Grubu ( M.ġ.G.) ise 3 nesildir varlığını sürdüren aile Ģirketleridir. Her iki Ģirket de kurumsallaĢma anlamında bir takım çalıĢmalar içine girmiĢ ve belirli yollar kat etmiĢ firmalardır, ancak kurumsallaĢma çok boyutlu ve önemli süreçleri beraberinde getiren bir kavram olduğu için her iki firmanın da halen eksiklikleri mevcuttur. G.A.ġ. firmasına baktığımızda yönetim kurulunda aile dıĢından bir üyenin mevcudiyetini görmekteyiz. M.ġ.G.‟ nda ise yönetim kurulu sadece aile bireylerinden oluĢmaktadır. Daha önce de belirtildiği gibi; bir aile Ģirketinde, yönetim kurulunun birbirini etkisi altında bulundurmayacak üyelerden oluĢması, mümkünse bağımsız yönetim kurulu üyelerine de yer verilmesi, sağlıklı bir yönetim kurulu mekanizması için önemli ve gereklidir. Her iki Ģirkete de baktığımızda Ģirkette aile dıĢından çalıĢanlar da mevcut ve aile üyesi olan ve olmayan çalıĢanlar eĢit haklara sahiptir. Bu durum aile dıĢından çalıĢanların motivasyonu açısından çok önemlidir, aynı zamanda Ģirkete farklı bakıĢ açıları da kazandırmaktadır. Yine her iki Ģirket de ihtiyaç duyduğu alanlarda danıĢmanlık hizmeti almakta ve profesyonel yöneticilerle çalıĢmaktadır. G.A.ġ. de herhangi bir fikir çatıĢması durumunda aile dıĢından destek alınmaktadır. Daha önce de belirtildiği gibi eksik olunan konularda danıĢmanlık hizmeti almak ve profesyonellerle çalıĢmak, kurumsallaĢma anlamında çok önemli uygulamalardır. KurumsallaĢma ihtiyacı, her iki firma için de büyüme ve devir aĢamalarında ortaya çıkmıĢ ve kurumsallaĢma yolunda atılan adımlar yol gösterici ve düzenleyici olmuĢtur. Zamanla her çalıĢanın görev tanımları, yetki ve sorumlulukları belirlenmiĢ ve uygulamaya konmuĢtur. 122 Bahsi geçen tüm bu uygulamalara ve çalıĢmalara rağmen her iki firmada da genel anlamda merkeziyetçi bir yönetim anlayıĢı hakimdir. Yönetim kurulunda dıĢarıdan bağımsız üye sayısı arttırılarak, etkin bir devir planı yapılarak, eksik olunan konularda danıĢmanlık hizmeti alınarak, Ģirkette çalıĢan profesyonel yönetici sayısını arttırarak, özetle kurumsallaĢma olgusunu Ģirketin geneline yayılan bir felsefe ve kurallar- standartlar bütünü haline getirerek her iki firma da nesiller boyu mevcudiyetini sağlıklı bir Ģekilde koruyup büyüyebilir. 123 SONUÇ Aile Ģirketleri üzerine yapılan birçok araĢtırma uzun ömürlü aile Ģirketlerinin baĢarı sırrının kurumsallaĢma düzeyiyle iliĢkili olduğunu ortaya koymaktadır. Aile Ģirketleri, diğer Ģirketlerden farklı olarak duygusallığın hakim olduğu, kan bağının belirleyici olduğu, alınan kararlarda büyük ölçüde aile üyelerinin etkili olduğu yapılardır. BaĢlangıçta küçük bir yapı olan aile Ģirketi büyüdükçe dıĢa olan bağımlılığı da artar. Büyümek beraberinde Ģirket faaliyetlerinin belirli kurallar ve standardizasyonlara bağlanması ihtiyacını da doğurur. Ayrıca çoğu zaman amatör bir ruhla kurulan aile Ģirketlerinde çalıĢan aile bireyleri, zamanla teknik ve uzmanlık gerektiren konularda yetersiz kalabilir. Kısaca profesyonel yönetici ve konusunda uzman olan danıĢmanlara olan ihtiyaç meydana çıkar. KurumsallaĢmak, bir iĢletmenin, piyasanın ve günün koĢullarına uygun yönetim ve örgüt yapılarını oluĢturarak ihtiyaç duyulan sistemleri kurması, bir kurum olmaya iliĢkin davranıĢ, standart ve ilkeleri belirleyerek bunları yazılı bir biçime getirmesi ve uygulayabilmesidir. KurumsallaĢmak; Ģirketi profesyonellere terk etmek, kontrolü elden çıkarmak, bir kenara çekilmek, herkesin sözüne göre hareket etmek, bir sürü danıĢmanı toplamak, Ģirketin sırlarını dıĢarıya aktarmak değildir. Aile Ģirketinin kurumsallaĢması; Ģirketin kurumsallaĢması ve aile iliĢkilerinin kurumsallaĢması boyutunda ele alınabilir. Aile iliĢkilerinin kurumsallaĢması sürecinde yazılı bir anayasanın oluĢturulması, yönetim kurulunun kimlerden oluĢacağı ve bu kiĢilerin yetki ve sorumluluklarının belirlenmesi, devir planının hazırlanması, aile meclisinin oluĢturulması gibi konular önem taĢımaktadır. ġirketin kurumsallaĢması ise özellikle yönetimsel konularda danıĢmanlık alınması ve profesyonel yönetici ile çalıĢılması, planlama, örgütleme, yürütme ve değerlendirme gibi fonksiyonların belirli kurallar ve standartlar bütününe bağlanması gibi konuları içerir. 124 Tüm bu bilgilerin ıĢığında yapılan uygulama çalıĢmasında kurumsallaĢma aĢamasında olan iki aile Ģirketinin ikinci ve üçüncü nesil temsilcileriyle görüĢülmüĢtür. Her iki firma da kurumsallaĢma anlamında önemli adımlar atmıĢ olmalarına rağmen bir takım eksikliklere sahiptir. GörüĢülen Ģirket temsilcileri belirli konularda yetki devrine gitseler de halen merkeziyetçi bir yönetim tavrı içindedirler. DıĢa açılım her iki Ģirkette de istenen oranda değildir. Tüm bunlara rağmen aile üyesi çalıĢanlar ile dıĢarıdan çalıĢanlar eĢit haklara sahiptir, yazılı bir takım kurallar ve standartlar Ģirket geneline yayılmıĢtır. Bu noktadan sonra önemli olan Ģirketlerin gerekli hususlarda danıĢmanlardan destek almaları, profesyonel yönetici ile çalıĢmaları, Ģirket içi iletiĢimi güçlendirmeleri, etkin bir devir planı yapmaları v.b. uygulamalarla Ģirketin sağlıklı büyümesini sağlamalarıdır. Sürekli kendini yenileyen ve değiĢen günümüz koĢullarında aile Ģirketlerinin baĢarısı ve devamlılığı kurumsallaĢmalarına bağlıdır. Aile Ģirketleri iĢleyiĢiyle ilgili her türlü konuyu belirli standartlara ve kurallara bağlamalıdır. Ayrıca genelde kapalı bir yapı sergileyen aile Ģirketleri, dıĢa açılmalı, özel uzmanlık alanı gerektiren konularda danıĢmanlardan yardım almalı, farklı vizyona sahip profesyonel yöneticilerle çalıĢmalı, muhakkak yazılı bir anayasa oluĢturmalı, varis belirleme iĢini kadere bırakmayarak bir varis planı oluĢturmalı, gerekli durumlarda yetki devrinden kaçınmamalı, adaletli bir ortam sağlayarak çıkabilecek olası çatıĢmaları önlemelidir. Aile Ģirketleri için kurumsallaĢma kadar önemli bir diğer olgu da kurumsallaĢma faaliyetlerinin Ģirket bünyesinde geç kalınmadan baĢlatılmasıdır. ġirket büyüme evresine geçmeden kurumsallaĢma faaliyetleri baĢlatılmalıdır, böylelikle Ģirketin sağlıklı bir biçimde büyümesi ve kuĢaklar arası devri sağlanmıĢ olur. 125 KAYNAKLAR Adsan, Ebru - Eren GümüĢtekin, “Aile ĠĢletmelerinde Kurumsal Yönetim Ġlkeleri ve Kütahya Ġli Aile ĠĢletmeleri Üzerinde Bir AraĢtırma”, TOBB Ekonomi ve Teknoloji Üniversitesi 4. Orta Anadolu ĠĢletmecilik Kongresi Kurumsal Yönetim Bildiri Kitabı, 13-14 Mayıs 2005. ---------, “Aile ġirketleri için Adım Adım Kurumsal Yönetim”, Türkiye Kurumsal Yönetim Derneği ve Deloitte Ortak Yayını, Kurumsal Yönetim Serisi, www.denetimnet.com, 16 Kasım 2007. ----------, I. Aile ĠĢletmeleri Sempozyumu, 24 Aralık 2003, Ġzmir, Milli Prodüktivite Merkezi Yayınları, Ankara, 2004. ----------, Aile ġirketi Deyince, http://www.insankaynaklari.com/cn/ContentBody.asp?BodyID=585, 21 Ağustos 2007. ----------, Aile ġirketlerinde KurumsallaĢma Seminer Notları, Ġstanbul Sanayi Odası Yayınları, 11 Haziran 2003. ----------, Aile ġirketleri: DeğiĢim ve Süreklilik, Ankara Sanayi Odası, Ankara, Haziran 2005. Alayoğlu, Nihat, “Aile ġirketlerinde Yönetim ve KurumsallaĢma”, Müsiad Yayınları, Ġstanbul, Kasım 2003. Alayoğlu, Nihat, “Aile ĠĢletmelerinde Genç Nesilin ve Lider Adayının YetiĢtirilmesinde Mentorluk (Mentoring) Uygulamalarının Rolü ve Önemi”, T.C. Ġstanbul Kültür Üniversitesi 2. Aile ĠĢletmeleri Kongresi Kongre Kitabı, Ġstanbul, 14-15 Nisan 2006. AteĢ, Özgür, “Aile ġirketleri : DeğiĢim ve Süreklilik”, Ankara Sanayi Odası Yayını, 1. Baskı, Ankara, 2005. Barnes, Louis B.-Hershon, Simon A., Transferring Power In The Family Business, Small Business Part III, Harvard Business Review, No.21187. Bayrak Kök, Sabahat, “Aile ġirketlerinde Yeniden Yapılanma Eğilimi ve KurumsallaĢma Ġhtiyacı”, TOBB Ekonomi ve Teknoloji Üniversitesi 126 4. Orta Anadolu ĠĢletmecilik Kongresi Kurumsal Yönetim Bildiri Kitabı, 13-14 Mayıs 2005. Bozkurt, Rıdvan, “Aile ĠĢletmelerinde Sürekliliğin Sağlanması”, Anahtar, Milli Prodüktivite Merkezi Aylık Yayın Organı, Temmuz 2004. Buluç, Bekir, Yönetimde Örgütleme Süreci, http://w3.gazi.edu.tr/~buluc/orgutlem.DOC, 25 Ağustos 2007. Cadbury, Adrian, “Family Firms and Their Governance, Creating Tomorrow‟s Company from Today‟s”, Egon Zehnder International, http://rru.worldbank.org/Documents/Paperlinks/family-forms.pdf, 15 Kasım 2007. Civan, Mehmet – YaĢar, Özlem, “Aile ĠĢletmelerinde KurumsallaĢma Süreci; Gaziantep Ġlinde Bir Uygulama”, TOBB Ekonomi ve Teknoloji Üniversitesi 4. Orta Anadolu ĠĢletmecilik Kongresi Kurumsal Yönetim Bildiri Kitabı, 13-14 Mayıs 2005. Davis, John, “Governing The Family Run Business”, 4 September 2001, http://hbswk.hbs.edu/item/2469.html, 17 Ağustos 2007 Denslow, Diane, Will Yo Be A Survivor, http://www.fambiz.com/template.cfm?Article=StrategicPlanning/JM I- 2002030606.html&Keywords=family%20business&Button=fambiz. ----------, Distribute a Press Release with PR Newswire and Promote Your Business, http://www.inc.com/encyclopedia/family-owned- businesses.html Donnelley, Robert G., “The Family Business”, Small Business Series Part I, Harvard Business Review, No.21185. -----------, GiriĢimcilik Kavramı, http://www.genbilim.com/content/view/1408/89/, 05 Mayıs 2007. Fındıkçı, Ġlhami, “Aile ġirketleri”, Alfa Basım Yayım Dağıtım Ltd. ġti., 1.Basım, Ġstanbul, Eylül 2005. Güngör Ak, Bihder, “Aile ĠĢletmelerinde ÇatıĢmalar ve Çözüm Önerileri Aydın Ġlinde Faaliyet Gösteren Bir Aile ĠĢletmesine Ait 127 Değerlendirme”, T.C. Ġstanbul Kültür Üniversitesi 2. Aile ĠĢletmeleri Kongresi Kongre Kitabı, Ġstanbul, 14-15 Nisan 2006. Ġlter, Melih, “Aile ġirketleri‟nde KurumsallaĢma ve Kobi‟lerin Yönetim Sorunları”, ĠTO Yayınları, Ġstanbul, Temmuz 2001. Karpuzoğlu, “Ebru, Aile ġirketlerinin KurumsallaĢma Düzeyini Belirlemeye Yönelik Bir AraĢtırma”, Ġstanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Doktora Tezi, Ġstanbul, 2000. Karpuzoğlu, Ebru, “Büyüyen ve GeliĢen Aile ġirketlerinde KurumsallaĢma”, Hayat Yayınları, Ağustos Ġstanbul, 2004. Kesken, Jülide – Kelgökmen, Derya – Çapraz, Burak - Ayyıldız, Nazlı AyĢe, “Primum Non Nosere Aile ĠĢletmelerinde Yönetim DanıĢmanlığı”, T.C. Ġstanbul Kültür Üniversitesi 2. Aile ĠĢletmeleri Kongresi Kongre Kitabı, Ġstanbul, 14-15 Nisan 2006. Kırım, Arman, “Aile ġirketlerinin Yönetimi”, Sistem Yayıncılık ve Mat. San. Tic. A.ġ., Ġstanbul, Haziran 2001. KocabaĢ, Füsun - Baytekin, E.Pelin, “Aile ĠĢletmelerinde Nepotizm ve Ġç MüĢteri Üzerindeki Etkileri”, T.C. Ġstanbul Kültür Üniversitesi 1. Aile ĠĢletmeleri Kongresi Kongre Kitabı, Ġstanbul, 17-18 Nisan 2004. Okay, Ayla, “Kurum Kimliği”, Kapital Medya Hizmetleri A.ġ., Ağustos 2003. Torun, Alev – Ercan, Safiye Neslihan, “Aile ĠĢletmelerinde ÇatıĢmalar, Olumsuz Duygular ve BaĢa Çıkma Yolları”, T.C. Ġstanbul Kültür Üniversitesi 2. Aile ĠĢletmeleri Kongresi Kongre Kitabı, Ġstanbul, 14-15 Nisan 2006. Ulukan, Cemil, “Aile ĠĢletmeleri ve Profesyonel Yönetim AnlayıĢı”, T.C. Ġstanbul Kültür Üniversitesi 2. Aile ĠĢletmeleri Kongresi Kongre Kitabı, Ġstanbul, 14-15 Nisan 2006. Ural, Aydın, “Aile ġirketlerinde „KurumsallaĢma Sendromu”, Sistem Yayıncılık, Ġstanbul, Ağustos 2004. 128 Yalçın, Azmi – Günel, Rıdvan, “Aile ĠĢletmelerinde Yönetimin Bir Sonraki KuĢağa Devrinde KarĢılaĢılan Sorunlar Üzerine Adana Ġlinde Yapılan Bir ÇalıĢma”, T.C. Ġstanbul Kültür Üniversitesi 2. Aile ĠĢletmeleri Kongresi Kongre Kitabı, Ġstanbul, 14-15 Nisan 2006. Yelkikalan, Nazan, Aile ġirketlerinde ÇatıĢma ve Bir Çözüm Önerisi : Stratejik Planlama, Kocaeli Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi (12) 2006/2 : 195-209, http://kosbed.kou.edu.tr/sayi12/yelkikalan.pdf . Yılmaz, Erdoğan, “Türkiye‟de KurumlaĢma AĢamasına GelmiĢ Orta Ölçekli Aile ġirketlerinin Sorunları ve Çözümleri”, Ġstanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yüksek Lisans Tezi, Ġstanbul, Haziran 1993. 129 EK : 1 GĠZERLER ġĠRKETLER GRUBU ANAYASA TASLAĞI 130 GĠZERLER ġĠRKETLER GRUBU ANAYASA TASLAĞI Bilgi; C.Recai Gizer, Ali Gizer, Mehnıet Gizer, A.Hamdi Gizer, Hasan Gizer, Necdet Gizer, Vedat Gizer, Cüneyt Gizer,Onur Gizer,M.Yüce1 Soyergin 131 132 GĠZERLER ġĠRKETLER GRUBU ANAYASASI A) GENEL HÜKÜMLER a)Amacı ve oluĢumu b)Kurucuları c)Grubun sermayesi d)Ortakların sermayeleri ve hisse payları B) GENEL KURUL a)Amacı ve oluĢumu b)Genel esaslar c)Üyeleri d)Görev ve yetkileri e)Karar alma esasları C) YÖNETĠM KURULU a)Amacı ve oluĢumu b)Genel esaslar c)Görev ve yetkileri d)Kurul üyelerinin görev dağılımı c)Karar alma esaslan d)Kurul üyelerinin ücretleri D) DENETÇĠLER KURULU a)Amacı ve oluĢumu b)Görev ve yetkileri c)Kurul üyelerinin ücretleri E) SERMAYE VE HĠSSELER a)Hisseler ve yıl sonu değerlemeleri b)Sermaye arttırımı c)Kar/zararın tespiti ve dağıtılması G) HESAP ĠġLEMLERĠ a)Senelik rapor ve hesap dönemleri b)ġirketlerin ve grubun bütçeleri 132 133 H) GRUP ORTAKLARI ĠLE ĠLGĠLĠ ESASLAR a)Ortaklığa kabul, ayrılma ve çıkartılma esasları b)Ortakların ve aile bireylerinin Ģirketlerde çalıĢma esaslan c)Ortakların parasal iĢlemleri c.1)Ücretler c.2)Primler c.3)Ortaklar cari hesapları c.4)Ortakların grup Ģirketlerinden mal satın almaları veya emanet mal kullanımı c.5)Ġzin ve seyahatleri c.6)Ortakların Ģirketlerden tanıdıklarına borç ve hediye vermeleri I) GRUP ġĠRKETLERĠNĠN YÖNETĠMĠ a)ġirket yönetim kurulları b)ġirketlerin organizasyon Ģemaları ve yetkiler c)ġirketlerin özerkliği d)ġirketlerin birbirleri ve merkez ile para alıĢveriĢleri J) GRUBUN GENEL POLĠTĠKALARI a)Personel a.1)ĠĢe alma,çıkartma ve emeklilik a.2)MaaĢ a.3)Prim a.4)Personelin Ģirketlerden mal satın almas ı a.5)Personelin Ģirketlerden borç alması b)Masraflar b.1)Bütçeye uygunluk b.2)Detaylı ve açıklamalı hesap takibi b.3)Tek düzen hesap raporu c)Halkla iliĢkiler c.1)Grup imajı K) YATIRIMLAR a)Yatırım kararının esasları a.1)Öneri a.2)Yetkilendirme ve fizibilite çalıĢması a.3)Fizibilite raporunun incelenmesi a.4)Genel kurul kararı b)Yeni yatırımın sağlandığı kaynak ile ilgili esaslar 133 134 L) HAYIR ĠġLERĠ a)Amacı b)Tek merkez c)Detaylı ve açıklamalı takip M) AĠLE MECLĠSĠ VE YENĠ NESĠL a)Aile meclisi oluĢturulması b)Ailenin misyon,vizyon ve hedeflerinin belirlenmesi c)Yeni nesil ile ilgili kariyer ve iĢe hazırlama planları N) ANAYASANIN YAPTIRIMLARI 134 135 B) GENEL KURUL a)Amacı ve oluĢumu Genel Kurul, Gizerler Ģirketler grubunu teĢkil eden tüm Ģirketlerde hisse payına sahip olan hissedarlardan oluĢur. Genel Kurul, grubun ülkeye, hissedarlarına ve çalıĢanlarına maksimum menfaati sağlaması için büyümesi, güçlenmesi ve yatırımlarının arttırılması hedeflerini gözeten ve koruyan, Gizerler Ģirketler grubunun birlik, beraberlik ve uyum içerisinde nesillerce sürekliliğini sağlayacak olan en yetkili karar organıdır. b) Genel esaslar Genel kurul olağan ve olağanüstü olarak toplanır. Bu toplantılara davette T.T.K'nın 355, 365, 366 ve 368 Nolu maddeleri uygulanır. Olağan Genel kurul, Ģirketin hesap döneminin sonundan itibaren 45 gün içerisinde ve en az bir defa, olağanüstü Genel kurul ise gerekli görüldüğü takdirde kurul üyelerinden birinin veya Denetçiler kurulunun, Grup Yönetim Kuruluna yazılı talebiyle toplanır. Toplantı tarihi, zamanı ve gündemi Yönetim Kurulu tarafindan toplantıdan en geç bir hafta önce kurul üyelerine yazılı olarak bildirilecektir. Üyelerin bu davetleri aldıklarını imza ile onaylamaları gereklidir. Genel kurulun toplanabilmesi için, grup sermayesinin en az yarısından bir fazlasını oluĢturan pay sahiplerinin bir araya gelmesi zorunludur. Ġlk toplantıda bu nispet oluĢturulamaz ise en az bir hafta sonra Genel kurul tekrar toplantıya davet edilir ve bu toplantı çoğunluğa bakılmaksızın yapılır. Ġkinci toplantıda hazır bulunan pay sahipleri, temsil ettikleri sermayenin miktarı ne olursa olsun müzakere yapmaya ve karar vermeye yetkilidirler. Genel kurul toplantılarında hissedarlar kendilerini asaleten veya tayin edecekleri vekil vasıtasıyla vekaleten temsil ettiebilirler. Vekaletnamenin Ģeklini yönetim kurulu tayin eder. Ancak vekiller hissedarın varsa reĢit olan erkek evlatlarından veya Genel kurul üyelerinden bir tanesinden baĢka Ģahıslar olamaz. c)Üyeleri Gizeler Ģirketler grubunun Genet kurulu, C.Recai Gizer, Ali Gizer, Mehmet Gizer, A.Hamdi Gizer, Hasan Gizer, Necdet Gizer, M.Yücel Soyergin, Vedat Gizer, Cüneyt Gizer ve Onur Gizer'den oluĢur. d)Görev ve yetkileri Genel kurul grubun yasama organıdır. Grubun hedeflerine ulaĢması için gerekli tüm düzenlemelerin yapılacağı en yetkili organdır. Grup ana sözleĢmesinde yapılacak tüm düzenlemeler bu kurulda tartıĢılır ve karara bağlanır. Genet kurul, Ģirketler kurulunun Yönetim kurulunu, Yönetim Kurulu BaĢkanını ve grubu teĢkil eden tüm Ģirketlerin Yönetim kurullarını ve baĢkanlarını seçer. Bu Yönetim kurullarını en az üç yıl süre için seçer. Ancak Genel kurul gerekli gördüğü taktirde sürenin dolmasını beklemeden değiĢiklikler ve düzenlemeler yapabilir. Genel kurul üç yıllık sürenin sonunda Yönetim kurullarında rotasyon yapmak zorundadır. Genel kurul herhangi bir sebeple boĢalmıĢ yönetim kurulu üyeliklerine bir sonraki 135 136 olağan Genel kurul toplantısına kadar geçici üye atayabilir. Genel kurul toplantılannda T.T.K'nın 369.maddesinde yazılı hususlar dıĢında aĢağıda yazılı hususlar da müzakere edilerek gerekli kararlar alınır. Ortaklığa kabul, ortaklıktan ayrılma, ortaklıktan çıkartılma, hisse devri, sermaye arttımı, hisse paylarının korunması için eĢitleme, kar dağıtımı, kardan temettü veya prim dağıtılması, yönetim ve denetim kurulları üyelerinin maaĢları, grup Ģirketlerinin tamamında uygulanmak üzere en alt ve en üst maaĢ sınırlarının belirlenmesi. e)Karar alma esasları Olağan ve olağanüstü Genel kurul toplantılarında hazır bulunan hissedarların veya vekillerinin bir hisse için bir oyu vardır. Genel kurul toplantılarında çoğunluk nispeti hazır bulunan hissedarların hisse toplamına göre değerlendirilecektir. Genel kurul üyelerinin veya Yönetim kurulunun yazılı olarak vermiĢ olduğu önergeleri öncelikle değerlendirir. Daha sonra bu önergenin reddi veya kabulu oylamaya sunulur. Önerge reddedilirse iptal olur. Kabul edilirse Genel kurulda önergenin müzakeresi yapılır. Bu oylamada oy nispeti toplantıda hazır bulunan üyelerin toplam hisselerinin bir fazlasıdır. Bu oylama el kaldırma yöntemiyle yapılır. Kabul edilen önerge Genel kurulda müzakere edilir. KarĢı ve taraf görüĢler dinlendikten sonra oylamanın oy nispetinin ne olacağı el kaldırma yöntemi ile belirlenir. Genel kurul karar alma oylamasında salt çoğunluk, 2/3 ve oy birliği nispetlerini kullanır. Oy nispetinin nasıl olacağı belirlendikten sonra karar oylamasına geçilir. Oylama gizli veya açık olabilir. Ancak toplantıda hazır bulunan hissedarların hisse toplamının, grup hisselerinin en az 2/3'ü oranında olmadığı durumlarda karar oylaması salt çoğunluk nispetine göre yapılamaz. Karar oylamasında kabul edilen bir önerge Genel Kurul kararı olur ve Genel kurul tutanağının ortaklara tebliği ile yürürlüğe girer. 136 2 C) YÖNETĠM KURULU a)Amacı ve oluĢumu Yönetim Kurulu, Genel Kurul tarafından seçilmiĢ beĢ üyeden meydana gelir. Genel Kurulun almıĢ olduğu kararlar doğrultusunda Grubun iĢlerini yürüten ve idare eden organdır. Yönetim kurulu üyelerinin en az üç tanesi Genel Kurul üyesi olmak zorundadır. Diğer iki üye Ģirketlerde çalıĢan ve yeterli Ģartları taĢıyan yetenekli profesyonel kiĢiler olabilir. b)Genel Esaslar Grup Yönetim kurulu üyeleri en çok üç yıl için seçilebilir. Genel kurul gerekli gördüğü takdirde süre gözetmeksizin Yönetim kurulu üyelerini değiĢtirebilir veya herhangi bir sebeple boĢalan üyeliğe yeni bir üye atayabilir. Yönetim kurulu haftada en az bir defa toplanacaktır. Toplantıya katılamayacak üyeler mazeret bildirmek zorundadır. Geçerli mazereti bulunmadan Yönetim kurulu toplantısına katılmayan üyenin kurul üyeliği düĢer. Mazeretin geçerli olup olmadığına Yönetim kurulu karar verir. Ġhtilaf çıkması durumunda kararı Genel kurul verir. Gizerler grubunun ilk Yönetim Kuruluna aĢağıdaki üyeler seçilmiĢtir: (Buraya seçilen yönetim kurulu üyelerinin isimleri yazılacaktır.) Bu üyelerden herhangi birisinin ne sebeple olursa olsun Yönetim Kurulundan ayrılması halinde, tekrar seçilebilmesi için, yeni üyelerin uyması gereken Ģartlara uygunluğuna bakılacaktır. Bu Ģartlara uymayan hissedarlar Yönetim Kuruluna giremezler. Yönetim Kuruluna uygunluk Ģartlan: 1-65 (AltmıĢ beĢ) yaĢını doldurmamıĢ olmak.YaĢ sınırı üyeliği sırasında aĢan üye, Yönetim kurulunun tekrar seçilme tarihine kadar görevine devam eder. 2-En az dört yıllık lisans diplomasına sahip olmak. 3-En az bir yabancı dili yeterli seviyede konuĢabilmek. 4-ÇalıĢtığı iĢleri ve almıĢ olduğu görevleri baĢarı ile tamamlamıĢ olmak. 5-GeçmiĢinde bir Ģaibe taĢımamıĢ olmak, sicilinde yüz kızartıcı bir suç bulunmamak ve ailenin adını küçük düĢürecek davranıĢlarda bulunmamıĢ olmak. c)Görev ve yetkileri Yönetim kurulu Ģirketin yürütme kuruludur. ġirketin tüm iĢlerini idare eder. ĠĢlerin ve Ģirketlerin idaresi konularında en yetkili makamdır. . Yönetim Ģirketlerin hesaplarını denetleyebilir. ġirketlerin yönetim kurullarını ayda en az bir defa toplantıya çağırır. ġirketlerin Genel Müdürlerini atayabilir, görevden alabilir. Genel Müdürlerin maaĢlarını Genel Kurulun belirlemiĢ olduğu sınırlar çerçevesinde, Ģirketlerin farklarını gözeterek belirler. d)Kurul üyelerinin görev dağılımı Yönetim kurulu idare iĢlerinin kendi üyeleri arasında ne Ģekilde ve hangi esaslar dahilinde taksim edileceğini tayin ve tespit edebilir. BaĢkan, otomobil sektör sorumlusu, beyaz eĢya sektör sorumlusu, inĢaat, halkla iliĢkiler, mali iĢler, finans, insan kaynakları sorumlusu gibi görevler taksim edilmelidir. 137 e)Karar alma esasları Yönetim kurulunda baĢkanın üç, Genel kurul üyesi olan üyelerin ikiĢer ve Genel kurul üyesi olmayan üyelerin de birer oyu vardır- Yönetim kurulu kararlarını salt çoğunlukla veya oybirliği ile alır- Yönetim kurulunun karar alabilmesi için en az üç üyenin hazır bulunması gereklidir. f)Kurul üyelerinin ücretleri Yönetim kurulu üyeleri Genel kurul tarafından bir defaya mahsus belirlenmek üzere ABD Doları değerinden ücret alırlar. Yönetim kurulu üyeleri çalıĢtıkları Ģirketlerden ikinci bir maaĢ alamazlar. Ancak prim alabilirler. 138 D) DENETÇĠLER KURULU a)Amacı ve oluĢumu Genel kurul hissedarlar arasından veya denetim iĢinde uzman olan Ģahıs veya Ģirketlerden en çok üç yıl için bir veya iki denetçi seçer. Denetimin amacı grup Ģirketlerinin en iyi Ģekilde yönetilip, yönetilmediğini kontrol etmektir. ġirketlerde görev alan bir hissedar denetçiler kuruluna seçilemez. b)Görev ve yetkileri Denetçiler Yönetim kuruluna bağlı çalıĢırlar. Denetçiler verilen görevleri en iyi Ģekilde yapmaktan rnüteselsil sorumludurlar. Denetçiler T.T.K nın 353 No lu maddesindeki görevleri yerine getirmekten baĢka grup Ģirketlerinin en iyi Ģekilde idaresinin teminini ve Ģirket menfaatlerinin korunması hususunda lüzumlu görecekleri bütün tedbirlerin alınması için Yönetim kuruluna öneride bulunmaya ve gerektiği takdirde Genel Kurulu toplantıya çağırmaya, toplantı gündemini tayine, T.T.K nun 354 maddesinde yazılı raporu tanzime yetkili ve görevlidirler. c)Kurul üyelerinin ücretleri Denetçiler kurulu üyelerinin maaĢları Genel Kurul tarafından belirlenir. 139 E) SERMAYE VE HĠSSELER a)Hisseler ve yı1 sonu değerlemeleri Gizerler grubu hissedarlarının her birinin hissesi, her hesap dönemi baĢında, ilgili hissedarın sermayesinin, toplam sermayeye bölünmesiyle bulunacaktır. Grubun i lk hisse dağılımı, hissedarlann evlatlarının da dahil edilmesiyle belirlenecek ve anasözleĢmeye geçirilecektir. Grubun hisse dağılımında esas olan hisse paylarının korunmasıdır. Bu oranların korunması eĢitleme yöntemiyle yapılacaktır. EĢitlemenin nasıl yapılacağına her hesap dönemi sonunda Genel Kurul karar verecektir. b)Sermaye arttırımı Sermaye arttırım kararı, gerekli görüldüğü hallerde Yönetim Kurulunun talebi ile, Genel Kurul tarafından alınır. Bu artıĢlarda esas olan hisse paylarının korunmasıdır. Sermaye arttırım kararı verildikten sonra en geç onbeĢ gün içerisinde hissedarlar gerekli meblağı ödemek zorundadırlar. Bu süre zarfında ödemeyi yapmayan hissedarlar, ihtara lüzum kalmadan günün Ģartlarına göre temerrüt faizi ödemekle mükellef olacaklar veya yeni oluĢacak sermaye yapısına razı olacaklardır. c)Kar/zararın tespiti ve dağıtılması . . Kar ve zarann tespiti her hesap dönemi sonunda yapılacaktır. Bu tespit her Ģirketin muhasebe müdürleri tarafından yapılacaktır. Kar ve zarar aĢağıdaki hususlara göre tespit edilecektir. ġirketin tüm mal varlıkları ve alacakları toplanacak(A) ġirketin tüm borçları ve giderleri toplanacak(B) A-B iĢlemi yapıldıktan sonra bulunan rakam o Ģirketin dönem sonu mevcut sermayesidir. * ġirketin dönem sonu sermayesinden, dönem baĢı sermayesini de çıkartarak kar veya zarar tespit edilir Tespit edilen bu kar veya zarardan personele ödenecek temettü, prim, jestiyon adları altında yapılacak ödemeler çıkartıldıktan sonra kalan bakiye hissedarlara Genel kurul kararı olması halinde dağıtılacaktır. 140 G) HESAP ĠġLEMLERĠ a)Senelik rapor ve hesap dönemleri Gizerler Ģirketler grubunun hesap dönemi her yılın Ocak ayının birinci gününde baĢlar ve Aralık ayının son günü biter. b)ġirketlerin ve grubun bütçeleri Grup Ģirketleri her hesap döneminin tamamlanmasından önce bir sonraki yılın bütçesini hazırlayıp, Ocak ayı içerisinde, bir önceki yılın hesap raporlarıyla birlikte Grup yönetim kuruluna sunacaktır. 141 H) GRUP ORTAKLARI ĠLE ĠLGĠLĠ ESASLAR a) Ortaklığa kabul, hisse satıĢı ve devri, miras, ayrılma ve çıkartılma esasları Ortaklığa kabul Yöntim Kurulunun önerisi ve Genel Kurul karma ile olur. Ortaklar hisselerini Genel kurul kararı olmadan devredemez, satamaz. Hisselerini devretmek veya satmak isteyen hissedar Genel Kurula baĢvurur. Eğer satmak istiyorsa bunu ancak Genel kurul üyelerine yapabilir. DıĢarıya satıĢ yapılamaz. Genel Kurul satılacak hisse değerini belirler. Hisseleri diğer hissedarlara pay oranında teklif eder. Teklif onbeĢ gün içerisinde cevap verip, ödemeyi yapmayan hissedar satınalma hakkını kaybeder. Böylece hak o hisseleri isteyen diğer ortaklara yine hakkaniyetle satılır. Grup hissedarları hisselerini ancak erkek çocuklarına Genel kurul kararı ile devredebilirler. Kız çocuklar, gelinler ve damatlar Ģirkete ortak olmamalıdırlar. Hisselerin Genel kurul üyesi olan evlatlara miras yolu ile geçiĢi mümkündür, fakat Genel kurul üyesi olmayan çocuklara geçiĢinde Genel kurul onayı gerekmektedir. Genel kurul kabul etmez ise hisselerin değeri ailesine ödenir. (Ödeme esasları aĢağıda belirtilecektir.) Hissedarlardan birinin kendi isteğiyle ortaklıktan ayrılmak istemesi durumunda ilgili hissedar Genet kurula baĢvuracaktır. Genel Kurul ayrılma isteğini reddedemez ancak en fazla altı ay erteleyebilir. Ayrılma durumunda da ayrılan hissedarın hisseleri diğer hissedarlara hisseleri oranında teklif edilir. SatıĢ iĢlemindeki prosedür burada da geçerlidir. Hissedarlardan bir tanesi ailenin hiçbir Ģekilde kabul edemeyeceği davranıĢlarda bulunmak, yüz kızartıcı suç iĢlemek, görevini kötüye kullanmak veya Ģirketin menfaatlerini kasıtlı olarak kendi menfaatlerinin gerisinde tutmak gibi davranıĢlarda bulunursa Genel Kurul kararı ile ortaklıktan çıkartılabilir. Bu kararın Genel kurulda en az 2/3 nispetle kabul edilmesi gereklidir. Çıkartılmasına karar verilen hissedara hisselerinin bedeli ödenir. Hisselerinin dağıtımı ise aynı satıĢ iĢleminde belirtildiği gibi yapılır. Hisselerin bedellerinin ödenmesi: Yönetim Kurulu en az kiĢilik bir komisyon kurar. Bu komisyonda bulunacak bir üyeyi ayrılacak olan hissedar belirleyebilir. Komisyon ayrılma tarihinde ayrılacak ortağın sermayesini ve grubun sermayesini tespit eder. Ayrılacak ortağa tespit edilen sermayenin ödemesi yapılacaktır. Komisyon ayrılma tarihinde grubun alacaklarını ve borçlarını oluĢturan rakamları ayrı ayrı valörleri ile birlikte çıkartacaktır. Yönetim kurulu da çıkartılan rakamları ve grubu teĢkil eden Ģirketlerin ödeme planlarını da göz önünde bulundurarak ödeme yapacaktır. Yönetim kurulu, hissedara hissesi oranını aĢmamak kaydıyla nakit, evrak, gayrimenkul ve demirbaĢ olarak ödeme yapabilir. b)Ortakların ve aile bireylerinin Ģirketlerde çalıĢma esasları Ortaklann ve aile üyelerinin Ģirketlerde çalıĢma esaslan grubun tüm personeline uyguladığı politikalardan farklı olamaz. Bu Ģahıslar yeteneklerine göre ve eğitimlerine göre grup Yönetim kurulu tarafından görevlendirileceklerdir. Verilen görev ne ise görevin hakkı olan maaĢı alacaklardır. Rotasyonları ve terfileri Yönetim kurulu tarafından yapılır. ġirketlerde çalıĢan ve üst düzey yöneticilik yapan hissedarların her üç yılda bir rotasyona tabi tutulması zorunludur. Bununla birlikte 142 Ģirketlerde aileden olan karı-kocanın, baba ile oğulun aynı Ģirket içinde çalıĢması engellenmelidir. ġirketlerde üst müdürlük ve yöneticilik yapmak isteyen aile bireyleri, grup dıĢında bir Ģirkette en az iki yil baĢarılı bir performans göstermiĢ olmalıdır. c)Ortakların parasal iĢlemleri Grubun parasal konulardaki temel amacı grup hissedarlarının, maaĢ dıĢında Ģirketlerden para kullanmalarını en az seviyeye indirmektir. Böylece Ģirketlerin nakit sıkıntıları azaltılacak ve hesapların üzerinden bir yük kalkacaktır. c.1)Ücretler Ortakların ve aile üyelerinin maaĢları Yönetim Kurulu tarafından yetenekleri, eğitimleri, çalıĢtıkları Ģirketler ve aldıkları görevler gözetilerek verilecektir. c.2)Primler Ortakların ve aile üyelerinin alacakları primler Yönetim Kurulu tarafından, çalıĢtığı Ģirketin Yönetim kurulunun ilgili raporu gözetilerek verilecektir. c.3)Ortaklar cari hesapları Ortaklar çalıĢtıkları Ģirketlerden ay içerisinde avans alabileceklerdir. Ay sonu geldiğinde ortağın maaĢı cari hesabına dahil edilecek ve kalan bakiye kendisine ödenecektir. Eğer ortak maaĢından fazla para kullanmıĢ ise bu parayı ay sonunda Ģirkete ödeyecektir. Bu borcu ödemeyip merkeze nakil eder ise, ödemenin oluĢtuğu tarihten, ödemenin yapılacağı tarih kadar vade farkı tahsil edilecektir. Ortağın Ģirkette çalıĢan ve hissedar olmayan çocukları var ise onların da cari hesap borçları babalarının hesabına ay sonu geçirilecektir. ġirketlerde ortaklar cari hesabı her ay sonunda sıfırlanacaktır. Borçlar bir sonraki aya devredilemez ancak merkeze nakil olabilir. Merkeze nakil olan miktar ise Ģirketin hesabına alacak, ortağın hesabına ise borç olarak geçirilecektir. Ortaklardan bir tanesi gayrimenkul, araba alımı veya seyahat gibi büyük harcamalar yapmak ister ve bu parayı Ģirketlerden kullanmak ister ise, Yönetim kurulundan onay almak zorundadır. Yönetim kurulundan onay çıkmaması halinde Ģirketlerden para kullanılamaz. Kullandığı takdirde geri ödemeyi hesap dönerni sonunda faiziyle birlikte yapacaktır. Ödenecek vade farkının faizi Yönetim kurulu tarafından belirlenir. c.4)Ortakların grup Ģirketlerinden mal satın almaları veya emanet mal kullanımı Ortakların gruba bağlı Ģirketlerden yaptıkları alıĢveriĢler, mal satın alınan Ģirketin 3.Ģahıslara uyguladığı satıĢ esaslarından farklı olmayacaktır. Kesin alıĢ yapılıyorsa hissedarlara mal alıĢ fiyatının üzerine %3 kar marjı ilave edilerek satıĢ yapılacaktır. Sevk irsaliyesi ve fatura düzenlenecek, karĢılığı da bulunulan ayın son günü kapatılacaktır. Ay sonunda kapatılmayan hesaplar merkeze nakil edileceklerdir. Ortaklar emanet mal alma hakkına ve bu malı en geç on gün içerisinde geri iade etmek zorundadır. Bu sürenin aĢılması durumunda, hissedara ilgili Ģirket yetkilisi konuyu hatırlatacak, buna rağmen üç gün içerisinde geri getirilmeyen mal satıĢ yapılacak ve ay sonunda hesap merkeze nakil edilecektir. c.5)Ġzin ve seyahatleri Ortakların izinleri Yönetim Kurulu tarafından verilir. Ġzinler belirli bir program uyarınca yapılacaktır. ġirketlerce kazanılmıĢ, hak edilmiĢ seyahatlerin öncelikle 143 karĢılık bedelleri firmalardan talep edilecektir. KarĢılık bedelleri firmalardan alınamayan seyahatler grup Yönetim kuruluna bildirileceklerdir. Bu seyahatlere gitmek isteyen hissedarlar seçme hakkı sırayla olmak kaydıyla, seyahatin üç turizm firmasından alınmıĢ fiyatların ortalama bedelinin yarısını ödeyerek gidebilirler. Ortaklar prensip olarak senede 30 günden fazla izin yapmamalıdır. ġirket seyahatleri : Firmalardan gelen toplantı, eğitim, seminer vs. davetlere katılacak kiĢiler Ģirketlerin yönetim kurullarında görüĢüldükten sonar belirlenecektir. Yönetim kurulu toplantısına Genel Müdür davet yazısını sunmalıdır. ġirket üyelerinin iĢ için gittikleri seyahatlerde gidiĢ-dönüĢ yol masraflarını ve günlük harcırahlarını ilgili Ģirketler ödeyecektir. Ortakların harcırahı grup Yönetim kurulu tarafından belirlenir. Yazılı davetiyenin olmadığı durumlarda Grup Yönetim kurulunun onayı alınmalıdır. . c.6)Ortakların Ģirketlerden tanıdıklarına borç ve hediye verrneleri Ortaklar üçüncü Ģahıslara, ki bu Ģahıslar akraba, aile, dost olabilirler, kesinlikle Ģirket kasalarından borç veya hediyeler veremezler. Ortaklar bu durumlarda konuyu Yönetim kuruluna getirmelidir. Borç verme yetkisi sadece grup yönetim kurulundadır. Kurul onay vermez ise hiçbir ortak Ģirket hesaplarından borç veremezler. Hediyeler ise, normal bir ticari iliĢkiden dolayı veriliyorsa, diğer müĢterilere de aynı Ģekilde davranılıyorsa verilebilir. Ancak kiĢisel hediyeler Ģirket hesaplarından verilemez. ġirket hesabından verilecek ise Yönetim kurulunun onayı gereklidir. Ortaklar düğün, açılıĢ, hastalık, cenaze vb. durumlarda yaptırmıĢ oldukları çiçek, vakıf yardımlarını Ģirket adına ve kendi adına diye ayırrnak zorundadır. 144 I) GRUP ġĠRKETLERĠNĠN YÖNETĠMĠ a)ġirket yönetim kurulları En az üç en fazla beĢ üyeden oluĢur. Üyelerden bir tanesi grup Ģirketlerinde çalıĢan ve yeterli Ģartlara sahip profesyonellerden seçilebilir. ġirket Yönetim kurulu baĢkanını ve üyelerini Yönetim kurulu en fazla üç yıl süre için seçer. Bu süre sonunda Yönetim kurulu üyeleri rotasyona tabi tutulur. ġirket Yönetim kurulunun çalıĢma ve karar alma esasları Grup Yönetim kurulu ile aynıdır. ġirket yönetim kurulu haftada en az bir defa toplanır. Ayda en az bir defa da Grup Yönetim kuruluna hesap verir. ġirket Yönetim kurulu Ģirketin iĢlerini idare eder. Bu görevini yaparken grup Yönetim kurulu kararlarına uymak zorundadır. b)ġirketlerin organizasyon Ģemaları ve yetkiler Her Ģirket kendi içinde organizasyon Ģemasını ve buna göre tüm elemanlarının görev ve yetkilerini belirlemeli, bununla ilgili raporu grup yönetim kuruluna onaylatmalıdır. ġirketlerde görevi tanımlanmamıĢ personel kalmamalıdır. c)ġirketlerin özerkliği Her Ģirket grup içinde grup ortak menfaatlerini ve grup Yönetim kurulunun kararlarını gözetmek Ģartı ile bağımsızdır. Buna göre Ģirket kendi menfaatleri doğrultusunda, Ģirketin ilgi alanında her türlü iĢlemi gerçekleĢtirebilir. d)ġirketlerin birbirleri ve merkez ile para alıĢ-veriĢleri Grup teĢkil eden Ģirketler birbirlerinden direkt olarak para alıp, veremezler. Burada Ģirketler ünvan olarak belirtilmiĢtir. ġirketler ancak merkeze para verebilir ve merkezden para alabilir. Alınan ve verilen bu paralar vade farkı eklenerek geri ödenmelidir. Her Ģirketin merkezde bulunan paralarının hesabı her hafta sonunda detaylı bir Ģekilde Ģirketlere rapor edilmelidir. 145 146 J) GRUBUN GENEL POLĠTĠKALARI a)Personel Grubun personel politikası öncelikle eĢitlik ilkesine bağlılıktır. Bu eĢitlik Ģirketlerde çalıĢan personeli, ortakları, aile bireylerini, akrabaları ve arkadaĢları kapsamalıdır. Daha sonra kaliteli personel, göreve göre adam, göreve göre maaĢ, performansa göre prim ilkeleri gelmelidir. Grup personel politikasının baĢarılı ve devamlı olması için öncelikle merkezde bir insan kaynakları departmanı kurulmalıdır. Bu departmanın baĢına yetenekli ve bu iĢte tecrübeli bir müdür alınmalıdır. Ve grup Ģirketlerinin tamamı ve hissedarlar adam alma yetkisini bu departmana bırakmalıdırlar. Bu departmanda personelin resmi mevzuatının dıĢında, personelin çeĢitli kiĢisel veya toplu sorunları da çözülecektir. Bu departmanın iĢe alma iĢlemini bilimsel olarak yapabilecek kapasitede olması lazımdır. Grup Ģirketlerinde hiçbir zaman hakkında dedikodu çıkmıĢ, serveti ĢaĢılacak derecede artmıĢ, günlük yaĢantısını oldukça lüks yaĢayan, hakkında kuĢku duyulan ve kuĢkuları gideremeyen hiçbir personel çalıĢtırılmayacaktır . a.l)ĠĢe alma, çıkartma ve emeklilik Grup Ģirketlerinin bir elemana ihtiyacı olduğu zaman uygulanacak prosedür: ġirket, eleman ihtiyacı olan departmanın ve görevin bilgisi ile ihtiyacı olan elemanın özelliklerini ve opsiyon süresini yazılı ve Genel Müdür imzalı olarak insan kaynaklarına ulaĢtıracak. Ġnsan kaynakları hemen baĢvuruları inceleyecek, gerekirse gazeteye ilan verecektir. Bu konu ile ilgili yapılan tüm masraflar ilgili Ģirkete fatura edilecektir. Ġnsan kaynaklarının yeterli bulduğu eleman veya elemanlar ilgili Ģirket yetkilisiyle görüĢtürüleceklerdir. Beğenilen elemanın tüm resmi iĢlemleri (sağlık, sicil, sigorta vs.) insan kaynakları tarafından tamamlandıktan sonra personel eğitime alınacak ve iĢe baĢlayacaktır. Ġnsan kaynakları, grup Ģirketlerinde çalıĢan elemanların ilgili Genel müdürlerinin de görüĢünü alarak rotasyona tabi tutabilir. Bu ancak elemanın istihdam edildiği Ģirketin Genel Müdürünün Onayı ile olur. Ġnsan kaynakları belirli zamanlarda yetenekli elemanları eğitimlere ve sınavlara tabi tutar. Bu sınavlarda baĢarılı olan elemanların terfileri yapılır. Grup Ģirketlerinden eleman çıkartma veya emekliye ayırma iĢleminde ilgili Ģirketin Genel Müdüründen yazılı talep gelecektir. Ġnsan kaynakları da bu eleman ile ilgili tam resmi mevzuatı tamamlayacak ve hesabını kapatacaktır. ĠĢten çıkartılan veya ayrılan bir eleman (çıkartma nedeni önemli bir ekonomik kriz değil ise) bir daha gruba dahil Ģirketlerde istihdam edilemezler. Emekliye ayrılan elemanların çalıĢma kararını ise Yönetim Kurulu verecektir. Emekli elemanın çalıĢması kararı verilirse maaĢı en fazla 1/2 oranında olmalıdır. 146 147 a.2)MaaĢ Grubun en az ve en üst maaĢ seviyeleri Yönetim Kurulunun teklifi ile Genel Kurulda onaylanır. Elemanlara hiçbir Ģekilde gizli ek ödemeler yapılamaz. Grubun Ģirketlerinde aynı görevi yapan elemanların rnaaĢları birbirinden farklı olmamalıdır. Tüm Ģirketlerin organizasyon Ģemalarında görevlerin ücretleri belirlenmelidir. Her görev için ise sınıflandırmalar yapılmalıdır. Böylece zam yapılacağı zaman grubun Yönetim kurulunun belirlemiĢ olduğu zam tüm birimlere eĢit Ģekilde uygulanacaktır. Gizerler Ģirketler grubunda birim müdürlüğü veya yöneticilik yapacak tüm elemanlar en az dört yıllık lisans diploması, en az iki yıl baĢarılı bir iĢ tecrübesi, yeter derecede en az bir yabancı dil konuĢma ve temiz bir sicile sahip olma özelliklerinde olmalıdır. a.3)Prim Grup Yönetim Kurulunun yıl sonunda Ģirketlere vermiĢ olduğu prim dağıtma yetkisini ġirketlerin Yönetim Kurulları Genel müdür tavsiyesiyle uygular. GrupYönetim kurulu prim dağıtma kararını hiç vermeyebilir veya baĢarılı gördüğü Ģirketlere verebilir. Dağıtılacak prim miktarını Grup Yönetim kurulu belirler. a.4)Personelin ġirketlerden mal satın alması Grup personeli bir yılını doldurmadan personel statüsünde mal alamazlar. Yabancı bir müĢteri gibi değerlendirilirler. Grup Ģirketlerinde çalıĢan tüm elemanlar grup Ģirketlerinden aynı fiyatla mal alabilirler. Grup personeline malın maliyet fiyatina %5 kar marjı konularak mal satılabilir. Ancak grup personeli grup Ģirketlerinden mal satın alırken aylık senet ödemesi maaĢının %..'sini ve toplam satın aldığı mal rakamı da yıllık gelirinin %..'sini geçemez. Bu sınırların geçilmesi durumunda kefalet alınmalıdır. Grup elemanlarının bu sınırları geçip geçmediği insane kaynaklarında satıĢtan önce sorgulanmalıdır. a.5)Personelin Ģirketlerden borç alması Grup personeli bir yılını doldurmadan Ģirketlerden borç para alamazlar. Grup personeline borç verme yetkisi personelin istihdam edildiği Ģirketin Yönetim Kuruluna aittir. Personelin alacağı elden aldığı borç ve Ģirketlerden yapmıĢ olduğu satın almaların toplamı yıllık gelirinin %..'sini geçmemelidir. Aynı Ģekilde aylık geri ödemesi de (borç+satın almanın toplam aylık geri dönüĢü) maaĢının %..'sini geçmemelidir. Personelin aldığı borcun geri ödemesi, grup Yönetim kurulunun dönem dönem (piyasa Ģartları ve faiz oranı gözetilerek) belirlediği geri ödeme planlarının dıĢına çıkamaz. Grup Yönetim kurulu her sene baĢında bütçe belirlenirken her Ģirkete personeline verebileceği maksimum borç toplam rakamını verir. ġirketler bu rakamları aĢamazlar. Bu kararlara uymayan veya sınırları bilerek aĢan Yöneticiler bu rakamları geri ödemekle yükümlüdürler. ġirketlerden borç veya mal satın alacak personel ile ilgili bilgiler, borç verme ve satın alma iĢlemi gerçekleĢmeden insan kaynakları departmanından sorgulanmalıdır. Ġnsan kaynaklarının onay vermediği durumlarda personelden ek teminatlar alınır. Personel bir yıl içinde kendi adına belirlenen sınırların dıĢında 147 148 mal alamaz, alır ise fiyatlar normal uygulanır. Ġnsan kaynaklarının onay verdiği durumlarda satıĢın ve borcun bilgisi ve geri ödeme planı üç gün içerisinde insan kaynakları departmanına ulaĢtırılır. Ġnsan kaynakları da aylık geri ödemeleri personelin aylık maaĢından direkt olarak kestirir. b)Masraflar b.1)Bütçeye uygunluk Gizerler grubunu teĢkil eden Ģirketler her hesap dönemi baĢında hazırladıkları bütçeleri Grup Yönetim kuruluna onaylatacaklardır. Bu bütçede verilmiĢ harcama yetkilerini aĢmamalıdırlar. Bütçelerde masraflar detaylı ve aylık olarak belirlenmelidir. b.2)Detaylı ve açıklamalı hesap takibi Grup Ģirketlerinde kullanılmak üzere detaylı ve açıklamalı masraf kodları hazırlanmalıdır. Bu kodlar tüm Ģirketlerde aynı Ģekilde kullanılacaktır. Masraflarda masrafı kimin, ne için, nerede, kimlerle yaptığı ve faturanın nosu açık olarak görülmelidir. Hiçbir Ģekilde gizli, ne olduğu bilinmeyen masraflar olmamalıdır. Muhtelif ve diğer diye adlandırılan masraf kalemleri çok küçük harcamalar olmalıdır ve istendiğinde detayı görülmelidir. Ortakların masraflan kendi cari hesaplarında detaylandırılacak, Ģirket kasasında sadece para çektiği görülecektir. b.3)Tek düzen hesap raporu Grup Ģirketleri her ay sonu önce kendi Yönetim kurullarına daha sonra da grup Yönetim kuruluna, Grup yönetim kurulunun belirlemiĢ olduğu formatlarda, masraf ve satıĢ raporu sunacaklardır. c)Halkla iliĢkiler Grubun çeĢitli tanıtım, reklam, toplantı gibi faaliyetleri ile basınla ve müĢteri ile iliĢkilerini düzenleyecek, bu konuda ortaya çıkabilecek sorunları çözecek ve grubun ismini daima koruyacak ve gündemde tutacak bir Halkla iliĢkiler departmanının kurulması gerekmektedir. Bu departmanın sorumlusu aileden bu konuda özel eğitilecek bir birey olabilir. c.1)Grup imaji Grubun zaten var olan imajı objektif olarak gözlenmeli, imaj belirlenmeli ve yazıya dökülmelidir. Grubun Ģirketlerinin ve hissedarlarının asli görevlerinden biri Grubun imajını bozacak davranıĢlardan sakınmak olmalıdır. 148 K) YATIRIMLAR a) Yatırım kararının esasları Gizerler Ģirketler grubunda yatırım kararı Genel Kurulda alınır. Bir yatırm kararının alınabilmesi için aĢağıdaki plan takip edilmelidir. a.1)Öneri Yatırım önerisi herkesten gelebilir. Bu üçüncü Ģahıslar bile olabilir. Getirilen öneri grup yönetim kurulunda değerlendirilir. a.2)Yetkilendirme ve fizibilite çalıĢması Eger yatırım hakkında görüĢler olumlu ise Yönetim kurulu ortaklardan veya dıĢarıdan bir Ģahsa veya Ģahıslara araĢtırma ve fizibilite çalıĢması yetkisini verir. Bu araĢtırma izni ile birlikte harcama yetkisi de verilmelidir. Bu harcamalar yatırm harcamaları olarak merkezden yapılır. a.3)Fizibilite raporuııun incelenmesi AraĢtırma iznini alan Ģahıslar Yönetim kurulunun belirlemiĢ olduğu düzende fizibilite raporunu hazırlar ve kurula sunar. Yönetim kurulu raporu inceler ve değerlendirir. Kaynağının nereden ve nasıl karĢılanacağı konusunda raporlar hazırlar, yatırımı yönetecek kiĢiyi belirler ve öneriyi Genel kurula sunar. a.4)Genel kurul kararı Genel Kurul öneriyi tartıĢır. GörüĢler dinlenir ve karara alınır. Genel kurul kararı kabul edebilir, reddedebilir veya erteleyebilir. Onaylanan yatırımların baĢlangıç ve bitiĢ tarihlerine uyulması zorunludur. b)Yeııi yatırımın sağlandığı kaynak ile ilgili esaslar  Kaynağın tamamı grup sermayesinde karĢılanacak ise, Genel kurul hisse payları yeni Ģirkette de aynı Ģekilde geçerli olacaktır. Ancak yatırımın maliyeti bu yeni Ģirketin hesabına borç olarak geçilecek, yeni Ģirket ileriye dönük faizle borçlandırılacaktır ve yeni Ģirket faaliyete baĢladıktan sonra gruba bu borcu ödeyecektir. Böylece yatırımın ne kadar süre sonra maliyetini çrkardığı ve ne kadar verimli olduğu görülecektir.  Kaynağın bir kısmı veya tamamı hissedarların Ģirket sermayesi dıĢındaki varlıklarından sağlanır ise, bu durumda hissedarlar koydukları sermaye kadar pay sahibi olacaklardır. Grup bir yatırıma kısmen de ortak olabilir.(1/2 sermayeyi grup, 1/2 sermayeyi de bir veya birden fazla hissedar karĢılayabilir. Sermayelerin hisse payı da buna göre belirlenir.) 149 L ) H A Y I R Ġ ġLERĠ a) Amacı Gizerler Ģirketler grubunu teĢkil eden Ģirketlere, gerek yasal açıdan gerekse maddi ve manevi açıdan menfaat sağlayacak bir vakfın kurulması amaç edinilecek ve gayret gösterilecektir. Bunun için amacına uygun ve sağlam bir yapıya oturtulacak vakıf tüzüğünün hazırlanması için bilirkiĢi ve kuruluĢlardan destek alınacaktır. Böylece vergi muafiyeti tanınan, grubumuza yakıĢan ve gruba bağlı olarak çalıĢan bir vakıf kurulacaktır. Bu sayede f a k i r aile çocuklarının okutulması, zekatların verilmesi, hayır ve yardım iĢlerinin yürütülmesi kurulacak vakıf yoluyla yapılacaktır. b) Tek merkez Vakıf çalıĢmaları tamamlanana kadar, zekat verme, ögrenci okutma, yardım gibi hayır iĢlemlerinin tamamı tek bir merkezden takip edilecektir. ġirketler kendi hesaplarından bu t i p ödemeler yapmayacak, konuyu merkeze bildirecek ve paranın merkezden verilmesini sağlayacaktır. Acil durumlarda para Ģirketlerden verilir ve hesap merkeze nakil edilerek para merkezden tahsil edilir. Bu iĢlem aynı gün yapılmalıdır. c) Detaylı ve açıklamalı takip Yapılan tüm hayır iĢlerinin ne için, kime, kim tarafından ve ne süreyle verileceği açıkça belirtilmelidir. Yapılan hayır iĢleri ile ilgili merkez aylık rapor çıkartmalıdır. Bu raporların incelenmesi ve onaylanması (sürekli olanlar) yetkisi Yönetim kurulundadır. 150 M) AĠLE MECLĠSĠ VE YENĠ NESĠL a) Aile meclisi oluĢturulması Anayasa onaylandıktan sonra ortakların dıĢında ailelerin de katılacağı bir aile meclisinin kurulması için çalıĢmalara baĢlanmalıdır. Meclisin görev ve yetkileri belirlenmelidir. b) Ailenin misyon, vizyon ve lıedeflerinin belirlenmesi Gizerler ailesinin misyonunun, vizyonunun ve hedeflerinin açıkça belirlenmesi ve anayasaya yazılması gerekmektedir. c) Yeni nesil ile ilgili kariyer ve iĢe hazırlama planları Hissedarların evlatları için aile meclisi ile birlikte kariyer planları hazırlanmalıdır. Yeni neslin eğitimleri, lisansları, staj ve kursları konularında rehberlik verilmeli yeni nesiller Ģirketi baĢarı ile istediği hedeflere ulaĢtıracak Ģekilde yetiĢtirilmelidirler. 151 N) ANAYASANIN YAPTIRMLARI Anayasada yazılmıĢ maddeler içinde yazılmıĢ tüm maddelerin uygulanmaması konusunda Genel kurul ilgili hissedara, hissedarlara ve yöneticilere cezai müeyyideler uygulayabilir. Anayasanın ihlali konusunda gelen bir Ģikayet sonrasında Genel kurul toplanır ve Ģikayeti değerlendirerek karara bağlar. Genel kurul görevden alma, verilen maddi zararın iadesi ve ortaklıktan çıkartma cezalarını ayrı ayrı veya hepsini birden uygulayabilir. Genel kurul bunların dıĢında da cezalar uygulayabilir. Bu anayasayı kabul edip imzalayan tüm hissedarlar bu maddelerin hepsini kabul etmiĢ olurlar. Bu anayasada bulunmayan tüm hükümlerde T.T.K hükümleri geçerli olacaktır. ANAYASA HAKKINDA Yazılan bu anayasanın burada tüm konularda hüküm getirmiĢ olması mümkün değildir. Burada sadece temel bazı konularda düzenlemeler hazırlanmıĢtır. Bu anayasanın değiĢtirilmesi ve sürekli yenilenmesi gereklidir ve bu yetki Genel Kuruldadır. Unutulmamalı ki anayasaları uygulayacak olanlar yine insanlardır.Burada önemli olan Gizerler Ģirketler grubunu oluĢturan ailelerin ve bireylerin birlik ve beraberliğini karĢılıklı sevgi ve anlayıĢ içerisinde sağlamaktır. Bu ise ancak bireylerin iyi niyetleri ve inançları ile sağlanabilir. Bu birliğe inanmayan ve niyetleri iyi olmayan insanlar için anayasalar hiçbir değer taĢımazlar ve hedeflerini gerçekleĢtiremezler. Bugün içinde yaĢadığımız ülkemizde olduğu gibi. Oysa bugün binlerce yıldır yazılı anayasası olmayan Ġngiltere'de herĢey bizim ülkemizden daha güzel gitmektedir. Bu nedenle, bu anayasanın hedeflerine ulaĢmasını isteyen bireylerin bu inançlarla ve niyetle, kiĢisel bazı menfaatlerinden ve alıĢkanlıklarından fedakarlık yapması gereklidir. Bu sayede gerçek birliğimizi sağlayabilir ve hedeflerimize ulaĢabiliriz. 152 EK 2 : MERCANSOY ġĠRKETLER GRUBU PERSONEL YÖNETMELĠĞĠ 153 MERCANSOY ġĠRKETLER GRUBU Temelleri 1957 yılında Ġstanbul'da atılan Mercansoy ġirketler Grubu, sektörde 50 yıla yaklaĢan köklü bir geçmiĢe sahiptir. Mercansoy Grubu yurt içinde elektronik ve beyaz eĢya, yurt dıĢında inĢaat sektörlerinde faaliyet göstermektedir. Tüm faaliyetlerini merkezi Gazi Osman PaĢa‟da bulunan 27000 metre kare kapalı alana sahip Mercansoy Plaza‟da sürdürmeye devam etmektedir. Mercansoy ġirketler Grubu, yıllarca elektronik ve beyaz eĢya konusunda Türkiye' de ki birçok markanın toptan dağıtıcılığını üstlenerek bu sektörde en güçlü dağıtım ağlarından birine sahip olduğunu kanıtlamıĢtır. Bu baĢarısını 1996 yılında Grundig ürünlerinin Türkiye Genel Distribütörlüğünü alarak devam ettirmiĢtir. Türk tüketicisini Alman Grundig markası ile buluĢturmuĢtur. Grundig‟de imza attığı baĢarılı çalıĢmalar sonucu dünya elektronik devlerinin de ilgisini çekmeye baĢlayan Mercansoy ġirketler Grubu, 2003 yılında da ses ve görüntü sistemlerinde ki dev Japon AKAI ile Türkiye Genel Distribütörlüğü için el sıkıĢmıĢtır. Dünya elektronik pazarını yakından takip etmeye çalıĢan, Türk tüketicisini yeniliklerle ve kalite ile buluĢturmayı kendisine ilke edinen Mercansoy ġirketler Grubu, bu anlayıĢ ile 2006 Mart ayı itibariyle ses ve görüntü sistemlerinde Alman kalitesinin ve gücünün simgelerinden olan, görüntü ve ses sistemleri ürün grubunda HD Ready, HD LCD ve Plazma televizyonlar, HD DVD oynatıcılar ve Blue Ray ürünleri bulunan ENOX markasının da Türkiye Genel Distribütörlüğünü üstlenmiĢtir. Grup bünyesindeki Mercansoy DıĢ Ticaret A.ġ. ve Mercansoy Dayanıklı Tüketim Malları Pazarlama San. ve Tic. A.ġ. AKAI ve ENOX ürünlerinin ithalat, satıĢ ve servis faaliyetlerini sürdürmenin yanında, IT, elektronik, beyaz eĢya, küçük ev aletleri ve ısıtıcı ve soğutucu ürünlerini içeren birçok markanın da bölgesel dağıtıcılını yapmaya devam etmektedir. Mercansoy Grubu bünyesinde yer alan merkez servisin yanı sıra tüm yurda yayılmıĢ 250 adet yetkili servis ile ithalatını yaptığı ürünlerine hizmet vermektedir. Grup yurt sathında 1000'in üzerinde satıĢ noktasında faaliyetlerine devam etmektedir. Mercansoy Grubunun Türkiye pazarına sunduğu baĢlıca ürünler arasında; IT sektöründe; PC bilgisayar, notebook, yazıcılar, MP3, MP4 çalarlar, fotoğraf makineleri Elektronik sektöründe; CRTV, LCD TV, Plazma TV, Müzik seti, sinema sistemleri Beyaz eĢya sektöründe; Buzdolabı, çamaĢır makinesi, bulaĢık makinesi, fırın, set üstü ocak, ankastre grubu ürünleri Isıtıcı ve soğutucu sektöründe; Klima, vantilatör, doğal gaz sobası, kombi, Ģofben, termosifon, fanlı ısıtıcılar 154 KEA sektöründe; baĢta süpürge, mikro dalga fırın olmak üzere her çeĢit KEA bulunmaktadır. Genç, atılımcı ve dinamik bir yönetim yapısına sahip olan Mercansoy Grubu‟nun hedefi, yukarıda bahsi geçen ürün gruplarındaki tüm yenilikleri, Dünya ile aynı anda ve uygun fiyatlarla, üstelik çok yaygın bir servis güvencesi ile Türk tüketicisine sunmaktır. Mercansoy Grubu bünyesinde elektronik ve beyaz eĢya sektörü dıĢında da yurt içi ve yurt dıĢı pazarlarda yeni sektörlere yatırım yapmak amacıyla Stratejik Planlama Departmanı kurulmuĢtur. Mercansoy Grububunun ilk neticesi olarak 2007 yılı baĢında Azerbaycan‟ın Bakü Ģehrinde toplam 100 milyon dolarlık alıĢveriĢ ve lüks konut inĢaat yatırımına baĢlamıĢtır. Ġlgili Departman muhtemel yatırımlar konusunda araĢtırmalarını devam ettirmektedir. Bu konuda birkaç sektörde daha ciddi yol kat eden Mercansoy Grubu önümüzdeki birkaç yıl içerisinde hızlı büyümesi ön görülen Ģirketler arasında gösterilmektedir. 155 PERSONEL YÖNETMELĠĞĠ 1. GENEL HÜKÜMLER AMAÇ: Madde 1- Bu yönetmeliğin amacı, Mercansoy ġirketler Grubu'nda geçerli olan, personel ilke ve prensiplerini, çalıĢtırma Ģartlarını, personelin haklarını, görev ve sorumluluklarını ve yetki alanlarını düzenlemektir. Bu yönetmelikte yer almayan konularda ĠĢ Kanunu, Sosyal Sigortalar Kanunu ve çalıĢma hayatını ilgilendiren diğer kanun, tüzük ve yönetmeliklerden geçerlidir. KAPSAM: Madde 2- Bu yönetmelik Mercansoy ġirketler Grubu'nda çalıĢan tüm personeli kapsar. ġirketlerden biri ile çalıĢan arasında özel bir akit yok ise bu yönetmelikteki hükümler uygulanır. TANIMLAR: Madde 3- ġirket ya da Mercansoy ġirketler Grubu: Mercansoy Dayanıklı Tüketim Malları Ticaret ve Sanayi A.ġ. Mercansoy DıĢ Ticaret ve Turizm Sanayi A.ġ. Mstore DıĢ Ticaret ve Turizm Ltd.ġti. Mercansoy Pazarlama - Hasan Mercan Personel: Kadrolu ya da özel bir akit ile çalıĢanlar. YETKĠ: Madde 4- Bu yönetmelik, ġirketlerin Yönetim Kurulu BaĢkanı ve ġirket Genel Müdürü onayı ile yürürlüğe girer. Yönetmeliğin uygulanmasından ġirket Genel Müdürü sorumludur. ĠLKE ve PRENSĠPLER: Madde 5 5-1. ġirkette personel kadroları, verimlilik esasına göre oluĢturulur. Kadro yükselmesi esastır. 5-2 Personelin eğitimi için, her kademede Ģirket içi ve dıĢında eğitim programları uygulanır. 5-3 ÇalıĢma düzen ve devamlılığını sağlamak amacıyla personel devir hızı en aza indirilmeye çalıĢılır. 5-4 Ücret sistemi sosyal haklar dahil olmak üzere; mevcut imkanlar çerçevesinde en tatmin edici düzeyde tutulur, baĢarı gayret, yetenek ve Ģevk ödüllendirilir. 5-5 ġirkette, her kademe ve pozisyon için iĢ tanımları ve yapılan iĢin standartları dökümante edilir. 2. ĠġE ALMA VE ĠġTEN ÇIKARMA GENEL ġARTLAR Madde 6. ġirkete alınacak personelde Ģu özellikler aranır: 6.1 ĠĢe alınacak personel, iĢverenin kendi oluĢturduğu ve ilgili yasa hükümlerine aykırı olmayan ilke ve prensiplere göre seçilir. 6.2 ĠĢe alınacak personelin kamu haklarından mahrum olmaması, sabıkalı olmaması, iĢin gerektirdiği sağlık durumuna sahip olması, gerekli eğitimi yapmıĢ olması, 156 yapılacak mülakat veya sınavda baĢarılı olması gerekir. UYGULAMA Madde 7. 7.1 Müracaat Formu: Bu formun çalıĢmak isteyen aday tarafından eksiksiz ve doğru doldurulması esastır. 7.2 Mülakat: Genel Müdür, departmanlardan gelen müracaat formlarını değerlendirir, uygun görülen kiĢi ile mülakat yapar veya mülakat yapan amirin değerlendirmelerini alır. 7.3 Referans: ĠĢe aday kiĢinin daha önce çalıĢtığı iĢ yerlerinden ve/veya referans olarak verdiği kiĢilerden kontrolü yapılır. 7.4 Personelin iĢe alınması ilgili departman müdürünün teklifi, Genel Müdürün onayı ile olur. 7.5 ĠĢe alınmasına karar verilen personel ile iĢin niteliği, ücreti, ünvanı ve diğer ilgili hususları içeren Hizmet SözleĢmesi yapılır. 7.6 ĠĢe baĢlama: ġirket tarafından istenilen belgeleri tamamlayıp getiren adayın iĢe giriĢ iĢlemlerinin yapılmasını takiben hizmet sözleĢmesinde belirtilen tarihte iĢe alınır. 7.7 Personel iĢe baĢladığı gün ĠĢ AkıĢ Yönetmeliği, Personel Yönetmeliği ve o tarihe kadar yayınlanan sirküler kendisine teslim edilir. Aldığına ve kabul ettiğine dair imza verir. 7.8 Personele verilen demirbaĢlar ( çanta, hesap makinesi, elektronik aletler v.b.) ve basılı matbuu evraklar ( tahsilat makbuzu, irsaliye, Ģirket ve ürün bilgileri v.b.) imza karĢılığı teslim edilir ve iĢ akdinin sona ermesi durumunda imza karĢılığı geri alınır. 7.9 Araç tahsis edilecek personel aracı hasarsız ve geçerli evrakları ile aldığını imza karĢılığı beyan eder. Aracı kullandığı dönem içinde gelecek trafik cezaları nedenine göre Ģirket ya da kendisi tarafından ödenir. ġirketten ayrılması durumunda ayrılmadan önce aracı kullandığı dönem içinde gelecek cezaları ödemeyi taahhüt ettiğine dair belge imzalaması gerekmektedir. 7.10 ĠĢten ayrılan personel teslim aldığı tüm araç ve gereçleri imza karĢılığında birim müdürüne teslim eder. 7.11 ĠĢten ayrılacak personel ĠliĢik Kesme Belgesini tüm birimlere onaylattırır. 7.12 Personelin iĢten ayrılıĢ iĢlemleri yürürlükte olan ĠĢ Kanunu ve varsa yapılmıĢ sözleĢme hükümlerine göre yapılır. PERSONEL YÖNETMELĠĞĠNĠN BAĞLAYICILIĞI Madde 8. ĠĢe alınan personel, bu yönetmeliği okur ve imzalar. Yönetmelikteki tüm maddeleri, bu yönetmeliğin dıĢındaki yasa ve yönetmelikteki hakları her iki taraf için de saklı kalmak kaydı ile kabul etmiĢ sayılır. DENEME SÜRESĠ Madde 9. ĠĢe alınan personel iki aylık deneme süresine tabidir. Bu sürede baĢarılı olmayanların görevine ihbar ve tazminat gerekmeksizin son verilir. ġirketçe lüzum 157 görülen hallerde iĢe yeni alınan personel ile süresiz veya belirli süreli hizmet sözleĢmesi yapılabilir. Bu durumda sözleĢme süresi sonunda ayrıca ihtara gerek kalmaksızın sözleĢme kendiliğinden sona erer. SĠCĠL DOSYALARI Madde 10- Her personel için bir sicil dosyası tutulur. Personelin ġirkete girerken vermekle yükümlü olduğu belgeler ile daha sonra oluĢacak (terfi, ödül, izin, hastalık, disiplin, ceza, uyarı gibi) tüm belgeler baĢlıca sicil unsurlarıdır. Bu dosyaların gizliliği esastır. 3- ÇALIġMA ġARTLARI ÇALIġMA SAATLERĠ Madde 11- Mercansoy ġirketler Grubu personelin haftalık normal çalıĢma süresi 45 saattir. Genel Müdür, bu çalıĢma süresinin baĢlangıç ve bitiĢini iĢin ve kiĢinin konumuna ve mevsim durumuna göre düzenlemeye yetkilidir. Hafta içindeki bu çalıĢmanın dıĢında Cumartesi günleri baĢlangıç, bitiĢ ve süre ile bağlı olmaksızın departman amirinin yetkisi ve personelin isteğiyle hafta içinin yoğunluğu içinde yapılmayan iĢler için çalıĢma yapılabilir. 2- Tüm personelin giriĢ ve çıkıĢları kurulan personel takip sistemi ve verilen giriĢ/çıkıĢ kartları ile takip edilir ve giriĢ ve çıkıĢlar sisteme kaydedilir. Her giriĢ çıkıĢta kart okutulması mecburidir. Bu sisteme mesai saatlerinde uymayanlar hakkında ĠĢ Kanunu gereğince iĢlem yapılır. 3-Öğlen tatili süresince her bölümde en az bir kiĢi nöbetçi bırakılır. Nöbetçi personel bölüme gelen tüm telefonlara cevap verir ve gerektiğinde olmayan kiĢilere ulaĢtırmak üzere not alır. Santral görevlisi bölümün telefonu meĢgul ise not alıp ilgili kiĢiye mail ile bildirir. Ġlgili kiĢi bildirilen bu notun gereğini yapar. Bölümde telefon meĢgul olmadığı halde telefona bakılmıyorsa, bölümdeki nöbetçi personelin savunması alınır. 4- Cumartesi günleri bölümler birim müdürlerinin kontrolünde yarım personel ile çalıĢabilir. Birim Müdürleri gerek gördüğünde tüm personelini Cumartesi çalıĢmaya çağırabilir. Çay ocağı görevlisi, ahçı, güvenlik görevlisi, danıĢma görevlisi, showroom görevlileri her cumartesi çalıĢır. ġĠRKET CĠHAZ, ĠLETĠġĠM VE TAġIT ARAÇLARINDAN FAYDALANMA Madde 12- ġirket personeli, özel iĢleri için Ģirket telefon, faks, bilgisayar, fotokopi ve Ģirket taĢıt araçları gibi cihazları amirlerinden izin almadan kullanamazlar. ġehir içi telefon konuĢmaları kısa olmak kaydı ile izinsiz yapılabilir. 12-1 Personele teslim edilen taĢıt araçların trafik sigortası, kasko sigortası ve motorlu taĢıtlar vergisi iĢlemleri aslen muhasebe bölümü tarafından takip edilip yapılır. Araç kullanıcıları da kendi araçlarının trafiğe eksiksiz olarak çıkmasından sorumludur. Araç kullanıcıları aracın yıllık muayene ve egsoz muayenesinin zamanında yapılmasından sorumludur. 158 12-2 Kaza veya hasar durumunda araç kullanıcısı gerekli resmi makamlarca düzenlenmiĢ rapor ve tutanakların 2 gün içerisinde muhasebe bölümünde ilgili personele teslim etmesinden sorumludur. Teslim edilmemesi durumunda oluĢacak zararlardan araç kullanıcısı sorumludur. 12-3 Araç kullanıcısı araçlarını teslim aldığı gibi temiz ve bakımlı kullanır. Araç üzerindeki Ģirket logosunun temiz ve okunur vaziyette olmasından, yazıların kısmen veya tamamen silinmesi durumunda Satın Alma Müdürüne yazılı olarak bildirilmesinden araç kullanıcısı sorumludur. 12-4 ġirket araç sorumlusu, Ģirket araçlarını 2 ayda bir genel kontrolden geçirir. Bu kontrolde tespit edilen hasar veya arızalardan araç kullanıcısı sorumludur. Genel kontrol sonucu tutanak ile tespit edilerek araç dosyasında saklanır. 12-5 Araçlar özel iĢler için kullanılamaz. Tespiti halinde cezai müeyyide uygulanır. 12-6 Araç kullanıcıları araçları yakıt ve diğer masraflar açısından en ekonomik ve verimli Ģekilde kullanmak durumundadır. Araçların aylık km ve yakıt tüketimleri izlenir. Planlanandan fazla yapılan km ve yakıt tüketiminden araç kullanıcısı sorumludur. 12-7 Araçların ayda iki kez yıkama bedeli Ģirket tarafından karĢılanır. AnlaĢmalı yıkamacılar dıĢında yapılacak yıkamalarda ödenecek tutar anlaĢmalı yıkamacı fiyatının yüzde 25 inden fazla olamaz. 12-8 Araçların lastikleri 60.000 km de bir değiĢir. DeğiĢim için araç kullanıcısının Ģirket araç sorumlusuna yazılı talebi gerekir. 12-9 Araçların periyodik bakımlarını zamanında yapılmasından araç kullanıcısı sorumludur. Yönetim ve Birim Müdürlerinin araçlarının periyodik bakımlarını Ģirket araç sorumlusu, diğer araçları araç kullanıcısı yaptırır. 12-10 Sürücü hatalarından kaynaklanan trafik cezaları veya diğer masraflar araç kullanıcısına aittir. 12-11 Genel kullanılan araçlar taĢıt görev formu ile kullanılabilir. Form ilgili Birim Müdürü onayına tabidir. GĠYĠM KUġAM Madde 13- Personel kılık kıyafetine, saç ve sakalına gerekli özeni göstererek Ģirketi en iyi Ģekilde temsil edebilecek Ģekilde temiz ve bakımlı giyinmekle yükümlüdür. Erkekler gömlek, kravat, ütülü pantolon ve boyalı ayakkabı, düzgün kesimli saç ve sakal tıraĢlı, bayanlar ütülü pantolon-etek, gömlek, bluz, iĢ ortamına uygun renk ve modelde kazak ve kıyafetlerle gelmelidirler. AĢçı, çaycı, depo görevlileri, hizmetliler Ģirket tarafından belirlenen görevlerine uygun kıyafet giyerler. Personel Cumartesi günleri haricinde kot kumaĢından yapılmıĢ kıyafet, spor kıyafet, spor ayakkabısı giyemez. Personel iĢyeri adabına uygun olmayan tarzda açık kıyafet giyemez. ġĠRKETĠ TEMSĠL SIFATI Madde 14- Tüm Ģirket personeli Ģirketin her birimine (mağaza, departman, depo) gelip giden her kim olursa olsun gerekli ilgi ve nezaketi göstermek, telefon konuĢmalarında ve müĢteri ziyaretlerinde Ģirketi temsil ettiğini unutmamakla yükümlüdür. ġirkette gelen telefonlara “Mercansoy, Buyrun ben (....isim....), Nasıl yardımcı olabilirim” Ģeklinde 159 cevap verilir. GörüĢme süresince nezaket kuralları ve müĢteri memnuniyeti ön planda tutulur. GörüĢme mümkün olduğu kadar kısa ve öz bir Ģekilde sonuçlandırılır. GörüĢme gereği iletilmesi gereken notlar mutlaka ilgili kiĢiye mail veya yazılı olarak, arayan ve arama zamanı detayı ile iletilir. Arayana geri dönülmesi gereken durumlarda olumlu ya da olumsuz mutlaka geri dönülür. FAZLA MESAĠ Madde 15- ġirket gerekli gördüğü hallerde, kanuni hakları sağlamak Ģartı ile normal çalıĢma saatleri dıĢında personele fazla mesai yaptırabilir. Gerek fazla mesai ücretlerinde gerekse tatil günlerindeki çalıĢmalara karĢılık personele ödenecek ücretler, yürürlükte olan ĠĢ Kanununun ilgili maddelerinde belirtilen nispette ve yöntemle yapılır. Fazla mesai için iĢin gerektirdiği çok acil durumlar dıĢında ilgili amirden onay alınmalıdır. Aksi halde fazla mesai ücreti hakkı kazanılamaz. HARCIRAHLAR Madde 16. ġehir dıĢında göreve giden personel için yol bedelleri, konaklama bedelleri ve gece kalınıyorsa evden ayrı kalmanın bedeli olarak bir harcırah verilir. Bu harcırah günün Ģartları değerlendirilerek altı ayda bir Genel Müdür tarafından belirlenir. Yurt dıĢı seyahatlerinde harcırahlar Amerikan Doları üzerinden tespit edilir ve ödenir. Harcırahın seyahatten önce verilmesi esastır. Seyahatlerde yapılacak fazla çalıĢma için mesai ücreti talep edilemez. TATĠLLER Madde 17. ġirket gerekli gördüğü hallerde, ĠĢ Kanununa uygun olarak personeli Ulusal Bayram ve genel tatil günlerinde çalıĢtırabilir. ÜCRET Madde 18. Personel aylık ücreti, çalıĢılan ayı takip eden ayın baĢında ödenir. ĠĢverenin takdir hakkını kullanarak personele ayrıca ekstra ikramiye, prim, kıyafet vb. ödemeler yaparsa bu ödemeler hak teĢkil etmez ve ücretin unsuru olarak dikkate alınmaz. TERFĠ ve TAYĠN Madde 19. Personelin terfi ve tayinine Departman Müdürünün önerisiyle Genel Müdür yetkilidir. Mercansoy ġirketler Grubunda çalıĢan personel, gerekli görüldüğü takdirde ġirket içinde veya ġirketin dıĢında Ģirkete bağlı Ģubeler veya kurulacak iĢtiraklerden birine geçici veya sürekli olarak tayin edilebilir. EĞĠTĠM Madde 20- Bölüm müdürleri, her kademedeki personelinin iĢ ile ilgili becerisini arttırmak için düzenli aralıklarla Ģirket içi eğitim verir. Gerek duyulan durumlarda personele Genel Müdürün teklifi ve yönetim Kurulunun onayı ile Ģirket dıĢı eğitim verilebilir. 160 ĠZĠNLER 21-1 Yıllık izin: Personel yıllık izin süreleri aĢağıdaki gibidir. 1 Yılını dolduran personel : 14 ĠĢgünü 5 Yılını dolduran personel : 20 ĠĢgünü 15 Yılını dolduran personel : 26 ĠĢgünü Personelin yıllık ücretli izin süresi kanuni süredir. Ġzin personelin talebi göz önünde tutularak iĢin müsait olduğu devrede amirin onayı ile kullandırılır. Yıllık izin planlaması Ocak ayında yapılır. Ġzin kullanmak isteyen personel izni kullanmadan önce Birim Müdüründen Onaylı Ġzin Formu doldurarak muhasebeye intikal ettirir. Sadece acil durumlarda Ġzin Formu izin dönüĢünde doldurularak muhasebeye verilir. Yıllık izinler 15 Haziran – 31 Ağustos tarihleri arasında maksimum 2 hafta olarak kullanılabilir. Daha fazla izin hakkı olanlar kalan kısmını diğer aylarda Birim Müdürünün uygun gördüğü tarihte kullanabilir. Personel, izin süresinin bitiminde görevinin baĢına döner. Ġzin süresi içinde hastalanır ise SSK'dan istirahat alarak 24 saat içinde durumu amirine bildirir. ġirket, gerektiğinde izinde olan personeli, iznini daha sonra kullandırmak kaydı ile göreve çağırabilir. Ġzin kullanmak istemeyen personele, Genel Müdür onayı ile izin süresi için ayrıca ücret ödenir. Yıllık izin diğer seneye devredilemez. 21-2 Hastalık ve Mazeret Ġzni: Özel iĢler veya hastalık gibi nedenlerle personele 3 tam gün ücretli mazeret izni verilir. Mazeret izni her defasında en fazla birer günlük olarak kullanılabilir. Otuz dakikaya kadar geç gelinen her üç gün için mazeret izninden yarım gün düĢülür. Otuz dakikayı geçen süreler için mazeret yada yıllık izin formu doldurulur. Personel iĢyerinde hastalanması halinde iĢyerindeki usullere ,uygun Ģekilde muayene için doktora veya hastaneye müracaat eder. Evinde hastalanması halinde kendisi veya bir yakını amirini durumdan haberdar eder. SSK tarafından verilen istirahat günlerinde personel istirahatlı sayılır. SSK'dan istirahat alan personel en geç 24 saat içinde durumu amirine bildirmek zorundadır. Sigortadan istirahatlı olan personelin ilgili süreye ait ücreti ödenmez. (SSK yasasına göre SSK'dan alır.) Personelin evlenmesi halinde 3 gün, eĢinin doğum yapması halinde 1 gün, ana, baba, eĢ ve çocuklarının veya kardeĢinin ölümü halinde 3 gün ücretli izinli sayılır. Bunların dıĢındaki geçerli mazeret dahil izinler için ücret ödenmez. Bu izin günleri yıllık ücretli izinden düĢülmez ve yıllık ücretli izin ile birleĢtirilemez. Yukarıdaki mazeret izinleri haricinde arka arkaya 2 günden fazla mazeret izni kullanıldığında kullanılan izinler yıllık izinden düĢülür. AVANSLAR 22-1 ĠĢ Avansı 1-Birim Müdürünün onayı ile yazılı olarak muhasebeye gelen talep ile ilgili personele ödenir. 2-Avansı alan personel iĢini tamamlayarak en geç bir iĢ günü içerisinde masraf belgelerini ilgili onayı tamamlanmıĢ olarak varsa para üstü ile birlikte muhasebeye 161 teslim ederek avansı kapatır. Avansını zamanında kapatmayanlar hakkında ĠĢ Kanunu Hükümleri uygulanır. 3-Ay sonunda avanslar mutlaka kapatılır. Kapatılmayan tutarlar ilgili personelden kesilir. 22-2 Seyahat Avansı ve Harcırah 1-Ġstanbul dıĢında görev yapan personele her ayın 2. ve 17. günü avans toplu olarak ödenir. Diğer personele her bir seyahate çıkmadan önce ödenir. 2-Ödemeler mutlaka harcırah formu düzenlenerek yapılır. Ödeme tutarı planlanan seyahat gün sayısının günlük harcırah tutarı ile çarpılması sonucu bulunur. 3-Günübirlik seyahatlerde harcırah ödenmez. Bir günden fazla süren seyahatlerde dönülen gün için ½ harcırah ödenir. 4-Personel seyahat dönüĢü harcırah formunu doldurup onaylatarak ekleri ile birlikte Muhasebe Bölümüne teslim eder. Ay sonlarında seyahat avansı hesabı mutlaka kapatılır. PERFORMANS DEĞERLENDĠRMESĠ Madde 23. Altı aylık dönemlerde Genel Müdür tarafından tüm personeli kapsayan performans değerlendirilmesi yapılır. Personelin kariyer planlaması, terfi, maaĢ ayarlaması, görev değiĢikliği ve benzeri konularda bu değerlendirmenin sonuçları dikkate alınır. ASKERLĠK GÖREVĠ Madde 24. Askerlik hizmetini yapmak üzere Ģirketten ayrılan personele iĢ kanunu hükümleri uygulanır. Askerlik hizmetini tamamladıktan sonra Ģirkette çalıĢmak isterse öncelik tanınır. Sefer görev emriyle silah altına alınan personel, silah altında bulunduğu sürece izinli sayılır ve son aylığı üzerinden ücret ve diğer hakları göstereceği Ģahsa veya hesaba ödenir. 4- PERSONELĠN GÖREV VE SORUMLULUKLARI Madde 25. Personelin görev ve sorumlulukları bir hiyerarĢik yapı içinde tüm Mercansoy ġirketler grubu için geçerlidir ve bu yapı aĢağıdaki Ģekilde oluĢur: - Genel Kurul - Yönetim Kurulu - Ġcra Kurulu - Genel Müdür - Birim Müdürleri - ġef / Uzman - Memur - Hizmetli 162 25.1 Göreve Özen Gösterme Sorumluluğu; Personel, kendisine verilen görevleri, iyi Ģekilde, eksiksiz ve zamanında yerine getirilmesinden, gerek görevi kendisinin yerine getirmesinden, gerekse de diğer personele yaptırmasından sorumludur. 25.2 ĠĢyeri Prensip ve Kurallarına Uyma Sorumluluğu; Personel, iĢyerinin idaresi, çalıĢma saatleri, verimliliği, uyumu, disiplini, emniyet ve temizliği ile ilgili olarak iĢverenin koyduğu prensip ve kurallara, bunlar ile ilgili çıkardığı talimat ve yönetmeliklere uymakla yükümlüdür. 25.3 DavranıĢ ve ĠliĢkilerde Özen sorumluluğu; Personel iĢyerinde iĢ arkadaĢları ve amirleri ile ahenk ve uyumlu çalıĢmak, Ģirketle münasebeti olan özel veya resmi kiĢi ve kuruluĢlarla, müĢterilerle iyi sosyal iliĢkiler içinde iĢini dürüst ve süratli bir Ģekilde yerine getirmek zorundadır. 25.4 Sır Saklama Sorumluluğu; Personel, yaptığı görev ile ilgili olsun veya olmasın, Ģirket ile alakalı olarak öğrendiği sırları ve bilgileri saklamak zorundadır. Bu hususla ilgili hiçbir bilgi veya belgeyi yetkili olmayan kiĢi veya kuruluĢa açıklayamaz veya veremez. Bu yükümlülük Ģirketten ayrılma halinde de devam eder. 25.5 ġirket Menfaatlerini Gözetme Sorumluluğu ve Ġkinci Görev Yasağı; Personel görevini yaparken basiretli ve tedbirli hareket etmek ve Ģirket menfaatlerini gözetmek zorundadır. ġirket imkanlarını kiĢisel çıkarları için kullanamaz. ÇalıĢma saatleri dıĢında da gerçek ve tüzel kiĢilerin herhangi bir iĢyerinde ücretli veya ücretsiz olarak çalıĢamaz. Ancak iĢyerinin bilgisi dahilinde kültürel, mesleki ve sosyal yardımla ilgili kuruluĢ veya dernekler ile kooperatiflerde ücretsiz olarak görev alabilirler. 25.6 KiĢisel Bilgilerindeki DeğiĢiklikleri Bildirme Sorumluluğu; Personel ailevi nedenli ve adres durumlarındaki her türlü değiĢikliği Ģirketteki yetkililere zamanında yazılı olarak bildirmekle yükümlüdür. 5. ÖDÜLLENDĠRME 26.1 TeĢekkür Mektubu; Görevlerinde olağanüstü çaba gösteren veya belli bir çalıĢma süresini tamamlayan personele amirinin teklifi ile Yönetim Kurulu tarafından teĢekkür mektubu verilir. 26.2 Ayni ve Nakdi Ödül: Görevlerinde olağanüstü çaba ve baĢarı gösteren personele önceden bir kıstasa bağlanmıĢ veya bağlanmamıĢ ayni ve nakdi ödül bölüm amirinin teklifi ile Yönetim Kurulu tarafından verilir. 6- ġĠRKETTEN MAL EDĠNME ġARTLARI Madde 27- ġirketten 6 ayını tamamlamıĢ personel amirinin onayı ile her üründen her yıl için 1 adet satın alabilir. SatıĢ Ģartları Ģirketin toptan satıĢ Ģartlarıdır. Her satıĢ, Genel Müdür tarafından onaylanmalıdır.Personel Ģirket net maaĢının 3 katından fazla borçlanamaz. ġirkete olan borçlar personele bildirmeye gerek kalmaksızın maaĢından kesilir. 163 7. ġĠRKETTEN KREDĠ ALMA ġARTLARI Madde 28. Mercansoy ġirketler Grubu'nda en az 1 ( bir ) yıl çalıĢma süresini tamamlamıĢ bir personele Genel Müdür teklifi ve Yönetim Kurulu onayı 1 ( bir ) net maaĢı kadar senet karĢılığı kredi verilebilir. 3 ( Üç ) yılını tamamlayan personel 2 ( iki ) net maaĢı kadar senet karĢılığı kredi verilebilir. Alınan borç, senet tarihi borç alma tarihinden itibaren altı eĢit taksitte faizsiz geri ödenir. Bir önceki borç son taksit ödemesi üzerinden altı ay geçmedikçe yeni bir borç alma talebinde bulunulamaz. Borç verme iĢlemi personelin birim müdürüne yazılı müracaatı ve Yönetim Kurulunun onayı ile yapılır. 8. DĠSĠPLĠN HÜKÜMLERĠ DĠSĠPLĠN UYGULAMASI Madde 29 – ġirkette verimli ve rahat çalıĢılabilmesi ve iyi bir iĢ birliğinin sağlanabilmesi için çalıĢma düzenini aksatacak hareket ve davranıĢlar, ihtar, ücret kesintisi ve nihayet iĢe son verme yolu ile önlenir. Bu gibi hallerde Genel Müdürün onayı gereklidir. Ġġ VE ĠġYERĠ DĠSĠPLĠNĠ ĠÇĠN RĠAYET EDĠLECEK HUSUSLAR Madde 30- 30-1 Ġhtar Gerektiren Haller 30-1.a ĠĢinde ihmal, dikkatsizlik, düzensizlik göstermek, verilen iĢi kabul etmemek ve iĢini sebepsiz yere geciktirmek, 30-1.b Amirlerini ve iĢ arkadaĢlarını rahatsız edici, nezaket ve saygı dıĢı hareketlerde bulunmak, geçimsiz olmak, 30-1.c ġirket müĢterilerine, müracaat sahiplerine ve sair üçüncü Ģahıslara Ģirketin onur ve ciddiyetine, menfaatine aykırı muamele ve nezaket dıĢı harekette bulunmak, 30-1.d ÇalıĢma ve öğle paydosu saatlerine uymamak, giriĢ ve çıkıĢlarda kartını okutmamak, 30-1.e GiyiniĢ ve davranıĢları ile iĢin ve Ģirketin ciddiyetine uygun hareket etmemek 30-1. f ĠĢ haricinde Ģirketin onur ve ciddiyetine uymayacak hallerde bulunmak, 30-1.g Ziyaretçilerin hüviyetinin öğrenilerek ilgili kiĢilere haber vermemek, 30-1.h Kendisine verilen iĢten baĢka bir iĢle meĢgul olmak, 30-1.i ÇalıĢma saatleri içinde arkadaĢlarını gereksiz yere iĢgal etmek, 30-1.j Ġnisiyatif kullanırken Ģirketi olumsuz yönde etkileyecek Ģekilde yetkilerini aĢmak, 30-1.k ĠĢ saatlerinde etrafı rahatsız edecek hareketlerde bulunmak, gazete, dergi v.s. okumak, 30-1.l ĠĢ iliĢkilerindeki mevcut hiyerarĢik düzeni bozmak, 30-1.m ĠĢyerine ait malzeme, kırtasiye v.s. israf etmek, cihazları itinalı kullanmamak, 30-1.n ĠĢyerinin sevk ve idaresinde görevli diğer amirlerin talimatlarına karĢı gelmek, görev yapan idari personele yardımcı olmamak, 164 30-1.o ĠĢyerinin temizliğini muhafaza etmemek, yerlere çöp, sigara v.s. atmak, 30-1.p Kendi temizliğine özen göstermemek, bulaĢıcı bir hastalığı söz konusu olduğunda Ģirkete bildirmemek, 30-1.r ÇalıĢma arkadaĢlarının masalarını karıĢtırıp evraklarını incelemek, 30-1.s Amirleri, astları ve arkadaĢları hakkında bu kiĢilerin Ģeref, namus ve haysiyetlerine leke sürecek asılsız beyanlarda bulunmak, iĢyerindeki çalıĢma düzenini bozacak yalan yanlıĢ Ģayialar çıkarmak, 28-1.t ĠĢ yerinde sakız çiğnemek, yiyecek yemek, sigara içmek, Ġhtara rağmen bu davranıĢların tekrarlanması durumunda gerekli iĢlem ĠĢ kanunu hükümlerine göre yapılır. 30-2 Ücret Kesintisini Gerektiren Haller 30-2.a Amirinden Ġzin Kağıdı almadan iĢyerini terk etmek, 30-2.b Asılsız hastalık iddiaları ile görevden kaçınmak, 30-2.c Ġhtar gerektiren hallerin tekrarı 30-3 Ġhbarsız ve Tazminatsız iĢe Son Verilmesini Gerektiren Haller 30-3.a ġirket sırlarını üçüncü Ģahıslara bilerek veya bilmeyerek bildirmek, iĢ haricinde iĢin mahiyetinden bahsedip söylentiye neden olmak, 30-3.b Ġzinsiz olarak ġirketin veya ġirketler Grubuna dahil diğer ġirketlerin iĢleri, mali durumları ve ortakları hakkında yayın yapmak, demeç vermek ve sair yollarla kamuya duyuruda bulunmak, 30-3.c ĠĢyerinde ve iĢ hakkında maddi zarar veren davranıĢlarda bulunmak, 30-3.d Yüz kızartıcı suç iĢlemek veya herhangi bir sebeple 3 ay veya daha fazla özgürlüğü kısıtlayıcı ve tecil edilmeyen ceza görmek, 30-3.e Ġzin almaksızın veya haklı bir sebebe dayanmaksızın ardı ardına 2 gün veya 1 ay içinde iki defa herhangi bir tatil gününden sonraki iĢ günü iĢine devam etmemek, 30-3.f ĠĢyerine ait eĢya, alet, malzeme, cihaz v.s. ilgili amirin onaylayacağı Kapı ÇıkıĢ Formu olmadan dıĢarı çıkartmak, 30-3.g ĠĢ Kanununun 25. Maddesindeki diğer fesih sebepleri, 30-3.h Ücret kesintisi gerektiren sebeplerin tekrarlanması, 30-3.ı ĠĢ kanunun ilgili hükümleri gereği, 30-3.i Bu yönetmeliğin 30-1. maddesinde yazılı veya baĢkaca ihtarı gerektiren hususlar nedeniyle; iĢe baĢlanılan tarih baz alınmak suretiyle 6 „Ģar aylık dönemler itibariyle bu süreler içerisinde 3 kez ihtar almıĢ olmak, veya 30-2. maddede yazılı ücret kesintisini gerektirir bir nedenle hakkında 2 kez ücret kesintisi uygulanmıĢ olmak, iĢveren lehine akdi haklı fesih nedeni kabul edilir ve bu sebeple iĢ akdi iĢverence uygun görülecek bir zamanda fesih edilebilir. 165 9- HĠZMET AKDĠNĠN SONA ERMESĠ HĠZMET AKDĠNĠN SONA ERMESĠNE YOL AÇAN DURUMLAR Madde 31 31-1 Kendi isteği ile görevden ayrılmak, 31-2 Emeklilik, malullük, ölüm, 31.3 Disiplin cezası sonucu görevinden çıkarılmak, 31.4 ĠĢe alınma Ģartlarından birinin kaybedilmesi veya bu Ģartlardan birinden esasen yoksun bulunduğunun anlaĢılması, 31-5 Belirli süreli hizmet akitlerinde sürenin bitimi, devir teslim. 31-6 Yönetmeliğin 30-3. bendinde yazılı hususların varlığı halinde Madde 32- Hizmet akdi sona eren personel, kendisine teslim edilmiĢ olan büro malzemesi, para, kıymetli evrak ve belgeleri, araç, gereçleri ve sorumluluğunda bulunan iĢleri devir ve teslim etmek zorundadır. Madde 33- Ġbraname; hizmet akdinin son bulması sebebi ile iĢten ayrılan her personelden, iliĢiği kalmadığını, hak ve alacaklarını tamamen aldığını bildirir bir ibraname alınır. Dosyasındaki belgelerden verilmesi gereken belge ve bilgiler verilir. 10- YÜRÜRLÜK Otuzüç maddeden oluĢan bu yönetmelik 01 Ocak 2008 tarihinden itibaren yürürlüğe girer. 166 ÖZGEÇMĠġ Doğum Yeri ve Yılı : Samsun 1981 Öğr.Gördüğü Kurumlar : BaĢlama Yılı Bitirme Yılı Kurum Adı Lise : 1996 1999 Samsun Anadolu Lisesi Lisans : 1999 2003 Uludağ Üniversitesi Yüksek Lisans : 2003 Doktora : - - Medeni Durum : Bekar Bildiği Yabancı Diller ve Düzeyi: : Ġngilizce-Ġyi Derecede Almanca-BaĢlangıç ÇalıĢtığı Kurum (lar) : BaĢlama ve Ayrılma Tarihleri ÇalıĢılan Kurumun Adı 1. 2004 2007 Finansbank A.ġ. 2. 2007 2008 Honda Türkiye A.ġ. Pınar SUNGURTEKĠN 18.04.2008 167